II.

CONSULTAN, NDRUMARE I SUPRAVEGHERE N AGRICULTUR Situaia actual a agriculturii noastre, din punctul de vedere al stadiului de dezvoltare, atest faptul nedorit, probabil, de nimeni, c simpla reconstituire a proprietii private nu duce de la sine la progres. Ea reprezint o premis a crei relevan pentru propirea agriculturii nu poate fi pus la ndoial. Valorificarea virtuilor noului tip de proprietate presupune mult mai multe lucruri dect, poate, ne-am imaginat. Este nevoie, fr a ierarhiza, de: organizarea proprietilor, de creterea dimensiunii exploataiilor, ceea ce presupune dispariia unora sau arendarea terenurilor de ctre cele ce nu sunt viabile ntr-o economie de pia, de tiina de a face agricultur modern, de politici coerente, acceptate de ctre toat lumea, realizndu-se continuitate n aplicarea lor, de, i aceasta nu n ultimul rnd, consultan, ndrumare i supraveghere. Ct privete aspectele din urm ele sunt necesare cu att mai mult dac avem n vedere nivelul redus de cunotine sau inexistena acestora (referirile vizeaz, n special, persoanele n vrst) n cazul celor care gestioneaz exploataii agricole individuale. Oricine poate face agricultur performant? Cu toate c agricultura pare o activitate uman simpl, opinie ce ar putea fi susinut prin faptul c este o ndeletnicire strveche, totui, cel puin n epoca actual, cnd tiina a ptruns puternic n agricultura unor ri, este nevoie de mult pricepere. Or, pentru a folosi rezultatele unor preocupri tiinifice referitoare la agricultur, trebuie ca potenialii utilizatori s dein multe cunotine. Este greu de presupus c, fr a avea o pregtire corespunztoare, poi folosi cunotine tehnice i economice de vrf. Agricultura dezvoltat arat, cel puin aa dup cum decurge din experiena francez, c ea nu este fcut de oricine. Este nevoie s se ndeplineasc mai multe condiii, printre care i deinerea, de ctre cel care, de exemplu, preia exploataia de la prini, a unei diplome de un anumit nivel. Observm o mare diferen ntre ceea ce se cere i ceea ce ofer, prin prisma pregtirii, agricultorii romni, n marea lor majoritate. tiina de a utiliza elemente ale capitalului fix i circulant Agricultura romneasc nu este dintre cele mai nzestrate cu capital fix i circulant, exploataiile individuale fiind de mici dimensiuni i nregistrnd randamente reduse la unitatea de suprafa, iar puterea economic nu le permite investiii pentru un grad de capitalizare ridicat. Cele care au achiziionat unele mijloace tehnice au recurs, de regul, la venituri din alte surse. Pe ansamblul agriculturii, n anul 2006, existau, totui, 174 565 tractoare, adic cu 49, 6% mai mult dect n anul 1989 (tabelul 2.1). n acelai an, pe un tractor reveneau 54, 1 ha, mai puin cu 27 de ha dect n anul 1989, dar mai mult dect se nregistreaz n ri cu agricultur dezvoltat. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Tabelul 2.1 % 2006/1989 149, 6 66, 7 48, 02 84, 9 176, 1 204, 4 31, 3 31, 4

Specificri Tractoare agricole fizice Revine teren arabil pe un tractor (ha) Combine autopropulsate pentru recoltat cereale Suprafaa cultivat cu cereale (mii ha) Revin hectare cultivate cu cereale pe o combin Pluguri Cantitatea de ngrminte chimice (tone) Cantitatea de ngrminte chimice la hectar (kg)
9

1989 116.653 81, 1 51.841 6.027, 1 116, 3 67.817 1.159.000 122, 5

2006 174.563 54, 1 24.975 5.114, 4 204, 8 138.594 363.000 38, 5

Observm c i la celelalte mijloace tehnice exist deosebiri, ca nivel de nzestrare, ntre cei doi ani. Astfel, numrul de combine autopropulsate pentru recoltat cereale reprezenta, n 2006, mai puin de jumtate fa de ceea ce exista n anul 1989. n mod firesc, pe o asemenea combin revine o suprafa mai mare cultivat cu cereale, creterea fiind de 76, 1 %. Este adevrat, ns, c porumbul se recolteaz n cea mai mare parte manual. Numrul de pluguri s-a dublat n 2006, ceea ce favorizeaz efectuarea arturii n termene agrotehnice recomandate prin tehnologii. Dincolo de starea lor tehnic, cu referire la gradul de uzur fizic i moral (se afirm c unele au fcut parte din patrimoniul fostelor uniti agricole existente nainte de anul 1990), se pune problema manierei n care ele sunt utilizate. Este bine c o serie de exploataii individuale dein mijloace tehnice. Dar, persoanele care le utilizeaz au tiina de a realiza acest lucru n mod raional i de a presta lucrri de calitate pentru propriile exploataii i pentru diveri solicitani de astfel de servicii? Legturile cu practica imediat ne relev faptul c sunt multe cazuri n care beneficiarii unor lucrri nu sunt mulumii de caracteristicile calitative ale acestora. Specialitii pe domeniul tehnic nu au cum s nu observe aceast stare de lucruri. Chiar i artura, care pare o lucrare simpl, nu este executat potrivit recomandrilor din tehnologiile cadru. Este adevrat c intervine, cu influen negativ, suprafaa mic a parcelelor pe care se efectueaz lucrarea, genernd dificulti privind manevrabilitatea agregatelor. Problema este mai complex atunci cnd este vorba de lucrri de precizie, cum ar fi semnatul. Rndurile la pritoare nu sunt rectilinii i densitatea plantelor la hectar nu se realizeaz n mod corespunztor. Apar consecine negative. n primul rnd, lucrrile de ntreinere se fac cu dificultate, existnd riscul ca unele plante s fie distruse. n al doilea rnd, dac nu se realizeaz densitatea plantelor la hectar, producia va fi mai mic. Ca urmare, cheltuielile pentru lucrrile care se fac, indiferent de numrul de plante la unitatea de suprafa, se vor repartiza pe o producie redus, sub aspect cantitativ, iar costul unitar va fi mai mare, ceea ce influeneaz rezultatul economic final. Atestarea obligatorie a celor care dein mijloace tehnice i presteaz lucrri agricole, ei urmnd s dovedeasc un minim de cunotine n utilizarea lor, ar putea fi o soluie menit s contribuie la creterea calitii n domeniul prestrii serviciilor agricole. Desigur c, n condiiile n care se va dezvolta piaa lucrrilor agricole i se va mri numrul de societi care efectueaz lucrri, cei care nu sunt competitivi, urmare i a lipsei de pregtire, vor fi exclui. Este cunoscut faptul c agricultura convenional se bazeaz mult i pe alocarea de ngrminte chimice diverselor culturi, pentru a mri producia. Acest factor de producie a fost tot mai puin utilizat la noi, dup anul 1990. Astfel, n anul 2006, cantitatea de ngrminte chimice administrate n agricultur a fost de 363 000 tone, reprezentnd numai 31, 3% din ceea ce s-a alocat n anul 1989. Pe un hectar au revenit, n anul 2006, circa 39 kg. Aceast cantitate este departe de a fi cea necesar. n plus, rmne de vzut dac modul n care se face fertilizarea este n conformitate cu reetele tehnologice. Se procedeaz, de multe ori, n manier improprie, cu toate c ar trebui, dup cum se cunoate, s se recurg la maini de mprtiat ngrminte chimice. Mult mai important este respectarea procedurilor atunci cnd se recurge la substane chimice de combatere a buruienilor, duntorilor etc. Scparea de sub control a utilizrii unor asemenea substane amplific riscurile de poluare a solului, a produselor i a apei freatice. Aceste riscuri devin tot mai mari, pe msur ce vor crete cantitile la care apeleaz exploataiile individuale.

10

Exist persoane care se ocup cu lucrri de erbicidare, de combatere a duntorilor etc. Se recurge la citirea instruciunilor i se ine seama i de recomandrile celor care comercializeaz asemenea substane chimice. Este bine, dar nu i suficient. Existena unor astfel de prestatori de servicii calificai, care trebuie s aib cunotinele necesare, ar pune ordine n acest domeniu i s-ar exercita un anumit control, diminundu-se riscurile menionate. Aspectele de mai sus, crora li se pot aduga i altele care intervin n activitile agricole, impun intensificarea aciunilor de consultan, de ndrumare i de supraveghere a metodelor de practicare a agriculturii. Bunele practici agricole trebuie s fie specifice tuturor celor care lucreaz n aceast ramur, obinndu-se produse corespunztoare solicitrilor de consum, prin utilizarea economic a resurselor, concomitent cu protejarea condiiilor de mediu. Este uor de dedus c, prin consultan, se compenseaz lipsa de cunotine n ceea ce privete diferitele laturi ale gestionrii unei exploataii agricole, iniierea unor lucrri sau chiar a unei afaceri. Specialitii din sistemul Ageniei Naionale de Consultan n Agricultur au un rol direct n acest sens, putnd s induc n rndul productorilor agricoli idei reprizare la modul cum sunt orientate structurile de producie, cum i cnd se efectueaz diversele lucrri, cum se aloc i cum se combin diferii factori de producie. La fel este necesar s se promoveze idei n legtur cu alt mod de comportare, cu nelegerea schimbrilor i acceptarea lor. Este vorba de a parcurge un drum de la tradiie la ceea ce nseamn agricultur modern. Cu toate c tradiia vine din istoria noastr, totui, ea trebuie s se armonizeze cu forme i modaliti noi de a aciona pe msura cerinelor societii bazat pe cunoatere. Desigur c, ntr-o epoc modern tradiia poate strni nostalgii, dar problemele n agricultur sunt de randament i de performan nalt. Fr tehnologi, fr producii mari i costuri competitive nu se poate face fa concurenei n schimburile internaionale de produse agricole. Mai mult, nu se gsesc nici soluii de rspuns la presiunile pe care produsele agroalimentare importate le fac asupra celor autohtone. n consultan interacioneaz dou pri: consultantul, care ofer servicii de aceast natur, i persoana care dorete s rezolve o anumit problem. Primul urmeaz s posede cunotine n domeniul din care face parte cazul, iar cel deal doilea s fie interesat de soluionarea acestuia i s aib convingerea c este nevoie de consultan atunci cnd propriile cunotine sunt depite. Este necesar ca acesta din urm s ias din rutin, s considere c exist modaliti noi de a obine soluii pentru diverse probleme care apar n activitatea pe care o desfoar, c economia de pia i viaa, n general, cunosc schimbri care sunt foarte rapide, n prezent. Este util s se nlture reticena fa de formare, de consultan, de cooperare i de implicarea fiecruia n problemele comunitilor rurale, n ncercarea de a obine rezultate bune n plan economic i social. Cantonarea ntr-un sistem rigid de a aciona nu este benefic i, mai devreme sau mai trziu, consecinele negative se vor manifesta cu putere. Organismele teritoriale de ndrumare a agriculturii trebuie s-i exercite atribuiile, urmrind, ndeaproape, modul n care se desfoar activitile agricole n raza lor de responsabilitate. Desigur c, exist autonomie a exploataiilor n baza proprietii private, dar sunt aspecte care trebuie s se desfoare ntr-un anumit cadru legal i al practicilor agricole. Dincolo de acestea au loc fenomene care genereaz dezordine, disfuncionalitate sau hazard. Este necesar s se in seama c practicarea unor sisteme de producie raionale i utilizarea atent a pmntului sunt probleme ale fiecruia, dar i de interes social larg. Mai mult, atta timp ct existena uman este legat de capacitatea pmntului de a-i regenera

11

fora productiv, modul n care acesta este exploatat presupune i grija pentru generaiile viitoare. De aceea, trebuie s i se conserve calitile i, de dorit, s i se sporeasc fertilitatea. Cei care dein i/sau utilizeaz teren agricol au i o responsabilitate social. Nivelul produciei, al costurilor, al veniturilor i al rezultatelor financiare finale (profit, marj brut standard) reprezint obiective fundamentale pentru ei. Acetia vor aciona pentru a le realiza, dar nu trebuie s omit impactul social al activitilor pe care le desfoar. n acelai timp, este bine ca societatea s manifeste mai mult nelegere fa de eforturile productorilor agricoli. Eforturile sunt mari, iar mediul social se afl, dei exist anumite ameliorri, departe de a fi la nivelul dorit. 2.1 Conceptul de consultan Consultana n mediul rural este tratat, n primul rnd, ca o metod pentru mbuntirea practicilor de management. Aceast metod poate fi folosit de o firm particular independent, o unitate intern de consultan (sau ceva similar) dintr-o organizaie particular sau public, un institut de perfecionare n management, de productivitate sau de perfecionare a ntreprinderilor mici, sau de o persoan (de exemplu un practician care s fac consultan sau un profesor universitar). Chiar i un manager poate aciona n calitate de consultant dac ofer sfaturi colegilor sau subordonailor lui. n acelai timp, consultana n management se perfecioneaz ca profesiune. Un numr din ce n ce mai mare i organizaii fac din consultan ocupaia lor permanent, cutnd s obin standarde profesionale n calitatea sfaturilor oferite, n metodele de intervenie i n principiile etice. Chiar i cei care se ocup de consultan fr a fi membri permaneni ai acestei profesiuni se pot conforma standardelor i principiilor profesiunii i trebuie ajutai s fac acest lucru. Nu exist niciun conflict ntre aceste dou moduri de a privi consultana. ntr-adevr, consultana ca metod i consultana ca profesiune constituie cele dou faete ale monedei i un ghid ca acesta trebuie s le trateze pe amndou. Consultana se practic n multe feluri. Acestea reflect diversitatea contextelor de activitate i de conducere n care opereaz consultanii, personalitile diferite ale clienilor i consultanilor i abordrile conceptuale i metodele de intervenie diverse elaborate de consultani. Prin urmare este dificil i riscant s se fac generalizri despre consultan i s se recomande cea mai bun cale de abordare a consultanei. n cartea noastr am optat pentru o abordare eclectic, care ofer cititorului un tablou cuprinztor i echilibrat al scenei de consultan, inclusiv diferitele metode, stiluri, moduri i tehnici aplicate, subliniind avantajele i dezavantajele lor. Astfel, cititorul poate alege singur ce dorete, n concordan cu contextul tehnic, organizaional i uman al organizaiei sale. Cu toate acestea, ar fi incorect s spunem c autorii acestei cri nu au nicio preferin pentru nicio abordare a consultanei. Avem ntr-adevr o preferin, i nc una puternic, pentru o form de consultan n care: consultantul mprtete din cunotinele sale de specialitate clientului i nu le pstreaz doar pentru el; clientul particip ct mai mult cu putin n misiunea respectiv; ambii parteneri nu evit niciun efort pentru a lucra n aa fel nct lucrarea respectiv s fie o experien de nvare valoroas. n acest concept larg se pot aplica multe metode i tehnici diferite i cititorul poate opta pentru ceea ce i se potrivete.

12

2.2 Consultana n management - o activitate esenial n sprijinul reformei economice Consultana n management este un concept i un INSTRUMENT MODERN i de mare UTILITATE PRACTIC n economiile de pia care funcioneaz raional i descentralizat. Iat cteva definiii ale consultanei n management: a) Consultana n management este un serviciu realizat contra unui onorariu de ctre specialiti independeni i deci obiectivi, care sprijin conducerea ntreprinderilor i instituiilor s-i dezvolte raional i echilibrat activitile (Asociaia firmelor de consultan n management din S.U.A. ACME). b) n lucrarea Management Consulting consultana n management este definit ca un serviciu profesional i ca o metod de a oferi sfaturi i ajutoare concrete n afaceri. Consultana n management este practicat de profesioniti, respectiv consultani n management, care pot asigura sfaturi i recomandri diferitelor tipuri de firme i organizaii pentru schimburi raionale i profitabile i care proiecteaz apoi soluii de organizare i conducere mbuntite, pe cere le supun aprobrii beneficiarului, propunndu-i acestuia i asisten tehnic la implementarea aciunilor acceptate. n condiiile rii noastre, CONSULTANA n MANAGEMENT reprezint, desigur, o prghie esenial a restructurrii microeconomice - i nu numai n vederea unei tranziii raionale la economia de pia. Filosofia CONSULTANEI n MANAGEMENT, pentru aceast perioad dificil denumit TRANZITIE, ar putea fi rezumat la cteva propoziii fundamentale: - consultana n management nlocuiete prin SERVICII PROFESIONALE, dependente i de calitate, indicaiile i orientrile vechilor foruri ierarhice de tip centralist; - consultana n management genereaz creterea COMPETIIEI la nivel de ntreprinderi i instituii, stimuleaz creativitate managerial i susine AUTONOMIA DECIZIONAL; - consultantul, spre deosebire de vechile foruri ierarhice, nu COMAND, ci RECOMAND si, deoarece este pltit direct pentru serviciile sale, are tot interesul s ofere soluii de calitate, care s fie acceptate de beneficiari; - consultantul ofer recomandri i soluii adecvate, adaptate la specificul i nivelul de dezvoltare i de cultur ale organizaiei-client, i nu NORMATIVE I INDICAII cu utilitate practic nesemnificativ, de tip centralist; - pericolele ce pot aprea la nceputurile practicrii sunt polarizate de interesul relativ sczut al agenilor economici - nc ngheaii de economia supercentralismului pentru activiti de consultan, precum i de braconajul n consultan, cnd persoane fr experien profesional necesar, ofer servicii de consultan mai mult pentru interese personale dect pentru interesul organizaiei-client. 2.3 Premise ale provocrii consultanei n management n Romnia Slaba dezvoltare a profesiilor i a serviciilor de consultan n management n Romnia, care n cei 45 de ani de economie centralizat a promovat sistemul birocratic i neeficient al abundentei de specialiti tehnologi cu orientare excesiv ctre aspectele tehnice ale produciei i mai puin ctre cele economice i comerciale preluate, de regul de organele ierarhice teritoriale i centrale constituie un handicap serios al practicrii, de manier profesional, a serviciilor de consultan managerial n Romnia.

13

La aceasta se adaug i lipsa unui nvmnt autohton, care abia acum ncearc s se dezvolte n forme nestudiate i neconcudente, cu orientare mai mult ctre forme universitare i nu postuniversitare, aa cum este consacrat n rile dezvoltate din lumea occidental. De aceea, lipsete cultura n management care, dublat de experiena practic de conducere, trebuie s asigure capacitile necesare practicrii profesiei de consultant n management. Nici cooperrile cu firmele occidentale sau internaionale de consultan n management nu au tradiie n Romnia. n timp ce alte ri, foste socialiste (Cehia, Polonia, Ungaria, i chiar ri din fosta Uniunea Sovietic), au solicitat servicii de consultan de la firmele internaionale de prestigiu n probleme de management pentru marile ntreprinderi industriale, sau n sectorul prestrilor de servicii, n Romnia anterevoluionar nu s-au solicitat astfel de aciuni, iar cele demarate n prezent sunt firave i necoordonate si, de obicei, la nivel mai mult guvernamental, dect microeconomic, cum ar fi, realmente, nevoie. Iat, deci, c premisele pentru dezvoltarea unor servicii de consultan n management, strict necesare n perioada de restructurare economic, sunt destul de precare n ara noastr. Se impune logic dup prerea noastr, un program coerent, de sorginte guvernamental, care s asigure promovarea n strns corelaie cu nvmntul modern de management, consolidarea aciunilor-pilot specifice tranziiei la economia de piaa, n ntreprinderi i firme reprezentative, ca modele manageriale pentru aciunile reformei economice. Un exemplu edificator pe aceast linie l poate constitui aciunea guvernamental de lansare a unei campanii de elaborare a unor "STUDII de FEZABILITATE", ca toate societile comerciale i regiile autonome, cu scopul reorientrii strategice a activitii acestora n condiiile cerinelor impuse de o economie de pia. Aceast aciune este tipic serviciilor de consultan n management, fiind vorba de elaborarea unor scenarii modificate de reorientare i redimensionare raional a acestora. Nicio firm serioas din rile dezvoltate nu se lanseaz n astfel de decizii complexe, cu implicaii pe termen lung, fr a apela la servicii exterioare de consultan n management asigurate de firme de consultan de prestigiu n domeniu, n cazul nostru, dei se stipuleaz n orientrile guvernamentale oportunitatea de a apela la serviciile unor instituii de specialitate pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, obligativitatea ca toate ntreprinderile s elaboreze - dac este posibil dup o metodologie unitar, dar specific creditrii investiiilor - este tipic conducerii centralizate, care avea ca obiect s bifeze aciunea i nu s evalueze calitatea rezultatelor obinute. La aceast "sechel" centralist trebuie s mai adugm i confuzia metodologic care se face ntre conceptul mai larg de FEZABILITATE n sensul de DECIZIE RAIONAL, cu anse reale de IMPLEMENTARE, i studiul de fezabilitate pentru fundamentarea CREDITELOR necesare unor INVESTIII IMPORTANTE, solicitat de organismele bancare din rile dezvoltate i de cele internaionale. Pe acest fond de strategie managerial confuz, cu reminiscene centraliste, pe de o parte (toate ntreprinderile s ntocmeasc n termen scurt studii de fezabilitate), i cu tendine ngust-raionaliste, pe de alt parte (toate ntreprinderile indiferent de stadiul lor de dezvoltare i restructurare s utilizeze metodologia de fundamentare a investiiilor recomandat de Banca Mondial), i rezultatele practice ale studiilor de fezabilitate elaborate sunt nencurajatoare, predominnd caracterul lor formalbirocratic i nu cel strategic, care s fundamenteze raional restructurarea microeconomic. O alt problem de mare importan practic o constituie necesitatea creri unor reele complexe de consultan managerial care s integreze organisme de consultan tehnologic (institute i centre de proiectare tehnologic, consultani independeni), firme i instituii de expertiz financiar-contabil i birouri i instituii de asisten juridic. n acest fel se pot realiza aciuni integrate de consultan specifice marilor schimbri i reorientrilor strategice, situaie n care se afl i ntreprinderile noastre n perioada de tranziie ctre economia de pia.

14

Desigur c este important s se gseasc proporia favorabil ntre consultanii generaliti i specialiti n management, n acest moment n ara noastr resimindu-se necesitatea formrii i utilizrii ambelor categorii de consultani. Cu toate acestea, n perioada de tranziie se simte mai nti nevoia de generaliti, consultani n management strategic, capabili s elaboreze SCENARII cu variante i alternative fezabile de restructurare economic i reprofilare, care apoi s fie secondai de specialiti pe domenii prioritare ca finane, informatizare, analiz economic, marketing i distribuie, resursele umane etc. Se desprinde din aceast constatare necesitatea realizrii treptate a unor organisme de consultan integrat n management, respectiv, unor firme de consultan managerial. Profesorii de management cu suficient experien, acumulat n activiti practice efectuate pentru ntreprinderi, reprezint o soluie de compensare a unei pri din deficitul de consultani n management, profesioniti, cerui pe piaa economiei de tranziie n ara noastr. Ei au i avantajul c pot realiza cu mai mare uurin corelarea instruirii utilizatorilor cu soluiile de management propuse pentru implementare. Se degaj, deci, ca o soluie raional i profitabil alocarea unei pri din activitatea cadrelor didactice i experilor din institutele de nvmnt superior, centrele i institutele de management i alte organizaii cu profil similar - publice sau private - pentru activiti de consultan sistematic n favoarea unor ntreprinderi reprezentative sau modele de tranziie, n care s se realizeze i pregtirea de management necesar aplicrii unor metode i soluii moderne de conducere i organizare. n aceeai viziune, se poate asigura i o cooperare mai strns i profitabil ntre consultanii exteriori ntreprinderii i specialitii din compartimentele proprii de management, marketing, analiz economic etc. n perioada promovrii serviciilor de consultan n management profesional n ara noastr, consultanii exteriori pot asigura i formarea/perfecionarea specialitilor interni prin activiti practice integrate de proiectare i implementare a unor metode i tehnici de management moderne, specifice economiei de pia, cu care acetia nu sunt obinuii i nu au ncredere n eficiena lor practic. n legtur cu evoluiile viitoare ale consultanei n management i n ara noastr credem c se vor atenua decalajele determinate de lipsa de tradiie i experien n profesie i se vor crea reele profesionale competitive, pe ct posibil angrenate n cooperare efectiv cu firme internaionale de consultan n management performante. O astfel de evoluie, normal i de dorit, nu este ns posibil dect prin antrenarea i susinerea unei politici viguroase i coerente de promovare a consultanei n management, n perioada de tranziie ctre economia de pia. Ar fi deci de dorit ca, la nivel guvernamental, s fie adoptat o politic de stimulare i protecie a consultanei n management, care s reprezinte un VECTOR ESENIAL al implementrii msurilor de restructurare ce decurg din strategia de tranziie ctre economia de pia. Se resimte, de asemenea, necesitatea stringent de a realiza contactul ntre CONSULTANII INTERNAIONALI i CEI AUTOHTONI, n aciuni STRATEGICE de consultan n principalele domenii supuse schimbrilor importante (de exemplu: restructurarea industriei, fundamentarea liberalizrii preurilor, crearea noilor structuri agroindustriale, comerciale, privatizarea, managementul micilor ntreprinztori i multe altele). Metodologia de baz a consultanei este unanim recunoscut de profesioniti i manageri pe plan mondial i ea ar trebui consacrat i n ara noastr prin introducerea obligatorie a DIAGNOSTICULUI situaiei, elaborarea de SCENARII/SOLUII ALTERNATIVE i evaluarea lor, precum i pregtirea i urmrirea aplicrii soluiilor pn la obinerea rezultatelor scontate (IMPLEMENTARE) i apoi, periodic, analiza i dezvoltarea lor. Aceast metodologie pragmatic de consultan a fost de mai mult timp denumit de specialitii romni "TEHNOLOGIE a ORGANIZRII", dar a fost puin practicat i mai ales acceptat de structurile birocratice "centraliste". Respingerea sau neglijarea acestei abordri,

15

consacrat pe plan mondial, i, mai ales n rile dezvoltate, poate constitui un semnal de alarm artnd c noile structuri nu s-au descentralizat i nici debirocratizat, aa cum ncearc s ne amgeasc muli dintre politicieni sau responsabilii guvernamentali. Relaia important dintre competena managerial i rezultatele practice obinute n conducere este, n mod decisiv, ameliorat prin legtura ce se realizeaz permanent ntre instruirea/perfecionarea n domeniul managementului i aciunile de consultan. Att naintea declanrii aciunilor de consultan pentru pregtirea clientului i cunoaterea problemelor unitii investigate, ct i dup elaborarea soluiilor, pentru a asigura capabilitile necesare aplicrii lor, dar chiar i pe parcursul derulrii aciunilor de consultan n management - de cele mai multe ori - sunt cuprinse activitile de instruire cu echipa managerial, specialitii din unitate sau colaboratorii importani ai acestora. Se poate vorbi de o adevrat "simbioz" ntre institutele i colile de management i firmele de consultan, lucru ce ar trebui avut n vedere i la noi - mai ales c activitile de consultan sunt n faza de nceput i pot fi astfel structurate i dezvoltate. Pentru reuita misiunilor de consultan n domeniul rural este esenial obinerea unor REZULTATE remarcabile, ct mai apropiate de cele pe care le-a sperat beneficiarul, societatea comercial, firma sau instituia, persoana fizic care a solicitat aciuni de consultan n management. Ca i MANAGEMENTUL EXECUTIV, care este, dup cum se tie, apanajul conductorilor operaionali de toate categoriile i nivelurile, i n CONSULTANA n MANAGEMENT prevaleaz obinerea REZULTATELOR PRACTICE, ct mai concludente, care s DEPEASC cu puin, dac este posibil, speranele beneficiarilor. Aceasta este "proba de foc" a consultanilor n management, care au o sarcin mai grea dect colegii lor specializai n domeniul engineeringului sau al contabilitii, prin faptul c trebuie s acioneze interdisciplinar, s integreze cunotinele tehnologice cu cele economice i psihosociologice n vederea proiectrii i implementrii unor SOLUII MBUNTITE, FEZABILE, adic posibil de aplicat, cu oamenii disponibili n acel moment al evoluiei ntreprinderii. De menionat c o aciune de consultan finalizat cu un RAPORT care ofer soluii fezabile, acceptate de conducerea firmei care a solicitat aciunea, poate de multe ori s nu se transforme n REZULTATE PRACTICE, studiile/soluiile rmnnd n sertare la dispoziia conducerii, care nu gsete timp pentru IMPLEMENTAREA lor. Este o mare pierdere, care mai ales n perioada n care ara noastr se afl n schimbri structurale pe care le dorim profunde i rapide (deci n economia de tranziie), astfel de fenomene trebuie s nu se produc i un sistem de supraveghere al implementrii soluiilor manageriale mbuntite i reciproc acceptate este recomandabil pentru a se putea verifica i evalua rezultatele practice obinute ca urmare a aciunilor de consultan n management. La nceputurile profesiei de consultan n management i pentru primele aciuni solicitate de clienii din economie, de exemplu, trebuie neleas necesitatea definirii parametrilor ce caracterizeaz sistemul beneficiarului, ce mai pot fi denumii i caracteristici TIPOLOGICE. Vom avea astfel surpriz s constatm c ntreprinderi cu profiluri de producie asemntoare au probleme de management diferite i c altele situate n medii geografice i economice diferite au uneori probleme manageriale foarte apropiate. Consultantul este cel care studiaz i plaseaz mediul i sistemul beneficiarului n contextul aciunii de consultan i poate defini ntreprinderi sau instituii reprezentative pentru trecerea la economia de pia. Se recomand deci, analize tipologice pe eantioane mai largi de beneficiari, pentru a alege ACIUNI de CONSULTAN n MANAGEMENT REPREZENTATIVE pentru microeconomie i administraie, care pot apoi fi considerate aciuni i soluii-pilot pentru restructurarea economic i tranziia la economia de pia. n ceea ce privete rolul efectiv al consultantului n management se disting cele dou ipostaze de referin: consultantul-resurs sau expertul n domeniu, care este consultat i

16

ntrebat mai ales ca o surs calificat i credibil de informaii necesare organizaiei beneficiare i consultantul de proces sau de implementare, care asigur mai ales nelegerea i aplicarea soluiilor manageriale n mediul specific al clientului. ntre aceste dou poziii cheie, gama serviciilor de consultan este foarte diversificat i necesit profesioniti cu experien practic remarcabil i pregtire pronunat interdisciplinar. nelegerea i mai ales alegerea corect a tipului de consultan n management adecvat situaiilor practice din ntreprinderi impune un anumit grad de informare n domeniu, att a managerilor (beneficiari), ct i a organismelor guvernamentale i publice care orienteaz strategia de dezvoltare a societilor comerciale i regiilor autonome. Se relev, n acest punct al argumentaiei noastre, o idee de mare actualitate pentru economia romneasc de tranziie i anume necesitatea de ASISTARE a ntreprinderilor n alegerea tipului de consultan n management adecvat. Aceast orientare ctre servicii de consultan profesional, n diferite faze de dezvoltare a ntreprinderilor n perioada de tranziie ctre economia de pia, s-ar putea realiza principial i de ctre unele organisme guvernamentale (ministere, departamente etc.) prin compartimentele lor de strategie i management care, renunnd la sistemul funcionresc i de comand, ar putea astfel terge treptat imaginea lor de organisme care ddeau "indicaii", de cele mai multe ori nerealiste sau nepotrivite diversitii situaiilor practice. Tot aceste organisme publice ar putea evalua periodic rezultatele obinute din aciunile de consultan i, pe aceast baz, s constituie treptat FIIERE de SITUAII i SOLUII MANAGERIALE VALABILE care, la rndul lor, s fundamenteze strategiile de restructurare pe ramuri i sectoare ale economiei. Este deosebit de important cerina ca un CONSULTANT, indiferent de pe ce poziii ierarhice sau profesionale acioneaz, s respecte cu sfinenie principiul de baz al meseriei sale de a lucra pentru client i bunstarea acestuia i nu numai pentru binele consultantului sau al celor care l-au trimis n aciune. Altfel spus, nu este admis ca prin servicii profesionale de consultan n management s se ncaseze onorarii nejustificate - obinute prin "tranzacii" cu unii reprezentani ai clientului sau s se infiltreze doctrine ierarhice ale unor organisme coordonatoare (ministere, departamente, agenii guvernamentale diverse, prefecturi sau primrii etc.) n favoarea intereselor lor i nu ale organizaiei microeconomice respective. Aceste pericole pot fi nlturare prin aplicarea unor soluii descentralizate de consultan n management, n care att negocierile privind problemele de rezolvat i onorariile pltite consultanilor, ct i soluiile propuse i rezultatele scontate i obinute de ntreprindere s se bucure de o TRANSPAREN TOTAL pentru salariaii ntreprinderii i pentru organizaiile sindicale. Rezult clar c cel mai important element deontologic, care caracterizeaz profesia i aciunile de consultan n management, este obiectivul de a lucra n folosul beneficiarului i de a sluji consecvent interesele acestuia. Pentru a atinge acest obiectiv sunt necesare diferite sisteme de a influena n sensul atingerii rezultatelor scontate, sistemul beneficiarului i mai ales reaciile personalului implicat ntr-un fel sau altul n activitatea de consultan. Pentru situaii dificile i medii umane refractare la schimbare, sau acolo unde interese personale subiective blocheaz aciunile de perfecionare sunt necesari consultani de prestigiu, recunoscui prin probitatea l competena lor profesional, care s poat depi "impactul negativ creat de cele mal multe ori n mod intenionat. Sunt recomandabile, de asemenea, metode psihosociologice bazate pe atragerea celor mai "rebeli" beneficiari, prin participare la elaborarea soluiilor i ctigarea treptat a ncrederii persoanelor mai puin "interesate" h reuita aciunii. n situaiile evident deficitare, mai ales pe plan uman, n care strategiile de management sunt urmate de rezultate economice - financiare alarmante i mai ales acolo unde echipele manageriale tind s estompeze fenomenele cu argumente neconsistente sau cu o lips "deliberat" de cooperare cu echipa de consultan, se poate utiliza ca metod de influenare i

17

o prezentare dur a realitilor cu extrapolarea urmrilor lor n perspectiv, metod care, de multe ori, poate schimba atitudinile necooperante ale acestor beneficiari. 2.4 Consultantul n mediul rural i schimbarea Consultana n economia rural acioneaz continuu, n toate fazele i ipostazele interveniei sale, pentru fundamentarea raional i implementarea soluiilor manageriale mbuntite, deci a schimbrilor organizaionale adecvate i reuite. n acest sens, consultana este considerat ca principalul INSTRUMENT al SCHIMBRII, iar consultantul n management este denumit adeseori AGENT al SCHIMBRILOR. n condiiile din ara noastr, antrenat programatic pe drumul unor schimbri politice i economico-sociale importante i ireversibile, necesitatea fundamentrii i a asistrii implementrii soluiilor PRAGMATICE de SCHIMBARE RAIONAL n MICROECONOMIC i SOCIAL este o prioritate absolut a etapei de tranziie ctre economia de pia. Consultantul este, poate, cel mai pragmatic specialist n ceea ce astzi este denumit n rile dezvoltate MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR i, de aceea el, trebuie s stpneasc mecanismele i metodele schimbrilor organizaionale pe care s le adapteze la specificul aciunilor de consultan n management. n mediile n schimbare structural de mai mari proporii - cum este i cazul rii noastre - dou mari pericole amenin obinerea efectelor i a rezultatelor scontate: schimbarea haotic, neplanificat i nestudiat n microeconomie, al crei ritm nu este programat riguros i realist, i planificarea prea optimist a schimbrii fr a evalua posibilitile practice de a asigura participarea celor chemai s-o implementeze. Aceste dou pericole care conduc de multe ori la tendina de a aplica metode de conducere administrativ-centraliste, de a impune schimbarea pe cale ierarhic, fac ca rezultatele obinute s fie nesatisfctoare sau de moment i se risc ntoarcerea la "mimetismul succeselor. Managementul adecvat al schimbrilor, mai ales atunci cnd se produc schimbri structurale importante, necesit i structuri organizatorice - de obicei delimitate n timp - care s conceap i s implementeze schimbarea i n funcie de reaciile oamenilor, pn la obinerea i consolidarea rezultatelor scontate. n condiiile noastre, un exemplu poate fi deosebit de interesant i util, i anume crearea unor STRUCTURI SPECIALE pentru PROIECTE de CONSULTAN STRATEGIC i FEZABILITATE la nivelul unor ntreprinderi reprezentative pentru aplicarea msurilor REFORMEI ECONOMICE i transpunerea lor n societile comerciale cu autonomie financiar i decizional. O astfel de structur tranzitorie, special constituit pentru proiecte de REORIENTARE, RESTRUCTURARE i REPROFILARE a ntreprinderilor, poate fi compus din doi - trei consultani experi pe domenii prioritare (marketing, finane, relaii umane etc.) i completat cu o structur suport de COOPERARE intern a ntreprinderii, coordonat de un DIRECTOR EXECUTIV, efii principalelor compartimente implicate n schimbare i ali specialiti interni. Aceste dou echipe ar fi de dorit ca, printr-o OSMOZ ORGANIZAION ALA, s acioneze ntr-o structur unitar i operaional care s se dedice n totalitate elaborrii soluiilor adecvate de restructurare i apoi de implementare a lor, constituind nucleul de baz al schimbrilor. Un loc aparte n managementul schimbrilor trebuie acordat fundamentrii i credibilitii tehnice a SOLUIILOR MANAGERIALE de TRANZIIE, precum i coordonrii lor judicioase cu cele de modernizare tehnologic i cu noul cadru legislativ. Pentru aceasta este absolut necesar depistarea i punerea n valoare a unor "specialiti-cercettori", oameni cu dorin de a explora noul n diferite domenii, cu un bagaj important de cunotine poteniale i de avangard care, corelate ntre ele de ctre generalitii consultani, pot constitui

18

SUPORTUL cel mai solid al schimbrilor raionale. Consultanii n management caut, de obicei, care sunt "pilonii" reformei n cadrul unei organizaii ("liderii de opinii"), oameni n general respectai i cu prestigiu profesional recunoscut, deoarece ei pot asigura un mare aport n elaborarea i implementarea schimbrilor. Desigur, se poate obiecta c astfel de oameni, oarecum de excepie, nu se gsesc peste tot, ceea ce este parial adevrat, dar cine ne mpiedic s-i cutm peste tot, s-i depistm i s-i stimulm ? De ce s nu lansm o nou deviz: CINE N-ARE CERCETTORI PASIONAI l LIDERI DE OPINII PROGRESISTE, S-I CAUTE l S-I CUMPERE ! lat o problem esenial a schimbrii i restructurrii economice, i anume: asigurarea unor ageni activi i competeni ai schimbrii manageri, consultani, cercettori, lideri de opinii .a. Preocuparea constant pentru calitatea i eficacitatea acestor specialiti a fcut ca unele ri ca: Japonia, Germania, Coreea de Sud .a. s fie considerate ca" miracole" economice. Gama larg a metodelor i tehnicilor de grup care pregtesc i susin schimbarea determin, n bun msur, necesitatea unor "specialiti" n schimbarea structural de mai mari proporii i acetia sunt, n principal, "consultanii n management". Ei stpnesc metodologic i dispun de un pachet de experiene practice relevante privind metodele i tehnicile care favorizeaz schimbarea raional i aleg, n funcie de situaii i de specificul fiecrei organizaii, instrumentele cele mai adecvate. Poate acesta este unul din ROLURILE PRIMORDIALE ale CONSULTANEI n MANAGEMENT n perioada de tranziie ctre economia de pia. 2.5 Consultana n economia rural i cultura organizaiilor-client Am ajuns cu argumentaia ntr-un punct nevralgic al rolului consultantului n management de transformare raional i fr conflicte a structurilor i metodelor caduce, n favoarea unor soluii perfecionate i metode performante de conducere. Se pare c, din punct de vedere al competenei sale n domeniul managementului, consultantul poate proiecta i implementa soluii valoroase, dar numai pn la un anumit nivel de schimbare. Schimbrile de anvergur sau care modific n profunzime anumite concepte i obiceiuri formate i consolidate n timp se izbesc de ceea ce se numete CULTURA, sau nivelul de cultur al grupului vizat pentru nelegerea i acceptarea schimbrii. Avnd n vedere acest veritabil prag al capacitii consultantului n management se impun cteva consideraii n legtur cu situaia specific din ara noastr, privind aa-zisa CULTUR A NTREPRINDERILOR n care se implementeaz noile soluii manageriale: a) necesitatea ca n echipele de consultan STRATEGIC, care stabilesc scenariile de transformare a vechilor modele centralizate, s fie inclui neaprat consultani n management autohtoni, cunosctori ai culturii naionale i profesionale, ai specificului i servituilor acestora; de aceea, ideea de a rezolva marile SCENARII de SCHIMBARE macro i microeconomic numai cu firme de consultan internaional de prestigiu, care nu cunosc aceste niveluri culturale, este cel puin hazardat, dac nu chiar sortit eecului. b) necesitatea organizrii unor anchete sociologice i workshopuri speciale pentru nvarea i decelarea de ctre consultanii romni i strini a particularitilor i limitelor impuse de nivelul cultural asupra posibilitilor de aplicare a unor soluii manageriale moderne, care au dat rezultate notabile n rile dezvoltate; c) necesitatea ca echipele de consultani n management s evalueze nivelul cultural i de nelegere a necesitii i oportunitii schimbrilor, ca o component obligatorie a diagnosticului preliminar al organizaiilor; este lesne de neles c, dup o perioad ndelungat de centralism, este greu de fcut rapid o mutaie n gndire i de aceea noile soluii manageriale necesit o pregtire atent i minuioas pe plan uman;

19

d) necesitatea de a mbina ct mai armonios posibil cultura naional (predominant ca element de unitate de vederi i atitudini) cu cea profesional (mult mai deschis, chiar internaionalizat, dar contradictorie ntre profesii) i, n sfrit, cu cea ORGANIZAIONAL care le reunete i completeaz pe primele dou; consultantul n management, care are el nsui o cultur naional i una profesional mai recent, i deci va trebui s fie deosebit de atent cu evaluarea i modificrile necesare n cultura ntreprinderii (a beneficiarului) pentru a putea aciona profesional i eficient; e) o atenie special trebuie acordat att tendinelor de naionalism excesiv indiferent dac ele aparin majoritii sau minoritii etnice", care reprezint bariere n promovarea unor soluii manageriale moderne (aici trebuie explicat c de rezultatele favorabile vor beneficia deopotriv toate etniile), ct i celor de "occidentalizare" sau 'internaionalizare" excesiv cu argumente tehnice ale unor minoriti de elit, impregnat n culturile occidentale, deoarece astfel de soluii nu vor gsi mediul cultural prielnic pentru implementare i obinerea rezultatelor scontate; f) apropierea nivelurilor culturale prin cooperri internaionale profitabile, sub coordonarea unor echipe de consultani n management care s evalueze avantajele economice i sociale n evoluie n cadrul unor aciuni de joint-venture promoionale (exemplu att concepia c putem face orice singuri, ct i cea privind pericolul pierderii controlului asupra avuiei naionale "nu ne vindem ara" - reprezint situaii tipice de neadaptare i nenelegere cultural). Apare astfel un nou tip de relaie cultural ntre consultanii n management din rile dezvoltate, cu mare experien i soluii reuite acumulate la activ, i consultanii romni, care doar din punct de vedere profesional pot dispune de o cultur remarcabil, dar nu au suficient credibilitate n argumentarea aciunilor practice. Iat de ce reuniunile de lucru i schimb de experien, aciunile-coal pe ntreprinderi-pilot la noi i n strintate pot omogeniza nivelul cultural al partenerilor profesioniti n consultan i asigur o cretere semnificativ a eficacitii echipelor mixte de consultan n management. Includerea grupurilor de consultani romni n organismele profesionale de consultan n management (FEACO n Europa, ACME n SUA .a.), precum i crearea de firme mixte cu organizaii de consultan performante din rile dezvoltate, ca i filiale ale acestor firme n Romnia, care s lucreze n cooperare cu consultani autohtoni sunt soluii eficace de absorbie, nu numai a experienei manageriale, ci i a elementelor utile din cultura consultanilor occidentali. Nivelul de cultur general i profesional, n general ridicat al oamenilor i organizaiilor din ara noastr, este desigur un element important care favorizeaz schimbarea, dar rutinele i experienele birocratice i centraliste anuleaz o bun parte din aceste avantaje. De aceea, crearea unei adevrate CULTURI MANAGERIALE PRAGMATICE devine o necesitate stringent pentru toate generaiile. 2.6 Sugestii privind promovarea profesiei de consultant n economia rural n Romnia Pionieratul n consultana n management a trecut se pare, n toate mediile culturale, zonele geografice i rile, printr-o perioad iniial de tatonri, n care tentaia pentru o nou profesie a atras muli specialiti din care, pe baza rezultatelor obinute n aciunile practice de consultan n management, s-au selectat treptat profesionitii adevrai. Un astfel de proces este deja n derulare i n ara noastr - paradoxal - oferta pare, la prima vedere, mai mare dect cererea, datorit instabilitii echipelor manageriale i culturii lor modeste privind economia de pia. Aceast cerere inconstant i relativ redus de servicii de consultan n management este generat ns i de profesionalismul nc neconsacrat al celor care ofer servicii de consulting n Romnia Ne aflm ntr-o situaie tipic lansrii unei noi profesii, n

20

care beneficiarii nu neleg bine nc utilitatea serviciilor de consultan, iar cei care le ofer nu posed, nc, nici corpul de cunotine de baz necesare practicrii decente a profesiei de consultant, dar mai ales, experiene practice relevante. n acest context se impun msuri strategice de promovare a profesiei, alturi de Asociaia Naional a Consultanilor n Management (AMCOR), ar putea s existe - pe o perioad limitat - o agenie (instituie) guvernamental nsrcinat cu coordonarea formrii consultanilor n management i lansarea profesional a serviciilor de consultan n management. O recunoatere oficial a utilitii profesiei, un statut i un cod deontologic al condiiilor de practicare a meseriei ar fi de natur s ncurajeze profesionalismul n practicarea consultanei n management. Respectarea intereselor beneficiarului reprezint un element deontologic de baz n practicarea profesiei de consultant i, pe aceast linie, o reglementare privind obligaiile consultantului fa de beneficiar este, de asemenea, necesar pentru protecia clientului. Aceste reglementri sunt, de obicei, sugerate i experimentate de asociaiile profesionale ale consultanilor n management; iat de ce ar fi recomandabil ca i n ara noastr, asociaia profesional a consultanilor (AMCOR) s promoveze un cod al profesiei i norme deontologice, care s fie recunoscute oficial. De altfel, n toate rile dezvoltate i aproape n toate rile n care se practic consultana n management, exist asociaii profesionale ale consultanilor care promoveaz profesia i sprijin noii consultani s se lanseze. Din aceast experien deriv i necesitatea ca, n ara noastr, s existe pe lng AMCOR un organism de sprijin al consultanilor juniori (tineri sau nceptori) pe piaa consultanei. Desigur, un sistem de atestare i recunoatere profesional, ar putea fi avut n vedere mai ales pentru a contracara tendinele de amatorism i tendina de a face "aranjamente" neloiale cu clienii, care pot plti servicii simbolice sau foarte puin utile ntreprinderii. Asociaia ar trebui s asigure pe parcurs i un colegiu de disciplin, care s analizeze profesional cazurile de abateri deontologice de la principiile i regulile codului de comportament al consultanilor n management. 2.7 De ce este necesar consultantul profesionist n management a) Consultantul, ca profesionist i agent calificat al schimbrii raionale, analizeaz sistemul de ansamblu (diagnostic), depisteaz defeciunile i "forele" ce se opun schimbrilor i propune SOLUII POSIBILE de aplicat n organizaia client; toate acestea sunt necesare n aproape toate ntreprinderile n perioada de tranziie. b) Consultantul efectueaz expertize manageriale pe decizii strategico-tactice pregtite de echipa de conducere sau elaborate de agenii i organe guvernamentale sau locale; apare necesitatea de a depi unele "capcane subiective" (politice sau nu) i atunci trebuie s ofere soluii care s nu abandoneze profesionalismul. c) Consultantul acioneaz i ca vector al nvrii prin aciune cu managerii i specialitii clientului, adaptnd la specific implementarea soluiilor de schimbare. Consultantul induce astfel gustul pentru PRODUSE NOI n management, apetitul pentru o restructurare raional i eficace cu "oamenii clientului" care, nvnd, devin prtai la soluiile manageriale propuse de consultant. d) Consultanii asigur sub controlul clientului calitatea asistenei acordate, se impune i o omologare a acestora de ctre un organism profesional (pe ct posibil neguvernamental), de exemplu Asociaia profesional a consultanilor (AMCOR) care s ofere recomandri i servicii de evaluare i omologare a consultanilor n management n funcie de cerinele clientului. e) Consultanii n economie rural pot satisface deopotriv, att ntreprinderi i organizaii de stat, ct i private, pentru aciuni complexe de corecie, de perfecionare i de

21

introducere a noilor soluii specifice tranziiei la economia de pia. n acest context, exploataiile agricole necesit aproape permanent consultan, dar i noile ntreprinderi i firme al cror numr este n cretere, au nevoie de consultani mai ales cnd au dificulti; se remarc i extinderea necesitilor i cererii sectoarelor publice i sociale diverse (spitale, coli, sindicate etc.).

22