Diagnostic externe

Introduction
Lentreprise a longtemps t considre comme un systme ferm, ayant une logique interne passablement labri des influences externes. Cette ide a t vhicule par deux des courants qui ont beaucoup influenc notre conception des entreprises, savoir lOrganisation scientifique et administrative du travail et lEcole des relations humaines. Dans les deux cas lentreprise tait conue comme une machine ou comme un organisme, dont les lments internes sont en relation et il suffisait dappliquer certains principes de leur fonctionnement pour assurer la performance de lentreprise. La thorie des systmes a contribu renouveler nos perspectives sur les relations de lentreprise avec son environnement. Sous linfluence de Von Bertanffy dans les annes 1930. - La thorie des systmes se dveloppe dabord en biologie : lorganisme est conu comme un systme ouvert en interaction avec son environnement et il volue sous linfluence de facteurs endognes et exognes. - Puis la thorie des systmes gagne plus rapidement le domaine de la mathmatique avec Winer qui en 1940, cre un nouveau champ qui est la cyberntique, bas sur la rtroaction et lautorgulation des systmes. - Dans les annes 1960, Forrester tente dappliquer la thorie des systmes la dynamique industrielle. Cette faon de concevoir le monde a progressivement gagn les sciences sociales partir des annes 1960. Certains auteurs comme Talcott Parsons sintresse principalement la socit conue comme systme, constitue de sous-systmes, conomique, politique, communautaire et culturel. Dautres sintressent particulirement aux organisations et aux relations quelles entretiennent avec le systme social. Lentreprise est dsormais considre comme un systme ouvert qui importe certains lments de son environnement, les transforme et les exporte de nouveau dans lenvironnement. Il sagit dun systme de transformations dInputs en Outputs. Cette conception de lentreprise comme systme ouvert simpose rgulirement dans le domaine de la gestion, et incite les gestionnaires se proccuper la fois des dimensions internes de lentreprise et des relations que celle-ci entretient avec son environnement. Mais cette ouverture des entreprises sur lenvironnement les expose faire face constamment de lincertitude qui peut tre dbilitant. Les entreprises sont confrontes la question de leur dveloppement. Face la concurrence, lmergence de nouveaux produits et lvolution des modes de consommation (donc de la demande), elles doivent sinterroger sur la situation et les perspectives de lensemble de leurs activits. Afin de maintenir leur comptitivit et dassurer leur survie, les entreprises conoivent ainsi une stratgie entendue comme la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre (A. Chandler). La stratgie correspond une vision de lavenir de lentreprise un moment donn et fournit une

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certaine cohrence de laction de ses diffrents partenaires et acteurs. Dans le processus de formation de sa stratgie, lentreprise analyse dabord toutes les dimensions de son environnement pour dtecter ce qui peut constituer des opportunits de dveloppement, ou au contraire des menaces. Ce diagnostic externe est ensuite mis en relation avec les ressources internes de lentreprise, ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne). Limportance de la dmarche diagnostic externe est cruciale de manir quon ne peut tablir un plan daction stratgique long ou moyen terme sans avoir men un analyse de tout acteurs environnementaux, les opportunits que lentreprise devrait en profiter et les menaces quelle devrait faire face.

Pour ce, la problmatique quon pose est la suivante :

Comment raliser un diagnostic externe ?

Pour rpondre cette problmatique on va suivre le plan si dessous.

Diagnostic externe Introduction

I. Diagnostic externe
1. Dfinitions 2. Objectif du diagnostic externe

II.

Diagnostic externe sur un domaine dactivit stratgique (Business)

1. 2. 3. 4. Lanalyse de la demande Lanalyse de loffre Lintensit concurrentielle Les groupes stratgiques

III.

Diagnostic externe sur lensemble de lentreprise (corporate)

1. Lanalyse de lenvironnement gnral 2. Lanalyse PESTEL

Conclusion

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I. Diagnostic externe

1. Dfinitions
a. La stratgie des organisations
La stratgie peut tre dfinie comme un ensemble de dcisions et de choix des actions et moyens ncessaires pour atteindre les objectifs long terme de lorganisation. La dmarche de planification stratgique a pour objectifs de dgager une vision commune long/moyen terme, de la diffuser, de mobiliser les membres et les partenaires travailler dans ce sens, et de concentrer lutilisation de lensemble des ressources de lorganisation pour latteinte de sa finalit. Cette dmarche danalyse et de rflexion permet lorganisation dvaluer son positionnement actuel, de dterminer celui quelle souhaite avoir dans un futur prvisible et dtablir les orientations qui guideront ses actions et ses dcisions en vue de progresser vers cette place quelle souhaite occuper. La planification stratgique atteint son plein potentiel lorsquelle donne lieu la mise en place de mcanismes de vigie qui, en analysant lvolution des environnements interne et externe de lorganisation, permettront cette dernire de rajuster ses stratgies et ses tactiques au moment opportun pour en tirer le meilleur parti possible. La premire tape du processus stratgique consiste en lvaluation par lorganisation de sa situation stratgique grce au diagnostic stratgique. Ce diagnostic repose sur deux approches complmentaires. [Diagnostic externe et diagnostic interne] Notre travail se limite la prsentation du diagnostic externe.

b. Diagnostic externe
Le diagnostic externe fait partie intgrante du diagnostic stratgique. Gnralement, il permet de reprer les menaces, les opportunits et les contraintes de l'environnement, qu'il met en relation avec les forces et les faiblesses de l'organisation. De cette tude, le manager doit dduire les problmes et leur apporter une solution sous la forme d'une dcision stratgique. Le diagnostic externe consiste tudier l'environnement de l'entreprise, c'est--dire l'ensemble des acteurs et des faits extrieurs qui s'appliquent a l'entreprise.

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Ces acteurs sont lis lintensit de la concurrence, au pouvoir des clients et des fournisseurs, aux actions des acteurs environnementaux et lvolution de la lgislation. Il porte sur toutes les composantes de lenvironnement de lorganisation.

2. Objectif du diagnostic externe

Limportance de la dmarche diagnostic externe est cruciale de manire quon ne peut tablir un plan daction stratgique long ou moyen terme sans avoir men un analyse de tout acteurs environnementaux, les opportunits que lentreprise devrait en profiter et les menaces quelle devrait faire face.

Opportunits
Forces, mouvements de lenvironnement pouvant avoir des consquences positives si lentreprise sait les saisir et si elles sont cohrentes avec ses comptences actuelles et futures

Menaces
Tensions qui se dveloppent et qui risquent de provoquer court, moyen ou long terme des rpercussions ngatives car elles modifient les conditions qui prvalent actuellement dans lenvironnement.

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Opprtunits Exemples: -Bonne connaissance de la concurrence. -Trs bonne integration des clients. Exemples:

Menaces -Peu de partenariat. -Rflexion sur la valoriasation de fin de vie.

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II. Diagnostic externe sur un domaine dactivit stratgique (Business)

La dtermination des Domaines dActivits Stratgiques (appels aussi Centres dActivits Stratgiques, ou encore couple Produit/March. En anglais : stratgic business unit) permettent lentreprise connatre ses concurrents directs ainsi adopter une stratgie pour chaque DAS, pour tenir en compte les spcificits propres chacun dentre eux. Lanalyse externe consiste analyser les lments externes influenant chaque DAS prcdemment dtermin. Ces lments externes sont : le march (loffre et la demande), le secteur (groupes stratgiques), la concurrence.

La demande

Loffre

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Lintensit Concurrentielle

Les groupes stratgiques

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Le secteur dactivit reprsente le microenvironnement de lentreprise qui est donc essentiel de lanalyser et de prvoir son volution. Le microenvironnement de lentreprise est constitu par ses partenaires sur les diffrents marchs qui sont de trois sortes (les clients, les fournisseurs et les concurrents). Celle-ci doit dans un premier temps, identifier les partenaires actuels et potentiels, apprcier leur position dans le march par rapport elle, ressortir les attraits et les menaces ainsi que la manire avec laquelle volue le secteur et se poser la question (quelle est la situation de pouvoir qui se dgage du march ?) La rflexion stratgique exige de connaitre les tendances de la demande et son volution pour le produit, ainsi de comprendre le comportement du client : ce que celui-ci cherche, la fonction qua le produit pour lui et les caractristique que le produit, qui, ses yeux reprsente de la valeur. Lanalyse du march est particulirement importante pour les entreprises mono productrices. Il est clair quavec un seul produit on est beaucoup plus expos aux alas du march quavec plusieurs produits (rpartition des risques). Nanmoins cette analyse demeure trs importante pour toute entreprise car le march influence directement les rsultats dun domaine dactivit stratgique en termes de profitabilit et de croissance.

1. Analyse de la demande :
La nature et les caractristiques de la demande sont les premiers points analyser. Pour les cerner on tudiera : Les besoins et usages Les motivations dachat La sensibilit de la demande au prix *(Ventes/Ventes)/ ( Prix/ Prix)+ La capacit financire de la clientle La concentration des acheteurs La fidlit des acheteurs

On sintressera ensuite lvolution probable de la demande en tudiant les points suivants : Lge de lactivit Le caractre saisonnier de lactivit (sil existe)

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La dmographie Le got des consommateurs Le style de vie de la population Les utilisations potentielles du produit

2. Analyse de loffre :
Concernant loffre, ltude portera sur : La capacit de lindustrie (sous capacitaire ou sur capacitaire) Les substituts existants Le degr dintgration La concentration de loffre Les barrires lentre et la sortie Les nouvelles technologies

3. Lintensit concurrentielle :
Michael PORTER a conu une mthode d'analyse de l'intensit concurrentielle d'un secteur d'activit. Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation grce l'apprciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents. La dmarche de PORTER : Dans un domaine concurrentiel avec des lments dynamiques ; Met en relation l'entreprise avec son environnement ; Domaine essentiel : le secteur Selon M.Porter : L'tat de concurrence qui existe dans un secteur dpend de 5 forces.

Entreants potentiels
(La menace des nouveaux entrants)

Les clients
(Pouvoir de negocitaon des clients)

Les fournisseurs
(Pouvoir de ngociation des fournisseurs)

Substituts Concurrentse xstants

(Rivalit entre les firme existantes) (menace des pdts ou dervices de substitution)

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Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Les relations d'un domaine d'activit avec ses fournisseurs sont importantes : des fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualit. Les cots d'approvisionnement sont alors levs. A l'inverse, si le segment des fournisseurs est clat, avec de nombreux fournisseurs peu organiss, leur poids sera faible et donc leur influence. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est particulirement lev lorsque :
o o o o o

Ils sont un petit nombre (un oligopole) Leurs produits nont pas de substituts Leurs produits sont des intrants importants pour les acheteurs Leurs produits sont diffrencis Les acheteurs doivent subir des couts de changement sils changent de source dapprovisionnement

La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une conomie apportent de nouvelles capacits, le dsir de conqurir des parts de marchs et quelques fois certaines ressources. Cette menace dpendra de limportance des barrires lentre qui peuvent exister et de la raction des entreprises existantes. Il peut s'agir de nouvelles socits ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Elle est dtermine par la taille des barrires lentre dans lindustrie. En effet, les marchs prsentent un certain nombre dobstacles qui ne facilite pas lentre dune nouvelle entreprise. les conomies dchelle: Elles correspondent une rduction du cot unitaire des biens ou services, lies laugmentation du nombre dunits produites ; la diffrentiation des produits: Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre significativement diffrente des concurrents, soit plus labore et plus chre, soit plus simple et meilleur march, et donc les lourds investissements en marketing quil faudra raliser diffrencier limage de marque pour dterminer le comportement dachat ; Les investissements en capital: pour russir se faire une place dans lindustrie il faut investir des sommes colossales soit par lachat dquipement soit par la recherche et dveloppement ; Laccs aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent dj les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit sassurer quelle aura accs ces circuits. Les dsavantages de cots indpendants de la production : Il sagit davantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les conomies dchelle quils ont. Ex: La proprit technologique dun produit (le brevet), un accs favorable aux matires premires, des emplacements favorables, etc.

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Le pouvoir de ngociations des clients :

Reprsente leur capacit ngocier le prix, le niveau de qualit, les services associs, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilit moyenne dune industrie puisquelle influe sur les revenues ou les cots du produit. Le pouvoir de ngociation des clients est particulirement lev lorsque :
o

o o

Ils sont concentr ou achte des quantits importantes (moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de ngociation de chacun dentre eux est fort.) ; Le produit ninflue pas beaucoup sur la qualit de son propre produit ou service Les produits quils achtent sont standardiss (c d le client peux se diriger vers dautres fournisseurs offrant des produits qui remplissent le mme besoin ou la mme fonction) ; Le cot de transfert est faible : Il sagit du cot support par le client lorsquil change de fournisseur ;

Menace des produits ou des services de substitution :

Elle est en grande partie lie l'volution technologique, l'innovation. Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqus. Les produits de substitutions aussi influent fortement sur la demande, si dans un secteur donne on remarque une diminution de la demande on peut penser que le produit est en dclin mais il faut aussi sinterroger sil n est pas sur le point dtre remplac ou substituti Si le client aperoit un produit comme pouvant remplir la mme fonction que lautre, on ne peut compter sur sa fidlit au produit. Do les efforts dploys par les entreprises pour fidliser leur clientle, pour se prmunir non seulement des concurrents mais aussi contre les produits de substituts menaants. Lvolution dans le comportement des consommateurs et lapparition des nouveaux produits /services substituts ou concurrents, fait quun produit/service a un cycle de vie. Les spcialistes en marketing ont dmontr quun produit/service volue en passant travers diffrents phases qui sont appels des stades de cycle de vie.

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Dans le mme sens, une demande en dclin peut sexpliquer par un vieillissement du produit/service et son remplacement par un autre plus volu et mieux adapt. Le tlphone classique avec fil est un bel exemple dun produit qui est rentr dans une phase de maturit trs avanc ou de dclin.

Lintensit de la rivalit entre les concurrents :

Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalit est qualifie dpre ou acharne tandis que dans dautres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents. Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne : la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents... le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des parts de march faute de demande nouvelle... la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la concurrence par les prix... l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la demande flchit... l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production... les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales..

NB :
-Cette analyse est cependant critiquable pour plusieurs raisons notamment le fait quelle est fond sur une rhtorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunits et ne laisse que peu de place aux stratgies de collaboration. - On peut y ajouter linfluence et le pouvoir de lEtat qui participe au paysage concurrentiel notamment au niveau de la rglementation (norme etc.) mais aussi de sa participation dans le financement dun projet (subventions), les accords quelle passe avec des partenaires internationaux, etc.

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Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixime force : linfluence des pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour lindustrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments). Le modle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratgie.

4. Les groupes stratgiques

Pour complter cette premire perspective en matire d'analyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratgiques Dans une industrie ou il y a plusieurs concurrents, une entreprise est rarement concurrente avec toutes les autres. Dans les faits elle est concurrente avec les entreprises qui appartiennent au mme groupe stratgique quelle. On appelle groupe stratgique lensemble dentreprise qui, selon certains dimensions stratgiques importantes dans lindustrie, approchent le march dune faon similaire. Les entreprises peuvent se ressembler par le niveau de la gamme des produits et services offerts, par le type de canal de distributions quelles utilisent, par limportance quelles accordent au service aprs vente, etc. La mthode consiste reprsenter graphiquement, gnralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette reprsentation graphique s'appelle carte des groupes stratgiques dont la position de chaque entreprise du secteur est value sur chacune des dimensions d'analyse retenues et chaque groupe ou regroupement de firmes est caractris par un profil stratgique similaire.

Exemple :
Prix

4 3

1 2
Qualit et scurit

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Le groupe(1): Voitures pas trop cher, qualit et scurit. Le groupe(2): Voitures plutt cher, qualit et scurit. Le groupe(3): Voitures pas trop cher, plaisir. Le groupe(4): Voitures Plutt cher, plaisir. On dduit que tous ces marques se livre en concurrence mais pas autant quentre eux, par exemple Peugeot Toyota Ford et Renault sont en concurrence entre eux plus quils le sont avec une des voiture du groupe 4 la BMW ou Porsche, de raison quils n adoptent pas les mmes stratgies de production doffre, etc. Lorsquune entreprise appartenant un groupe stratgique dont la position stratgique est structurellement affaiblie, ses parts de march ont tendance diminuer. Dans ce cas, moins que cette entreprise soit un joueur trs important et capable se repositionner favorablement dans le mme groupe stratgique, elle devra tudier la possibilit de changer de groupe. Lidentification des forces prsentes dans une industrie ou un secteur permet aux dirigeants de comprendre la dynamique de lindustrie laquellle leur entreprise appartient et de reprer les opportunits daffaires qui soffrent.

III. Lanalyse externe sur lensemble de lentreprise (corporate)

1. Analyse de lenvironnement gnral

Les opportunits et menaces du march lenvironnement gnral de lentreprise sont source dincertitude pour celle-ci, parce que cette incertitude sobserve non seulement au niveau des marchs de lentreprise mais encore au niveau conomique, politique et social. Il est donc normal que les entreprises cherchent rduire ces risques en dveloppant leur connaissance des variables cls de lenvironnement ou en tentant de ngocier avec certaines parties prenantes, par exemple avec les concurrents. Lanalyse du macro-environnement par lentreprise rpond un double objectif : lvaluation des diffrents lments susceptibles daffecter son activit, lidentification des opportunits ou des menaces environnementales. Le macro-environnement est constitu de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de lentreprise. Lincidence est directe

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lorsquil y a des relations entre la firme et les composantes de lenvironnement indirect dans les autres cas.

Les facteurs agissant sur la vente des produits de lentreprise

Le macro environnement a une influence sur la demande. Ds lors, des variables non conomiques tels que les facteurs dmographiques (structure par ge de la population, projection de la pyramide des ges...), les facteurs culturels (dveloppement de lcologie, attitude vis vis du temps de travail et du temps de loisir, rle de la communication...), expliquent les changements dans la consommation des produits. Alors que les facteurs conomiques (croissance de lactivit conomique et du pouvoir dachat, baisse de linflation...) expliquent surtout lvolution de la consommation.

Les facteurs agissant sur la production de lentreprise

Les modes de production, comme la nature et les caractristiques des produits, voluent principalement sous linfluence de facteurs technologiques et socio-conomiques. Les facteurs technologiques comme lautomatisation, les matriaux composites, linformatique modifient les stratgies de Recherche & Dveloppement et de Formation. Lentreprise doit donc tre capable danticiper leur changement afin de les rpercuter sur la conception du produit. Les facteurs socioconomiques comme les rapports homme-machine, le changement des mentalits (travail/loisir) conduiront une nouvelle organisation de la production (travail temps partiel, les 4/5....).

2. Lanalyse PESTEL
Lanalyse de lenvironnement sinscrit dans une logique de diagnostic externe et sert frquemment prparer une matrice SWOT ou apporter des informations destines alimenter une rflexion stratgique (ex : projet dinternationalisation).

La mthode PESTEL est un outil permettant de dcouper le macro-environnement en 6 grands domaines. Dans chaque domaine, il faut rechercher les influences sur l'organisation l'heure actuelle mais aussi dans l'avenir.

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P Lenvironnement politique
Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des contraintes politiques soit quelles rsultent du changement de couleur politique du gouvernement soit quelles rsultent de modifications lies aux nationalisations, privatisations, etc. Cela correspond aux dcisions que le Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de rgime politique.

E Lenvironnement conomique
Cela implique les crises conomiques, la variation du pouvoir d'achat des mnages, l'inflation, etc.

S Lenvironnement socioculturel
Il sagit ici de lvolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales , des gots et des besoins. Par exemple, limplantation dune entreprise dans une rgion peut avoir des effets trs positifs pour lemploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement participer au dveloppement dune rgion. Par ailleurs, les tudes de march envisagent toujours lanalyse de lenvironnement socioculturel dun pays avant de procder des investissements directs ltranger le succs dune implantation dpend en effet dune bonne comprhension de cet environnement.

T Lenvironnement technologique
Fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est devenue une composante essentielle de la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire, dans une certaine mesure, que linnovation est la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut aboutir la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter lentreprise sur le plan de la fabrication (mise en uvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion (dveloppement de linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de lapprovisionnement. Les investissements en veille technologique et en recherche-dveloppement

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sinscrivent donc dans le cadre de la mise en uvre de stratgies moyen et long terme destines assurer la prennit de lentreprise.

E Lenvironnement cologique
Les entreprises progressent vers davantage de respect de lenvironnement cet gard la dmarche dpasse de loin linstallation da bacs recyclage ou de campagnes cologiques anti-pollution ou dincitations conomiser leau et llectricit. Il faudra sintresser la provenance des produits, aux matriaux utiliss, aux mentalits. Par ailleurs, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif tous ces lments.

L Lenvironnement lgal
Ltat rglement lactivit conomique en encadrant lemploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, etc. Pour beaucoup dentreprises, cet interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose. Par exemple, la lgislation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux il en va de mme pour la trs forte rglementation concernant la scurit et la qualit des produits et ceci en raison de la pression exerce par les organisations consommateurs. De trs lourdes contraintes rglementaires psent non seulement sur les produits (normes dhygine et de scurit, qualit, composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (rglementation des ententes et abus de position dominante, rglementation de la publicit, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (tiquetage, blocage des prix) sur le crdit (ltat et les organisations internationales laborent des politiques plus ou moins restrictive ce niveau).

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Conclusion
Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne pour tablir un diagnostic stratgique solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunits que reprsente l'environnement de l'organisation, tant sur le plan du microenvironnement (les partenaires de l'organisation), que sur celui du microenvironnement. Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mcanique qui a su diminuer les cots, amliorer le service au client, etc. Des difficults techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit tre rapide, fournir des donnes parfaitement jour et tre peu coteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place des systmes de veille stratgique. Une fois les informations collectes, et le diagnostic labor, les organisations peuvent tablir un plan daction stratgique qui lui permettra de faire face aux menaces et profiter des opportunits de l'environnement, afin datteindre ses objectif stratgique tel que obtenir des avantages concurrentiels et augmenter sa part du march.

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