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LO QUE AHORA IMPORTA

(Gary Hamel) En un momento en el que las economas mundiales han mostrado su fragilidad y que ms que nunca existe una necesidad de recuperar la integridad en los negocios, Gary Hamel aborda los asuntos que para l son esenciales hoy en da para que las empresas sobrevivan a tiempos difciles y de incertidumbre. Cules son las cuestiones fundamentales que determinarn que nuestra empresa prospere o se hunda en los prximos aos? l, identifica en Lo que ahora importa las 5 claves esenciales para mirar hacia el futuro con optimismo: valores, innovacin, adaptabilidad, pasin e ideologa. Asimismo, presenta una agenda bsica para que empresarios, directivos y profesionales sepan los cambios que deben adoptar en sus organizaciones y en sus equipos para maximizar las posibilidades de sobrevivir. Es un apasionado discurso escrito para ayudar a reinventar la gestin empresarial tal y como hoy la conocemos, reflexionar sobre nuestras creencias acerca del capitalismo y ser capaces de mantenernos en un mundo dominado por el cambio continuo, la competencia cada vez ms feroz y la innovacin constante. Conciso y pertinente, el objetivo final de este nuevo libro no es otro que hacernos meditar sobre el presente y futuro de nuestras empresas y sobre la forma de dirigir y motivar a la organizacin o al equipo de trabajo. Cada dogma tiene un da, pero los ideales son eternos (Israel Zangwill) Hay muchas cosas que ahora importan, entre ellas los medios de comunicacin social, los grandes datos, los mercados emergentes, la colaboracin virtual, la gestin de riesgos, la innovacin abierta y la sostenibilidad. Pero en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan ms que otras. Mientras que las organizaciones deben hacer frente a desafos realmente ilimitados, no sucede lo mismo con el ancho de banda del liderazgo. sa es la razn por la cual debemos tener claro qu es lo que realmente importa ahora. Las ideas geniales son aquellas que nos sorprende que no se nos hayan ocurrido antes (Noel Claras). ALUMNA: MARA HUARCAYA 1

Qu es lo que ahora nos importa en nuestras empresas? 1) Externamente: Ser capaz de detectar las nuevas necesidades de los clientes, no dejar de innovar en la cadena de valor, seguir siendo competitivos, comprometer-invitar al cliente a co-crear productos-servicios con nosotros, pero sin perder el foco en sus necesidades, etc. 2) Internamente: No dejar de involucrar a las personas que vivan, sientan los colores y los valores de la empresa, hacerlas participes de los proyectos, ser cada da ms transparentes en la gestin, invitarlos a innovar, ser ms abiertos de mente, generar una actitud aperturista a las ideas, etc. Cules son las cuestiones fundamentales que determinaran si nuestra organizacin prospera o se hunde en los prximos aos? Segn Gary Hamel son cinco los pilares: valores, innovacin, adaptabilidad, pasin e ideologa, y a cada uno le dedica varios captulos. 1) Valores: En la economa de libre mercado siempre se producirn excesos, pero en los ltimos aos banqueros rapaces y directores ejecutivos sin escrpulos parecen haberse empeado en establecer nuevos rcords de irresponsabilidades egocntricas. En un mundo justo, esos individuos serian demandados por desprestigiar al capitalismo; la tarea de invertir esta tendencia exigir nada menos que un verdadero renacimiento moral en el mbito de los negocios. Los intereses de las partes implicadas no estn siempre alineados, pero hay un punto en el que parece existir unanimidad: ahora los valores importan ms que nunca. Lo que ms importa ahora es lo que siempre ha importado: nuestros valores slidos. Porque el xito, como la felicidad, no puede perseguirse; debe suceder, y solo lo hace como la consecuencia no intencionada de nuestra dedicacin personal a una causa mayor que uno mismo (Viktor Frankl). 2) Innovacin: En una economa global densamente conectada, los productos y estrategias que tienen xito se copian al instante. Sin una innovacin permanente, el xito es efmero Ni siquiera una de cada cien compaas ha hecho de la innovacin la tarea cotidiana de todos y cada uno de sus miembros la innovacin es la nica estrategia para crear valor en el largo plazo. ALUMNA: MARA HUARCAYA 2

La mayora de las compaas no pueden permitirse el lujo de centrarse exclusivamente en la innovacin. Tienen que innovar al tiempo que troquelan millones de dispositivos o procesan millones de transacciones. Aun as, hay mucho que aprender aunque es posible que nuestra compaa nunca llegue a ser un paraso de los innovadores, de todos modos debera ser capaz de tejer algunos de los principios de la innovacin de IDEO: 1. Estimular las ideas audaces. 2. Construir sobre las ideas de los dems. 3. Permanecer centrado en el tema tratado. 4. Una conversacin a la vez. 5. Ser visual. 6. Buscar la cantidad. 7. Posponer el juicio. 3) Adaptabilidad: A medida que el cambio se acelera, tambin debe hacerlo el ritmo de la renovacin estratgica... en la mayora de las organizaciones ay muchas cosas que perpetun el pasado y muy pocas que estimulan un cambio proactivo en un mundo donde los lderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la maana, la nica manera de sostener el xito es reinventarlo. una compaa adaptable ser ms proactiva a responder a las necesidades emergentes del cliente y tomara la delantera al redefinir las expectativas de ste de maneras positivas. El resultado: niveles ms altos de fidelidad del cliente y mejores mrgenes de ganancia. Crear organizaciones que sean resilientes (Habilidad para surgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva) como eficientes puede ser el tema de negocio fundamental en nuestro tiempo. Campeones de la libertad deberais apresuraros a invocar la ayuda de la religin, porque debis saber que sin moral la libertad no puede reinar (Alexis de Tocqueville) 4) Pasin: La innovacin y la voluntad de cambio son productos de la pasin. Ambos son los frutos de un justo descontento del statu quo hoy los clientes esperan aquello que es excepcional, pero son muy pocas las organizaciones capaces de ofrecerlo. El problema no reside en la falta de competencia, sino en la falta de ardor. ALUMNA: MARA HUARCAYA 3

En los negocios, como en la vida, la pasin es lo que establece la diferencia entre inspido e inspirado. Con los beneficios de la mediocridad en vertiginoso declive, la pasin No importa demasiado dnde se sita nuestra compaa en nuestro ecosistema industrial ni cmo de integrada est en sentido vertical u horizontal. Lo que importa es su cuota de valor percibida por el cliente relativa y el costo de producir ese valor. Cuanto mayor sea nuestra cuota de diferenciacin, mayor ser nuestro poder de negociacin con socios de negocios, y por tanto, nuestros beneficios. Qu tiene que ver todo esto con el compromiso? En un mundo donde los clientes se despiertan cada maana preguntando qu es nuevo, qu es diferente y qu es sorprendente, el xito depende de la capacidad de una compaa para liberar la iniciativa, la imaginacin y la pasin de los empleados a todos los niveles, y esto slo puede darse si todas esas personas estn conectadas en cuerpo y alma a su trabajo, su compaa y su misin. Una jerarqua de las capacidades humanas en el trabajo: 1. Nivel 6: Pasin 2. Nivel 5: Creatividad 3. Nivel 4: Iniciativa 4. Nivel 3: Experiencia 5. Nivel 2: Diligencia 6. Nivel 1: Obediencia Si queremos mejorar el nivel de compromiso, debemos empezar por reconocer que si los empleados no se encuentran animados, apasionados y entusiasmados no es porque el trabajo sea malo. Es porque la direccin falla. La confianza no es simplemente una cuestin de honestidad; es tambin una cuestin de concordia y buena voluntad: confiamos en aquellos que quieren lo mejor para nosotros y desconfiamos de quienes parecen hacer odos sordos a nuestras preocupaciones. El engao y la negligencia pueden socavar una relacin, pero tambin puede hacerlo una lenta erosin de la afinidad y el acuerdo. 1. Nadie puede eliminar nuestra idea. 2. Todos pueden echar una mano. 3. Cualquiera puede dirigir. 4. Nadie puede ordenar. 5. Puedes elegir tu causa. 6. Puedes construir fcilmente encima de lo que otros han hecho. ALUMNA: MARA HUARCAYA 4

7. No tienes que soportar a matones y dspotas. 8. Los agitadores no son marginados. 9. La excelencia triunfa habitualmente (y la mediocridad no). 10. Las grandes contribuciones se reconocen y celebran. Ahora debemos preguntarnos: cuntas de estas cosas se pueden decir en nuestra organizacin? 5) Ideologa: Por qu nuestras organizaciones parecen menos adaptables, innovadoras, animadas y nobles que la gente que trabaja en ellas? Qu es lo que dilapida todo ese potencial humano? una ideologa de gestin que endiosa el control es la preocupacin principal de la mayora de los gestores y sistemas de gestin. Hoy lo que crea valor es el producto inesperadamente brillante, la campaa meditica maravillosamente inslita y la experiencia absolutamente novedosa del cliente. Podemos resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca sern ms adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos buscar una alternativa al credo del control. No es suficiente contar con mejores procesos y modelos de negocio: necesitamos mejores principios de negocio. Para construir una nueva realidad organizacional necesitamos una agenda atrevida y centrada en la innovacin de la gestin. (En una burocracia) el rendimiento de cada individuo es medido matemticamente, cada hombre se convierte en un pequeo engranaje de la maquinaria y, consciente de ello, su nica preocupacin es si puede convertirse en un engranaje ms grande (La) gran pregunta, por lo tanto, no es cmo podemos promover y activar (la burocracia), sino qu es lo que podemos oponer a esta maquinaria para mantener una parte de la humanidad libre de esta divisin del alma (Max Weber)

Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el ocano (Isaac Newton).

ALUMNA: MARA HUARCAYA