Cartographie Processus

Cartographie et modlisation des processus : Etape ncessaire lamlioration de lorganisation et du systme dinformation des entreprises - Thse professionnelle -
Bruno COLIN Mastre MSIT
27 Novembre 2003
Remerciements
Tout dabord, je voudrais remercier ma matre de stage Nathalie Carlier-Danoffre, Responsable de lquipe Process de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom, pour mavoir permis dintgrer une quipe avec laquelle il a t facile de collaborer. La confiance quelle ma tmoigne pendant sa priode dabsence a t gratifiante notamment pour un nouveau venu dans le monde de lentreprise. La dtermination dont elle a fait preuve pour que notre collaboration se poursuive pendant ces prochains mois ma beaucoup touch.
Merci galement, tous les membres de lquipe Process, Emmanuelle, Camille, Thomas, Herv et Nicolas, qui mont permis de mener bien ma mission en mclairant de leur savoir-faire et de leur bonne humeur. Merci Karine pour avoir faciliter mon sjour chez Bouygues Telecom et plus gnralement tous les collaborateurs avec qui jai travaill pour leur accueil.
Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus
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Etude de cas...............................................................................................................................4 Le contexte et lenvironnement..............................................................................................4 A.Cas pratique dune modlisation de processus ................................................................6 1.Comprendre ce quest un processus et son cycle de vie......................................................6 2.Lexpression de besoin du processus...................................................................................7 3.Positionner le processus dans larborescence des processus...............................................8 4.La modlisation du processus............................................................................................11 B.Les acteurs de la qualit dun processus ........................................................................22 Le demandeur de processus : mission & responsabilits......................................................22 2.Lexpert de processus : mission & responsabilits............................................................22 3.Le responsable de lapplication du processus (RAP) : mission & responsabilits............23 4.Le rles des acteurs dans le cycle de vie dun processus...................................................23 II.Pourquoi modliser ses processus mtier ?.......................................................................24 Modliser ses processus pour optimiser sa performance interne .................................................................................................................................................24 La dmarche d'Activity Based Costing (ABC).....................................................................24 L'approche Six Sigma...........................................................................................................27 L'amlioration continue des processus selon la norme ISO .................................................30 B.Optimiser les comptences internes .................................................................................................................................................35 Les bnfices d'une modlisation des comptences..............................................................35 2.Les tapes d'une modlisation des comptences : la mthode MKSM..............................36 3.La conduite dun projet MKSM.........................................................................................37 4.Gestion des connaissances et modlisation des processus.................................................42 C.La modlisation des processus pour amliorer le systme d'information ...................42 1.Par une plus grande cohrence entre besoins mtier et traduction informatique ..............42 2.Par une meilleure intgration entre processus....................................................................44 Par l'automatisation de certaines fonctions...........................................................................45 III.Conclusion..........................................................................................................................48
Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom.49 Annexe 2 : Exemple de processus modlis 50 Bibliographie...51
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I. Etude de cas
A. Le contexte et lenvironnement
Les annes 90 auront t marques par lmergence de la tlphonie mobile et du formidable engouement quelle a suscit chez les consommateurs. En effet, la barre des 40 millions dutilisateurs en France vient dtre franchie. En 1994, le groupe fond par Francis Bouygues en 1952 et spcialis dans le BTP se lance dans laventure des tlcommunications mobiles en tant dsign troisime oprateur aprs France Telecom (Orange) et Cegetel (SFR). Sur ce march trs concurrentiel, Bouygues Telecom s'est rapidement dvelopp en proposant tout dabord des offres pour le Grand Public puis largissant son panel au march des entreprises. Ce march est gr par la Direction Entreprise International & Roaming de Bouygues Telecom dont lorganisation est la suivante :
Direction Entreprise
Direction Commerciale Entreprise Vente Directe
Direction Commerciale Entreprise Vente Indirecte
Direction Commerciale I2S (partenaires DATA)
Direction Commerciale Grands Comptes
Direction des Ressources Humaines
Direction Marketing
Direction Dveloppement et Process
Direction Clientle
Direction financire et du contrle de gestion
On peut remarquer lexistence de quatre directions commerciales. La premire soccupe du march des Grands Comptes cest--dire les entreprises de plus de 1000 salaris. Les commerciaux Grands Comptes ont en charge lanimation dun portefeuille de client/prospect (rponse aux appels doffres, rfrencement). La deuxime direction commerciale est spcialise dans la vente de produits DATA (utilisant le GPRS) via un rseau de partenaires appels VARs (Value Added Receilers) Les deux autres directions commerciales sintressent quant elles aux autres clients de Bouygues Telecom Entreprise et ce via un rseau de commerciaux Vente Directe ( salaris de Bouygues Telecom) et un rseau de distributeurs Vente Indirecte. . Les autres directions viennent en support lactivit commerciale de Bouygues Telecom. Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
La Direction Dveloppement et Process dans laquelle jai effectu mon stage joue le rle de matrise douvrage dlgue (MOAD). Le service est constitu dune vingtaine de personnes qui ont en charge de rendre possible la commercialisation des offres en provenance du Marketing que ce soit au niveau des systmes dinformation ou au niveau organisationnel. Lorsquune offre est conue par la Direction Marketing, un chef de projet de la Direction Dveloppement et Process y est affect en fonction de ses comptences spcifiques : CRM (Customer Relationship Management Relation Clientle) VOIX DATA Le chef de projet peut alors faire appel un gestionnaire processus afin de laider sur les aspects organisationnels. Le rle des gestionnaires processus est dapporter leur expertise sur les modifications organisationnelles induites par la mise en place de nouvelles offres. Il peut sagir de lapparition de nouveaux flux dinformations entre les services, de la mise en place de cellules spcifiques au service clientle, de la modification des contrats de service, de la mise en uvre de nouvelles relations avec les distributeurs Pour aider les gestionnaires processus, il sest avr ncessaire de cartographier et de modliser lensemble des processus de la Direction Entreprise International et Roaming. Dune part, il est apparu important de connatre tous les processus existant au sein de Bouygues Telecom Entreprise afin de pouvoir les rutiliser (ou du moins en partie) lors de la cration dune nouvelle offre. Dautre part, une cartographie prcise et exhaustive est un outil qui favorise la communication avec les diffrents utilisateurs des processus. Dans la suite du document, je me suis attach prsenter par tapes un exemple de modlisation de processus en me basant sur un processus de prise de commande. Cest cette dmarche que jai adopte pour modliser les processus de la Direction Entreprise. Un exemplaire complet du processus Crer une commande pour un client en Vente Indirecte se trouvent en annexe 2. Cette tude se poursuit par la prsentation des diffrentes raisons qui expliquent la volont des entreprises de matriser leurs processus. Nous essaierons de montrer tout lintrt quun management par les processus procure pour une entreprise notamment une socit de service.
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A. Cas pratique dune modlisation de processus

1. Comprendre ce quest un processus et son cycle de vie Processus : collaboration de traitements lmentaires pour atteindre un objectif donn Processus informatique : collaboration de traitements informatiques lmentaires pour dlivrer un rsultat dexcution Processus mtier (business process) : collaboration dactivits lmentaires selon une chane de valeur pour dlivrer un produit ou un service Les processus informatiques traduisent lautomatisation des rgles de gestion. Ils traitent les flux de donnes selon les rgles de gestion du mtier, par coopration de programmes ou de composants. Les processus mtier traduisent la coopration des postes de travail selon la stratgie et les rgles dorganisation de lentreprise. Un processus mtier traite des flux de toute nature par coopration de postes de travail selon les rgles daffectation des activits aux acteurs de lentreprise. Pour raliser une activit, un poste de travail utilise des ressources informatiques (une transaction ou un processus informatique). Dclench par une sollicitation externe, un processus gnre un produit de sortie, destin satisfaire et fidliser les clients ou en vue d'atteindre un objectif. Chaque activit du processus apporte de la valeur ajoute sur le composant mtier qui devient en sortie de chane le produit/service dlivr au client.
Dclencheur
Activit 1
Activit 2
...
Activit n
Produit/ service de sortie

Client
Composant mtier
Valeur ajoute croissante
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Lorsquon veut entreprendre une modlisation des processus de lentreprise, il faut la concevoir comme oriente clients . En effet, la modlisation des processus permet de dcrire les activits de lentreprise en fonction des produits/services quelle apporte ses clients et non en fonction de son organisation interne. La vie dun processus sarticule autour de 5 tapes : Lexpression de besoin du processus La modlisation du processus La contractualisation du processus Le dploiement du processus Loptimisation du processus
Lexpression de besoin
Runion de validation Runion de validation
La modlisation
Loptimisation
MOA
Runion de validation
La contractualisation
Le dploiement Runion de validation
2. Lexpression de besoin du processus Ltude dun processus est ralise linstigation dun demandeur de processus qui appartient une Matrise dOuvrage (MOA). Il doit garantir le fonctionnement, lamlioration et la pertinence de son processus en reprsentant et dfendant en interne lintrt du client. Il sagit gnralement dun Chef de Service. Ainsi, pour des processus facturation, le demandeur du processus est le Chef du Service Contrle de Gestion Entreprise. Pour des processus de Vente Indirecte, il sagira du Directeur Commercial Vente Indirecte. Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
Deux cas de figures peuvent se prsenter : Il sagit dun nouveau processus mettre en place afin de rpondre la cration dune nouvelle offre ou dune modification structurelle. Il sagit dun processus existant mais qui doit tre formalis. Dans chaque cas, le demandeur du processus doit rdiger une expression de besoin et ladresser un expert processus appartenant la Direction Dveloppement et Process. Cette expression de besoin sadresse lensemble de lorganisation. Elle comporte : Une explication du contexte de loffre ou du projet Lintitul et la description de loffre ou du projet Une premire version de planning
Lexpert de processus (appartenant la MOAD) peut assister le demandeur du processus dans la formalisation de ses besoins. De la bonne comprhension du besoin va dpendre la qualit de la modlisation du processus. 3. Positionner le processus dans larborescence des processus a) Le damier stratgique Le damier stratgique est un cadre de rfrence pour mettre en uvre la stratgie de lentreprise au travers des processus et des allocations de ressources. Les segments stratgiques sont les rsultats de lanalyse stratgique. Les invariants stratgiques sont les composantes stratgiques de lentreprise (marchs, lignes de produits) qui ont le moins de chance de changer dans le temps. Un processus stratgique correspond une chane de valeur servant un segment stratgique. Les activits oprationnelles qui forment la chane peuvent se regrouper en sous-ensembles : les domaines dactivits. Chaque case du damier stratgique reprsente un sous-ensemble plus simple apprhender que lentreprise elle-mme.
Concevoir une offre Vendre Grer la relation contractuelle avec un client Grer les oprations de support la relation client Grer la relation financire avec un client Grer la relation contractuelle avec un partenaire commercial Grer les oprations de support la relation avec le partenaire commercial Grer la relation financire avec un partenaire commercial
Commercialiser des produits et des services
Commercialiser des produits et services Grand Public

Commercialiser des produits et services Grand Public VOIX
Commercialiser des produits et services Grand Public DATA
Commercialiser des produits et services Entreprise

Commercialiser des produits et services Entreprise VOIX
Commercialiser des produits et services Enteprise DATA
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b) La cartographie des processus La modlisation des processus est fonde sur lidentification des couples produitsservices/clients de lentreprise. Cette dmarche va du gnral au particulier. Ainsi, le niveau 1 correspond au processus business Commercialiser des produits et des services pour les entreprises . Ce processus traverse un certain nombre dactivits de lentreprise, ce qui dtermine les processus de niveau 2. Ces domaines dactivits correspondent aux grands mtiers de lentreprise : ils dcoulent directement du modle dactivits de Bouygues Telecom. La dmarche de modlisation en poupes russes daprs les couples produitsservices/clients conduit larchitecture suivante des processus.
Modle d'activit
Business process Niveau 1
Reprsentation synthtique du systme de processus business et des domaines d'activits
Processus Niveau 2
Reprsentation de l'ensemble des processus contribuant produire un type de produit/service un type de client
Processus Niveau 3
Reprsentation de l'ensemble des processus d'un domaine d'activits donn
Processus Niveau 4
Niveau de dtail croissant

Sous-processus Scnario
Enchanement d'activits ralises pour gnrer un produit de sortie destin satisfaire et fidliser les clients ou en vue d'atteindre un objectif. Le processus est dclench par une sollicitation externe. Les diffrents niveaux des processus correspondent une granularit de plus en plus fine (canaux de ventes, vnements dclencheurs ou produits/services de sortie sensiblement diffrents...). Ensemble d'oprations produisant une valeur ajoute cohrente, significative et mesurable et ralises par un groupe d'acteurs
Activit
Opration
Ensemble de tches ralises par un acteur identifi
Tche
Ensemble d'actions ralises par un acteur en un temps et un lieu donns
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Lensemble des processus appartenant la Direction March Entreprise a t list et cartographi suivant leur niveau. Cette cartographie (en annexe) a t ralise lors de mon stage chez Bouygues Telecom. Il sagit dune reprsentation exhaustive ou quasi exhaustive des processus et scnarii de la Direction March Entreprise. Si lon garde de lexemple des processus lis la facturation, on retrouve une arborescence de ce type
Exemple : Processus Crer une commande client en Vente Indirecte
Modle d'activit
Business process Niveau 1
Grer la relation client
Processus Niveau 2
Grer la relation contractuelle avec un client
Processus Niveau 3
Crer une commande client
Processus Niveau 4
Crer une commande client en Vente Indirecte
Les processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom ne sont pas indpendants les uns des autres, ils constituent un systme. La modlisation de ce systme constitue le patrimoine des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom . Chaque modlisation des processus dun domaine particulier doit sinscrire de manire cohrente dans ce patrimoine.
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4. La modlisation du processus a) Dterminer le fait gnrateur, les vnements dclencheurs, les produits/services de sortie et la finalit du processus, identifier le processus client Dans cette premire tape de la modlisation, il va falloir borner le processus par des lments dentre et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux autres processus de la Direction March Entreprise. Elments dentre : Evnement dclencheur : cest lvnement (action) qui va provoquer la mise en route dun processus. Pour le mme processus, il peut prsenter des variantes. Fait gnrateur : cest un fait (ide, volont, choix, dcision) qui pousse raliser lvnement dclencheur. Il est unique pour un mme processus. Il est important de bien identifier ces deux lments et de veiller ne pas les confondre car ils peuvent tre distincts. Elments de sortie : En aval du processus, on retrouve la mme dualit quavec lvnement dclencheur et le fait gnrateur en amont du processus. On parle alors de finalit et de produit/service de sortie. Produit/Service de sortie : cest ce que ralise le processus de manire concrte. Il peut sagir dun objet ou dun service. Finalit : la finalit rpond au fait gnrateur. Ce qui a t produit par le processus vise satisfaire le besoin qui a t formul dans le fait gnrateur. Norme de reprsentation graphique :
Fait gnrateur = ? Finalit = ?
Evnement dclencheur du processus
Processus modliser
Produit/service de sortie
Client
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Processus client : positionnement du processus Le processus client permet de tracer la demande client travers lenchanement des diffrents processus. Il permet de garder constamment la vision client et de mieux identifier les responsables de processus. Il se compose des diffrents processus oprationnels ou de support susceptibles dtre dclenchs pour atteindre lobjectif final du processus. On voit ainsi que le processus vu du client sort du dcoupage organisationnel : il met en action plusieurs processus appartenant des domaines dactivits diffrents. Ce sont les processus connexes.
Grer les oprations de support la relation avec le partenaire commercial Grer la relation financire avec un partenaire commercial
Grer la relation contractuelle avec un client
Grer les oprations de support la relation client
Grer la relation financire avec un client
Commercialiser des produits et services Entreprise Processus modliser

Traiter une commande de matriel pour un partenaire commercial
Crer une commande client en Vente Indirecte
Crer une facture pour un partenaire commercial
Finalit du processus
Evnement dclencheur
Grer un contact client entrant
Traiter une commande client en Vente Indirecte
Crer une facture pour un client
Client
Norme de reprsentation graphique :

Finalit = ?
Fait gnrateur = ?
Client
Client
Processus C
Evnement dclencheur
Processus A
Dclenche Dclenche
Processus B
Dclenche
Client
Processus D
Client
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Exemple : Processus Traiter une commande pour un client en Vente Indirecte Fait gnrateur : Un distributeur a vendu une offre de Bouygues Telecom. Evnement dclencheur : Le client a accept loffre du distributeur. Finalit : Crer la commande du client afin que ces lignes et services puissent tre activs. Produit/Service de sortie : Le contrat de service et les pices justificatives sont envoyes Bouygues Telecom au Point Service Distribution (PSD). Processus client :
Un distributeur a vendu une offre de Bouygues Telecom Crer une commande en Vente Indirecte ou un VAR
Traiter une commande de matriel pour un partenaire commercial Traiter une commande client en Vente Directe
Crer une facture pour un partenaire commercial
Crer une facture pour un client
b) Dterminer la chane dactivits gnriques et cartographier les scnarii de droulement Un processus se composent dactivits qui correspondent aux diffrentes tapes de la cration de valeur. Chaque activit est un sous-processus et comme lui se caractrise par des lments dentre et de sortie intermdiaires. Ces intermdiaires peuvent tre des produits, des services ou simplement des flux dinformation. La premire et la dernire activits du processus sont particulires : - linput de la premire activit est lvnement dclencheur du processus - loutput de la dernire activit est le produit (ou service) final du processus Les activits sont dites gnriques, car ntant pas dcomposes en oprations, elles sont applicables aux diffrents scnarii de droulement du processus.
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Une activit gnrique devient spcifique ds lors que, pour une variante donne de lvnement dclencheur (appel au service clientle, appel aux Attachs Commerciaux de Compte, fax du contrat de service), on identifie les oprations spcifiques qui caractrisent lactivit. Norme graphique de reprsentation :
Processus oprationnel
Activit de pilotage
Flux dinformation appel par lactivit oprationnelle
Evnement dclencheur
Activit oprationnelle
Produit/service intermdiaire ou flux dinformation
Produit/service intermdiaire ou flux dinformation
Client
Activit de support
Flux dinformation envoy par lactivit oprationnelle
Activit de support
Flux dinformation
Processus de support ou connexe

Processus de support ou connexe

Dune manire gnrale, un vnement dclencheur correspond un scnario de droulement particulier du processus. Les scnarii se distinguent les uns des autres par : un enchanement dactivits diffrent et/ou des acteurs diffrents pour des activits identiques et/ou des systmes diffrents pour des acteurs et des activits identiques Il arrive que pour des vnements dclencheurs diffrents on ait les mmes enchanements dactivits, acteurs et systmes. Dans ce cas on identifie un seul scnario pouvant tre dclench par plusieurs vnements dclencheurs. Pour chaque activit gnrique (quelle soit oprationnelle, de pilotage ou de support) et pour chaque scnario, il faut lister lensemble des acteurs. Ces derniers peuvent tre : - Externes: client, prestataires extrieurs - Internes: services, outil informatique qui ralise tout ou partie de lactivit oprationnelle
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Toutes les informations collectes sont alors cartographies comme dans lexemple suivant :
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Activit de pilotage
Evnement dclencheur
Activit de support
Client
Acteur 1
Opration 1
Opration 5
Opration 6
Acteur 2
Opration 2
Opration 3
Opration 4
Opration 9
Opration 10
Opration 11
Scnario 1
Acteur 3
Opration 7
Opration 8
Systmes dinformation
SI 1
SI 2
SI 3
SI 4
SI 5
SI 6
Acteur 1
Opration 1
Opration 6
Opration 7
Opration 8
Acteur 2
Opration 2
Opration 3
Opration 9
Opration 10
Opration 11
Scnario 2
Acteur 3
Opration 4
Opration 5
Systmes dinformation
SI 1
SI 2
SI 3
SI 4
SI 5
SI 6
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Cette vue permet, de faon immdiate, didentifier des doublons (deux services qui ralisent la mme activit), de voir sil y a un grand nombre dacteurs (ce qui dgrade la performance globale du processus). Lexpert de processus peut ainsi rapidement identifier des axes dinvestigation pour loptimisation du processus. c) Dfinir les indicateurs de suivi de la performance i. Alignement stratgique Concevoir les processus constitue une tape importante de la rationalisation des activits des entreprises. Si elle est ncessaire, elle nest pas suffisante. Modliser les processus nest pas une fin en soi. Il faut tre capable de les piloter et on doit pour cela dfinir et instrumenter des indicateurs de performance. La performance peut tre dfinie comme le rapport suivant : Qualit Satisfaction client Cots Dlais
Piloter les processus consiste tablir le meilleur arbitrage entre ces composantes de la performance. Cette performance doit tre value au niveau de chaque activit dun processus. Des indicateurs doivent tre dfinis pour mesurer cette performance. Ils permettront une comparaison rgulire de lobjectif atteint par le processus ( et les activits qui le composent ) lobjectif qui avait t initialement fix. Les critres de performance du processus dcoulent directement de la stratgie mtier qui a t retenue par la Direction (par exemple : rduire les dlais mme au dtriment de la qualit, mettre la priorit sur la satisfaction client mme si les cots sont moins bien matriss). Il appartient au pilote de processus de dfinir les quelques indicateurs qui permettent de mesurer au mieux la performance telle que dfinie par la Direction. Cette dmarche sinscrit dans le cadre du concept dalignement stratgique :
Stratgie mtier
Processus mtier
Systme d'information
Systme Informatique
Dfinir les objectif de performance
Dfinir les mtriques : - la nature des indicateurs - le processus porteur - le responsable - les valeurs cibles
Instrumenter les indicateurs : - identifier les sources d'information - dfinir les rgles de calcul et d'interprtation
Outiller les indicateurs : - slectionner les outils - dfinir les tats (reporting) ncessaires
Composer les tableaux de bord de pilotage
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Il savre important de sassurer de la pertinence dun indicateur. Il doit en effet permettre de : Mesurer simplement, rgulirement et prcisment la performance. Cela sousentend que la matrise duvre concerne est mme de fournir la mesure de lindicateur la frquence dfinie ; cela implique galement dutiliser des critres rvlateurs de la performance du processus Mesurer les carts par rapport aux objectifs et la valeur concurrentielle retenue Apprcier les tendances sur une priode dtermine Analyser les causes des dysfonctionnements ii.
Les diffrents types dindicateurs
Les indicateurs d'environnement qui caractrisent le contexte d'action du processus vis vis de lenvironnement ; ces indicateurs denvironnement peuvent tre : des indicateurs de prfrences, qui expriment les attentes du client du processus des indicateurs de situation, qui caractrisent le milieu physique, humain et socio-conomique du processus
Par exemple : pourcentage de satisfaction des gestionnaires des classe A, B, C vis vis de la lisibilit de leur facture
Les indicateurs de moyens qui traduisent la disponibilit, l'affectation ou la consommation de moyens humains, matriels ou financiers pour une activit du processus
Par exemple : nombre de machines ncessaires pour la production
Les indicateurs de production qui traduisent la production matrielle d'une activit du processus, qui expriment des rsultats intermdiaires de l'action de ce processus.
Par exemple : nombre de factures rejetes lors du traitement prliminaire du fichier client
Les indicateurs de rsultat final qui expriment l'efficacit du produit ou du service dlivr. Ces indicateurs peuvent tre : des indicateurs d'impact , qui traduisent des aspects de l'volution de l'environnement qui sont considrs comme assez directement imputables la production du produit / service des indicateurs d'effet , qui indiquent des aspects de l'volution de l'environnement qui ne sont qu'en partie imputables la production du produit / service, car ils dpendent aussi notablement de facteurs externes au processus
Par exemple : la croissance du nombre de client en Vente Indirecte qui est fortement li la croissance du march
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Les indicateurs d'efficience qui traduisent le rapport entre les ralisations obtenues et les moyens consacrs
Par exemple : Chiffre daffaires des factures retraite par rapport au temps du traitement
Les indicateurs de qualit qui traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l'action. Ils peuvent tre spars en deux sous-types : les indicateurs de conformit, qui mesurent la conformit des modes de fonctionnement du service son rfrentiel d'action, ce qui renvoie la notion de norme (quil faut distinguer de la cible ) les indicateurs de satisfaction, qui mesurent vis--vis de l'action du processus la satisfaction du destinataire de la production ou celle du personnel ou celle du fournisseur
Par exemple : Intgrit de limpression des factures iii. Lagrgation des indicateurs.
Il existe plusieurs niveaux dagrgation des indicateurs. Des indicateurs sont dfinis partir de la stratgie mtier et se dclinent par effet domino jusquau niveau de chaque activit dun processus. Le schma ci-dessous prsente cette arborescence dindicateurs en sappuyant sur lexemple de la Vente Indirecte :
Concevoir une offre Commercialiser des produits et des services Vendre Grer la relation contractuelle avec un client Grer les oprations de support la relation client Grer la relation financire avec un client Grer la relation contractuelle avec un partenaire commercial Grer les oprations de support la relation avec le partenaire commercial Grer la relation financire avec un partenaire commercial
Indicateurs de niveau stratgie d entreprise ex : Part de March dans la gamme des clients professionnels
Commercialiser des produits et services Grand Public

Commercialiser des produits et services Grand Public VOIX Commercialiser des produits et services Grand Public DATA
Commercialiser des produits et services Entreprise

Commercialiser des produits et services Entreprise VOIX Commercialiser des produits et services Enteprise DATA
Indicateurs de niveau processus client ex : Taux de satisfaction des clients Vente Indirecte
F it g n ra u =? a te r
Cn lie t Cn lie t
F a =? in lit
C n ev o c oir u eoffr n e
C m cialise om er r de p u e s rod its t de se ice s rv s
Ve d n re
G rer la re tion la co trac e n tu lle av c u clie t e n n
G er le r s op tion de ra s su rt la ppo r elatio clie t n n
G re la re tio r la n f a c re a e in n i v c u c n n lie t
G re la r tion r ela con c e tra tu lle a ec u v n p te a ar n ire c m rcia om e l
G r les re op atio s de r n su por la p t re lationa ec le v pa aire rten c m cial om er
G re larela r tion fin n reav a ci ec u p n n arte aire com e l m rcia
emn vn et Cn lie t
Dc n h le c e
P c ss ro es u P c ss ro es u A D c ch len e B Dc c len he
P c ss s ro e u C
Cn lie t
P c ss ro es u D
Cn lie t
Indicateurs de niveau domaine d activits ex : Nombre de commandes mensuelles en Vente Indirecte
Indicateurs de niveau processus ex : Dlais moyens d activation d une commande
Processus modliser
Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4
Indicateurs de niveau activit ex : Nombre de contrats reus par le PSD en fin de mois
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Activit 4
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Dfinir et dcliner les indicateurs de performance. Les indicateurs de performance, de niveaux stratgie entreprise, processus client et processus, se dduisent des objectifs stratgiques de valeur. Ils ont pour but de mesurer latteinte de ces objectifs. iv. Les mtriques dun objectif de performance
Chaque indicateur se caractrise par un certain nombre de mtriques fonctions de lobjectif de performance dont ils doivent mesurer le niveau datteinte : - nature de lindicateur (spcifique au niveau processus client, processus, activits) Ex : qualit, cot, dlai, satisfaction client, - Processus porteur de lindicateur - Responsable de lindicateur - Frquence de mesure Ex : valeur instantane Ex : volution dans le temps - Valorisation du rsultat (rouge / orange / vert) Ex : dlai de prise en charge J + 3
Dlai de prise en charge suprieur 5 jours Dlai de prise en charge entre 3 5 jours Dlai de prise en charge infrieure ou gal 3 jours
Exemple : objectifs de performance et leurs mtriques (norme de reprsentation)
Objectifs Indicateurs
Objectifs stratgiques
Porteur
Processus Libell de l'indicateur
Rouge
Indicateurs de performance Porteur Orange Vert Frquence
Responsable
Commentaires
Processus Libell de l'indicateur
Rouge
Indicateurs de non-performance Porteur Orange Vert Frquence
Responsable
Commentaires
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Exemple : linstrumentation des indicateurs de performance (norme de reprsentation)

Indicateurs de performance Processus Libell de l'indicateur Origine de l'information Mthode de calcul Porteur Rouge Orange Vert
Indicateurs de non-performance Processus Libell de l'indicateur Origine de l'information Mthode de calcul Porteur Rouge Orange Vert
Pour dfinir les indicateurs de performance, voici quelques recommandations : Pas plus de 5 indicateurs de performance par niveau La dfinition des indicateurs de performance est intimement lie la dfinition du processus, et notamment la finalit du processus : Ex : processus Facturer : finalit : mettre des factures justes envoyes au client 5 jours avant lchance Ne pas confondre indicateurs de performance et indicateurs oprationnels : Ex : processus Facturer : Indicateur de performance : % de factures justes envoyes dans les 5 jours Indicateur oprationnel : nombre de factures mises Les indicateurs de performance au vert suffisent au pilotage Cependant, les indicateurs oprationnels aident analyser les indicateurs de performance au rouge ou lorange d) Valider la modlisation du processus Les diffrents schmas de modlisation produits par lexpert de processus doivent tre valids par le demandeur de processus (responsable MOA) et soumis au regard critique des responsables dapplication. La validation a pour but de sassurer de lexactitude et de la cohrence des travaux raliss Le processus de validation peut tre itratif, selon le schma suivant :
0-Runion de prsentation des travaux ou 4- runion de validation
3- Modifications
1- Modifications
2- Runion de validation Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus
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B. Les acteurs de la qualit dun processus

1. Le demandeur de processus : mission & responsabilits
Mission principale du demandeur de processus : - garantir le fonctionnement, lamlioration et la pertinence de son processus en reprsentant et dfendant en interne lintrt du client Responsabilits du demandeur de processus : - mettre en vidence les potentiels de progrs de la satisfaction du client - faire entrer la voix du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire, environnement) dans son processus, en relayant ses exigences - introduire linnovation et la crativit au cur du processus - trouver lquilibre Qualit / Cot dans le respect du budget - faire remonter les dysfonctionnements auprs de la MOAD (expert de processus) Critres de performance : - accroissement des performances (qualit, cots, dlais, satisfaction client) des processus quil demande - satisfaction du client du processus 2. Lexpert de processus : mission & responsabilits Mission de lexpert de processus : - obtenir lexcellence oprationnelle des processus dont il a la charge - garantir le fonctionnement, lamlioration et la pertinence de son processus en reprsentant et dfendant en interne lintrt du client Responsabilits de lexpert de processus : - maintenir jour la cartographie des processus et documenter leurs volutions conformment aux rgles dfinies - mettre en place les tableaux de bord pour le suivi du fonctionnement et lamlioration des processus et des activits - suivre les processus (la pratique correspond-elle au processus de rfrence ?) - effectuer des propositions doptimisation de ses processus et en solliciter les acteurs pour les optimiser - effectuer, recueillir et suivre les demandes d'volutions relevant de ses processus - mettre en exergue les demandes d'volution ou de mise en place des applications touchant ses processus - effectuer une veille mtier et ventuellement une veille technologique sur les outils permettant d automatiser tout ou partie des activits - identifier le risque potentiel et rdiger une tude dimpact - mettre en vidence les potentiels de progrs de la satisfaction du client - faire entrer la voix du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire, environnement) dans son processus, en relayant ses exigences
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3. Le responsable de lapplication du processus (RAP) : mission & responsabilits Mission du RAP: - appliquer le processus - garantir le fonctionnement, lamlioration et la pertinence de son processus en reprsentant et dfendant en interne lintrt du client Responsabilits : - mettre en vidence les potentiels de progrs de la satisfaction du client - faire entrer la voix du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire, environnement) dans son processus, en relayant ses exigences - introduire l innovation et la crativit au cur du processus - faire remonter les dysfonctionnements auprs de la MOAD (expert de processus) - suivre les performances de son processus - garantir que le processus de rfrence est correctement appliqu Critres de performance : - accroissement des performances (qualit, cots, productivit) des processus dont il est responsable - mise en uvre oprationnelle du processus dlais, satisfaction client,
4. Le rles des acteurs dans le cycle de vie dun processus

Lgende :
Expert du processus Demandeur du processus
Lexpression de besoin
RAP
Runion de validation Runion de validation
La modlisation
Loptimisation
MOA
La contractualisation Runion de validation
Le dploiement
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II.
Pourquoi modliser ses processus mtier ?
Une entreprise est un ensemble complexe o moyens humains et matriels collaborent dans le cadre dun contexte conomique et rglementaire et dans le but de satisfaire les besoins de ses clients. Mesurer lefficience du mode de fonctionnement est dautant plus complexe que tous les paramtres interagissent entre eux, tant lintrieur de lentreprise (entre deux services par exemple) qu lextrieur (avec les fournisseurs,). Le modle apporte une reprsentation synthtique, codifie et souvent partielle d'un processus. Parce quil choisit de privilgier certains angles du prisme danalyse, le modle ne reflte quune partie de la ralit mais permet, en rduisant sa complexit, de mieux lapprhender et de rechercher comment l'optimiser. Par son aspect visuel, il permet de communiquer aisment sur une situation complexe. Suivant les objectifs poursuivis, plusieurs modles peuvent tre ncessaires pour dcrire une mme ralit. Ainsi, le traitement dune facture peut tre analys : sous un angle organisationnel en mettant en exergue les services et fonctions qui sont mis en oeuvre ; sous un angle processus en sattachant aux volutions des informations vhicules ; sous un angle systme dinformation en sattachant aux outils et donnes utilises ; sous un angle connaissances en mettant en relief les comptences requises par chaque tche... C'est pourquoi il importe de dfinir le cadre et le niveau de modlisation souhaits ds le dbut du projet. Dans la suite de ltude, nous prsenterons successivement des projets ou des dmarches utilisant la modlisation de processus. Ils visent amliorer la performance interne de lentreprise mais aussi capitaliser la connaissance et matriser de manire efficace les systmes dinformation.
A. Modliser ses processus pour optimiser sa performance interne

1. La dmarche d'Activity Based Costing (ABC)
a) Dfinition Piloter la performance implique de disposer des lments les plus pertinents sur les cots. La mthode danalyse des cots fonde sur les activits (Activity Based Costing - ABC) considre lentreprise ou la structure sous langle des processus mis en uvre qui concourent la ralisation et la distribution des produits et services. Lensemble des activits qui composent un processus relve gnralement de responsables diffrents (exemple : les chefs Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
de plusieurs centres de responsabilit). Pour cette raison, les processus sont qualifis de transverses. La mthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilit, plusieurs centres de responsabilit pouvant contribuer la ralisation dun mme processus. La mthode ABC permet une meilleure allocation des cots aux produits en affectant des charges aux activits et pallie les drives observes dans le cadre de mise en uvre de comptabilit analytique classique . Elle permet en outre danalyser les processus transverses difficilement identifiables dans le cadre des centres de responsabilit. La mthode ABC permet galement de mieux reflter la composition des cots. Elle propose notamment une rpartition plus pertinente des cots indirects que ne le permet la mthode des centres danalyse, alors que ces cots indirects reprsentent une part importante des cots totaux. La mthode ABC met disposition des dcideurs les informations adaptes une nouvelle forme de pilotage et de management par les activits, lActivity Based Management (ABM). b) Les utilisations possibles La mthode ABC na pas comme finalit la simple dtermination des cots des activits. Elle permet galement : didentifier la valeur ajoute dans les processus en confrontant le cot dune activit avec la valeur quelle contribue crer (au sens de la gestion stratgique des cots). Elle apporte par consquent des lments danalyse pour les choix dexternalisation ou de rduction dactivits ; damliorer lefficience en offrant des lments de comparaison (analyse comparative - benchmarking) ; dagir sur les facteurs explicatifs de la formation des cots. La mthode ABC est plus particulirement utilise lorsque la part des charges indirectes est leve, lorsque les cots de dveloppement des produits ou prestations sont importants alors que leur dure de vie est courte, car elle apporte une vision plus raliste des cots. En effet : les charges indirectes par rapport aux produits seront imputes sur les activits. Or la plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activits ; les cots des activits seront imputs sur les processus sur la base dinducteurs clairs et pertinents (un inducteur pouvant tre dfini comme un facteur causal et explicatif de la formation des cots) ; la mthode ABC supporte mieux les changements dorganigramme puisquelle sappuie sur les processus, par nature plus stables que les structures organisationnelles; elle facilite la communication interne puisquelle utilise le langage et la logique des oprationnels. Enfin, son usage nest pas exclusif de celui des autres systmes de calcul des cots.
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c) Acteurs concerns La mthode ABC concerne dabord les contrleurs de gestion, mais aussi les chefs de projet en leur offrant une vision globale des processus quils grent. Elle implique aussi les oprationnels, qui sont les seuls capables de dcrire les activits et qui seront les premiers utilisateurs du systme. d) Comment faire? La mthode ABC repose sur le principe selon lequel les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources . Des inducteurs de cot (ou de ressource) permettent de ventiler les ressources vers les activits. Des inducteurs dactivit rpartissent le cot des activits entre les produits.
Inducteurs de ressources Inducteurs dactivits
Ressources
Activits
Produits/Services
RODUITS SERVICES La comprhension du fonctionnement interne de lentreprise ou de ladministration est le pralable la mise en place du contrle de gestion. Dans le cas de ladoption dun systme ABC, elle doit tre complte par une analyse fine des activits et des processus de production. Lactivit est un ensemble de tches homognes concourant la ralisation de la chane de valeur au sein dun processus identifi. Elle peut sexprimer par un verbe daction (exemple : imprimer) et se mesure par la quantit d outputs produits.
Direction Gnrale
Centre 1
Centre 2
Centre 3
Centre 4
Activit Activit Activit
Processus A
Processus B
Processus C
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La mise en place dun systme danalyse de type ABC doit tre guide par le pragmatisme, en rapprochant les enjeux pour lentreprise concerne du cot de la mthode. LABC est en effet coteuse, car plus complexe mettre en uvre que la comptabilit analytique classique, en raison notamment de lanalyse approfondie quelle requiert. Le recours la mthode ABC doit apporter une vritable plus-value et ne pas rpondre un simple effet de mode. Elle doit sappuyer sur des systmes dinformation fiables et performants. Dun point de vue mthodologique, la mise en place de lABC peut tre exprimente sur un site pilote qui bnficie dune certaine autonomie, en sappuyant sur lorganisation existante. Cette approche sinscrit tout fait dans une dmarche processus dans la mesure o elle s'appuie sur la dcomposition de processus en activits et en tches dans l'optique de qualifier et de quantifier les ressources consommes chaque niveau. En quelque sorte, la dmarche ABC constitue l'angle "mesure des cots" d'un rfrentiel processus. Activit 3. L'approche Six Sigma a) Objectifs de 6 Sigma Depuis quelques annes, les entreprises en recherche de performances nouvelles dploient une mthodologie trs novatrice, le Six Sigma Management. Le terme Sigma est la 18 ime lettre de l'alphabet grecque employe pour dcrire la variabilit d'un processus. Six Sigma est une mthodologie qui permet de mesurer statistiquement la performance actuelle d'un produit ou d'un service et de rechercher les solutions pour renforcer la satisfaction de la clientle en livrant des prestations conformes aux attentes des clients. Dans la plupart des cas, les dfaillances et les erreurs que cette mthode se propose d'liminer sont mesures en perte de temps et d'argent. Six Sigma est une mthode statistique qui a t dveloppe l'origine pour l'environnement manufacturier pour rduire zro les erreurs et dfauts des pices. Une telle dmarche est d'autant plus ncessaire tant donn que notre socit d'aujourd'hui produit des biens ayant des centaines ou des milliers de composants et processus. Aussi, des marges d'erreurs leves sont susceptibles de faire compltement chouer le systme. Six Sigma a connu une grande volution puisque cette dmarche est maintenant applique pour l'automatisation des processus au sein des entreprises commerciales, des organismes but non lucratif et des agences gouvernementales. Six Sigma obit une mthodologie structure et implique des rles dfinis pour tous les intervenants au processus. Il s'agit en fait d'une mthodologie base sur les donnes qui fait appel une collecte prcise des ces donnes pour les processus faisant l'objet d'une analyse. La mise en application de cette mthode permet de faire de considrables conomies d'argent.
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Six Sigma se focalise sur un objectif prcis puisqu'elle se propose de rduire les erreurs de toutes sortes dans les procds, produits et services un maximum de Six Sigma, soit trois erreurs par million de ralisations ou une absence de dfaut de 99.9997%. Taux de production sans Dfauts par Sigma erreur millions 1 31% 690 000 2 69% 310 000 3 93,30% 67 000 4 99,40% 6 000 5 99,98% 200 6 99,9997% 3 En effet, les entreprises se focalisent sur un niveau de perfection de 99%. Mais, les problmes qu'induit la norme d'erreur 99% proviennent de nos systmes modernes qui impliquent une quantit phnomnale de transactions qui doivent toutes tre correctement traites ou des services qui sont composs de centaines ou de milliers d'lments et de souscomposants. Ainsi, pour prendre des exemples significatifs, un niveau de qualit de 99% rend invitables les situations suivantes : Plus de deux jours de coupure de courant par anne 200,000 erreurs de prescriptions mdicales par anne 5,000 interventions chirurgicales rates par semaine 20,000 articles de courrier gars par heure 54,000 pertes de chques par soir par grande banque.
Cette rigoureuse technique de contrle de la qualit base sur les statistiques est de plus en plus rpandue dans divers types d'entreprises dont les compagnies industrielles, qui lui ont donn naissance, et les socits de prestation de services. La mthode six sigma a trouv un cho trs favorable auprs des entreprises parce qu'elle permet de faire des conomies significatives tous en leur permettant de gagner des parts de march. Six Sigma implique le recours un ensemble de stratgies, outils et techniques statistiques pour amliorer le rendement, les performances et, de l, la satisfaction de la clientle. Les entreprises sont constamment animes par le dsir de perfection parce qu'elles pensent qu'un produit dnu de tout dfaut diminue les frais de service la clientle et donne lieu en bout de compte un client satisfait. b) Six Sigma, comment ca marche ? Sigma est le terme statistique qui dsigne la variation par rapport la norme, et qui permet donc de mesurer l'cart des donnes par rapport la moyenne.
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La rduction des dfaillances et l'amlioration des processus exigent une comprhension parfaite et approfondie du fonctionnement d'une entreprise ou d'un processus donn. Le contrle multi vari des processus statistiques (Multivariate Statistical Process Control - MVSPC) est utilis pour les modles de Contrle Avanc des Processus (APC). Les processus sont souvent reprsents sous forme graphique et les signaux sont dcomposs pour identifier quelles variables contribuent quoi pour pouvoir modliser les processus. Les modles ainsi dvelopps serviront de base pour valuer les amliorations qui rsultent de cette opration. Les modles permettent de suivre toutes les variables qui revtent une certaine importance, particulirement les flux de production et divers autres indicateurs de qualit de mme qu'ils peuvent renseigner sur la priode la plus opportune pour prvoir la maintenance. De la sorte, les investissements consentis par les entreprises dans leurs quipements sont parfaitement optimiss. Le recours la dmarche Six Sigma pour rduire les variations dans les processus permet d'avoir une approche qualit constante et cohrente. Avec le temps, la variabilit des processus diminue un point tel que les rsultats deviennent facilement prvisibles. Cette approche peut s'appliquer tous les processus d'affaires, que ce soit pour les activits des cols blanc comme les acquisitions, les commandes de la clientle ou pour les activits des cols bleus du secteur industriel comme la fabrication et le montage ou les grandes oprations de traitement chimique. c) Phases de Six sigma Le processus Six Sigma comprend cinq phases reprsentes par l'acronyme anglais (DMAIC) Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et Contrler: Dfinir les processus adapts et pertinents Mesurer le systme. Mettre en place des outils de mesure fiables Analyser les rsultats et les carts entre la situation actuelle et la situation souhaite Amliorer et remodeler les processus, valider et mettre en uvre de nouvelles amliorations Contrler et surveiller le nouveau systme Plusieurs processus ISO qui automatisent les amliorations rsultant de cette opration permettent de faciliter la dmarche Six Sigma. Les systmes commerciaux, qui sont mis l'preuve sur le terrain permettent de s'assurer que les amliorations Six Sigma sont assimiles par les logiciels de gestion des processus et contribuent l'automatisation des procdures. Six Sigma a ncessairement besoin de processus fonctionnant au minimum plus ou moins Six Sigma par rapport la moyenne du processus. Ceci implique une mise l'essai intensive des processus - parfois des milliers de tests doivent tre mis en uvre sur plusieurs variables pour une parfaite comprhension de ce qui se passe.
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Une fois que les variables du processus sont identifies et assimiles, les facteurs qui sont l'origine des dfaillances seront mis en valeur pour accrotre leur efficacit. Voici une liste des facteurs qu'il faut prendre en considration dans ce cadre : Connatre ses consommateurs et son produit/service Analyser les enqutes auprs des consommateurs en plus d'autres donnes Examiner et hirarchiser les problmes selon la gravit, la frquence ou la probabilit qu'ils surviennent, etc. Dterminer les processus internes causant le plus d'accrocs Identifier la cause des dfaillances et leur lieu Concevoir les moyens de remdier efficacement ces dfaillances Mettre en place un bon systme de mesure - collecter des donnes prcises et en temps opportun L'introduction de Six Sigma suppose un travail d'quipe qui commence en haut de la pyramide: Les membres de l'encadrement suprieur de l'entreprise veillent ce que le programme soit ax sur les problmes importants et dcident du choix des projets. Les champions en projets se chargent de prendre les objectifs et de les concrtiser en projets et d'identifier les ceintures noires et vertes. Les matres mettent en place les moyens de mesure et la formation et procurent leur assistance aux autres membres d'quipes et la direction. Tout comme la mthode ABC, la volont dune entreprise datteindre le niveau de Sigma 6 va ncessairement passer par une phase danalyse et donc de modlisation de ses processus. Si la premire dmarche sintressait plus au cots des processus, 6 Sigma est plus sensible la qualit dlivre au client et donc la qualit (ou la non-qualit) engendre chaque niveau des processus oprationnels. 3. L'amlioration continue des processus selon la norme ISO a) Norme ISO9000 et parcours qualit L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une organisation non gouvernementale charge dlaborer des normes techniques, dutilisation volontaire, qui donnent une valeur ajoute tous les types dactivits conomiques. Elle a dfinit les normes de la famille ISO9000. Elles sont le fruit dun consensus international sur les bonnes pratiques de management. Leur objectif est dassurer quune organisation (entreprise, multinationale, service public, ) peut rgulirement fournir des produits ou des services qui rpondent aux exigences de sa clientle en matire de qualit. Ainsi ces normes donnent des orientations et des exigences sur ce qui constitue un systme efficace de management de la qualit.
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Elle a dfini la notion de parcours de la qualit. Ce concept traduit le fait que la recherche de la qualit est un processus qui consiste en un ensemble de programmes et en une srie de mesures continuels. Le parcours de la qualit est fond sur le principe selon lequel une entreprise doit, si elle veut atteindre un niveau de qualit de classe internationale ou mme un niveau constant de satisfaction aux besoins de ses clients, suivre un plan prtabli. Ainsi, l'entreprise doit en premier lieu dfinir sa vision et sa mission et tablir une stratgie pour parvenir la qualit. En deuxime lieu, elle doit consigner ses processus pour en permettre la gestion. En troisime lieu, elle doit mesurer ses processus pour dterminer leur efficacit. Elle doit, la quatrime tape, vrifier les processus la lumire des rsultats des mesures. Une fois ces tapes acheves, l'entreprise doit continuellement amliorer ses processus, ce qui pourrait signifier la modification, entre autres, des noncs de vision et de mission, des principes directeurs, des procdures et des processus. Elle pourrait aussi avoir essayer de nouveaux outils et techniques de mesure, voire de nouvelles mthodes de gestion. On parle alors damlioration continue. b) L amlioration continue A cette tape du parcours de la qualit, l'entreprise poursuit ce qu'elle a commenc, c'est-dire la reprsentation de ses processus, l'tablissement de normes et de mesures, puis le contrle des processus en fonction des donnes d'valuation. Cependant, elle doit commencer galement appliquer ces initiatives tous les aspects de ses activits. partir de cette tape, l'entreprise doit continuer chercher essentiellement rpondre aux besoins des clients et accrotre la valeur des produits et des services offerts aux clients, ainsi qu' amliorer son rendement global et ses capacits. En outre, elle doit commencer tirer des leons des expriences des autres entreprises et valuer ses propres progrs. Pour ce faire, elle peut se fier aux rfrences optimales dsignes ou voir o elle se situe par rapport aux normes de qualit de classe mondiale. Comme l'explique R. A. Nadkarni dans son article A Not-So-Secret Recipe for Successful TQM (Quality Progress, novembre 1995), [traduction] le parcours de la qualit n'a pas de fin. Alors qu'il travaillait encore chez Xerox, David Kearns a dclar que cette socit tait entre dans une course sans fil d'arrive. Si nous progressons, nos concurrents progressent aussi. Il y a cinq ans, cette ralit nous aurait dcourags. Aujourd'hui, elle nous stimule. Aprs avoir termin un travail, nous devons ds lors nous attarder au rsultat pour essayer de l'amliorer. En rsum, lamlioration continue est une activit dynamique qui vise augmenter la satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste analyser les exigences des clients et les possibilits damliorations internes, rechercher des solutions aux dysfonctionnements, mettre en place et suivre lefficacit des solutions retenues, valuer enfin les rsultats obtenus et communiquer ces actions damlioration. Un scientifique Deming sest pench sur le sujet et dfini une mthode dite mthode PDCA ou Roue de Deming. Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
c) La mthode PDCA ou Roue de Deming Principe : La mthode PDCA est galement appele roue de l'amlioration de la qualit ou roue de Deming, du nom de W. Edwards DEMING, statisticien et philosophe amricain dcd en 1993. Cette mthode permet de matriser et d'amliorer un processus par l'emploi d'un cycle en quatre tapes visant rduire le besoin de corrections. On procde une amlioration, on vrifie que le rsultat obtenu correspond lattente et quil est stable et on recommence. Deming dit : "Commenons par amliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse". La roue symbolique de Deming est divise en 4 secteurs :
PLAN (Planifier) : Prparer le travail au moyen dun plan qui dfinit les objectifs, les actions mener, les valeurs atteindre, le mode de suivi. Le plan est tabli en fonction des activits mener pour aboutir un rsultat donn. DO (Raliser, excuter) : Mettre en uvre le plan dfini et recueillir les donnes de mesure prvues ltape Plan CHECK (Evaluer, analyser) : Examiner les rsultats atteints dans ltape Do et identifier en quoi ils diffrent des rsultats attendus dfinis dans ltape Plan . ACT (Agir, amliorer) : Dcider des nouvelles actions mener et des actions intgrer dans les faons de faire en fonction des rsultats de ltape Check ; cest-dire, amliorer ce qui na pas fonctionn et consolider ce qui a bien fonctionn.
De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente des amliorations. La partie ACT ( traduire par "ragir") est le cliquet anti-retour que nous avons naturellement Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
tendance ngliger. D'o des problmes rcurrents qui usent physiquement et moralement nos entreprises.
. On peut galement alors voir cette roue sous la forme d'une vis qui ne prend fin qu' la mort du produit
Application :
Dfinir ou redfinir les objectifs Mettre en oeuvre le plan dactions Proposer des amliorations Suivre les rsultats Etablir le plan de mesures des rsultats
Le rsultat de lamlioration est peu satisfaisant
Stabiliser lamlioration
Pousser lamlioration un niveau suprieur
Analyser la situation aprs amliortaion
Le rsultat de lamlioration est peu satisfaisant
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Pour parvenir ce rsultat, Deming a dfini quatorze points qui permettent une entreprise de sapprocher de ce mode fonctionnement. Ce sont les suivants : 1. Se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir comptitif, rester prsent et crer des emplois. 2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi par le Japon. Le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses responsabilits, et conduire le changement. 3. Cesser d'obtenir la Qualit au travers des contrles, liminer le besoin de contrle systmatique en fabriquant la Qualit. 4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutt le cot total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation long terme loyale et confiante. 5. Amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer la Qualit et la productivit, et par-l, rduire les cots en permanence. 6. Gnraliser la formation sur le tas. 7. Amliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de l'entreprise mieux travailler. Vitaminer les directions gnrales, vitaminer l'encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise. 9. Renverser les barrires inter-services, R&D, mthodes, ventes et fabrication doivent travailler en quipe pour anticiper les problmes de production et d'utilisation des biens et des services. 10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel d'atteindre le zro dfaut ou de nouveaux seuils de productivit. 11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numriques. Remplacer tout cela par de meilleures qualits managriales. 12. Supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoirfaire. La responsabilit de l'encadrement doit s'exercer sur la qualit et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur savoirfaire. Consquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs. 13. Instituer un programme de formation et de dveloppement personnel volontariste. 14. Mettre chacun des membres de l'organisation l'uvre pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous. d) De lintrt de la modlisation des processus Certaines initiatives se rapportant la qualit chouent, parce que l'entreprise fait une tentative en supposant qu'elle dispose des fondements ncessaires. Une entreprise peut amorcer, par exemple, une initiative de mesure (comme la mesure des erreurs et des dlais lis l'excution des commandes) et rassembler un gros volume de donnes, mais ne pas savoir quoi en faire. Pire encore, elle adopte des changements en se basant sur des donnes non pertinentes, et on se demande ensuite pourquoi le service se dtriore au lieu de s'amliorer. Cest mettre la charrue avant les bufs alors que dans le parcours de la qualit, la squence est cruciale.
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On voit donc limportance de la modlisation pralable des processus et de leur matrise pour parvenir cette amlioration continue finalit dune dmarche qualit.
B. Optimiser les comptences internes

1. Les bnfices d'une modlisation des comptences
Le capital humain est un atout pour lentreprise. Elle y puise des connaissances, ainsi que des comptences. Dans le contexte concurrentiel actuel, et face la rapidit croissante de lvolution des besoins des clients, lentreprise peut rpondre aux attentes de manire flexible et efficace par une exploitation de ses connaissances et de ses comptences. Elle pourra ainsi accrotre sa comptitivit. Lensemble des connaissances dune entreprise dtenues par des individus forme un capital intellectuel trs volatile. Tout salari quitte un jour son entreprise. Passage la concurrence, rduction des effectifs, dpart en retraite : lissue est inluctable. Pour lentreprise la perte est minore si elle a su recueillir les connaissances, les expriences de lintress. Le Knowledge Management (Gestion de la connaissance) correspond en premier lieu la gestion de ces savoirs individuels. Par la diffusion mme des informations, il favorise la transversalit aux dpens de la hirarchisation. Tous les secteurs dactivits sont potentiellement concerns. Plus de 80% de linformation, capital de lentreprise, nest pas intgre dans son systme dinformation. Elle se trouve sur des documents papiers ou dans le cerveau des experts : elle nest donc pas exploitable par les autre et reste individuelle. Les technologies de linformation et des communications (Gestion Electronique des Documents, workflow, groupware , dition lectronique, intranet) peuvent aider la mise en place de cette indispensable politique dinformatisation et de diffusion de toute connaissance vitale lentreprise. La mise en place dun programme de gestion des connaissances demande du temps. Il faut recueillir de faon permanente la matire premire. Les connaissances tacites doivent tre formalises pour pouvoir jouer leur rle de donnes pour les processus (informatises ou informatiser) de lentreprise. La retranscription des informations ne doit pas tre trop complte (il faut aller lessentiel), mais suffisamment fine pour rester prcise. Le volume dinformations saccroissant, il faut matriser les outils permettant de la traiter, de la synthtiser, den extraire les lments ncessaire son utilisation, deffectuer les recherches pertinentes. Do limportance de la mise en place dune infrastructure informatique capable de travailler ds lamont du processus, et donc de traiter lensemble de la chane de production et de traitement de la connaissance. La sensibilisation des salaris est primordiale, pour quils mettent disposition leur savoir comme pour aller chercher ce que dautres ont fourni. Lensemble des informations recueillies devient rapidement une montagneLa diffusion par intranet et sur abonnement est une faon de responsabiliser les employs, de les pousser faire la dmarche de recherche de linformation.
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Plus linformation est partage, plus elle prend de la valeur. A loppos de cette faon de penser : lattitude qui consiste croire que linformation cest le pouvoir. Trop dentreprises trs hirarchises sont sclroses par des niveaux intermdiaires qui bloquent linformation. Cette rtention leur apparat comme le meilleur moyen daffirmer leur pouvoir et de justifier leur poste. Au contraire, la gestion et la diffusion des connaissances accompagnent naturellement lavnement des nouvelles organisations : en rseau, par projets et par quipes pluridisciplinaires. Le partage et la capitalisation transversale de la connaissance se concrtisent alors rapidement par des rsultats tangibles. Lentreprise voir augmenter sa capacit dinnovation car elle sait crer le bon produit au bon moment. Elle anticipe mieux, amliore sa ractivit, se montre capable de modifier son organisation ou de faire voluer ses produits. Les informations recueillies par une veille efficace sur les concurrents sont automatiquement intgres. La formalisation et la numrisation du capital connaissance dbouchent pratiquement sur une gestion en temps rel. Forte de tous ces progrs, lentreprise augmente automatiquement sa comptitivit sur son march. En rsum, la dmarche de gestion de connaissance souhaite atteindre 7 objectifs : - reconnatre et protger le savoir de lentreprise - identifier les connaissances et les comptences de lentreprise qui existent ailleurs quentre ses murs - apprendre comment amliorer la mmoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, o et quand ?) - reconnatre les communauts de partage de pratiques responsables du succs de lentreprise et les encourager - crer les connaissances ncessaires au dveloppement de lentreprise - dvelopper les connaissances et les comptences existantes - amliorer laccessibilit de ces connaissances 2. Les tapes d'une modlisation des comptences : la mthode MKSM Invente au Commissariat lnergie atomique en 1996 par J-L Ermine, la mthode MKSM fournit une mthodologie permettant daboutir la matrise de la complexit des projets de gestion des connaissances. La connaissance au sein dun systme tel que lentreprise est extrmement difficile localiser. Cest pourquoi, lhypothse de base de MKSM est de reprsenter la connaissance dans un systme qui lui est propre. Lactivit du systme de connaissance se traduit alors par des flux et interrelations entre les diffrents sous-systmes de lentreprise. Ceux-ci sont les suivants : le systme de pilotage qui fixe les objectifs de lentreprise et en assure le contrle et la rgulation afin de sassurer des rsultats conformes aux objectifs gnraux du systme. Il gre la connaissance de lenvironnement extrieur (march, clients, concurrents, innovation), une capacit organisationnelle (BPR, politique de qualit totale). Pour fonctionner, le systme de pilotage a besoin dtre inform du fonctionnement du systme oprationnel et davoir les moyens dagir sur les travaux ;
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Le systme dinformation qui assure la communication entre le systme de dcision et le systme oprationnel ; dans un sens, il enregistre les reprsentations sous forme symbolique du systme oprationnel et informe le systme de pilotage des performances de ce dernier (tableaux dactivits, tableaux de bord) ; dans lautre sens, il transmet au systme oprationnel les instructions et dcisions du systme de pilotage. Il mmorise les savoirs dans des bases de donnes, dans les documents.
Le systme oprationnel qui reprsente la production de lentreprise (la chane de montage, le guichet de banque). Pour fonctionner, le systme oprationnel a besoin dune organisation et de moyens. Il gre les savoirs faire des oprateurs, les savoirs des experts, les procds et les instrumentations.
Une fois le systme de connaissance dfini, J-L. Ermine propose de modliser le systme de connaissance en lui-mme. Cette modlisation de la connaissance procde par deux approches. La premire est lhypothse smiotique qui considre un systme de connaissance comme un systme de signes et, ce titre, peut sobserver selon trois niveaux indissociables : La manifestation La dsignation Le sens La deuxime approche est lapproche systmique qui fait dun patrimoine de connaissances un systme au sens de la thorie du systme gnral. J-L Le Moigne dfinissait un systme comme un objet actif et stable et voluant dans un environnement, et par rapport quelque finalit. Tout comme un signe, un systme peut tre vu selon trois axes : Structure (un systme est peru comme un ensemble dobjets agencs) Fonction(un systme est peru comme faisant quelque chose) Evolution(un systme est peru comme se modifiant au cours du temps et en accord avec son projet) La connaissance se peroit comme un signe contenant information, sens et contexte comportant chacun une structure, une fonction et une volution. Apprhender la connaissance suivant ces neuf points de vue permet de traduire sa complexit de forme et de nature et constitue le macrocosme de la connaissance . 3. La conduite dun projet MKSM La mthodologie MKSM se concentre sur lanalyse et la modlisation des systmes de connaissances, elle laisse de ct les problmes de ralisation et dimplantation. La conduite de projet MKSM comporte trois phases : le cadrage le cycle de modlisation le schma dorientation. a) Phase de cadrage
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La 1ire tape est la phase de cadrage. Celle-ci permet didentifier le sous-ensemble de patrimoine de connaissances analyser, de dfinir a priori les modlisations ncessaires et de choisir un projet pilote qui permettra de dimensionner par la suite le dploiement du projet sur le sous-ensemble. Le projet pilote correspond la stratgie du nnuphar, o il est important de valider lapproche sur un chantillon petit mais significatif, pour mobiliser sur le projet, valider ses apports et ses limites, et dfinir la forme particulire lapplication spcifique en cours. b) Phase de modlisation Ltape suivante est la phase de modlisation du projet pilote qui constitue le cur de la mthode MKSM. Citons ici JL Ermine Chacun des modles reflte un point de vue et lensemble des points de vue traduits toute la diversit de la connaissance que lon peut rencontrer dans une organisation humaine. La phase de modlisation est dcompose en 5 tapes destines matriser la complexit dun systme de connaissances dans les points de vue smiotiques et systmiques dfinis par le macrocosme de la connaissance.
phase 1 : la modlisation du systme de rfrence. Pour pouvoir grer les connaissances, il faut tre capable de les localiser car on peut dire que la connaissance est partout. Si on reprend la modlisation systmique des organisations, on peut dcomposer une entreprise en trois sous-systmes que sont le systme oprant, le systme de dcision et le systme dinformation. Chacune de ces composantes possde un patrimoine de connaissances : - systme oprant : savoir-faire des oprateurs, connaissances dans les procds - systme de dcision : connaissance de lenvironnement extrieur, capacit organisatrice - systme dinformation : bases de donnes, documents Nappartenant en propre lun des sous-systme, la connaissance existe en tant que telle, comme un patrimoine propre au systme. Il sagit dun quatrime sous-systme actif. . Cette activit se traduit par des flux qui interagissent entre les quatre sous-systmes. Ces flux peuvent se classer en deux catgories : les flux de comptence, qui partent des sous-systmes vers le sous-systme de connaissances. On parle alors de production de connaissances ce qui correspond lenrichissement du patrimoine de connaissances du systme, par le biais de ses diffrents acteurs humains ou ses composants (objets physiques, systmes d'information...). les flux de cognition, qui partent du systme de connaissances vers les autres soussystmes. On parle alors dacquisition de connaissances cest--dire une appropriation des connaissances en vue dune utilisation dans le processus de transformation propre au systme.
Dans chaque sous-systme, les acteurs qui participent lenrichissement de ce patrimoine ou son utilisation sont les agents cognitifs. Il peut s'agir bien sr de personnes physiques Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
(oprateurs, spcialistes, responsables, managers...) mais aussi de matriels (procds...), de sous-systmes spcifiques (service statistique, service juridique, organisation externe...) pour autant qu'elles sont porteuses de connaissances.
Outre sa dsignation, un agent cognitif est caractris par les attributs suivants : rle informations consommes informations produites connaissances utilises connaissances produites La gestion des connaissances se dfinit donc comme la gestion de ces flux cognitifs. Le systme de rfrence dsigne le systme de transformation des flux intrants en flux extrants qui rpond une finalit donne, avec ses quatre composants : oprant, information, dcision et patrimoine de connaissances, qu'on rsume dans le terme de "modle OIDC" schmatis sur le figure suivante :
Systme de dcision
Flux de cognition
Systme dinformation
Patrimoine de connaissances
Flux de comptences
Systme oprant
Flux intrants
Flux extrants
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Modliser le systme de rfrence permet didentifier et de caractriser les connaissances et les flux cognitifs dun systme, et de raliser ainsi une premire cartographie des connaissances.
Phase 2 : le modle de domaine MKSM dcrit un domaine par lensemble des processus qui sy droulent ; pour cela, il sappuie sur la modlisation SCFC (source-cible-flux-champ) complte par des fiches analytiques ou scientifiques rdiges par des experts (normes, modles finis, ordres de grandeur).
Proprits du champ actif Champ actif Evnement dclencheur Consquence: Actions ou dispositifs pour matriser, activer, favoriser, inhiber ou rduire le phnomne description mtier
Paramtres extrinsques pouvant influencs le processus
Systme source
Systme cible Proprits du systme cible
Proprits du systme source
Source du flux
Action source
Flux : Nature du flux
Destination du flux
Action cible
Proprits de laction source
Proprits de laction cible
Proprits du flux
Phase 3 le modle dactivits MKSM fournit une analyse de lactivit qui produit ou utilise des connaissances. Il sagit dune analyse fonctionnelle descendante o chaque activit est dcompose hirarchiquement en taches, guides par des donnes relies par des flux (changes de donnes) ; le langage de modlisation utilis est SADT.
Connaissances utiles (processus du domaine ou autre) Tche : tche (savoirfaire) ncessaire cette activit et dcrite dans le modle des tches
Ressources
Activit dcrite dans un autre schma dont le titre est le nom de cette activit
Entres/Sorties
Activits lmentaires
Sorties

Commentaires ventuels sur lactivit Acteurs ou dispositifs
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Phase 4 : le modle des concepts Cest la phase de la connaissance statique : MKSM fait une description smantique des objets, des concepts et des attributs du domaine. Phase 5 : le modle des taches Cest la phase de la connaissance dynamique. MKSM fait une reprsentation de la stratgie de rsolution des problmes ou du processus dutilisation des connaissances statiques.
Tche 1
Tche 2
Tche 3
Tche 4
Condition pour raliser la tche 8 Tche 5 Tche 6 Tche 7 Tche 8
Condition pour raliser la tche 9 Tche 9
Les sous-tches dont la condition est vrifie sexcutent Tche 10 Tche 11 Liste des lments traiter Les sous-tches sexcutent en parallle Tche 12 Les sous-tches sexcutent squentiellement
Les sous-tches sexcutent pour chaque lment de la liste
c) Schma dorientation Le schma dorientation doit permettre darticuler la modlisation MKSM avec la partie oprationnelle du projet. Le schma dorientation possde trois niveaux distincts : un niveau stratgique permettant de dfinir des objectifs de la gestion du patrimoine de connaissances considr pour chacun des quatre orientations possibles : les Ressources Humaines, le Management, la Production et la Recherche et Dveloppement ; un niveau tactique tablissant les actions mener (en spcifiant notamment leurs objectifs spcifiques, les sources de connaissances, les rsultats attendus, leurs consquences, leur environnement) afin datteindre les objectifs ; Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
un niveau dtude de risques des diffrentes actions mener classant les risques selon six axes : les enjeux externes, les enjeux internes, la facilit daccs aux connaissances, la criticit des connaissances, lintrt des rsultats possibles et lintgration lenvironnement.
Le schma dorientation ne se construit pas un moment prcis du cycle de vie dun projet, mais au moment o lon estime avoir une vision suffisamment prcise du systme de connaissances. 4. Gestion des connaissances et modlisation des processus Dans cette dmarche, la phase de modlisation proprement dite occupe une grande importance. Beaucoup dlments rappellent la dmarche de modlisation des processus mtier prsente prcdemment. Il est clair quun effort de modlisation de ses processus mtier facilite grandement la mise en uvre dune dmarche de gestion des connaissances.
C. La modlisation des processus pour amliorer le systme d'information

1. Par une plus grande cohrence entre besoins mtier et traduction informatique Pendant trs longtemps, la conception et la mise en uvre des systmes dinformation ont t considres comme un problme essentiellement technique o la difficult principale tait la matrise de loutil informatique. A partir de quelques spcifications gnrales, les spcialistes essayaient dutiliser au mieux la technologie disponible. Les paramtres de lorganisation ntaient que trs peu pris en compte, la rflexion stratgique totalement absente. Les difficults rencontres la mise en place (considres comme des problmes humains ou des obstacles organisationnels) ont cependant attir lattention des responsables sur les liens troits existant entre la dfinition des systmes dinformation et la conception dorganisation. De la mme manire, la faible efficacit de certaines ralisations a enfin montr lintrt dlargir la rflexion au plan stratgique mme pour certains systmes dexploitation locale. Dfinition des axes et dpend avant tout dune mise en cohrence complexe Gestion dune Le succsdu dont le schma plate-forme domaine potentiel suivant prsente larticulation gnrale : technologique concurrentiel
Stratgie gnrale Processus de mise en cohrence
Stratgie des technologies de linformation
Systmes dinformation infrastructure processus Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus Organisation Structure et cohrence
Gestion du changement dans lorganisation
Source : daprs Scott Morton et al., op cit.
Dfinition, implantation et animation des systmes dinformation
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Le vritable objectif doit tre de construire une structure organisationnelle (avec les ressources adquates) et des processus internes (convenablement dfinis) qui refltent la fois la stratgie de lorganisation et les possibilits des technologies de linformation que cette organisation a choisi de dvelopper. Ce modle dalignement stratgique, met en interaction quatre lments fondamentaux : - une stratgie gnrale de lorganisation qui constitue le point de dpart du processus de mise en cohrence - une stratgie des technologies de linformation qui correspond la gestion dune plate-forme technologique. Cette plate-forme reprsente les technologies disponibles dans lorganisation, celles quelle souhaite acqurir directement ou obtenir sous forme de service externes. - une organisation, caractrise par sa structure et par les processus de gestion qui sy droulent. Cette organisation peut tre modifie dans sa structure et dans ses processus en engageant des ressources appropries. - des systmes dinformation articuls entre eux (infrastructure) et excutant des processus dacquisition, stockage, traitement, communication dinformations. Ces systmes dinformations sont dfinis raliss, implants et anims grce des ressources (spcialistes, outils). Le processus de mise en cohrence est un processus itratif, par tapes dont le point de dpart est la stratgie gnrale. En rsum, la dfinition du rle et des objectifs dun systme dinformation doit dcouler dune mise en cohrence globale pralable o seront pris en compte les lments de la stratgie gnrale, les caractristiques de lorganisation et les paramtres lis la gestion de la plate-forme technologique de lentreprise. En plus de cet invitable besoin de mise en cohrence entre les objectifs stratgiques et les besoin satisfaits par les systmes dinformation, la dmarche dalignement stratgique permettra : - dassurer la compatibilit entre une dfinition globale des systmes dinformation et leur ralisation progressive. Il nest en effet pas possible de lancer en ralisation tous les systmes dinformation quune entreprise souhaite utiliser en raison des moyens disponibles et des risques encourus. - dallonger la dure de vie des applications. Une rflexion pralable permet de mieux cerner les besoin couvrir par lapplication dune part et de mieux intgrer lvolution technologique prvisible dautre part. - damliorer lefficacit et lefficience des systmes dinformation. Une tude globale permet de dcider ce quil est important de faire (efficacit) et de mieux valuer et contrler les ressources engages dans la ralisation des diffrents systmes prvus (efficience).
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damliorer les relations entre les utilisateurs et les spcialistes des systmes dinformation. La participation commune la planification dun systme dinformation doit faciliter le dialogue et la recherche de consensus. Les utilisateurs verront leurs comptence crotre et la Direction Gnrale sa confiance dans les systmes dinformation conforte.
2. Par une meilleure intgration entre processus LERP (Enterprise Resources Planning) dsigne le systme de gestion intgre de lentreprise, reposant sur un progiciel intgr paramtrable. Le terme ERP drive de la mthode MRP utilise en gestion industrielle pour notamment la gestion de la production. Ces progiciels de gestion offrent des fonctionnalits compltes qui permettent lentreprise de grer lensemble des flux de valeurs et de marchandises. Ils sont constitus de plusieurs modules couvrant lensemble des activits de lentreprise : module comptabilit, production, achats, gestion des ressources humaines Tous ces modules sont intgrs ce qui veut dire par exemple, que la saisie dune commande dans le module commande met jour automatiquement et instantanment les modules production pour rserver les capacits de production ncessaires la ralisations de cette commande, achats pour lancer les approvisionnements et ressources humaines pour lallocation du personnel.
Quand on parle dintgration, on veut signifier que les donnes utiles sont stockes en un seul endroit pour garantir labsence dincohrences ou de doublons : les ERPs unifient les bases de donnes de lentreprise en un rfrentiel unique. Les caractristiques qui dfinissent le caractre intgr dun progiciel sont :
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la gestion effective de plusieurs domaines de lentreprise, susceptibles de permettre une collaboration de processus existence dun rfrentiel unique de donnes adaptation rapide aux rgles de gestion unicit dadministration du sous-systme applicatif uniformisation des interfaces homme-machine existence doutils de dveloppement ou de personnalisation de complments applicatifs
On ne met plus en place des ERPs par simple ncessit damliorer la performance informatique ou de changer les systmes dinformation. Un choix dun telle importance a des objectifs de valeur ajoute, de recherche davantages concurrentiels cohrents avec la stratgie globale de lentreprise. Lobjectif peut tre conomique : rduire les cots, optimiser les processus internes et amliorer la qualit de service. Il est aussi humain, et touche lactivit et la performance individuel des personnels concerns. Enfin, les objectifs organisationnels concernent la rduction des dlais de traitement ou dacheminement des flux dinformations dans lentreprise. La mise en place dun ERP reprsente un investissement financier et humain important. Ainsi, la mobilisation de lensemble des futurs utilisateurs et une troite collaboration avec les prestataires de services conditionnent la russite du projet. Il apparat galement clair que pour tre efficace, la mise en place dun ERP doit sappuyer sur des bases solides. Les processus mtier doivent tre parfaitement matriss pour que limplmentation de ce nouveau systme se fasse sans difficults majeures.
3. Par l'automatisation de certaines fonctions a) Prsentation Le travail coopratif est devenu un champ dtude pluridisciplinaire appel Computer Supported Cooperative Work (CSCW) ou collectique ; on tudie ainsi comment les technologies de linformation et de la communication peuvent faciliter le travail des groupes. Un des aspects importants du fonctionnement des organisations est le droulement de processus rptitifs mobilisant lintervention successives de plusieurs participants (postes de travail distincts dans lorganisation). La simplification et lautomatisation de ces processus rptitifs sont des moyens importants pour obtenir des gains de productivit et de qualit dans le fonctionnement de lorganisation. Dfini en tant que champ dapplication, le workflow est une forme de travail impliquant un nombre limit de personnes devant accomplir, en un temps limit, des tches articules autour dune procdure dfinie et ayant un objectif global Dans cette situation de travail, plusieurs personnes sont impliques dans la ralisation dune tche collective mais interviennent des tapes diffrentes du droulement de la tche et individuellement partir du moment o elles excutent leur part de travail.
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Dans ces situations de travail, un dossier (cest--dire un ou plusieurs documents) circule entre diffrents postes de travail ; chacun de ces postes, il est consult, modifi, enrichi Le traitement manuel de ces procdures entrane souvent lapparition de problmes varis : - constitution de files dattente devant certains bureaux ( le dossier est bloqu ) et de retards cumulatifs ; - difficult de localisation des dossiers en cours de traitement et, dune manire gnrale, difficults du suivi davancement ; - temps de communication et de manipulation importants (appels, recherches, copies de documents) Ces problmes peuvent tre rduits ou supprims si on automatise la procdure en utilisant des logiciels de workflow, capables de grer les procdures de travail, de coordonner les charges et les ressources, de superviser le droulement des tches. Dans les applications de type workflow, il sera donc ncessaire dintgrer diffrents lments : - la dfinition de la procdure (cest--dire lenchanement des tches qui la composent, en prcisant quels sont les diffrents vnements qui dclenchent la tche et les rsultats auxquels elle doit aboutir) ; - la gestion des donnes utilises dans la procdure (le contenu des dossiers traits) ; - lassistance et la coordination des diffrents acteurs concerns (quel poste pour accomplir quelle tche de la procdure,) b) Workflow et management de processus Au sein de cette description du workflow, les lments prcdents peuvent tre trs variablement dvelopps, allant de processus extrmement simples des processus complexes, interdpendants, voire enchevtrs. Le workflow, en tant que management de processus, peut sappuyer sur quatre dimensions : connaissance du champ daction, connaissance de la cinmatique mise en oeuvre, mesure et contrle de ces lments, ractivit par rapport au rel. Pilotage : Mesure Contrle Qualit
Espace : Espace couvert Champ daction
Workflow : Management de processus
Temps : Gestion du temps Cinmatique
Evolution : Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus Ractivit Adaptabilit Evolutivit CIGREF, 1997
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Espace couvert, Champ daction Le Workflow sapplique au sens large un espace dtermin qui pourra tre rduit une ou des activits dentreprise, ou mme plus simplement des notions de travail . Il sagit donc tout dabord de dterminer le workflow par le champ daction sur lequel il va sappliquer. Gestion du Temps, Cinmatique Ayant dtermin lespace sur lequel on souhaite agir, il est possible dtudier la dimension du temps qui est essentielle lexistence dun flux. Lespace pourra tre ordonnanc en fonction dvnements. Les notions induites par le workflow, savoir les principes de juste temps , gestion des dlais, paralllisation plutt que srie, ... ont bien sr une existence antrieure au workflow. Le temps est la squence du mouvement, les lments du rythme qui sera orchestr automatiquement. La cinmatique est dtermine par la mise en mouvement, en activit, de lensemble. Mesure, Qualit, Contrle La gographie virtuelle, les objets sur lesquels on agit, les vnements potentiels et leurs enchanements ayant t mis en place, il est souhaitable dtre capable de vrifier que cet ensemble est cohrent et fonctionne. Loutil de pilotage est partie intgrante du workflow. La visibilit en temps rel du flux est non seulement un lment de contrle confortable, mais aussi un lment de dcision sur les mesures prendre de manire prventive. Ractivit, Evolutivit, Adaptabilit Ladaptation permanente la ralit nest plus le seul critre : la ncessit de ractivit devient prpondrante. Il faut donc une adaptation rapide. La mise en facteurs, en base de rgles, de procdures, dans un systme paramtrable, gnre cette volutivit et adaptabilit constamment souhaite. En effet, au-del de la modularit de construction dun outil de workflow qui doit assurer sa transportabilit , le paramtrage important de loutil doit le prserver de la rigidit. On voit bien que dans la mise en uvre dun projet de workflow, une phase prliminaire de modlisation de processus est indispensable.
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Chez Bouygues Telecom, le workflow est le systme dinformation central pour la communication dans lentreprise. Les commerciaux saisissent directement leur commandes sur cet outil. Ces dernires partent alors automatiquement en validation chez leur responsables. Les dossiers que constituent dsormais ces commandes sont transmis au service des activations. Les responsables dquipe se servent alors de loutil pour dispatcher la charge de travail aux activeurs. De plus, loutil de workflow permet de connatre nimporte quel moment le statut du dossier, son tat davancement. Enfin, tous les contacts entre Bouygues Telecom et ses clients sont historiss dans ce dossier grce loutil de workflow. Ceci permet Bouygues Telecom de connatre en temps rel toute son histoire avec un client en particulier.
III.
Conclusion
Optimiser sa performance en interne (cots et qualit), capitaliser les connaissances intrinsques de lentreprise, amliorer son systme dinformation, tous ces projets passent par une matrise totale de ses processus mtier. Cette matrise est obtenue aprs une phase ncessaire de modlisation et de pilotage. Regrouper dans une cartographie, lensemble des processus permettra de mieux communiquer lintrieur de lentreprise et ce pour une finalit : le client. Avoir une ide, une obsession : ne penser qu ses clients (Martin Bouygues) Cette phrase rsume les nouveaux enjeux des socits de service. En effet, la notion de client, o laccent est mis uniquement sur lchange marchand, apparat comme insuffisante. La relation entretenue avec le client devient dans les socits de services un vritable atout concurrentiel et un moyen de fidlisation fort. Le client doit tre plac au centre des proccupations des entreprises et de leur organisation. Celle-ci doit tre suffisamment souple pour rpondre au bon moment et au bon endroit aux besoins quil exprime. Dans un entreprise comme BYTEL, archtype de lentreprise Grand Public, il faut multiplier les points de contacts et jouer sur les complmentarits des canaux dinformations. Pour se concentrer sur la relation avec le client, il ne faut plus tre uniquement capable de dlivrer un produit de qualit mais la relation de confiance se construit sur la ractivit des moments forts. Si cette relation avec le client apparat comme primordiale, lattente dune rponse personnalise est majeure. Cette tendance se vrifie aussi bien pour des entreprises pour qui chaque projet est prototypique que pour une socit ciblant le Grand Public. Mais comment faire dans ce dernier cas, quand les clients se comptent par millions ? Il faut leur donner limpression quils sont uniques tout en conservant la ncessit dune gestion de masse. Ces deux besoins ractivit et personnalisation de masse sont les dfis de demain pour les socits de services. Une bonne matrise de ses processus permet dadapter ses rponses de aux demandes de ses clients. Thse professionnelle : Cartographie et modlisation des processus - 51-
La ractivit passe par une connaissance parfaite des flux dinformations dans lentreprise quapportent les projets de gestion de comptences, dERP et de workflow. La personnalisation de masse sera rendue possible ds lors que la connaissance et la bonne utilisation des donnes de ses clients seront devenues automatiques. Cest ce quoi tendent les outils de CRM (Customer Relationship Management) qui peuvent tre mutualiss des outils de workflow comme chez Bouygues Telecom. Pour atteindre ces objectifs, les entreprises de services vont devoir tendre lindustrialisation comme lont fait les socits de production. On va dsormais passer de la notion de produit la notion doffre pour les clients. En effet, on peut considrer quune offre est un ensemble compos de 1 ou n produits plus ou moins complexes que lon pourrait comparer des composants, par analogie au monde de lindustrie. Elle est adapte un segment de clientle particulier ou un objectif prcis (ex : pntration dun nouveau march). Limite dans le temps ( linverse de la longue dure de vie dun produit), la tarification de loffre est fortement corrle la segmentation de la clientle. Ce concept induit bien les notions de ractivit et de personnalisation que rclament dsormais les clients avertis. Cette tendance lindustrialisation a commenc soprer dans le monde bancaire et stend peu peu toutes les socits du domaine tertiaire (Tlcoms, Informatique). Elle ne saurait tre viable qu partir du moment o les entreprises de services auront pris conscience de tout le bnfice quelles peuvent dgager dun projet de cartographie et de modlisation de ses processus mtier.
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Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom
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Annexe 2 : Exemple de processus modlis Crer une commande client en Vente Directe
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Bibliographie
Peppers &Rogers, Le One to One, Les Editions dOrganisation, ISBN : 2-70811725-4 Reix, Systmes dinformation et management des organisations, Vuibert, ISBN : 2-7117-7580-1 Tboul, Le Temps des services, Les Editions dOrganisation, ISBN : 2-70812232-0 Berdugo, Mahl, Jean, Guide du management des systmes dinformation, Herms, ISBN : 2-7462-0524-6 Mougin, La cartographie des processus, Les Editions dOrganisation, ISBN : 27081-2609-3
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Cartographie Processus

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Cartographie et modlisation des processus : Etape ncessaire lamlioration de lorganisation et du systme dinformation des entreprises - Thse professionnelle -

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Reprsentation de l'ensemble des processus d'un domaine d'activits donn

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Ensemble de tches ralises par un acteur identifi

Ensemble d'actions ralises par un acteur en un temps et un lieu donns

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Business process Niveau 1

Grer la relation client

Grer la relation contractuelle avec un client

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Produit/service intermdiaire ou flux dinformation

Flux dinformation appel par lactivit oprationnelle

Flux dinformation appel par lactivit oprationnelle

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