SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN EN UN NEGOCIO DE VENTA DE ALIMENTOS PREPARADOS

PROYECTO DE INGENIERIA Y CONTROL DE GESTIN

Presentado por: Gonzales Bolaos Leonella. Jcome Snchez Andrs. Lascano Torres Andrea. Snchez Ullaguari Andrea.

Villalta Yaguana Danny.

23-8-2012

CONTENIDO
Introduccin ....................................................................................................................................................... 3 Antecedentes ...................................................................................................................................................... 4 Objetivos .............................................................................................................................................................. 5 INDICADORES GENRICOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................. 5 Perspectiva del Cliente ......................................................................................................................... 5 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. INDUCTORES DE ACTUACIN .............................................. 6 INDUCTORES DEL CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE...................................................................... 7 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL.................................................................................. 7 Descripcin de los principales problemas encontrados ............................................................. 9 Evaluacin financiera actual del negocio........................................................................................ 10 Determinacin de la causa raz del problema ms importante encontrado .................... 12 Encuestas ..................................................................................................................................................... 16 Actores Involucrados .............................................................................................................................. 17 Propuestas de Mejora .................................................................................................................................. 19 Crear un departamento responsable de realizar las mejoras ................................................ 19 Crear la planificacin estratgica ....................................................................................................... 21 Anlisis FODA del Negocio ............................................................................................................... 21 VENTAJA COMPETITIVA ....................................................................................................................... 23 VALORES ................................................................................................................................................. 23 OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONALES ............................................................... 23 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO .................................................................................. 23 Educar a todo el personal para el cumplimiento de la estrategia.................................... 24 Indicadores.................................................................................................................................................. 26 Indicadores Organizacionales ........................................................................................................ 26 Indicadores Departamento de Mantenimiento ....................................................................... 27 Realizar un Mejoramiento Continuo.......................................................................................... 35 Anlisis de las tendencias de los indicadores ............................................................................... 37 Planes de accin ................................................................................................................................... 37 CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 38 RECOMENDACIONES ................................................................................................................................... 39

INTRODUCCIN

El presente proyecto muestra el diseo de un sistema de control de gestin para un negocio de venta de alimentos preparados para elevar el desempeo operacional del mismo. El restaurante presentaba egresos significativos y prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido al incumplimiento a las ordenanzas solicitadas por Interagua, Cuerpo de Bomberos, Muy Ilustre Municipalidad de Guayaquil y el Ministerio de Salud, lo que genera restricciones en el buen funcionamiento del restaurante y provoca malestar en la clientela regular. El objetivo de este proyecto fue disear un sistema de control de gestin que permita elevar el desempeo operacional del negocio, as como una reglamentacin efectiva de los procedimientos internos necesarios para el cumplimiento de las normas de funcionamiento. Para la identificacin de las causas principales del problema que tiene el negocio se utiliz el Diagrama Causa Efecto. Se procedi a realizar un estudio del ambiente laboral y situacional del negocio a travs de la aplicacin de encuestas a los administradores, personal y a los clientes usuales sobre el resultado del servicio recibido, antes, durante y despus de las clausuras temporales; y se monitore los tiempos de las actividades relacionadas con el cumplimiento de las normas y ordenanzas. Con esta informacin se realiz un cuadro de control de gestin, para obtener las actividades ms dbiles y determinar las estrategias internas necesarias para el buen funcionamiento del negocio, as como las estrategias dirigidas al pblico para minimizar las consecuencias de posibles problemas intrnsecos del mismo, lo que permitir elevar el desempeo operacional del restaurante. Por ltimo, se establecieron los indicadores de gestin y sus respectivos responsables para el correcto monitoreo del sistema. En general se espera que para el ao 2012 el sistema permita un incremento de 1.5 puntos en las utilidades anuales.

ANTECEDENTES

La empresa objeto de estudio se dedica a la preparacin y venta directa de alimentos preparados al pblico en general.

Los negocios de expendio de alimentos en la ciudad de Guayaquil se encuentran regulados por distintas instituciones pblicas. En temas relacionados con el sistema de las trampas de grasa, especficamente son la Ilustre Municipalidad de Guayaquil y la empresa de Agua Potable y Alcantarillado, Interagua.

Actualmente el restaurante presenta egresos significativos y prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido al incumplimiento de ciertas ordenanzas solicitadas por los organismos de control, generando restricciones en el buen funcionamiento del restaurante y malestar en la clientela habitual.

OBJETIVOS

Disear un sistema de control de gestin que permita elevar el desempeo operacional del negocio, as como una documentacin para la regulacin efectiva de los procedimientos internos necesarios para el cumplimiento de los estatutos y normas de funcionamiento.

INDICADORES GENRICOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivos Crecimiento Diversificacin de los Ingresos y Indicador Tasa de crecimiento de las ventas Porcentaje de los

ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes Reduccin de

Costos / Mejora de Productividad Utilizacin de los Activos Inversiones (porcentaje ventas) de

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Los indicadores centrales orientados a los clientes, son genricos para toda clase de organizaciones:

Cuota de Mercado Incremento de Clientes Adquisicin de Clientes Satisfaccin de clientes Rentabilidad de los clientes

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

Tiempo

Precios

Imagen o prestigio

Relacin con los clientes

Calidad

Satisfaccin al cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE. INDUCTORES DE ACTUACIN Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes.
Capacidad del Personal Capacidad del personal Clima para la accin Satisfaccin del empleado Retencin del empleado Productividad del Empleado

INDUCTORES DEL CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

INFORMACIN GENERAL DEL NEGOCIO

Actividad Econmica La empresa analizada se dedica a la prestacin de servicios de alimentos y bebidas al pblico en general. A pesar de tener autorizacin para expendio de bebidas alcohlicas, este rubro no es significativo en las ventas de la empresa.

El horario de atencin al pblico del restaurante es de once de la maana a diez de la noche ininterrumpidamente, de lunes a domingo.

Misin del Negocio Satisfacer la necesidad de alimentos frescos agradables y saludables; a familias Guayaquileas con poder adquisitivo medio; a travs de una atencin rpida y manteniendo un alto ndice de limpieza, nutricin y cuidado en la salud de los clientes.

Visin del Negocio Llegar a estar dentro de los mejores restaurantes de clase media de la ciudad de Guayaquil, con gran concurrencia de pblico en general y buen prestigio.

Polticas de Calidad Las polticas de calidad se ponen a conocimiento de todo el personal por medio de publicaciones en carteleras visibles dentro del local. Donde se detalla lo siguiente:

 Higiene en la preparacin de alimentos y bebidas minimizando los impactos al medio ambiente y los riesgos asociados al consumo de los alimentos. Excelencia en el servicio de atencin al cliente. Cumplimiento con los requerimientos legales y sanitarios aplicables a los procesos operativos. Mejoramiento contino de los procesos, operativos, ventas, y desempeo del personal.

Estructura Organizacional La empresa se encuentra conformada por tres reas principales: elaboracin, atencin al pblico y administracin, las mismas que estn dirigidas por el Gerente General. Debido al tamao pequeo de la organizacin, no existe rea ni persona encargada de recursos humanos. Estos temas son cubiertos en parte por el Gerente General y el jefe de cocina, segn sea el caso, y en lo concerniente a las remuneraciones directamente por la persona de contabilidad. Las reas de elaboracin y atencin al cliente funcionan en horarios continuos, cubriendo sus dos turnos de trabajo del horario de atencin del restaura.

Gerente (1)

Contador (1)

Jefe de cocina (1)

Compras (1)

Cajero Administrador (1)

Limpieza (2)

Cocinero (2)

Meseros (2)

ILUSTRACIN 1: ORGANIGRAMAACTUAL DE LA EMPRESA

TABLA 2 DETALLE DEL PERSONAL ACTUAL DEL NEGOCIO

rea Gerencia Administracin Atencin al Cliente Produccin

Personal 1 3 2 3 9

DESCRIPCIN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS El problema actual que presenta el negocio es la disminucin de las utilidades del restaurante en un 3% en comparacin a los resultados financieros del ao anterior del negocio.

EVALUACIN FINANCIERA ACTUAL DEL NEGOCIO En el Estado de Prdidas y Ganancias Ao 1 y Ao 2 (enero agosto), se puede realizar el siguiente anlisis.

Rentabilidad del Negocio Ao 1 = 7,87% Ao 2= - 7,24%

La rentabilidad del negocio luego de impuestos y obligaciones con los trabajadores en el ao 1 fue de $ 27682,76 generando un retorno mensual para el propietario de $2307,46.

Hasta el momento la prdida del negocio antes de impuestos asciende a $13796,25, debido a la disminucin en ventas por las clausuras. Se espera recuperar en parte las prdidas durante las festividades de navidad y fin de ao que son la temporada ms alta del negocio.

Distribucin de los costos y gastos totales.

TABLA 3 CUADRO COMPARATIVO GASTOS AO 1 VS AO 2 Tipo de Gasto Costo de Venta Gastos de Venta Gastos Administrativos Gastos Financieros 0,1% 100% 0,1% 100% 0% Ao 1 57% 10% 33% Ao 2 54% 9% 37% Diferencias -3% -1% 4%

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La distribucin de los costos y gastos ha sufrido variacin respecto al ao 1 debido a los nuevos gastos incurridos por las clausuras del local. Rendimiento de los costos brutos: costos de insumos / ventas netas Ao 1= 26% Ao 2 = 24%

Gracias a una mejor gestin con los proveedores de alimentos frescos y una estandarizacin de las recetas, en el ao en curso hasta la fecha se presenta una disminucin de 2 puntos en el rendimiento de los costos de materia prima. Ventas Totales vs Ventas Netas TABLA 4 CUADRO COMPARATIVO VENTAS TOTALES AO1 VS AO 2

Ao 1 Ventas Netas Ventas Totales % Descuentos $ 351.909,13 $378.382,15 7%

Ao 2 $176.710,37 $186.310,92 5%

Como poltica para el ao en curso se fij una reduccin en los descuentos y cortesas.

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DETERMINACIN DE LA CAUSA RAZ DEL PROBLEMA MS IMPORTANTE ENCONTRADO La disminucin de las utilidades anuales del restaurante se debe a mltiples razones operativas y administrativas, que se detallan a continuacin:

Reduccin de las ventas anuales en un 13%. No atender todos los das debido a las clausuras reiteradas del local por no aprobar las pruebas de control del laboratorio, para las descargas de agua de las trampas de grasas. o El servicio contratado para la limpieza y mantenimiento de las trampas de grasas es emprico. o El personal de cocina no cuenta con la preparacin ni conocimientos necesarios para la supervisin ni ejecucin de la limpieza de las trampas de grasas. o El tamao de la trampa de grasas inicial no es el adecuado para el volumen actual de descargas del restaurante. o El restaurante no cuenta con un sistema de control de los procesos necesarios para cumplir las normas de funcionamiento. Prdida temporal de los clientes habituales luego de las clausuras, el negocio una vez reabierto recupera en 12 das el volumen normal de ventas diarias. El espacio til del parqueadero de clientes es insuficiente para la demanda actual durante las horas pico.

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La rotacin del personal de atencin al pblico es alta.

Incremento del 7,5% de los gastos administrativos Existe tiempo mal aprovechado del personal administrativo y de cocina. Gastos administrativos no previstos por pago de multas continuas.

De las causas presentadas, los gastos administrativos no previstos por pago de multas y asociados, no puede ser cuantificada porque no existe un registro contable del gasto real acumulado. TABLA 5 DESCRIPCIN DE LAS CAUSAS PROBLEMAS DEL NEGOCIO NOMBRE DE LA CAUSA A Reduccin PESO (anual) de $ 28.575 Por ventas no OBSERVACIONES

las ventas netas anuales B Prdida temporal los clientes de $ 13239,75

realizadas,

durante

los das de cierre. Diferencia en ventas. Durante los primero 12 das luego de la reapertura.

Poca capacidad del parqueadero del local/horas

$ 4.714,88

Por

ventas

no

realizadas. que

Clientes no

deciden

ingresar.

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picos D Rotacin personal del $ 714,38 Ventas no realizadas por bajo rendimiento del personal nuevo E Tiempo ocio de del $ 4.727,18 Gastos productivos fijos no

departamento de produccin (cocina). F Prdida tiempo personal administrativo. (bodeguero) de del $ 705,34 Gastos productivos fijos no

De las causas propuestas el 80% del peso recae entre

A.- Ventas no

realizadas por los das de cierre del local comercial debido a las clausuras con un 54,25% y B.- Ventas no realizadas durante los primeros 12 das siguientes a las reaperturas por la prdida temporal de los clientes con un 25.13%.

En vista que la segunda causa principal est directamente relacionada con la pre-existencia de la primera, es pertinente continuar analizando las causas de la reduccin de las ventas netas anuales por el cierre del local comercial debido a clausuras del municipio.

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De acuerdo a las hojas de inspeccin y notificacin del Ilustre Municipio de Guayaquil, la razn para las continuas multas y clausuras es el manejo de la trampa de grasa de las aguas residuales de la cocina.

No se monitorea el desempeo de las operaciones internas

Das de Cierre del Local

Reduccin de Ventas Netas

Falta de preparacin del personal de cocina para manejar los desechos slidos Aumento de los descuentos en ventas, otrogados a los clientes

Falta de preparacin del personal en la atencin al pblico

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA DEL NEGOCIO Una vez determinadas las cinco causas principales para la reduccin de las ventas netas, se utilizar los cinco porqus? Para as encontrar el verdadero significado del problema.

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ENCUESTAS Una vez determinada las causas principales del problema, se analiz el nivel de afectacin y repercusiones de las mismas en el clima laboral y situacional del restaurante; por medio de encuestas realizadas a todo el personal de la organizacin y clientes del restaurante.

En general todo el personal se siente parte de la organizacin, consideran que son un equipo de trabajo y que la comunicacin es fluida en ambas direcciones, ms no tienen algunas dudas sobre los objetivos principales de la empresa y el grado de responsabilidad que tiene cada uno de sus puestos en alcanzarlos.

El personal del rea de produccin en su totalidad desconoce sobre el manejo del STG y las normas que deben de cumplir para el funcionamiento del restaurante.

El 100% de los empleados est al tanto de las razones de la clausura y el 85% manifiestan que estos cierres del negocio han afectado mucho el desarrollo de su trabajo; mientras que el 100% del personal de produccin y atencin al cliente considera que sus salarios se han visto disminuidos por la reduccin del 10% de servicio y propinas.

De las encuestas realizadas para medir el nivel de satisfaccin de los clientes por el servicio recibido, se consideraron para este proyecto las de los clientes habituales; los que llevan utilizando el servicio entre uno a seis meses, con el propsito de medir la repercusin de las clausuras en la percepcin que ellos tienen sobre la calidad de los servicios del restaurante.

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Las evaluaciones efectuadas antes de las clausuras, reflejaron los siguientes resultados: el 39% de los clientes se encuentra completamente satisfecho, el 58% satisfecho y menos del 3% insatisfecho. En relacin a los otros competidores el 73% consideran que la atencin brindada es mucho mejor, y ms del 80% utilizar el servicio nuevamente y/o lo recomendara a un amigo. Los principales problemas reportados son la falta de parqueadero en horas pico y tiempo de espera para ser atendido en las fechas de temporada alta.

En cambio los resultados obtenidos en las primeras semanas luego de las reaperturas son: apenas el 15% se encuentra completamente satisfecho, el 37% se encuentra satisfecho, menos del 5% insatisfecho, pero el 43% diferenci entre encontrar el servicio recibido satisfactorio pero

completamente insatisfecho por la NO atencin sin previo aviso los das anteriores. El 40% considera que la atencin es mucho mejor que la de la competencia y volveran a utilizar el servicio. Lo que concuerda con el principal problema encontrado por los clientes, la reiterada falta de atencin del restaurante y la desconfianza que esto genera. Cabe recalcar que la falta de parqueadero en horas picos no se menciona, debido a la disminucin de los clientes en los das siguientes a las reaperturas. ACTORES INVOLUCRADOS Los actores externos que influyen en el problema actual son los organismos de control en temas de salubridad y manejo de aguas residuales como: Interagua que otorga el certificado del manejo de las trampas de grasa; el Municipio de Guayaquil quien es el responsable de entregar el permiso de funcionamiento y realizar las clausuras respetivas; el Ministerio de Salud

Pblica a travs del permiso de salubridad; y, finalmente el Ministerio de

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Medio Ambiente quin es el que dicta las normas y leyes sobre contaminantes de agua y descargas a cuerpos de aguas.

Al interior de la empresa los directamente involucrados son el Administrador del Negocio, por ser el responsable del manejo y control de todos los aspectos y proceso del funcionamiento; y, el personal de cocina y limpieza, al ser quienes deberan ejecutar correctamente los procedimientos.

Adicionalmente, al momento de realizar los cambios necesarios se requiere en primera instancia el compromiso del o los dueos del negocio para realizar las inversiones respectivas.

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PROPUESTAS DE MEJORA
CREAR UN DEPARTAMENTO RESPONSABLE DE REALIZAR LAS MEJORAS Debido a que el factor clave del xito que la empresa desea satisfacer, es un mantenimiento adecuado de la trampa de grasas, el rea de los resultados claves es por consiguiente el departamento de mantenimiento, es el responsable de realizar mejoras propuestas por el sistema de control de gestin. En la estructura organizacional actual no existe dicho departamento, por lo cual como primer punto para la implementacin del sistema de control de gestin se crea el rea. El departamento de mantenimiento debe estar bajo la coordinacin de la Jefatura de elaboracin y debe contar con una persona capacitada tcnicamente para la realizacin del trabajo, la misma que realiza exclusivamente la limpieza del local. Las funciones y responsabilidades del nuevo departamento son: Limpieza del sistema de la trampa de grasas. Mantenimiento del sistema de trampa de grasas. Limpieza de las instalaciones interiores y exteriores del local.

La nueva estructura organizacional de la empresa se detalla a continuacin:

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ORGANOGRAMA SUGERIDO DEL NEGOCIO

Gerente (1)

Contador (1) Cajero Administrador (1) Meseros (2)

Jefe de cocina (1)

Compras (1)

Mantenimiento (1)

Limpieza (2)

Cocinero (2)

DETALLE DEL PERSONAL SUGERIDO DEL NEGOCIO rea Gerencia Administracin Atencin al Cliente Produccin Mantenimiento Personal 1 3 2 2 1 9

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CREAR LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ANLISIS FODA DEL NEGOCIO

FORTALEZAS

El restaurante cuenta con personal fijo en los puntos estratgicos de la cadena, con disponibilidad de tiempo para poder realizar y controlar los cambios necesarios. Decisin del propietario en invertir y mejorar los procesos internos, para resolver de manera definitiva los problemas. Baja rotacin del personal de cocina y administrativo del negocio.
OPORTUNIDADES

Incremento en las ventas y clientes satisfechos por una atencin continua.

DEBILIDADES

No tener control del proceso actual de limpieza y mantenimiento de la trampa de grasas. Desconocimiento del personal del restaurante sobre el mantenimiento de la trampa de grasa. Vulnerabilidad ante las vistas e inspecciones de los organismos de control. Incrementando los gastos administrativos no previstos y multas. Falta de procesos y controles internos claros que puedan ser socializados al personal para mejorar el funcionamiento del restaurante.
AMENAZAS

manejo y

Cierre del negocio en temporada alta por un largo periodo, debido a la reincidencia en el incumplimiento de normas y leyes. Denegar el permiso de funcionamiento de manera permanente por incumplimiento a las normas de sanidad.

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 Prdida de los clientes habituales por no poder ofrecer un servicio contino y de buena calidad. Perjuicio de la imagen debido a que las clausuras son por causas de sanidad.

ANLISIS FODA Luego del anlisis interno y externo de la organizacin, se encontr que no es necesario ajustar o modificar la misin y visin del negocio.

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VENTAJA COMPETITIVA Pioneros en mejorar los recursos tecnolgicos y humanos para el mantenimiento del local, preparacin de alimentos y servicio a los clientes. VALORES Actitud de servicio Responsabilidad Trabajo en equipo OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONALES Los objetivos estratgicos propuestos son: Incrementar las ventas anuales mnimo el 10% anual, al poder brindar una atencin de calidad ininterrumpida los 365 das del ao. Elevar de 3 a 5 puntos las utilidades anuales. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Al crear el departamento de mantenimiento, se establecen las definiciones estratgicas, que se detallan a continuacin.
MISIN

Garantizar la aprobacin de las inspecciones sanitarias de los organismos de control y la mxima satisfaccin de los clientes basndose en el cumplimiento y mejoramiento continuo de los procesos alimenticios y de mantenimiento.
VISIN

Ser un referente en el sector alimenticio, en cuanto a la excelencia en cumplimiento de estndares de calidad, salud e higiene.
VENTAJA COMPETITIVA

Personal dispuesto a ser capacitado en el mantenimiento de los equipos.

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VALORES

Siendo los valores del departamento: Responsabilidad Trabajo en equipo

EDUCAR A TODO EL PERSONAL PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA ESTRATEGIA. Mapas estratgicos La elaboracin de un Sistema de Control de Gestin, permite desplegar la estrategia de la organizacin a travs del mapa estratgico. El mapa estratgico consiste en desplegar los macro objetivos de la organizacin, en objetivos estratgicos especficos. Se muestran los indicadores de los macro objetivos establecidos: CUADRO RESUMEN OBJETIVOS INDICADORES ORGANIZACIONALES
Objetivos Incrementar las ventas anuales un 10% Indicadores 1.- Ventas netas Anuales 2.- Incremento en Ventas

Elevar de 3 a 5 puntos en las Utilidades Netas.

Utilidad Neta Anual

Debido a que, el rea de mantenimiento es el objetivo de estudio de este proyecto por los problemas que presenta e impactan a la organizacin, los objetivos globales se despliegan primero al Departamento mencionado y por ello se elabora el mapa estratgico que se presenta a continuacin.

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TABLA 8 CUADRO OBJETIVOS INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Perspectiva

Objetivos
Aprobacin al 100% en las inspecciones realizadas

Nombre del Indicador

Inspecciones de Organismos de Control Multas y Gastos Imprevistos Cumplimiento de Requisitos del Medio Ambiente

Macro Objetivo

Reducir al 0% el pago de Multas y Gastos (imprevistos) Cumplimiento del 100% de las leyes de medio ambiente y sus normas

Financiera

Con seguir que el costo del departamento sea inferior al 4% de las ventas Lograr 0% de grasa en el agua del ltimo compartimento de la trampa

Costo total de mantenimiento del STG

Contenido de grasas del ltimo compartimento de la trampa

Procesos

Aplicacin del 98% del manual de procesos del STG Cumplimiento del 98% del Plan de mantenimiento del STG

Nivel de Utilizacin del manual de procesos Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

Desarrollo Humano y Tecnolgico

Todo el personal debe cumplir el 100% del seminario de capacitacin

1.- Cumplimiento del Plan de Capacitacin 2.- Nivel de asistencia a seminarios

INDICADORES Se elaboran fichas por indicador con el fin de contar con la informacin necesaria para cuando se registren cambios a los mismos. INDICADORES ORGANIZACIONALES
Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Ventas Netas Anuales Incrementar las ventas anuales en un 10% Venta Neta Mensual Venta Neta Presupuestada Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo Alcanzar mnimo el 75% Positiva Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa Contador

Nombre del Indicador Objetivo Mtrica1

Incremento en Ventas Incrementar las ventas anuales un 10% (Ventas ao actual Ventas ao anterior) Ventas ao anterior
X 100%

Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

1

10% incremento Positiva Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa Contador

Se mide de Manera Mensual

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Nombre del Indicador Objetivo Mtrica2 Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Utilidad Neta Anual Elevar de 3 a 5 puntos las utilidades Netas

Ventas Netas Gastos Totales Ventas Netas

Mnimo 5% Positiva Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa Contador

INDICADORES DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo Inspecciones de Organismos de Control Aprobacin al 100% en las inspecciones realizadas # Inspecciones aprobadas # Inspecciones realizadas Cumplimiento del 100% Positiva (Incrementar) Control de Supervisin Jefe del Departamento de Elaboracin

Se mide de Manera Mensual

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Nombre del Indicador Objetivo

Multas y Gastos Imprevistos Reducir al 0% el pago de multas y gastos imprevistos Gastos admin. por multas y asociados Ventas Netas 0% Negativa (Disminuir) Estado de Prdidas y Ganancias - Empresa Contador

Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Cumplimiento de Requisitos del Medio Ambiente Cumplimiento al 100% de las Leyes de Medio Ambiente y sus Normas. Inspecciones Aprobadas # Supervisiones realizadas Cumplimiento del 100% Positiva (Incrementar) Control de Supervisin Jefe de Produccin

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Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Costo Total de Mantenimiento del STG Conseguir que el costo del departamento sea inferior al 4% de las ventas netas Costos directos + Costos Indirectos Ventas Netas Mximo 4% Negativa Estado de Prdida y Ganancias Contador

Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Contenido de Grasas del ltimo compartimiento de la Trampa Lograr 0% de grasas en el agua del ltimo compartimiento de la trampa # muestras obtenidas con 0% de grasas # de muestras tomadas Cumplimiento del 100% Neutro Control de supervisin Jefe del Departamento de Elaboracin

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Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Nivel de Utilizacin del Manual de Procesos Aplicacin del 98% del Manual de Procesos del STG # das q utilizo manual de procesos del STG # de das del mes Mnimo 98% Positivo Control de Supervisin Jefe del Departamento de Elaboracin

Nombre del Indicador Objetivo Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Cumplimiento del Plan de Mantenimiento Cumplimiento del 98% del Plan de Mantenimiento del STG # de reportes sin observaciones # de mantenimientos realizados Mnimo 98% Positivo Control de Supervisin Jefe del Departamento de Elaboracin

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Nombre del Indicador Objetivo

Cumplimiento del Plan de Capacitacin Todo el personal debe cumplir el 100% del seminario de capacitacin # Temas Dictados en seminario # Contenidos Plan de Capacitacin Cumplimiento del 100% Neutro Control de Asistencia Gerente X 100%

Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

Nombre del Indicador Objetivo

Nivel de Asistencia a seminarios Todo el personal debe cumplir el 100% del seminario de capacitacin # de asistentes que culminaron el seminario # de empleados Cumplimiento del 95% Neutro Control de Asistencia Gerente

Mtrica Meta Tendencia Reporte o Fuente Responsable del Monitoreo

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Los indicadores que se presentan son de tres tipos: los positivos cuando se quiere incrementar paulatinamente el resultado, los negativos cuando se quiere disminuir progresivamente el resultado y neutros cuando se mantienen los resultados.

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TABLA 10

TABLERO DE CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Objetivos Indicadores Mtrica Meta Max Min

Perspectiva

No.

Aprobacin al 100% de las inspecciones realizadas Reducir al 0% el pago de Multas y Gastos (Imprevistos) Multas y gastos imprevistos Cumplimiento del 100% Cumplimiento de de las leyes de Medio Requisitos del Medio Ambiente Ambiente y sus normas.

Inspecciones de Organismos de Control

Inspecciones aprobadas Inspecciones realizadas

100%

100%

100%

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Macro Objetivo 2

Gastos Admin.: multas y asociados Ventas Netas

100%

100%

100%

# Check list aprobados . # Supervisiones realizadas

100%

100%

100%

Financiera

Conseguir que el costo Costo Total del del departamento sea Mantenimiento del inferior al 4% de las STG ventas netas

Costos directos + Indirectos. Ventas Netas

4%

4%

2%

Perspectiva

No.

Objetivos

Indicadores

Mtrica

Meta

Max

Min

Lograr 0% de grasa en el agua del ltimo compartimiento de la trampa 100%

Contenido de Grasas del # muestras obtenidas 0% grasas ltimo # de muestras tomadas Compartimiento de la Trampa

100%

100%

Procesos

Nivel de Utilizacin del Manual de Procesos # das q utiliz manual procesos # de das del mes

98%

100%

98%

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Aplicacin del 98% del manual de procesos del STG Cumplimiento del 98% del plan de mantenimiento del STG Cumplimiento del Plan de Mantenimiento
Indicadores Mtrica # Temas Dictados en seminario # Contenidos Plan de Capacitacin
X 100%

# de reportes sin observaciones # de mantenimientos realizados

98%

100%

98%

Perspectiva

No.

Objetivos

Meta 100%

Max

Min

Desarrollo Humano y Tecnolgico Nivel de Asistencia a Seminario

Cumplimiento del Plan de Capacitacin

100%

100%

Todo el personal debe cumplir el 100% del seminario de capacitacin

# asist q culminaron seminario # de empleados

95%

95%

95%

REALIZAR UN MEJORAMIENTO CONTINUO Para logar el cumplimiento deseado de los objetivos estratgicos es necesario realizar distintas reuniones de seguimiento para obtener y analizar la informacin que sirve para retroalimentar la estrategia. Reuniones de Seguimiento

Facilitador Gerente Asistentes Jefe del Departamento de Elaboracin Contador Cajero - Administrador Periodicidad Mensual, el segundo lunes de cada mes. Objetivo Revisar y analizar resultado de los indicadores Justificacin de las novedades de los resultados en verde y rojo Toma de decisiones correctivas a corto plazo.

Duracin
35 30 minutos, mximo 1 hora.

Nivel Operativo

Facilitador

Jefe del Departamento de Elaboracin

Asistentes Personal de Mantenimiento Personal de Cocina Periodicidad Semanal (durante el primer trimestre) los das viernes; Quincenal, los viernes. Objetivo Socializar y analizar los tableros de control Explicar el por qu de los resultados en verde y rojo Proponer medidas correctivas a corto plazo. Aplicacin de incentivos

Herramientas Utilizadas Tablero de Control y Grafica de Tendencia Control de Supervisin Semanal Evaluacin del Rendimiento del Personal Duracin 1 hora.

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ANLISIS DE LAS TENDENCIAS DE LOS INDICADORES Los Indicadores brindan informacin relevante para tomar decisiones, son tiles y rentables, adems garantizan la satisfaccin de los usuarios; se debe analizar las tendencias de sus resultados como parte del mejoramiento continuo del sistema.

En caso de un cumplimiento excepcional del indicador por un largo periodo de tiempo, se debe considerar revisar su meta a fin de ajustarlo a la nueva realidad de la organizacin.

De igual manera si por un periodo de tiempo considerable el resultado del indicador es inaceptable se recomienda analizar las posibles causas para este comportamiento y dar seguimiento a los planes de accin establecidos.

Cuando los resultados obtenidos por el indicador dejen de presentar informacin relevante para la toma de decisiones, la gerencia debe analizar la posibilidad de adaptarlo o eliminarlo.

PLANES DE ACCIN En caso de presentarse en los tableros de control indicadores en rojo, durante las reuniones de seguimiento del nivel operativo se debe aplicar la matriz de Mejoramiento Continuo para monitorear las acciones que permiten la correccin.

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CONCLUSIONES
Las reuniones de seguimiento permiten monitorear constantemente los resultados de los indicadores y el anlisis de los mismos, segn la metodologa aplicada se crea un proceso de mejoramiento continuo.

EL SCG se ajusta progresivamente a la organizacin, debido al cambio de las estrategias e incluso a la identificacin de otros indicadores claves.

El compromiso de la gerencia es vital

El asesoramiento y educacin del correcto mantenimiento del sistema de trampa de grasas debe ensear a todos los restaurantes y negocios de venta de alimentos del pas, ya que esto representa un aumento en la utilidad del negocio. El negocio debe aprovechar los conocimientos que tiene el personal para constituir una empresa que proporcione el servicio de

Mantenimiento y Asesora del STG en la ciudad de Guayaquil.

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RECOMENDACIONES

1.

Se debe extender la aplicacin del sistema para el rea de cocina con la finalidad de contribuir con el medio ambiente del planeta y disminuir el porcentaje de alimentacin segura. contaminacin del agua potable. Agua segura,

2.

Se recomienda automatizar el sistema de control de gestin con el fin de facilitar el manejo de la informacin e ir almacenando los datos de la compaa.

3.

Dada la capacidad humana con el que actualmente cuenta la empresa, se recomienda diversificar las acciones comerciales y brindar el mismo servicio a otros establecimientos de venta de alimentos de la ciudad de Guayaquil.

4.

Se recomienda a la Gerencia promover el plan de capacitacin a todo el personal indicando primeramente los beneficios que se van a obtener. Con el objetivo de integrarlos al cambio y que tengan conocimiento del sistema de control aplicable al negocio.

5.

Realizar peridicamente auditoras al sistema de control de gestin para evidenciar su desarrollo y funcionamiento

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