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Tema: Fayol y el Radicalismo Organizativo

Introduccin

Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.

En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye un ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA.

Objetivo General
Analizo las doctrinas de Fayol acerca del radicalismo organizativo.

Objetivos Especficos
Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la administracin Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como base para lograr la eficiencia. Definir los elementos y los principios de la administracin, como bases del proceso administrativo. Identificar las limitaciones y las restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin critica.

LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol 1841- 1925 fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se grado en ingeniera de minas a los 19 aos e ingreso a una empresa metalrgica carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 aos ocupo la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambaault et Decazeville, que entonces afrontaba una situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entrego la empresa a su sucesor, en situacin de notable estabilidad.

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Generale, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingles y alemn por iniciativa del International Management Institute de Ginebra, y al portugus en 1950 por la editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol antes de su traduccin al ingles fueron bastante divulgados por Urwuick y Gulick, dos autores clsicos.

Fayol siempre dijo que su xito se deba no solo a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleo los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural. As como en los Estados Unidos se fundo la Taylor Society para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol motivo la fundacin del Centro de Estudios Administrativos.

Fayol y el Radicalismo Organizativo

Henri Fayol (1841 - 1925) viene a complementar las propuestas de Taylor, en la medida en que las de este se reducan en buena parte al taller, al rea de produccin, mientras que las de Fayol se centran en la administracin. Trabaj toda su vida como ingeniero dirigiendo una gran empresa y se lamentaba de que los directivos de la empresa, generalmente ingenieros, tenan exclusivamente una formacin tcnica, pero estaban faltos de una formacin administrativa. Opinaba, respecto de su poca que la funcin tcnica se halla, desde hace largo tiempo, colocada al nivel que le pertenece y que debe asignrsele. Pero ella no basta para asegurar la buena marcha de los negocios; necesita el concurso de las otras funciones esenciales y particularmente de la funcin administrativa. de ah que, del mismo modo que Taylor pretende una organizacin cientfica del trabajo, Fayol intente construir una ciencia administrativa.

Seis funciones bsicas de la empresa

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:

1. Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes y servicios de la empresa 2. Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones Financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus acciones. Las funciones tcnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.

Funciones Administrativas

Funciones Tcnicas

Funciones Comerciales

Funciones Financieras

Funciones De seguridad

Funciones Contables

Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas de la empresa ya esta superado. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan reas de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman reas de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman reas financieras, que incluyen las antiguas funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos.

Concepto de administracin

Para aclarar que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador:

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: construir las estructuras materiales y sociales de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en

cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado cada quien en su nivel desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con la direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones bsicas.

Funciones administrativas Funciones tcnicas Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad * Las funciones de la empresa

Aunque la administracin es solo una de las seis funciones cuya dinmica esta asegurada por la direccin, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual es falso.

- Planear - Organizar - Dirigir - Coordinar - Controlar

Las funciones universales de la administracin son:

Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en funcin de el. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin.

Organizacin: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

Direccin: pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.

Coordinacin: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

Proporcionalidad de las funciones administrativas

Segn Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin. En otros trminos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala

jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica. A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad tcnica.

La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto mas elevado sea el nivel jerrquico del director, mas necesidad de dicha capacidad.

La capacidad comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora de agentes.

Niveles jerrquicos
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

Ms altos

OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS

Ms bajos

* La proporcionalidad de la funcin administrativa en los diferentes niveles jerrquicos de la empresa.

Diferencia entre Administracin y Organizacin

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, haced una profunda distincin entre estos vocablos. Segn el, Administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, como planeacin, direccin y control. La Organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere solo al establecimiento de la estructura y de la forma.

A partir de esta diferenciacin, la palabra organizaciones utilizara con dos significados:

1. Organizacin como entidad social: en la cual las personas interactan entre si para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como planeacin, direccin, coordinacin y control): en este sentido organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

Principios generales de la administracin segn Fayol

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomo de diversos autores de su poca. Fayol adopta el termino principio para apartarse acide cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en atera administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibrada entre si. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de Direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del Personal: debe hacer una sastifaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin , en trminos de retribucin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. E s el principio de mando. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cunto ms tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de Equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin ( funciones del administrador ) y cules principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de ser de la teora clsica.

TEORIA DE LA OGANIZACION.
1- La Administracin como Ciencia.
Los autores de la teora afirman unnimemente que la organizacin y laadministarcin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico,y que el empirismo y la improvisacin deben reemplazarse por tcnica cientfica. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin.

Farol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin de carcter general, para reformar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. E n su poca, esa idea era novedosa. Farol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como los dems. 2 TEORIA

DE LA ORGANIZACIN.

La teora clsica concibe la organizacin como estructura, lo cul refleja la influencia de las concepciones antiguas de la organizacin ( como la organizacin militar y la organizacin eclesistica ) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolucin Industrial, la teora clsica poco en cuanto a teora de la organizacin. Para Farol ,una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada. Money, considerando el innovador de la teora de la organizacin, al realizar un anlisis histrico de las estructuras organizacionales, trat de identificar en las estructuras militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial. Segn este autor, la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descripta como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Money, como Farol y Urwick ( para este, principalmente ) la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. De este modo, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua , es decir, una lnea de autoridad que articula las disposiciones de la organizacin y especifica quien est subordinado a quin. La jerarqua ( tambin denominada cadena escalar ) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior.

CADENA DE MANDO Y CADENA ESACALAR DE FAYOL.

A Presidente B C

Director

Gerente

Jefe

Supervisor

Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo ( de la direccin a la ejecucin )y del todo a las partes ( de la sntesis al anlisis) exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.

3 Divisin del Trabajo y Especializacin.


La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick,( la divisin del trabajo es la base de la organizacin, de hecho, es la razn de ser de la organizacin.). La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin.

Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en 2 direcciones, a saber: 1 Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad ( como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Money )definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada seran mas eficientes que las que tuvieran lneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad ( principio escalar o cadena escalar ). De all surge la denominacin lnea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado. 2 Horizontalmente: segn las actividades desarrolladas en la organizacin ( como en la especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick ). El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. Es la llamada departamentalizacin. Urwick define mejor esas dos formas de divisin del trabajo al afirmar que: En una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: en el uno, las lneas divisorias son verticales e indican los tipos o variedades de actividades; en el otro, las lneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisin cualquier actividad en cualquier organizacin sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus coordenadas. Al hablar sobre una divisin del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los rganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalizacin, que se refiere a la especializacin ya al desdoblamiento horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela, localizacin, vara, se hace necesaria una seleccin para determinarla a cul de ellos se debe dar prelacin en la delimitacin de lo que es y de lo que no es homogneo y en consecuencia, combinable. La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica.

De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organizacin, s eficiente sera.

4 Coordinacin.
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Money, la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo par lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comnLa coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar , que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que cunto mayor fueran la organizacin y la divisin de trabajo, tanto mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin en conjunto.

5 Concepto de Lnea y de Staff.


Fayol, se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de la organizacin, la cul se basa en los principios de: * Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula. Jerarqua o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior ( autoridad de mando ) La organizacin lineal como veremos en captulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal Ella se da la supervisin lineal ( o autoridad lineal ) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica.

Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional porque creen que constituyen una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de laS actividades organizacionales. En la organizacin lineal, los rganos de lnea, es decir, los rganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar ( autoridad de mando ). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios, denominados rganos de staff o de asesora, proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden ser impuestos a los rganos de lnea solo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea, su autoridad llamada autoridad de staff; es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de lnea y la de staff . La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus reas de actuacin y prestacin de servicios. Esta es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION.
Al determinar qu es la administracin, Fayol defini de manera implcita los elementos que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones

BIBLIOGRAFIA

Administracin sexta edicin Stephen p. Robbins mary coulter

Capitulo 2. pag. 44 La administracin ayer y hoy

Introduccin a la teoria de la administracin quinta edicion