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Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Facultad de Economa

Mercadotecnia

Planeacin estratgica en la mercadotecnia y el proceso de la mercadotecnia

Por:
Carlos Erick Herrera Valds

Toluca, Mxico; marzo de 2011

ndice General
INDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................... 3 INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... 3 INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 4 EL PROCESO DE MERCADOTECNIA ................................................................................................. 5 ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA............................................................................. 6 Cmo identificar una oportunidad de mercado? ................................................................................ 6 INVESTIGACIN DE MERCADOS .......................................................................................................................... 8 SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA ....................................................................................... 8 SELECCIN DE TCTICAS DE MERCADOTECNIA ............................................................................................10 APLICACIN .........................................................................................................................................................10 CONTROL .............................................................................................................................................................11 PLANEACIN ESTRATGICA EN LA MERCADOTECNIA ..........................................................12 PROCESO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO ..........................................................................15 ELEMENTOS ESENCIALES EN LA PLANEACIN ESTRATGICA .....................................................................16 Misin ..................................................................................................................................................................... 16 Visin ...................................................................................................................................................................... 19 Valores ................................................................................................................................................................... 20 Objetivos................................................................................................................................................................ 21 Anlisis externo e interno de la organizacin ..................................................................................... 21 Escenarios ............................................................................................................................................................ 22 Estrategias ........................................................................................................................................................... 22 Procesos................................................................................................................................................................. 23 PRESENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO .......................................................................................................23 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA .................................................................................23 Matriz FODA........................................................................................................................................................ 24 Matriz crecimiento participacin ......................................................................................................... 26 CONCLUSIONES ....................................................................................................................................27 PROBLEMARIO ....................................................................................................................................28 BIBLIOGRAFA .....................................................................................................................................30 ANEXOS ..................................................................................................................................................32

Indice de ilustraciones
Ilustracin 1 Proceso de mercadotecnia ____________________________________________________________________ 5 Ilustracin 2 Tcticas de mercadotecnia __________________________________________________________________ 10 Ilustracin 3 Niveles de estrategias ________________________________________________________________________ 13 Ilustracin 4 El crculo de las cualidades de la planificacin _____________________________________________ 14 Ilustracin 5 Proceso para el desarrollo del Plan Estratgico ____________________________________________ 15 Ilustracin 6 Elementos esenciales en la planeacin estratgica ________________________________________ 16 Ilustracin 7 Proceso para definir la misin del negocio _________________________________________________ 17 Ilustracin 8 Preguntas clave para la elaboracin de la misin__________________________________________ 18 Ilustracin 9 Preguntas clave para la elaboracin de la visin __________________________________________ 19 Ilustracin 10 Qu se debe buscar al definir los valores de la empresa? ________________________________ 20 Ilustracin 11 Beneficios de los objetivos __________________________________________________________________ 21 Ilustracin 12 Proceso para la elaboracin de escenarios ________________________________________________ 22 Ilustracin 13 Matriz FODA ________________________________________________________________________________ 24 Ilustracin 14 Matriz crecimiento participacin ________________________________________________________ 26

Indice de Tablas
Tabla 1 Estrategias de mercadotecnia ................................................................................................................................ 9 Tabla 2 Planteamiento de preguntas antes de crear una misin ......................................................................... 17 Tabla 3 Elementos para definir la misin ....................................................................................................................... 18 Tabla 4 Planteamiento de preguntas antes de crear una visin ............................................................................ 19 Tabla 5 Matriz de estrategias FODA ................................................................................................................................. 25

Introduccin
En la actualidad, muchas empresas sobreviven al despiadado mundo de los negocios, y esto posiblemente se deba a distintos factores como lo son el tiempo que la empresa lleva existiendo en el mercado que causa antigedad y despus de otorgar calidad (con el servicio o producto) da prestigio; que lanzaron su producto o servicio en los momentos, lugares y mercados adecuados, o bien, y para mi el ms importante, porque llevan un correcto uso del proceso administrativo, en el que sin duda alguna destaca la correcta planeacin estratgica, lo que les coloca por encima de sus competidores. Si bien, en pocas pasadas, las decisiones importantes podan tomarse sin pensar mucho en las repercusiones o sin planearlas estratgicamente, estas encaminaban a un camino difcil, pero fcil, de sobrellevar debido a la escases de competencia, hoy los directivo y administradores de las empresas saben que las decisiones que tomen, sean buenas o malas definirn el destino de la compaa, por lo que el conocimiento y la perspicacia separados no son suficientes, para ello los altos mandos de las organizaciones necesitan tener la suficiente informacin para poder tomar decisiones correctas. As pues, plantear una correcta planeacin estratgica ayuda a los empresarios a reducir los riesgos y llevarlos a un xito total. El presente trabajo tiene como fin la descripcin completa del proceso de mercadotecnia, el cual se encuentra ligado con la planeacin estratgica; para que al finalizar se tengan bases que nos ayuden a la realizacin de una adecuada planeacin estratgica identificando todas las partes de esta y poder diferenciarla durante el proceso de la mercadotecnia. No perdamos de vista los factores ms importantes para el xito: compromiso, pasin por marcar la diferencia, visin para alcanzar los cambios y coraje para poner las cosas en movimiento. Larraine Matusak

El proceso de mercadotecnia
Debido a que la mercadotecnia es una funcin de la organizacin y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos ltimos, de manera que beneficien a toda la organizacin [American Marketing Association. (n.d.). MarketingPower.com. Dictionary of Marketing Terms: <http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=M> (25 de marzo de 2011)] , es necesario entender que al ser un proceso posee un orden secuencial para su planificacin, implementacin y control; es decir, un punto de inicio seguido de una serie de pasos que se suceden de forma ordenada. A esta serie de pasos se le conoce el proceso de mercadotecnia; el cual le ayuda al mercadlogo para orientarse en sus diferentes actividades relacionadas con este campo. Para entenderlo mejor Kotler explica que el proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia (Kotler, 1996). As mismo separa este proceso en 6 fases que son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis de las Oportunidades de Mercadotecnia Investigacin de mercados Seleccin de Estrategias de Mercadotecnia Seleccin de Tcticas de Mercadotecnia Aplicacin Control

Por lo que grficamente lo podramos ver de la siguiente manera


Anlisis de las Oportunidades de Mercadotecnia Investigacin de mercados

Control

Aplicacin

Seleccin de Estrategias de Mercadotecnia Seleccin de Tcticas de Mercadotecnia

Ilustracin 1 Proceso de mercadotecnia

Elaboracin propia

Anlisis de las Oportunidades de Mercadotecnia


Esta que es la primera fase de este proceso de mercadotecnia se entiende por una oportunidad de mercadotecnia cuando existe una alta probabilidad de que alguien (persona, empresa u organizacin) pueda obtener beneficios al satisfacer una necesidad o deseo (Kotler, El marketing segn Kotler: cmo crear, ganar y dominar los mercados, 1999) Es atractiva una oportunidad de mercado cuando existe la suficiente cantidad de posibles compradores de un producto o servicio y pocos competidores que lo ofrezcan. Esta situacin logra generar beneficios muy altos para quin satisface las necesidades o deseos en este tipo de mercado. Un claro ejemplo de esto es el grupo Bimbo quien naci como nico consorcio de pan de caja debido a la muy baja calidad de aquel pan, eran pocos los que lo fabricaban, as Bimbo al crearse ofreca una mejor calidad y precio respecto a su competencia directa. En la actualidad Bimbo es el lder de panificacin a nivel mundial.
Bimbo es la empresa lder en panificacin a nivel mundial. En 1945 cuando fue creada no posea mucha competencia debido a que la calidad del pan era muy baja calidad y de un costo elevado. (
2010 Grupo Bimbo S.A.B. de C.V. Todos los Derechos Reservados. < http://www.bimbo.com.mx/c onocenos/historia>)

Cmo identificar una oportunidad de mercado? Kotler dice que se existen tres situaciones para identificar una oportunidad de mercado y son: cuando algo escasea, cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior y cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qu es. (Kotler, El marketing segn Kotler: cmo crear, ganar y dominar los mercados, 1999)

A. Cuando algo escasea: Esta situacin se puede identificar cuando la gente hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio.
Un claro ejemplo sucedi en el problema epidemiolgico de la influenza que sucedi en Mxico en 2009, en donde las personas hacan filas para comprar cubrebocas o gel antibacterial, esta sin duda fue una gran oportunidad de mercado para productores de estos bienes.
Compra de cubrebocas en las farmacias . Foto : Abigail Montiel

B. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta situacin nada ms acertado que prestar mucha atencin a las quejas de los usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben actualmente.
Para este tipo regresamos al ejemplo de Bimbo, que cuando se creo no tenia gran competencia debido a que el cliente quera mejor calidad en el pan de caja. ( 2010 Grupo
Bimbo S. A. B. de C.V. Todos los Derechos Reservados)

C. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qu es: Estas son las ideas ms escasas debido a que la gente no piensa que los podra llegar a necesitar en sus hogares u oficinas; sin embargo el empresario tiende a adelantarse a los hechos.
El mundo de las lap tops sin duda es el mas claro ejemplo sobre este caso, ya que la gente consideraba que no las ocupara puesto que ya tenan su computadora de escritorio, en la actualidad se emplean mas lap tops que computadoras de escritorio.
(<http://www.tallerdecomputocancun.com/blog/index.php/2010/11/ puntos-a-considerar-antes-de-comprar-una-laptop/>)

Investigacin de mercados
Esta segunda fase comienza luego de que se haya detectado una oportunidad de mercado. Su finalidad, consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es el mercado meta, por eso se realiza una estimacin del tamao real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales. Sin esta fase el empresario llegara sin bases para su negocio puesto que no sabra las necesidades del mercado, sus ingresos, preferencias y dems variables que se emplean para estas investigaciones.

Seleccin de Estrategias de Mercadotecnia


En esta tercera fase despus de estudiar toda la informacin obtenida con la investigacin de mercado, es necesario tomar decisiones estratgicas que permitan direccionarse, diferenciarse y posicionarse en el mercado meta. Para lograr esto se deben emplear distintos puntos especficos: a. Segmentacin: consiste en definir aquellos grupos que se atendern y en los que enfocar la estrategia de mercadotecnia. Se emplean distintas variables como las geogrficas, demogrficas, psicogrficas, conducta, entre otras y para definir el segmento de mercado se pueden emplear tantas variables como se quiera, a tal grado que un individuo puede ser un segmento de mercado. (Kotler, Direccion de mercadotecnia : analisis, planeacion, implementacion y control, 1996)
Algunas variables de la segmentacin

b. Diferenciacin: consiste en crear y conservar clientes, en lograr el mximo grado de identificacin entre lo que el cliente quiere y lo que se le ofrece. Este proceso ha de darse en cada segmento de mercado, y demanda monitorear continuamente la fertilidad de cada uno de ellos, para enfocar y reenfocar la manera de atender sus necesidades especificas. Es como construir un privilegio temporal. (Dumois, 2004)
Diferenciacin

c. Posicionamiento: es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los productos de la competencia (Bernal Escoto, 2007)

Posicionamiento

A grandes rasgos las estrategias de mercado se componen de:


Tabla 1 Estrategias de mercadotecnia

Segmentacion del mercado tipos de clientes, productos y necesidades. escoger al que ofrezca mejor oportunidad para lograr los objetivos.

Diferenciacin evaluacion del atractivo del segmento escogido. que genere valor al cliente escoger ms segmentos si el primero sale exitoso . total cobertura del mercado

posicionamiento del mercado espina dorsal de la estrategia en mercadotecnia de un producto. lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor en relacion con los consumidores. mayor valor a segmentos que ofrecen beneficios.

Seleccin de Tcticas de Mercadotecnia


En esta fase, las estrategias de mercadotecnia deben ser transformadas en programas. Esto se realiza tomando decisiones en cuanto a la mezcla de mercadotecnia, la distribucin de los recursos y el cronograma de actividades.

Distribucin de los recursos

Mezcla de marketing

Cronograma de actividades

Tcticas de Mercadotecina
Ilustracin 2 Tcticas de mercadotecnia

La mezcla de marketing es el conjunto de variables controlables que deben de ser manejadas para satisfacer al mercado objetivo (Paul Peter, Mc ManusBascom, & Donnelly, Jr., 1996) entre estas variables destacan las 4ps de la mercadotecnia (producto, precio, plaza y promocin); mientras que la distribucin de los recursos se refiere a dirigir los recursos asignados a las actividades de mercadotecnia entre las diferentes herramientas que esta emplear y por ultimo el cronograma de actividades es un escrito en el que se incluye cada actividad a realizarse, la fecha de realizacin, los responsables o encargados y los recursos que se destin a cada una. (Kotler, Direccion de mercadotecnia : analisis, planeacion, implementacion y control, 1996)

PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMOCION

Aplicacin
En esta fase se aplican los planes estratgicos y tcticos, es decir es cuando se tiene que producir el producto o servicio; luego se le asigna un precio que el mercado meta pueda pagar, se lo distribuye de tal forma que est disponible en el lugar mas adecuado y finalmente se lo promociona con el objetivo de informar y persuadir al cliente de que este lo compre y se vuelva un consumidor regular.

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En esta actividad ya se involucra a todos los miembros de la organizacin y deja de ser un proceso de administradores en el que tambin se involucraran los operadores en todo el organigrama.

Control
En esta ultima fase del proceso de mercadotecnia simplemente es supervisar que se este aplicando el plan de manera eficaz y eficientemente. Para Kotler existen tres tipos de control: Control del Plan Anual: Funcin que permite verificar si el negocio est alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se. Para ello, se sugiere revisar de forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y compararlos con lo planificado. Control de Rentabilidad: Funcin que permite medir y cuantificar la rentabilidad real de cada producto, grupos de clientes, canales comerciales y tamaos de los pedidos. No es una actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y lograr una mayor eficiencia. Control Estratgico: Debido a los cambios rpidos en el ambiente de mercadotecnia, se hace necesario evaluar si la estrategia de mercadotecnia es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales. (Kotler, El marketing segn Kotler: cmo crear, ganar y dominar los mercados, 1999)

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Planeacin estratgica en la mercadotecnia


Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas, los directivos a veces estn tan ocupados que no tienen tiempo para planear. En las empresas pequeas, muchos directivos piensan que slo las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras, muchos directivos aseguran que han obtenido buenos resultados sin una planeacin formal as que no puede ser muy importante que digamos. Estamos de acuerdo en que la planeacin no es muy divertida, y ocupa tiempo que podra dedicarse a acciones concretas. No obstante, las empresas deben planear. Como dijo alguien: si no planeas, planeas fracasar. La planeacin formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de empresas, grandes y pequeas, nuevas y maduras. El proceso de planear podra ser tan importante como los planes que produce. La planeacin anima a la direccin para que piense sistemticamente en lo que ha sucedido, est sucediendo y podra suceder. Obliga a la empresa a afinar sus objetivos y polticas, permite coordinar mejor las labores de la empresa y brinda estndares de desempeo ms claros para su control. El argumento de que la planeacin es menos til en un entorno que cambia rpidamente es absurdo; de hecho, ocurre lo contrario: una buena planeacin ayuda a la empresa a anticipar los cambios del entorno y responder rpidamente a ellos, y a prepararse mejor para sucesos repentinos. Las empresas suelen preparar planes anuales, planes a largo plazo y planes estratgicos. Los planes anuales y a largo plazo se ocupan de los negocios actuales de las empresas y de cmo mantenerlos en marcha. En contraste, el plan estratgico implica adaptar la empresa para poder aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno al cambiar constantemente. Definimos la planeacin estratgico ocmo el proceso de crear y mantener una congruencia estratgica entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades de marketing cambiantes. La planeacin estratgica prepara el escenario para el resto de la planeacin en la empresa, e implica definir una misin clara para la compaa, establecer objetivos de apoyo, disear una cartera de negocio slida y coordinar estrategias funcionales. En el nivel corporativo, la empresa define primero su propsito y misin generales. Luego la misin se convierte en objetivo de apoyo, detallados que guan a toda la empresa. A continuacin, la oficina matriz decide qu cartera de negocios y productos es la mejor para la empresas qu tanto apoyo debe dar a cada una. A su vez, cada unidad de negocios y de producto debe crear planes departamentales detallados de marketing y de otros tipos que apoyen al plan de toda la empresa. As, la planeacin de marketing se da en los niveles de unidad de negocios, producto y mercado, y apoya la planeacin de estratgica de la empresa con planes ms detallados para oportunidades de marketing especficas.(Kotler & Amstrong, Fundamentos de marketing, 2003)

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Para poder comprender este apartado primero entender ambos trminos por separado. La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, e incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin ( Universidad Nacional de Colombia, Actualizacin constante) para poder definir las metas y los medios para obtenerlas, mientras que una estrategia es un plan de accin que establece la asignacin de recursos y otras actividades para enfrentar el ambiente y ayudar a obtener las metas de la organizacin. (Maubert Viveros, ver anexos). Una vez entendidos ambos aspectos podramos definir a la planeacin estratgica como la forma de planear con los diferentes caminos que permiten cumplir los objetivos planeados. La planificacin estratgica se lleva a cabo en los niveles mas altos de administracin y se relaciona con los productos, capital e investigacin y objetivos de largo y corto plazos de la compaa (Cateora, Gilly, & Graham, 2010) Existen tres niveles de estrategia y estos son:

Nivel corporativo En qu negocio estamos?

Nivel de negocios Cmo competimos? Nivel funcional Cmo apoyamos la estrategia?

Ilustracin 3 Niveles de estrategias

a) El nivel corporativo se refiere a la organizacin en su conjunto y a la combinacin de unidades de negocios y lneas de productos que lo constituyen. b) El nivel de negocios se refiere a las unidades de negocios o lneas de producto de la organizacin (Maubert Viveros, ver anexos) c) Se refiere a todos los departamentos importantes de la organizacin (Maubert Viveros, ver anexos)

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Realizar una planeacin estratgica correcta traer consigo muchos beneficios en la calidad como:

Ilustracin 4 El crculo de las cualidades de la planificacin

La gua definitiva de marketing. Pg.23 (Hatton, 2000)

Se puede pensar que un plan estratgico implica cuatro conjuntos de decisiones relacionadas: I. Definicin del negocio. Cada uno de los administradores responsables de la organizacin dentro de la empresa debe decidir En qu negocio me encuentro?. La definicin debe establecer: a. El alcance del producto y del mercado: a que cliente se va a atender?, qu funciones de los clientes se van a satisfacer? y qu formas se van a utilizar para satisfacer las funciones? b. La segmentacin del producto y del mercado: la empresa reconoce diferencias entre los clientes en trminos de sus necesidades y de las formas en que stas satisfacen, as como tambin la forma en que la empresa reconoce esas diferencias? Determinacin de la misin del negocio. Es necesario determinar expectativas de desempeo en trminos de crecimiento de ventas, participacin de mercado, rendimiento sobre la inversin, etctera.

II.

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III.

IV.

Planeamiento de las estrategias funcionales: En esta etapa los administradores funcionales encargados de la planeacin de las estrategias de recursos interactan con los administradores generales para determinar el camino que se llevara para cada programa o actividad principal. Presupuestacin: El ciclo de planeacin termina cuando se determinan las asignaciones de recursos y los presupuestos para llevar a cabo los planes. (Abell & Hammond, 1989)

Por lo tanto un plan estratgico no es lo mismo que un plan de mercadotecnia, el primero es un plan de todos los aspectos de la estrategia de una organizacin y el segundo se refiere primordialmente a delinear segmentos objetivo y a especificar polticas de producto, comunicacin, canal y precios para alcanzar y dar servicios a esos segmentos; lo que se conoce como mezcla de mercadotecnia. (Abell & Hammond, 1989)

Proceso para el desarrollo del Plan estratgico


Claudio Maubert define el proceso para desarrollar un plan estratgico de la siguiente manera:
INICIO DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

DESCRIPCIN DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN

?
ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE IDEAL ANLISIS DEL MERCADO PRINCIPALES PROCESOS ADMINISTRATIVOS PRINCIPALES ENTRADAS (INSUMOS) SUPUESTOS VISIN PRINCIPALES SALIDAS (PRODUCTOS) PRINCIPALES SALIDAS (PRODUCTOS) ESCENARIOS ANLISIS DE LA COMPETENCIA

PRINCIPALES PROCESOS TCNICOS PRINCIPALES ENTRADAS (INSUMOS)

PRINCIPALES FUERZAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES

PRINCIPALES DEBILIDADES PRINCIPALES RIESGOS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS POLTICAS

METAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMA DE TRABAJO ORGANIZACIN

PRESUPUESTO

PLAN ESTRATGICO

FLUJO DE EFECTIVO

Ilustracin 5 Proceso para el desarrollo del Plan Estratgico Elabor M. A. Claudio Maubert

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Elementos Esenciales en la planeacin estratgica


Los elementos esenciales o necesarios en la planeacin estratgica son: Definicin de la misin Definicin de visin Valores Objetivos Anlisis externo e interno de la organizacin Escenarios Estrategias Procesos
ELEMENTOS ESENCIALES EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
UEN FLUJO DE FONDOS PRESUPUESTO PROGRMA IDEAL

MISIN

SUPUESTOS ESCENARIOS

PLAN

VISION

OBJETIVOS POLTICAS FUERZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS LA ORGANIZACIN Y SU ANALISIS INTERNO

PLANEACIN ESTRATGICA
METAS

JERARQUIAS PUESTOS

COMPETENCIA

PROCESOS TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS

FUERZAS

MERCADO

MEDIO AMBIENTE ENTRADAS SALIDAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

RIESGOS

OPORTUNIDADES

RIESGOS

Ilustracin 6 Elementos esenciales en la planeacin estratgica Elabor M. A. Claudio Maubert

Misin La misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. (Stanton, Etzel, & Walker, 2007)

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PROCESO PARA DEFINIR EL CONCEPTO (MISIN) DEL NEGOCIO


3 PREGUNTAS FUNDAMENTALES: 1. Qu hago o debo de hacer?. PRODUCTO. 2. Para quin lo hago o debo de hacerlo?. MERCADO. 3. Por qu lo hago o debo de hacerlo?. RAZN.

PRODUCTO

NECESIDADES Y/O DESEOS (EXPECTATIVAS)

MERCADO

QU HACE Y DEBE HACER EL PRODUCTO?

POR QU LO HACE O DEBE DE HACERLO?

QUINES SON Y DEBEN SER NUESTROS CLIENTES? PORQUE COMPRAN? CMO SON?

DEFINICIN DE PRODUCTO(S)

PROPSITO

DEFINICIN DEL MERCADO

EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?

DEFINICIN DEL CONCEPTO DEL NEGOCIO (MISIN)

Ilustracin 7 Proceso para definir la misin del negocio Elabor M. A. Claudio Maubert

Para crear la misin hay que tener presente:


Tabla 2 Planteamiento de preguntas antes de crear una misin

Qu Una declaracin concisa que exprese el propsito principal de la organizacin

Por qu

Cmo

Formara equipos de Provee un enfoque para trabajos que tenga la organizacin. representatividad de todos los niveles y Sirve como guia para la perspectivas de la planeacin estratgica organizacin

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Es fcil elaborar una misin cuando se responde a las siguientes preguntas:


Cuales son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestestros empleados, asuntos sociales y la comunidad?

Quienes someos?

Quienes son nuestros clientes?

Cual es nuestra filosofia operativa?

Cuales Son nuestras ventajas competitivas?

Ilustracin 8 Preguntas clave para la elaboracin de la misin

Al definir es importante considerar las siguientes caractersticas: 1. Debe ser trascendentes, congruente y basada en normas de excelencia. 2. Debe englobar los objetivos de la organizacin en forma medible. La misin debe apoyar el desarrollo de indicadores institucionales estratgicos que midan el avance del logro la misma. 3. Debe diferenciar a la organizacin de otras similares. 4. Debe definir el giro deseado por la organizacin. 5. Debe ser digna, significativa, estimulante y comprometedora. 6. Debe ser redactada en forma clara, sencilla y atractiva. (Maubert Viveros, ver anexos) Asimismo Maubert explica que existen 4 elementos para definir la misin y estos son:
Tabla 3 Elementos para definir la misin

Elementos para definir la misin


Estrategia, es la lgica comercial de la empresa; es una Propsito, da una dialctica que enlaza explicacin del por el comportamiento y qu de la existencia de las decisiones con el la empresa; o bien, en propsito, beneficio de quin se argumentacin de las hace todo el esfuerzo razones que dan una ventaja competitiva o capacidad distintiva. Valores de la empresa, son las convicciones Normas de que sostiene el estilo comportamiento, son de dirigir la las instrucciones organizacin, su sobre cmo deberan relacin con los comportarse los jefes empleados y dems y subordinados. partcipes, as como su tica.

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Visin La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. (Thompson, 2006) Cabe mencionar que la misin y la visin estn unidos sin embargo la parte principal es la misin Al igual que en la misin, resulta mas fcil elaborar la visin de la organizacin si respondemos las siguientes preguntas:

En qu queremos convertirnos?

Hacia dnde queremos dirigirnos

Ilustracin 9 Preguntas clave para la elaboracin de la visin

Y tambin se tiene que tener presente:


Tabla 4 Planteamiento de preguntas antes de crear una visin

Qu

Por qu Brinda al personal un principio comn respecto a qu es lo importante para la organizacin

Cmo El equipo de planeacin estratgica discute en qu desean que se convierta la organizacin en un futuro

Un estatuto de qu es lo que la organizacin ser

Para la visin es necesario que esta cumpla con los siguientes elementos: 1. Alcance: Es el rango y mezcla de actividades en que la organizacin desea involucrarse. 2. Escala: Es el tamao deseable de la organizacin en el futuro

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3. Competitividad: Es la base sobre la cual la organizacin desea distinguirse, por ejemplo: tecnologa, calidad en el servicio, innovacin, capacitacin del personal, etc.) 4. Cultura: Es la estructura de su sistema de gestin (como opera) y los aspectos mas relevantes de la cultura operativa de la organizacin. 5. Imagen: Es la imagen externa y las relaciones internas que la generan. 6. Mercado: Son la lneas de productos y/o servicios as como de los nichos de mercado que la organizacin desea atender (Maubert Viveros, ver anexos) Valores Los valores son la guia de conducta deseada para hacer realidad la misin y visin institucionales. Esta guia refleja las actitudes y comportamientos para crear una cultura organizacional que apoye el logro de las prioridades estratgicas de la organizacin. Los valores expresan lo que las personas creen. Al definir los valores de la organizacin, se debe buscar:

Que sean compartidos por todos los miembros del grupo

Que exista claridad y jerarquizacin

Que la mayora de las personas acte conforme a una nueva cultura

Que el nivel de aspiraciones de sus miembros est alto y que tengan la capacidad de adaptabilidad a sus necesidades internas al cambio en el entorno.

Ilustracin 10 Qu se debe buscar al definir los valores de la empresa?

Una vez identificado lo que se busca al fijar los valores de la organizacin se debe de realizar un proceso para la definicin de estos. 1.- En el marco de la Misin y Visin institucional, y con una reflexin social sobre ellas. 2.- Listar individualmente los valores que deben guiar el esfuerzo de los miembros del grupo. 3.- Utilizando una estructura de rueda secuencial, los integrantes toman su turno a la vez, mencionando un valor de su lista. 4.- Contar con una lista de valores enumerados. Si dos o ms valores son similares o significan los mismo, se pueden combinar o borrar alguno, siempre y cuando el grupo est de acuerdo. Si es necesario se clasificarn para un entendimiento comn.

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5.- Los integrantes deben asignarle a cada valor una calificacin entre el 1 y el 2, donde 1 es el valor ms importante y 2 menos importante. 6.- Despus de que todos los miembros hayan completado en silencio sus selecciones, se debe escribir el nmero asignado a un lado de la descripcin de cada valor. 7.- Sumar las cantidades obtenidas por cada valor, y los valores con menor cantidad sern los prioritarios para el grupo. (recuerde que el nmero uno es la mxima prioridad). 8.- Seleccione un mximo de cinco o seis valores, esto con el fin de poder hacerlos realidad. 9.- Definir que significa cada valor para el grupo (es muy importante clarificar qu significa para un entendimiento comn) y cmo se puede dar vida a dicho valor dentro de la organizacin. (Maubert Viveros, ver anexos) Objetivos Estos objetivos son los puntos finales de la misin de una organizacin y representan aquello que pretende lograr mediante operaciones continuas a largo plazo. Estos objetivos deben ser compromisos de accin especficos y medibles mediante los cuales se pretenda logra la misin. (Paul Peter, Mc Manus-Bascom, & Donnelly, Jr., 1996) Entre los beneficios que proveen los objetivos son:

Establecer prioridades a largo plazo para la organizacin

Traducirse en acciones especificas

Proveer Direccin

Facilitar el control gerencial

Ilustracin 11 Beneficios de los objetivos

Anlisis externo e interno de la organizacin El anlisis externo de la empresa consiste en identificar y definir los entornos poltico, econmico, social, tecnolgico y ecolgico, que constituyen el anlisis de entorno externo de la empresa. En este se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir.

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Mientras que el anlisis interno consiste en estudiar los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. (Navarro Restrepo, 2009) Escenarios Los escenarios son aquellas cosas que en el futuro se pueden convertir, y se encuentran respondiendo a la pregunta Qu pasara si?. De esta forma se plantean posibles escenarios futuros para la organizacin, analizando adems sus oportunidades y retos que le presenta el entorno futuro y con base en esto se definen los grandes cmo para hacer realidad la planeacin estratgica. (Maubert Viveros, ver anexos) Para realizar un escenario se realizan cinco pasos:

Hacer una lista de las causas de incertidumbre

Jerarquizar las causas de incertidumbre, de mayor a menor, con base en el efecto potencial de la organizacin y en el grado de incertidumbre

Identificar la causa de incertidumbre de mayor efecto y la mas incierta

Crear cuatro escenarios, utilizando como referencia las causas seleccionadas

Realizar una descripcin breve y concisa de cada uno de ellos, asignndoles un titulo para diferenciarlos y narrando una breve historia

Ilustracin 12 Proceso para la elaboracin de escenarios

Estrategias Las estrategias son documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar: cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

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cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategia Existen distintos tipos de estrategias como son: Penetracin del mercado: Estrategia para el crecimiento de la compaa, incrementando las ventas de los productos actuales, sin cambiar el producto en ninguna forma. Desarrollo del Mercado: Estrategia para el crecimiento de la compaa que identifica y desarrolla nuevos segmentos del mercado para los productos actuales de la compaa Desarrollo del Producto: Ofrece productos modificados o nuevos a los segmentos actuales del mercado. El concepto de producto se desarrolla para convertirlo en un producto fsico, con el fin de asegurarse de que la idea de producto se pueda convertir en un producto factible. Diversificacin: Inicia o adquiere negocios fuera de los productos o negocios actuales de la compaa. Procesos es un conjunto de tareas relacionadas de forma lgica, llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Estos deben de ir bien definidos y paso por paso para que los operativos de la organizacin los puedan ejecutar

Presentacin del plan estratgico


Una vez realizado el plan estratgico se presenta con los siguientes elementos: 1. ndice 2. Introduccin y propsito 3. Resumen ejecutivo 4. Misin y visin 5. Objetivos y valores 6. Anlisis interno general y por rea 7. Anlisis externo 8. Programa de trabajo 9. Presupuesto 10. Flujo de efectivo 11. Anexos

Herramientas para la planeacin estratgica


Existen demasiadas herramientas asociadas a la planeacin estratgica pero destacan dos: 1. Matriz FODA 2. Matriz crecimiento - participacin

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Matriz FODA El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misin institucional. (Instituto Politcnico Nacional, 2002)

Ilustracin 13 Matriz FODA

Factores internos Son actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Fuerzas: son caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Debilidades: Son caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Factores Externos Estn fuera del control de una organizacin, de ah su estudio desde la perspectiva externa, como los hechos econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos y competitivos y sus tendencias, que pueden beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Oportunidades: Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran favorecer el objetivos de los objetivos organizacionales. Amenazas: Son caractersticas del ambiente externo que impiden alcanzas las metas estratgicas.

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Objetivo del anlisis FODA Identificar hasta que punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles mas especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa. La matriz FODA para la toma de estrategias Al analizar todas las variables de la matriz FODA nos ayudar a implementar estrategias de la siguiente manera:

Tabla 5 Matriz de estrategias FODA

Factores: Internos Externos Oportunidades (Externas) Amenazas Externas

Fortalezas (Internas)

Debilidades (Internas)

Estrategia FO Maxi Maxi Estrategia FA Maxi Mini

Estrategia DO Mini Maxi Estrategia DA Mini Mini

1. (Paul Peter, Mc Manus-Bascom, & Donnelly, Jr., 1996)Estrategia DA. Persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas (mini-mini). 2. Estrategia DO. Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades (mini-maxi). 3. Estrategia Fa. Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar las amenazas de su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas (maxi-mini). 4. Estrategia FO. Representa la situacin ms deseable, es aquella en la que una organizacin puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades (maxi-maxi). (Maubert Viveros, ver anexos)

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Matriz crecimiento participacin Es una matriz de que evalu las unidades estratgicas de negocios de una compaa en trminos de su ndice de crecimiento en el mercado y de la participacin relativa de mercado. Las unidades estratgicas de negocios se clasifican como: estrella, vacas de efectivo, interrogantes y perros.

Ilustracin 14 Matriz crecimiento participacin

Estrellas: Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada participacin. menudo se necesitan considerables inversiones para financiar su crecimiento rpido. la larga, su crecimiento ser ms lento y se convertirn en vacas de efectivo Vacas de Efectivo: Las vacas de efectivo son negocios o productos de bajo crecimiento y participacin elevada. Estas unidades estratgicas establecidas y exitosas, necesitan una inversin menor para conservar su participacin de mercado. Producen ms efectivo del que utiliza la compaa para pagar sus cuentas y para apoyar a otras unidades estratgicas que requieran de una inversin. Interrogaciones: son unidades de negocios de baja participacin y crecimiento elevado en los mercados. o Requieren una gran cantidad de efectivo para conservar su participacin y sobre todo para incrementarla. o La gerencia debe pensar con cuidado acerca de cules interrogaciones debe tratar de convertir en estrellas y cules debe eliminar. Perros: son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Pueden generar el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mismas, pero no prometen ser grandes fuentes de efectivo.

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Conclusiones
Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. Es fundamental la planeacin estratgica para la elaboracin de planes que orienten hacia el xito a las organizaciones, pues se establecen las bases para que estas funcionen Van completamente de la mano, por no decir que son muy semejantes el proceso de mercadotecnia y la planeacin estratgica, pues ambas definen a la empresa hacia su cliente potencial, pasando por estrategias y ubicacin de los mercados Sin estas dos es como si la organizacin fuera sin brjula y sin destino en un barco

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Problemario
I. Qu es el proceso de mercadotecnia y en que consiste? El proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis de las Oportunidades de Mercadotecnia Investigacin de mercados Seleccin de Estrategias de Mercadotecnia Seleccin de Tcticas de Mercadotecnia Aplicacin Control

II.

Cules son los tres supuestos de oportunidades de mercados? 1. Cuando algo escasea: Esta situacin se puede identificar cuando la gente hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio. 2. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta situacin nada ms acertado que prestar mucha atencin a las quejas de los usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben actualmente. 3. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qu es: Estas son las ideas ms escasas debido a que la gente no piensa que los podra llegar a necesitar en sus hogares u oficinas; sin embargo el empresario tiende a adelantarse a los hechos.

III.

Qu es la planeacin estratgica? La planeacin estratgica como la forma de planear con los diferentes caminos que permiten cumplir los objetivos planeados.

IV.

Qu elementos bsicos tiene la planeacin estratgica? a. Definicin de la misin b. Definicin de visin c. Valores d. Objetivos e. Anlisis externo e interno de la organizacin f. Escenarios g. Estrategias h. Procesos

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V.

Qu es la matriz FODA y que es cada variable de esta? El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. a. Fuerzas: son caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. b. Debilidades: Son caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales c. Oportunidades: Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran favorecer el objetivos de los objetivos organizacionales. d. Amenazas: Son caractersticas del ambiente externo que impiden alcanzas las metas estratgicas.

VI.

Qu es la matriz crecimiento participacin? Es una matriz de que evalu las unidades estratgicas de negocios de una compaa en trminos de su ndice de crecimiento en el mercado y de la participacin relativa de mercado. Las unidades estratgicas de negocios se clasifican como: estrella, vacas de efectivo, interrogantes y perros.

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Bibliografa
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Anexos

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