Teoras del Liderazgo

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Lic. Evelyn Cavero Yaez

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal.
El comportamiento directivo Comunicacin unidireccional. El comportamiento de apoyo Comunicacin bi-direccional. La disposicin Capacidad para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.

Kenneth Blanchard

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

Esta teora se basa en dos variables: La conducta de tarea Grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin Grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.

Paul Hersey

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

La teora del liderazgo situacional esta basada en la interaccin entre:

1. La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un

lder.

2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de

relacin) que proporciona.

3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea,

funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo.

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

NIVEL DE MADUREZ

Madurez: Capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacin de logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo.

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes: 1. Alta Tarea Baja Relacin / Inmadurez elevada Directivo. La comunicacin es unilateral descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.

2. Alta Tarea Alta Relacin / Inmadurez moderada Persuasivo. El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse.

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

3. Baja Tarea Alta Relacin / Madurez moderada Participativo. El lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

4. Baja Tarea Baja Relacin / Madurez elevada - Delegatorio. El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento.

Teora Liderazgo Situacional

Hersey & Blanchard

Teora Liderazgo Transformacional

Burns

Est enfocado en elevar el inters de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptacin de la misin organizacional y el ir ms all de sus auto-intereses por el inters de bienestar del grupo.

James MacGregor Burns

El lder transformacional tambin reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores pero tiende a ir ms all, buscando despertar y satisfacer necesidades ms altas, comprometer la personalidad total del seguidor.

Teora Liderazgo Transformacional

Burns

Los lderes Transformacionales pueden intentar y tener xito en elevar su influencia sobre los niveles ms bajos y altos de la jerarqua de la pirmide de necesidades de Maslow.

Teora Liderazgo Transformacional

Burns

Semejante transformacin puede lograrse en cualquiera de las tres formas de interrelacin:

1.- Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados, as como la forma de obtenerlos.

2.- Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo, organizacin o una poltica ms grande.

3.- Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarqua de necesidades de Maslow o amplindolas.

Teora Liderazgo Transformacional

Burns

Sub-escalas del Liderazgo Transformacional

Autoridad basada en fundamentos racionales.

Autoridad basada en la tradicin.

Autoridad basada en el carisma.

Teora del Liderazgo Transaccional

Hollander

Esta teora asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.

El lder transaccional trabaja a travs de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus rdenes.

El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores estn bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo.

Teora del Liderazgo Transaccional

Hollander

Cuando el lder transaccional subordinado, se considera que responsable por el trabajo, tanto si o posean los recursos para llevar asignadas.

asigna trabajo al el subordinado es no, los subordinados a cabo las tareas

Cuando las cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometi la falta personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el xito en el trabajo.

Teora del Liderazgo Transaccional

Hollander

La principal limitacin de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es racional, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple recompensa, su comportamiento es predecible.

Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo.

El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor

Teora del Liderazgo Transaccional

Hollander

El Manejo o Conduccin-por-Excepciones:
Activo: Se acomoda para monitorear el desempeo del seguidor y tomar una accin correctiva cuando la desviacin de papel de desempeo esperado del seguidor es observado.

Pasivo: Interviene slo si las pautas no son cumplidas. Est contento de dejar que los subordinados continen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

"Laissez-Faire": Este lder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e informacin slo cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan

CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANFORMACIONAL

ESTILO DE LIDERAZGO CONDUCTA DESCRIPCIN DE LA CONDUCTA Se refiere a que cada subordinado ser tratado de forma distinta segn sus necesidades y capacidades. Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la conceptualizacin, el discernimiento de los problemas que enfrentan y sus soluciones.

Consideracin individualizada

Liderazgo Transformacional

Estimulacin intelectual Motivacin Inspiradora Influencia idealizada

Se refiere a que los lderes generan entusiasmo, nimo y optimismo y comunican sus visiones de futuros alcanzables con fluidez y confianza. Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del lder en relacin con los valores, ideales y comportamientos. Los lderes se convierten en modelos a seguir. Consiste en ofrecer recompensas por progresar en el trabajo hacia las metas o por alcanzarlas. Tambin pueden ser castigados por fallos cometidos. Se produce cuando los directivos eligen actuar solo cuando las cosas estn mal. Se divide entre la activa (el lder vigila continuamente la actuacin de los subordinados) y pasiva (el lder se limita a esperar a que los fallos se produzcan antes de hacer algo)

Liderazgo Transaccional

Recompensa contingente

Direccin por excepcin

Modelo Camino Meta

Ohio State University

La teora del camino meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State.

Este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionales suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin.

Modelo Camino Meta

Ohio State University

La expresin camino meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores.

Modelo Camino Meta

Ohio State University

Comportamientos del liderazgo:

1.- El lder directivo Permite a los subordinados saber que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2.- El lder que apoya Es amistoso y muestra inters por las necesidades de los subordinados. 3.- El lder participativo Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4.- El lder orientado al logro Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

Teora X

Teora Y

Douglas McGregor

El socilogo Douglas McGregor postul dos teoras contrapuestas

Teora X A una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo.

De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Teora X

Teora Y

Douglas McGregor

Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora X

Teora Y
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Douglas McGregor

Douglas McGregor

Teora X

Teora Y

Douglas McGregor

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

Teora Z
William Ouchi

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale.

William Ouchi

Teora Z
William Ouchi

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.

Teora Z
William Ouchi

Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

Teora Z
William Ouchi

Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

Teora Z
William Ouchi

Cultura Z La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

Principios fundamentales de la teora Z Confianza. Atencin a las relaciones humanas. Relaciones sociales estrechas.

Teora Z
William Ouchi

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Lic. Evelyn Cavero Yaez