You are on page 1of 4

GESTIN DE PROYECTOS: 5 TAREAS CLAVE PARA DIRIGIR LA FASE DE EJECUCIN

Independientemente del enfoque de gestin de proyectos adoptado, bien sea el predictivo tradicional, o los nuevos enfoques giles, el llevar a feliz trmino un proyecto implica ms que hacer una buena planificacin y medicin de los avances. En este artculo exploramos algunas tareas clave que deben convertirse en hbitos para el Jefe de Proyectos durante la fase de ejecucin, abarcando aspectos como asegurar que todas las partes tengan el mismo entendimiento, guiar y apoyar al equipo, eliminacin de impedimentos, resolucin rpida de problemas, saber reconocer las seales de alerta y tomar acciones en funcin a ellas. Podra pensarse que la alta tasa de proyectos fallidos hoy en da es un factor de desmotivacin de las empresas, quienes podran conformarse con al menos lograr terminar sus proyectos, sin embargo, este no es el caso, a pesar de las adversidades, se observa que las exigencias para terminar los proyectos ms rpido, a menor costo y con mejor calidad son cada vez mayores. Presentamos a continuacin las tareas claves para gestionar la fase de ejecucin con xito.

Premisas deseables antes de comenzar la ejecucin de un proyecto La nica forma de lograr el cierre de proyectos a buen trmino, es por medio del uso efectivo de tcnicas y procesos de gestin de proyecto. La combinacin adecuada de actividades de planificacin, seguimiento y control es la que puede hacer la diferencia en terminar un proyecto en el tiempo planeado, en presupuesto y con resultados de alta calidad. En semanas pasadas, presentamos el artculo Las preguntas que debe hacer al encargarse de un proyecto de Tecnologa de Informacin (TI) en ejecucin, su contenido muestra una serie de seales de alerta, las cuales a su vez representan tareas que debieron hacerse en la fase de planificacin. Estas representan premisas que deberan cumplirse en la fase de planeacin para despus no tener inconvenientes en la fase de ejecucin. 1.- Asegurar un entendimiento comn de todas las partes Tal como menciona Rita Mulcahy en su libro de preparacin para el examen PMP (PMP Exam Prep 7th Edition), asegurar un entendimiento comn implica gestionar las comunicaciones de tal forma que todas las partes de un proyecto, tanto miembros del

equipo como otros implicados en la organizacin tengan el mismo entendimiento sobre el alcance del proyecto, estatus y medicin de avance. Cuando observamos un proyecto en el cual existen versiones dismiles entre distintas personas (por ejemplo entre el cliente y un subcontratista) sobre el estatus, esto podra ser una seal que no se est asegurando el entendimiento comn. Algunas tareas que el Jefe de Proyectos puede hacer para asegurar esto incluyen:

Asegurar que todos tengan las ltimas versiones de los planes de gestin. Asegurar que los implicados cuyos requerimientos de alcance no fueron incluidos en el proyecto entiendan que no recibirn dicho alcance. Asegurar que quienes han prestado personal al proyecto tengan la ltima versin del cronograma, y as entiendan cuando su personal estar involucrado en el proyecto. Visitar a los Gerentes que no han emitido comentarios sobre los reportes de avance y asegurarse que los lean. Asegurar que todo el equipo entienda el cronograma del siguiente mes. Asegurar que todos los departamentos de una compaa estn en conocimiento del cronograma y sepan en que perodos el proyecto podra afectar sus operaciones.

2.- Manejar el plan de trabajo Implica la revisin constante del plan de trabajo para identificar:

Revisar peridicamente las mediciones de progreso en trminos de cronograma y presupuesto. Identificar actividades completadas durante el perodo y actualizar el estatus en el plan de trabajo. Identificar actividades que debieran estar completadas y aun as no lo estn. Luego de actualizar el plan, determinar si el proyecto puede mantener la fecha y presupuesto previamente acordados. Si no, es necesario identificar causas raz, actividades crticas y acciones a tomar para acelerar estas actividades y que el proyecto retorne a su plan original. Levantar en la oportunidad ms temprana posible las alertas sobre desviaciones de tiempo y cronograma, reportando si el proyecto podr cumplir las metas planeadas.

3.- Reconocer las seales de alerta Existen seales de alerta que algo va muy mal en los proyectos que gestionemos, como por ejemplo:

Pequeas variaciones de cronograma y presupuesto con tendencia creciente, especialmente al comienzo del proyecto. Existe la ilusin de pensar que por estar comenzando se puede recuperar, pero usualmente no es el caso, si no se toman acciones decisivas rpidamente la tendencia podra resultar irrecuperable. Descubrir actividades reportadas como completadas en las cuales todava se est trabajando. Podra ser un indicador que la honestidad de los reportes de avance est comprometida, lo cual es buena razn para levantar alertas. Tendencia a tener que depender del sobretiempo para lograr las fechas topes, especialmente comenzando el proyecto. La motivacin (moral) del equipo muestra signos de deterioro. Signos de deterioro en la calidad de los entregables y del servicio. Por ejemplo, en un proyecto informtico es la identificacin de gran cantidad de errores (bugs). Mientras ms tarde en el proyecto ocurra mayor es el nivel de alerta. Comenzar a sacrificar actividades de calidad para lograr la fecha es una muy mala seal. Por ejemplo, omitir un conjunto de pruebas sobre el entregable para poder entregarlo a tiempo.

4.- Prestar apoyo a todos integrantes del equipo de proyecto Este es otro punto sobre el cual Rita Mulcahy hace nfasis en su libro (PMP Exam Prep 7th Edition), implica el ser un apoyo para todo el equipo de involucrados, tanto integrantes del equipo de construccin (desarrollo) como involucrados de la organizacin. Algunos ejemplos incluyen:

Ser proactivo en la comunicacin a todo el equipo cuando se haga algn cambio que les afecte. Intervenir directamente en la eliminacin de impedimentos de integrantes del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo necesita un recurso o insumo para ejecutar su tarea, implica hacer llamadas, buscar autorizaciones y lo que sea necesario para eliminar el impedimento. Asistir al equipo en la implementacin de soluciones a problemas, lo que puede implicar ensuciarse las manos o rodar lapz, es decir, sentarse con el integrante del equipo que tiene el problema y ayudarlo. Si el Jefe de proyecto no tiene el conocimiento tcnico para ayudarlo (los proyectos son multidisciplinarios y nadie es experto en todo), debe mover los recursos, por ejemplo traer a un experto tcnico de otra rea del proyecto (segn la criticidad de las tareas que se estn ejecutando). Facilitar discusiones tcnicas para revisar opciones y resolver problemas.

La proactividad es clave, no es necesario esperar a que algo se convierta en un problema para actuar sobre ello, si se observa que algn miembro del equipo no puede avanzar por

falta de un insumo, Por qu no actuar de inmediato?, si se ve que existen diferencias de opiniones sobre cmo abordar un problema, Por qu no convocar de inmediato una reunin para resolverlo? 5.- Solucionar los problemas de forma rpida y efectiva Si existen asuntos abiertos, como por ejemplo, falta un recurso o insumo necesario para iniciar una actividad, se realiz la instalacin de un equipo pero falta un componente clave que no ha sido suministrado, entre otras situaciones, el Jefe de Proyecto debe actuar de forma proactiva y decisiva en la solucin de los problemas. Debe realizarse una priorizacin de problemas, abordando primero los de mayor criticidad del proyecto, es tarea del jefe de proyecto estar actuando constantemente sobre los problemas pendientes y lograr su solucin, bien sea realizando llamadas, buscando autorizaciones, reunindose con los responsables y escalando las alertas. Conclusin Lo ms importante en la fase de ejecucin de proyectos es la proactividad para actuar de inmediato sobre los problemas y su criticidad, buscando su solucin y escalando los que requieran mayor apoyo organizacional, slo as se lograr llevar el proyecto a buen trmino.