Introduccin

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. As como la administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el mbito empresarial es una herramienta que permite enfrenta, los frecuentes retos encontrados en el mismo En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la prctica administrativa. Sin

embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para aqulla son relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones.

GENERALIDADES DEL CONTROL

Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Burt K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar

Regular Comparar con un patrn Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar) Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y

contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

ETAPAS DEL CONTROL 1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la planificacin. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms importante de las normas es el volumen de produccin. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa pueden ser el nmero de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas - hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir fsicamente. Tambin las normas se pueden expresar en trminos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones. Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades fsicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de cooperacin entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones pblicas con el fin de conseguir una buena imagen por

parte del pblico y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden ser representados, ni expresados en trminos cuantificables; por lo tanto, estas normas son ms difciles de especificar. La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la actividad. El ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que dejen, poco o ningn campo para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las normas cuantificadas cumplen con ese ideal. Por ejemplo, fabricacin de 150 chombas al mes, adquisicin de $ 2.100 en lanas; venta de 50 chombas en el mes de enero o ventas en enero por un valor de $ 4.200. Indudablemente, hay normas, como el mejoramiento de la imagen de la empresa en el medio, o el aumento del grado de cooperacin entre capataces y subordinados, que no pueden ser expresadas en trminos numricos y, por lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas. Sin embargo, aun en estos casos, deben buscarse indicadores que permitan, en cierta forma, cuantificarlas. Las tcnicas modernas de estudios de opinin pblica o ciertos instrumentos desarrollados por los psiclogos sociales, pueden permitirnos cuantificarlas, aunque sea de una manera indirecta. 2. Medicin de las actividades. Problemas de Medicin. En la medicin del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una lnea de produccin, como es el caso de una lnea de fabricacin de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la produccin de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc. Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseo de un nuevo producto.

Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesora dentro de una empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la funcin compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa. Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. Es importante porque nos entrega la informacin real, que luego es comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medicin puede ser variada, incluyndose principalmente la observacin personal, los informes orales y los informes escritos. La observacin personal significa que el administrador (capataz, superintendente, jefe de departamento, etc.) va al rea de actividades y observa lo que se est haciendo. Hay quienes sealan que no existe ningn sustituto para la observacin de primera fuente y agregan que el contacto directo da un cuadro ntimo de lo que sucede. Un ejemplo de este mtodo es la visita peridica que hacen los jefes de ventas a las diferentes oficinas de ventas o sucursales de la empresa. En el caso de produccin, podemos observar a este mtodo en accin cuando el ejecutivo (el superintendente por ejemplo) conversa con el capataz y los trabajadores sobre el trabajo. Se observa as, la velocidad de produccin, la conducta de los trabajadores, las reacciones ante sugerencias, se responden preguntas, etc. Con estas informaciones, el ejecutivo se da cuenta bastante bien de lo que est sucediendo. Este tipo de control es aconsejable cuando se trata de medir trabajos cuyos productos no son materiales: la moral de trabajo, el esfuerzo en entrenamiento, etc. Los problemas que presenta este mtodo son, bsicamente, que toma tiempo y que puede surgir un mal entendido entre los trabajadores, quienes pueden ver en

esta conducta una falta de confianza. Existe, adems, el problema del tamao de las empresas. En una planta en la cual laboran 500 a 1.000 trabajadores es sumamente difcil controlar mediante la observacin personal. Los informes orales toman generalmente la forma de entrevistas o reuniones de comit. Un ejemplo tpico de este mtodo es la reunin que sostiene un vendedor con su jefe, en la que se discute el trabajo realizado por el primero, y se analizan sus observaciones. Este mtodo se asemeja al anterior en el sentido que la comunicacin es transmitida en forma oral y qu se establece el contacto personal. 3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control. Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chombas en el mes tiene un significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la produccin del mismo mes del ao anterior; o con el mes anterior y, principalmente, con la norma de control. Por supuesto que es necesario, a veces, una informacin mayor. Por ejemplo, qu nmero de trabajadores se utiliz para esa produccin? a qu costo? con qu equipo? Si durante ese mes se enferm una de las socias tejedoras y no pudo trabajar y, a pesar de eso, se cumpli con el objetivo, entonces estamos ante una situacin diferente a si se hubiera producido con la dotacin normal de tejedoras. Si el costo subi, porque hubo que contratar a sueldo una operaria extra para reemplazar a la socia enferma, tambin nos conduce a una situacin diferente. Finalmente, si el trabajo se hizo con una mquina menos que estaba en reparaciones, nuevamente estamos ante un caso diferente. En el primero y tercer caso tenemos un hecho

interesante: en uno, con nuevos operarios y en el otro con menos mquinas se complet la meta, o sea, se utiliz mejor la mano de obra o el equipo productivo. En esta etapa, lo que realmente interesa a la administracin son los casos excepcionales. Cuando la actuacin es igual o se aproxima estrechamente al resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control: todo est normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuacin se encuentra desviada en relacin al resultado esperado, entonces debe entrar en accin e1 control. Concentrarse en las excepciones lleva consigo un ahorro de tiempo porque, en general, el nmero de casos que muestran variaciones con respecto a las normas, tiende a ser bajo. 4. La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el control quedar reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no slo significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas. En nuestro caso, si se estima que cualquiera variacin con respecto a la meta mensual de 10 chombas por tejedora es importante, deben tomarse las medidas para evitar que la produccin baje por enfermedad, teniendo, por ejemplo, una lista de otras tejedoras que se contraten por chomba producida u otra medida por el estilo. Adems, en forma previa, debera averiguarse qu explicacin tienen las dos socias que no justifican el no cumplimiento de su tarea. Naturalmente, estas acciones deben ser desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuacin.

Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el mtodo de trabajo, un cambio de la medicin (si sta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o, finalmente, un cambio en la norma. Para alcanzar una eficiencia mxima, el control debe ser acompaado de una fijacin de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a personalizar el trabajo. En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones antes que medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y solucionarla, eliminando as el problema, que mantener el problema buscando soluciones que logren producir los resultados esperados, pero sin corregirlo. El proceso de control se puede representar por el siguiente diagrama que indica cada una de las etapas que hemos analizado:

CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL

El control es un factor extremadamente crtico en el logro de los objetivos generales, y su efectividad, depende de la informacin recibida. Los sistemas de control, para lograr un uso ptimo, deben poseer ciertas caractersticas:

1. Deben ser oportunos. Un control es oportuno cuando se dispone de l en el momento apropiado. Los registros contables (balance, estudios de resultados, resumen financiero, etctera) son relativamente precisos e histricos por naturaleza, ya que son preparados despus de que el periodo se ha cerrado. Con frecuencia, estos informes son de gran utilidad para la planeacin, pero, por lo comn, son inadecuados como informes de control porque no son oportunos. La manera ptima de informacin para control debiera pronosticar desviaciones a las normas a bases antes de que stas ocurran. En la prctica, rara vez se logra tal pronstico, pero debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en cuestin estn an en proceso.

2. Seguir una estructura orgnica. La funcin de control no puede sustituir una estructura orgnica. Los buenos controles estn bien relacionados con la estructura orgnica y muestran su eficiencia, as como la de sus procedimientos en cuanto a su diseo y funcin. El enviar la informacin al gerente o jefe de rea es una forma efectiva de hacer factible la prctica del control al ms bajo nivel posible de la empresa.

3. Ubicacin estratgica. No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, aun cuando ste sea de pequea o de mediana magnitudes. Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades de la operacin siguiendo un criterio estratgico.

4. Un control debe ser econmico. Este punto se refiere al aspecto de que cuando hay un control excesivo, este punto puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante en el personal. El control nunca puede ser completo; las variaciones de las expectativas son inevitables. La funcin de control debe enfocarse hacia el mantenimiento de un equilibrio dinmico dentro de los lmites

permitidos del plan. Es evidente que la funcin de control consuma recursos. Por tanto, se debe prestar especial atencin al anlisis costo-beneficio de los sistemas de control.

5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situacin actual de una fase especfica de una actividad son relativamente fciles de preparar, ya que slo son necesarios los controles que muestren peridicamente la actividad por controlar. Aunque tales mediciones muestran una visin de la situacin presente, no revelan necesariamente la tendencia de la ejecucin; por ejemplo, el informe de produccin mensual no expone si la produccin est incrementndose o decreciendo. Esta limitacin de los informes peridicos se supera con un mtodo grfico de presentacin que muestre sucesivas mediciones con lo que se forma una lnea de tendencia, o, bien, se presenta los datos en forma tabulada incluyendo cifras de acumulacin en la fecha indicada. Sin embargo, el fijar y mostrar las tendencias de unas funciones orgnicas (compras, ventas, produccin, etctera), no siempre suministran suficiente informacin de control. Se requiere incluir informacin de apoyo que est bien relacionada con la funcin o actividad bajo observacin. La interpretacin de las tendencias, en relacin con los eventos, es de especial importancia en el desarrollo de la informacin de control para llevar a cabo una medicin.

6. Hacer resaltar la excepcin. Existen dos razones del porqu un sistema de control efectivo acenta la excepcin. La primera es la cantidad de informacin producida, que aun en pequeos organismos es tan extensa que hace difcil, si no imposible, determinar la importancia de toda la informacin. Realizar una revisin de cada accin de los subordinados o consultores antes de accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda, cuando la informacin que resalta la excepcin es presentada al administrador, su atencin se enfoca hacia

aquellos aspectos que requieren una accin correctiva. Cada una de las anteriores caractersticas es de vital importancia para el control de las operaciones.
LA FUNCIN CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISIN

El sistema de control debe estar formado por tres subsistemas que se corresponden con los de decisin. Estos subsistemas con: a) De control estratgico b) De control gerencial
c) De control operativo

El control estratgico mide la coherencia de objetivos y polticas con el contexto, y la coherencia de planes y programas con esos objetivos y polticas.

El control gerencial examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de batir stos, es decir, reprogramas.

El control operativo definir la consistencia de las acciones en relacin con las rdenes y con la variacin de los resultados con lo previsto.

A nivel operativo, las decisiones generan acciones y hechos que pueden controlarse en tiempo real, observando las variaciones para disponer de inmediato las correcciones previstas. Del nivel operativo al gerencial fluye informacin que se refiere al cumplimiento de los planes y programas, y la necesidad de variarlos. En el nivel gerencial, el gerente debe adoptar decisiones de rutina, sino que, su actividad esencial es planificar y replanificar. Por ello no slo debe atender a los resultados de las acciones, sino que precisa informacin sobre cambios en el contexto (ambiental, cultural, social, poltico, econmico, etc., de la empresa.

Del nivel gerencial al directivo, por medio del subsistema de control estratgico, se canaliza informacin referente a variables de contexto, resultados que determinar el cambio de objetivos y polticas.

TIPOS DE CONTROL La direccin superior puede instrumentar controles de tres tipos bsicos antes de que una actividad comience, o mientras sta tiene lugar o es posterior a la actividad. La funcin de control y la descripcin de los tipos de control, adaptado de Donelly, Gibson e Ivancevich. 1.- El precontrol. (Preventivo) Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. Eliminan desviaciones significativas antes de que stas ocurran. 2.- El control concurrente. (Defectivo) ste se realiza a medida en que el trabajo est siendo ejecutado. Los medios principales a travs de los cuales se implanta el control concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los administradores. Mediante la observacin personal e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se est llevando a cabo segn lo definen las polticas y los procedimientos. 3.- Control retroalimentario. (Correctivo) Est se centra en el desempeo organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentacin. El control tiene lugar despus de la accin. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria

Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera:

Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes

Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras

actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al

condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.

Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha

ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.

Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Antecedentes Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin. En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa."

Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin. Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa. El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa. Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la

Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa.

Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica. Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera por dems accesible. En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas.

Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditoras en las oficinas pblicas. Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo. Definiciones Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: " Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales". Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.

El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditora se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditora para la direccin superior. Otras definiciones de auditora administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes. Necesidades de la auditoria administrativa En las dos ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al desempeos de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluacin de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)

La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma. Objetivos de la auditoria administrativa Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin

CORRIENTES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PRIMERA CORRIENTE: Un examen de la estructura de control. Los que estn a favor de esta corriente sostienen que la auditoria operativa debe ser considerada un examen de los controles o medios utilizados para realizar la funcin de que se trata. A continuacin citar dos autores que estn a favor de esta

corriente.CADMUS B., quien dice: la auditoria operativa comienza por familiarizarse con las operaciones reales y los problemas operativos, seguida de un anlisis y evaluacin de los controles para asegurar que son adecuados para proteger el negocio. Otro expositor es SEILER R. E., quien sostiene un punto de vista similar y dice: la auditoria operativa no es ms que una revisin de controles SEGUNDA CORRIENTE: Un examen total de la estructura y comportamiento de un organismo social. Esta corriente entiende y expone que la auditoria administrativa va mucho ms all del mero examen de los controles o medios utilizados para ejercer una funcin determinada, cubriendo en realidad todo el aspecto estructural y metodolgico de un organismo social. LEONARD W. P., quien seala los factores en los mtodos y desempeo directivos que requieren una constante revisin y evaluacin son: planes y objetivos, organizacin, polticas y prcticas, sistemas y procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, recursos humanos y fsicos .CHAPMAN W. L. Y W. ALONSO, ellos indican que la auditoria administrativa se divide en dos fases que consisten: a) Examinar los objetivos, las polticas, la organizacin, los recursos utilizados, los procedimientos aplicados y los controles establecidos. b) Comparar los resultados obtenidos con las metas trazadas.

Clases de Auditora

Aqu se describen las 4 principales: 1. Financiera, evala la situacin financiera y que la utilizacin de recursos sea de acuerdo a lo establecido en la empresa. Por ejemplo, que los inventarios estn efectivamente en la empresa, que los recursos de la empresa no compren bienes que no son utilizados en la empresa y que los gastos sean efectivamente autorizados por las personas adecuadas.

2. Interna, es una actividad normal dentro de la empresa y mide la eficiencia de otros controles, por ejemplo, el apego a los presupuestos. Que se produzca lo presupuestado, a los costos y tiempos establecidos. 3. De operaciones, evala la efectividad de una funcin, por ejemplo, la funcin de compras dentro de la empresa, en la que se revisan las polticas y su efectividad. Si una poltica es pedir 3 cotizaciones diferentes y elegir siempre la ms econmica, hay que ver si se estn cumpliendo y si comprar lo ms barato es siempre lo mejor en la empresa. 4. Administrativa, evala la efectividad de la administracin, por ejemplo, si lleva bien a cabo el proceso administrativo, si las funciones administrativas son eficientes y si las formas y procedimientos son los adecuados. Caractersticas auditora administrativa 1. Ser sistemtico, apegarse a una metodologa y no ser influido por los antecedentes profesionales de quien lo realiza. Por ejemplo, si la persona que hace el anlisis es un contador o financiero, se centrar en los aspectos numricos y financieros del anlisis y puede dejar fuera aspectos cualitativos importantes. Si por el contrario se trata de una persona con formacin tcnica como un ingeniero, l puede dejar fuera aspectos financieros y administrativos. Por ello debe existir un sistema que asegure el anlisis de todos los aspectos.

2. Ser integral, significa evaluar a la empresa como un todo y no slo sus partes. Por ejemplo, la mercadotecnia puede realizar bien su trabajo, pero al evaluar la empresa como un todo, resulta que la publicidad es muy cara para lo que finanzas ha asignado al presupuesto. Hay incongruencias que slo se detectan analizando la empresa de manera integral.

3. Ser peridico, establecer perodos de tiempo en los cuales se analiza a la empresa, no slo cuando haya problemas graves. No se vale tapar el pozo, despus del nio ahogado.

Repblica Bolivar iana de Venezuela Ministerio del P oder Pop ula r para la Educacin Super ior Instituto U nivers itar io de Tecnologa del E stado T ruj illo Programa Nacio nal de Formacin en Administraci n Extensin el D ivid ive

Conclusin

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa La auditoria administrativa es una herramienta preventiva de los efectos negativos que ocasiona la mala coordinacin, relacin y la valuacin de cada uno de los elementos que forman la gestin gerencial de la empresa. Su contribucin es una forma de antivirus administrativo que permite anticiparse ante las amenazas que se presentan. La aplicacin de la auditoria administrativa y la actividad de la auditora financiera se complementan, formando un binomio del control, formando as la auditoria integral, cuya aplicacin se ha constituido en una necesidad de la empresa moderna para poder hacer frente a los retos del futuro.

Bibliografa Joaqun Rodrguez Valencia. Ao 1997. Sinopsis de Auditoria Administrativa William P. Leonard. Auditoria Administrativa Editorial Ocano. Enciclopedia de la Auditoria. Francisco Gmez Rondn. Auditoria Administrativa CHIAVENATTO, Adalberto. Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin. Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.