UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

PROGRAMA INCLUSO PRODUTIVA Apostila de Plano de Negcios

Autor: Caio Trogiani Apoio: Flvio Hourneaux Colaborao: Tatiane Oyakawa

Renata Freitas

rica Amlia Butow Guilherme Marinovic

So Paulo

APRESENTAO
Caro Empreendedor, Voc est recebendo um material que certamente ir ajud-lo na definio dos rumos a serem dados ao seu Empreendimento. A Apostila de Plano de Negcios vem dar uma noo introdutria sobre o tema Plano de Negcios e sobre alguns dos termos bsicos utilizados em Administrao. Serve como suporte para a discusso e a construo do Plano de Negcios de grupos de trabalho que buscam a gerao de renda, indicando as questes mais relevantes que essa discusso deve responder. A Apostila se divide em uma srie de pontos, os quais abordam o Planejamento das reas mais importantes do seu Empreendimento. A seqncia dos pontos apresentada segue a ordem que os autores julgaram ser a mais adequada para fins de anlise e construo do Planejamento do grupo de trabalho. Utilizaremos os termos grupo e Empreendimento para nos referirmos ao grupo de trabalho que est construindo seu Plano de Negcios. Bom trabalho!

Um forte abrao, Os autores

NDICE

1.1.1.1.1.1 Pg

1. Planejamento 1.1.2 1.1 Onde est o Planejamento dentro da Administrao 04 1.1.3 1.2 Por que planejar importante 04 1.1.4 1.3 Do Planejamento para o Plano de Negcios 05 1.4 Os Interessados no Plano de Negcios 2. Escrevendo o Plano de Negcios 1.1.5 2.1 Diagnstico do Empreendimento 07 2.2 Misso
2.3 Anlise de Mercado 09

04

06 06 07 09 09 10 10 10 12

1.1.6

2.3.1 Segmentao de Mercado 2.3.2 Anlise da Concorrncia 2.3.3 Anlise SWOT 1.1.7 2.3.3.1 Anlise de Ambiente Interno 1.1.8 2.3.3.2 Anlise de Ambiente Externo 1.1.9 2.4 Objetivos 11 2.4.1 Metas 1.1.10 2.5 Estratgia de Mercado 12 1.1.11 2.5.1 Pblico-Alvo 13 1.1.12 2.5.2 Posicionamento e Proposta de Valor 13 1.1.13 2.5.3 Composto (Mix) de Marketing os 4 Ps 13 1.1.14 2.5.3.1 Produto 13 1.1.15 2.5.3.2 Preo 10 1.1.16 2.5.3.3 Ponto de Venda 10 1.1.17 2.5.3.4 Promoo 10 2.5.4 Controle 2.6 Plano Operacional 2.6.1 Produo e Processos

15 15 16

2.6.2 Matria-Prima e Fornecedores

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2.6.3 Infra-Estrutura, Mquina e Equipamentos 2.7 Plano de RH 2.8 Estrutura Organizacional 2.9 Cronograma 2.10 Planejamento Financeiro 2.10.1 Anlise de Ponto de Equilbrio 2.10.2 Prazo de Payback 2.11 Controle 2.11.1 Indicadores 1.1.18

18 19 19 20 21 25 25 25 25

1.1.19 1. Planejamento 1.1.20 1.1. Onde est o Planejamento dentro da Administrao As quatro funes bsicas desempenhadas pelo grupo administrador de um Empreendimento so: 1) Planejar onde se deseja chegar e decidir o que ser feito para se chegar ao lugar desejado; 2) Organizar os recursos (humanos, financeiros, matrias-prima) e comear a caminhada; 3) Dirigir a Organizao, colocando em prtica tudo o que foi planejado; 4) Controlar o que est acontecendo dentro e fora do Empreendimento, acompanhando as atividades e resolvendo os problemas que vo aparecendo ao longo do tempo.

1.1.21 1.2. Porque Planejar importante O primeiro item, referente ao Planejamento, importante para que se estabelea, desde o incio do Empreendimento: o motivo pelo qual ele existe; onde ele quer chegar; e como ele vai chegar.

Ainda que ningum desenvolva uma atividade sem ter um objetivo em mente, deixar claro esses objetivos atravs da conduo de um processo de Planejamento coerente, bem feito, passo a passo e por escrito tem como vantagens: Deixar claro a todos os envolvidos o que se pensa para o futuro; Buscar um consenso entre os participantes do grupo (o qu, sem dvida, reduzir conflitos e frustraes no futuro); Estimular a reflexo e o debate a respeito do propsito e dos objetivos do Empreendimento; Ter um registro do que se pensa hoje, criando uma base para a tomada de decises no futuro; e, PRINCIPALMENTE, fazer com que o grupo tenha uma POSTURA ATIVA em relao ao seu negcio. A idia no que o grupo se prenda ao seu Planejamento, mas sim que defina o que deve ser feito PRIORITARIAMENTE.

1.1.22 1.3. Do Planejamento para o Plano de Negcios

Um Plano de Negcios nada mais do que o produto deste processo formal de Planejamento, isto , um documento onde constam: a descrio do Empreendimento; a forma como ele trabalha (como gera renda e quais os gastos envolvidos nesse processo); e o que ele pretende para o seu futuro.

Existem alguns passos mais comuns para a construo destes Planos de Negcios. Tais passos facilitam a conduo do processo de Planejamento, pelo lado dos empreendedores, e o seu entendimento, por parte dos outros interessados. Explicaremos esses passos na seo 2.

1.1.23 1.4. Os Interessados no Plano de Negcios O Plano de Negcios tambm utilizado para apresentar o Empreendimento para outros grupos interessados em conhec-lo, seja para fazerem emprstimos e financiamentos, seja para firmarem parcerias. Exemplos desses grupos so: Bancos e outras instituies financeiras, que querem saber o quo srio o Empreendimento para o qual eles esto emprestando dinheiro, avaliando, assim, a probabilidade de que esses dem um calote ou quebrem; Patrocinadores, que querem saber se os recursos doados para o grupo vo ser bem utilizados; Parceiros, que, alm de seriedade, buscam elementos em comum entre eles mesmos e o Empreendimento. Poderiam ser dados muitos outros exemplos, mas o importante aqui mostrar outra utilidade bastante evidente do Plano de Negcios: transmitir credibilidade e construir uma imagem de seriedade e solidez perante o resto da sociedade.

Essas caractersticas so realmente reforadas quando se tem um Planejamento realista e bem feito para sustentar as decises do Empreendimento.

2. 2. Escrevendo um Plano de Negcios

Apresentamos a seguir, de forma resumida, os pontos que geralmente compem o Plano de Negcios, bem como a definio dos termos bsicos mais utilizados em Administrao. Lembre-se de que a ordem dos pontos aqui apresentada apenas uma sugesto que os integrantes do Empreendimento podem seguir para fins de anlise e reflexo.

2.1. DIAGNSTICO DO EMPREENDIMENTO Inicialmente, convm descrever a situao atual do Empreendimento, ou seja, descrever tudo o que j existe nele. A idia estabelecer uma base para as reflexes dos prximos pontos. Logo, devem ser identificados: Nome e localizao atuais; Vendas atuais: quem so os principais clientes; quais os principais produtos vendidos; qual a quantidade de vendas por produto; qual a forma de divulgao; qual o local onde os produtos so vendidos; Forma de organizao atual: como as tarefas so divididas; qual a hierarquia existente entre os trabalhadores; qual a forma de comunicao entre os mesmos;

Remunerao atual dos trabalhadores e as suas atuais habilidades e capacidades; Situao atual do dinheiro do grupo; Principais parcerias atuais: quais so seus principais financiadores e colaboradores.

2.1.1 2.2. MISSO a definio, em termos bem amplos e gerais, da razo de ser do Empreendimento. A Misso deve ser vaga o bastante para no restringir as possibilidades de atuao e especfica o bastante para dar um foco para o trabalho do grupo. A restrio deve ser o suficiente para possibilitar a Anlise de Mercado, a ser feita no item 2.3. Leia o seguinte exemplo de Misso, de uma empresa de alimentao: Atender as necessidades de alimentao do ser humano, com produtos saborosos e saudveis. Gerar renda para os proprietrios, contribuindo para o crescimento dos membros do grupo. Observe que a misso deve conter QUATRO PONTOS bsicos: BENEFCIO EXTERNO: a contribuio que o grupo espera dar para a sociedade. Qual necessidade das pessoas o grupo vai atender? No exemplo acima, atender as necessidades de alimentao do ser humano o Benefcio Externo do grupo. BENEFCIO PRPRIO: o que os integrantes do grupo esperam ganhar com o Empreendimento. Ao proporcionar um benefcio externo para a sociedade, o

que o grupo ir ganhar em troca? Encontramos o benefcio interno no exemplo no trecho gerar renda para os proprietrios. CAMINHO: o que exatamente o grupo ir fazer para gerar o benefcio externo e interno, que tipo de produto ou servio ele ir oferecer. Produtos saborosos e saudveis o Caminho da empresa no exemplo. VALORES: quais os princpios e valores que embasam as atividades do grupo. No exemplo, contribuindo para o crescimento dos membros um valor defendido pela empresa. A MISSO tambm d base para as decises do grupo. Logo, no exemplo, a empresa de alimentao NO escolheria por vender um produto muito gorduroso (no saudvel) ou que no gerasse renda para seus proprietrios.

2.1.2 2.3. ANLISE DE MERCADO A definio do mercado em que o Empreendimento atuar e como ele se v dentro de tal mercado so pontos j abordados, em termos gerais, dentro da Misso. Na ANLISE DE MERCADO vamos tratar deste assunto de forma mais especfica, buscando conhecer todos aqueles que participam do mercado em questo. 2.3.1. SEGMENTAO DE MERCADO O primeiro passo da ANLISE DE MERCADO conhecer quem so os clientes que o grupo pretende conquistar. MERCADO: so todas as pessoas que estariam dispostas a comprar os produtos do Empreendimento. Definido com base na Misso descrita anteriormente.

SEGMENTAO DE MERCADO: diviso do Mercado em grupos de clientes com necessidades e vontades semelhantes.

O Empreendimento deve fazer a Segmentao para entender melhor seus clientes (quais suas vontades, preferncias, hbitos de consumo, critrios de deciso de compra), e assim oferecer um produto mais adequado para cada grupo de clientes. HBITOS DE CONSUMO: como os clientes costumam consumir

determinados produtos (qual tipo de produto consomem, quantas vezes por semana, onde costumam comprar). Lembre-se de que esses costumes podem mudar (as pessoas no iro consumir sempre da mesma forma). CRITRIOS DE DECISO DE COMPRA: com o que o cliente se importa na hora de comprar um produto ou servio. Preo e Qualidade so exemplos de Critrios de Deciso de Compra.

2.3.2. ANLISE DA CONCORRNCIA preciso conhecer todos aqueles que oferecem o mesmo tipo de produto que o Empreendimento, fazendo-se uma pesquisa sobre os produtos, preos, pontos-de-venda e divulgao do concorrente. Busca-se com isso comparar a forma pela qual cada um dos concorrentes atende s vontades e necessidades de cada um dos Segmentos de Mercado identificados na seo anterior. Assim, saberemos se os concorrentes esto melhores ou piores do que o Empreendimento.

2.3.3. ANLISE SWOT Chegou o momento de conhecer melhor o prprio Empreendimento e o ambiente que o cerca. Fazemos isso atravs da ANLISE SWOT. O termo est em ingls e se refere anlise do ambiente interno (Pontos Fortes e Fracos) e externo (Oportunidades e Ameaas) do Empreendimento, explicados abaixo.
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2.3.3.1. ANLISE DE AMBIENTE INTERNO O ambiente interno composto pelos pontos internos do grupo, ou seja, que esto sob seu controle, e que podem favorecer ou prejudicar o seu desempenho. PONTOS FORTES: aspectos que favorecem o bom funcionamento do grupo. O grupo bom em fazer o qu? Um exemplo de Ponto Forte seria o bom conhecimento das necessidades e vontades dos Segmentos de Mercado; PONTOS FRACOS: aspectos que prejudicam o andamento do grupo. Quais so as falhas do grupo? Um exemplo de Ponto Fraco seria a falta de comprometimento dos membros.

2.3.3.2. ANLISE DE AMBIENTE EXTERNO O ambiente externo composto por todas as instituies e aspectos da sociedade que de alguma forma se relacionam com o Empreendimento, mas que ele no pode controlar (a Legislao Sanitria, por exemplo). OPORTUNIDADES so os aspectos do Ambiente Externo que podem contribuir para o alcance da Misso; AMEAAS so os aspectos externos que podem prejudicar o desempenho do Empreendimento. Exemplos de Ameaas so as Barreiras de Entrada. BARREIRAS DE ENTRADA: so obstculos que impossibilitam o funcionamento do Empreendimento. A exigncia de notas fiscais pelos clientes um exemplo de Barreira de Entrada. Nesse caso, se o grupo no tiver as

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notas ficais, no conseguir vender nenhum produto, no podendo funcionar.

2.4. OBJETIVOS So orientaes gerais para atuao do Empreendimento a curto prazo (um ano, por exemplo) que conduzem o grupo em direo Misso. Considera o curto prazo, por isso diferente da Misso, a qual considera o longo prazo. Algumas perguntas podem orientar a definio dos Objetivos, como por exemplo: Como o grupo deseja se enxergar ao final do ano? Queremos cobrir todos os nossos custos at o final do ano, no precisando mais de financiamento externo? Queremos aumentar nosso rendimento individual at o final do ano? Pretendemos manter o mesmo grupo at o final do ano? Iremos chamar mais pessoas, aumentando o grupo? Queremos aumentar o nmero de vendas para nossos atuais segmentos? Queremos ENTRAR em novos Segmentos de Mercado? (ou seja, queremos comear a vender produtos para novos segmentos de mercado?) Queremos ter mais conhecimento sobre o Mercado? Pretendemos melhorar as condies de nossas Instalaes?

2.4.1 METAS
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So os Objetivos colocados em nmeros que possam ser medidos e alcanados. Com os nmeros, consegue-se definir claramente quais os rumos do Empreendimento para o curto prazo. Eles possibilitam tambm o Controle do funcionamento do grupo, permitindo-se observar se o grupo atingiu ou no os Objetivos pretendidos. Vender 800 salgados at o final do ano um exemplo de Meta. As Metas referentes Operao, Marketing, RH e Finanas so definidas no decorrer dos prximos pontos.

2.1.3 2.5. ESTRATGIA DE MERCADO a forma pela qual o grupo ir atuar em seu ramo de negcio, tendo como base a Anlise de Mercado e os Objetivos definidos anteriormente. A Estratgia de Mercado depende da definio dos seguintes pontos:

2.5.1. PBLICO-ALVO So os grupos de clientes (Segmentos de Mercado) que o Empreendimento quer conquistar no curto prazo. Para cada segmento escolhido deve ser utilizada uma Estratgia de Mercado diferente.

2.5.2. POSICIONAMENTO E PROPOSTA DE VALOR POSICIONAR um produto significa estabelecer uma imagem para seu produto que o diferencie da concorrncia. O Empreendimento deve estabelecer que imagem ele deseja que o cliente tenha de seu produto, levando em considerao os hbitos de consumo, as preferncias, os critrios de deciso de compra e outras caractersticas do cliente.

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A PROPOSTA DE VALOR uma frase que resume essa imagem desejada. Produto barato, rpido e higinico um exemplo de Proposta de Valor.

2.5.3. COMPOSTO (MIX) DE MARKETING OS 4 Ps So os pontos que iro transmitir, para o cliente, a imagem definida na Proposta de Valor. Lembre-se de que as vendas dependem dessa imagem. Caso o cliente tenha uma m imagem do grupo, no ir comprar seus produtos. O grupo deve ento definir seus quatro Ps para cada segmento. Os 4 Ps so os seguintes: 2.5.3.1. PRODUTO Definir qual ou quais produtos sero oferecidos para o Segmento. Assim, devem ser estabelecidas principalmente: as caractersticas fsicas do produto, sua finalidade e seu desempenho (embalagem, contedo e para que serve o produto); as principais qualidades com relao aos produtos concorrentes; as Metas de Vendas: quantas unidades desse produto pretende-se vender para cada Segmento em um determinado perodo (um ms, por exemplo).

2.5.3.2. PREO o valor a ser pago pelo produto ou servio. Deve-se escolher se esse valor inclui outros gastos como frete de entrega, por exemplo. Tambm preciso decidir qual a base para o preo do produto (por unidade, por kg, por horas de trabalho no caso de servios etc).

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No se esquea de que o grupo NO o nico a vender esse produto. Logo, deve considerar os preos dos concorrentes na hora de estabelecer o seu preo. Lembrese tambm de que o Preo tem forte ligao com as Metas de Vendas. Preos e Metas de Venda sero melhor definidos na parte de Planejamento Financeiro (item 2.10).

2.5.3.3. PONTO-DE-VENDA Onde o grupo ir vender seus produtos ou servios. Para escolher seu Ponto-deVenda, o grupo precisa considerar onde seus clientes costumam comprar. Lembre-se de que o Ponto-de-Venda transmite fortemente a imagem do grupo, assim como o Produto e o Preo. O Ponto-de-Venda no precisa necessariamente ser um lugar. O grupo pode pensar em algum sistema de entrega de produtos.

2.5.3.4. PROMOO Todos os meios que divulgam os produtos, servios e o prprio Empreendimento. Panfletos, Cartes, Faixas e Contatos por telefone so exemplos de meios de Promoo. Lembre-se de que a Promoo deve divulgar a imagem definida na Proposta de Valor.

2.5.4 CONTROLE preciso saber se as Metas definidas para as vendas foram atingidas. Caso no tenham sido, algum erro pode estar acontecendo com o Produto, com o Preo, com o Ponto-de-Venda, com a Promoo ou com a prpria Meta de Venda definida. Conseguimos saber se atingimos as Metas de Vendas ou no fazendo o Controle de Vendas.

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CONTROLE DE VENDAS: registro de quantas vendas de cada produto foram feitas no perodo estabelecido para as Metas de Vendas. interessante tambm saber se os meios de Promoo esto trazendo clientes

para o grupo. Lembre-se de que a Promoo custa dinheiro. Logo, deve-se saber quais os melhores meios de Promoo, para investir no meio de Promoo mais adequado. Para isso, devemos fazer o Controle de Divulgao. CONTROLE DE DIVULGAO: registrar quantos clientes souberam do Empreendimento e compraram seus produtos devido a determinado meio de Promoo.

2.1.4 2.6. PLANO OPERACIONAL Nesta seo o grupo define questes relacionadas ao processo de produo e de distribuio dos produtos e servios definidos na Estratgia de Mercado. Decide tambm aspectos ligados aos processos gerenciais do Empreendimento. Isso feito atravs das etapas seguintes. 2.6.1. PRODUO E PROCESSOS Aqui se descreve, passo a passo, todas as atividades necessrias para que se obtenha o produto final, desde a compra da matria prima at a entrega do produto final. Considera-se aqui tambm as Funes Gerenciais. FUNES GERENCIAIS: composto pelas atividades que planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho do grupo. importante entender qual a ligao entre as atividades, alm de saber tambm onde pode haver problemas no processo produtivo. Conseguimos isso desenhando o Fluxograma das atividades do grupo.

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FLUXOGRAMA: desenho que apresenta o fluxo do trabalho do grupo, representando todas as suas atividades. Mostra tambm a ligao e a dependncia entre essas atividades, bem como os responsveis por cada uma delas.

Para montar seu Fluxograma, o grupo precisa responder s seguintes perguntas: Quais so suas Metas de Produo? METAS DE PRODUO: quantidade a ser produzida em determinado perodo de tempo (um ms, por exemplo). Quais so as atividades envolvidas na Produo? Lembre-se de considerar tambm os Controles, principalmente o Controle de Estoque e o Controle de Qualidade. ESTOQUE: local onde os materiais (matrias-prima ou produtos acabados) e os equipamentos (tesouras, ps, uniformes etc) ficam armazenados. PRODUTO ACABADO: produto que est pronto, podendo ser entregue ao cliente. CONTROLE DE ESTOQUE: verificao da entrada/sada de materiais e manuteno dos materiais armazenados CONTROLE DE QUALIDADE: verificao da qualidade do produto que est sendo produzido, decidindo-se se ele pode ou no ser entregue ao cliente. Quantas pessoas so necessrias em cada atividade?

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Quando se inicia o Processo de Produo? Quais so as atividades envolvidas com as Funes Gerenciais?

Dentre as atividades envolvidas com as Funes Gerenciais, algumas se destacam: Quais as atividades ligadas entrada e sada do dinheiro? Quais as atividades envolvidas com a Divulgao e Venda dos produtos e servios? Lembre-se de considerar as atividades ligadas ao Controle de Vendas e Controle de Divulgao. O Cadastro de Clientes tambm pode aqui ser considerado. CADASTRO DE CLIENTES: registro das informaes importantes das pessoas que compraram produtos do grupo. Quais as atividades ligadas Representao do grupo?

2.6.2. MATRIA-PRIMA E FORNECEDORES Nesta seo, o grupo deve responder s seguintes questes: Quais as matrias-prima que utilizamos em nossas atividades? Quanto e Quando devemos comprar de cada matria-prima? Haver estoque de Matria-Prima? Quais sero nossos Fornecedores? Lembre-se de que interessante conhecer melhor os Fornecedores, para se encontrar aquele que venda um produto de qualidade a um preo mais baixo.

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FORNECEDORES: pessoas ou grupos que fornecem os produtos necessrios para as atividades do Empreendimento

2.6.3. INFRA-ESTRUTURA, MQUINAS E EQUIPAMENTOS Nesta etapa necessrio apresentar com maiores detalhes as mquinas, os equipamentos e o espao fsico necessrios para se desempenhar as atividades descritas acima. As seguintes perguntas podem ser feitas: Quais as caractersticas que nosso local de produo precisa ter? Quais os equipamentos e mquinas necessrios s nossas atividades? Quais desses equipamentos e mquinas ainda no possumos? Devemos fazer Manuteno Preventiva em nossos equipamentos e mquinas? De quanto em quanto tempo? MANUTENO PREVENTIVA: verificao se os equipamentos e mquinas esto em bom funcionamento.

2.1.5 2.7. PLANO DE RH Aqui so discutidos os PLANOS DE DESENVOLVIMENTO E

TREINAMENTO de pessoal, com base nos Objetivos definidos anteriormente. O grupo deve se perguntar se h algum conhecimento ou habilidade que seus integrantes devam adquirir. Aqui tambm sero definidos os Critrios de Remunerao dos trabalhadores do Empreendimento.

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 CRITRIOS DE REMUNERAO: qual a base para se definir o valor a ser pago para cada trabalhador. Nmero de horas trabalhadas no ms um exemplo de Critrio de Remunerao. Deve ser decidido tambm se haver algum tipo de Controle do Trabalho. CONTROLE DO TRABALHO: forma de acompanhar se o trabalhador est cumprindo o critrio definido para a Remunerao. O ltimo tpico tratado nessa seo se refere aos critrios para recrutamento e seleo de novos trabalhadores. RECRUTAMENTO E SELEO: processo pelo qual se define quem ser convidado para participar do Empreendimento e como isso ser feito.

2.8. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Trata da organizao interna do Empreendimento. uma sntese dos dois ltimos pontos abordados (Plano Operacional e Plano de RH), sendo que o grupo deve escolher a forma de organizao mais adequada para sua realidade. Sendo assim, ele deve definir: qual a diviso de tarefas; qual a forma de comunicao entre os trabalhadores (reunies, assemblias etc); e qual o grau de hierarquia existente, podendo esse ser igual a zero (quando no existe nenhum tipo de hierarquia). Com relao diviso de tarefas, as seguintes questes devem ser respondidas:

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Quem sero os Responsveis por cada uma das atividades? RESPONSVEIS: aqueles que devem garantir que a atividade seja feita. As pessoas que iro fazer a atividade no precisam ser necessariamente os Responsveis.

Haver alguma Rotatividade de Funes? De quanto em quanto tempo? ROTATIVIDADE DE FUNES: troca de funes e responsabilidades entre os membros do grupo

2.1.6 2.9. CRONOGRAMA Consiste em um Planejamento detalhado da implementao dos pontos decididos no Plano de Negcios. Devem ser definidas: as atividades necessrias para tal implementao; seus responsveis; seus prazos. O importante que esta ferramenta seja construda de modo que: 1) permita uma melhor visualizao dos prximos passos do

Empreendimento, encontrando-se lacunas e erros; 2) sirva como ferramenta de controle, para que o grupo possa avaliar o seu andamento.

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2.1.7 2.10. PLANEJAMENTO FINANCEIRO o planejamento da movimentao do DINHEIRO no Empreendimento. Esse Planejamento pode ser feito atravs de diversas maneiras, sendo a mais simples a Demonstrao de Fluxo de Caixa. DEMONSTRAO DE FLUXO DE CAIXA: espcie de tabela que apresenta todo o dinheiro que entrou e que saiu em determinado perodo (passado ou futuro). Em primeiro lugar, vamos definir alguns termos utilizados no Fluxo de Caixa: 1) SALDO INICIAL DE CAIXA: o dinheiro em caixa com que o Empreendimento comea o perodo (o ms ou o ano, por exemplo). 2) ENTRADAS DE CAIXA: todo o dinheiro que entra no Empreendimento, seja atravs de vendas de produtos ou servios, seja atravs de emprstimos e financiamentos. 3) SADAS DE CAIXA: todo o dinheiro que sai do Empreendimento, utilizado para pagar matria-prima, contas de gua, luz, telefone, impostos e tambm os trabalhadores do grupo. 4) RECEITAS: tambm chamadas de FATURAMENTO, so todo o dinheiro que entra no grupo ATRAVS DE VENDAS de produtos ou servios. Logo, emprstimos ou financiamentos NO so considerados Receitas. 5) GASTOS: todo o tipo de sada de caixa do Empreendimento. 6) CUSTOS: sadas de caixa necessrias para se produzir. Compra de matriaprima e aluguel de galpo para a produo so exemplos de custos. Compra de material de escritrio, apesar de ser necessrio para o Empreendimento, NO necessrio para se produzir, logo, NO um custo.

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Existem duas formas de se classificar os custos. A primeira os divide em dois grupos: CUSTOS VARIVEIS: custos que mudam quando a quantidade produzida muda. Por exemplo, a matria-prima gasta para se produzir 10 colares certamente menor do que a matria-prima gasta para se produzir 200 colares. Logo, matria-prima um exemplo de Custo Varivel. CUSTOS FIXOS: custos que no mudam com a quantidade produzida. O valor do aluguel de um galpo, por exemplo, ser o mesmo se o grupo produzir 10 produtos ou 10.000 produtos no ms. Lembre-se de que mesmo que a conta do aluguel possa aumentar ou diminuir no decorrer dos meses, essa mudana no acontece devido variao na quantidade produzida. Portanto, o Aluguel um Custo Fixo. A outra forma de classificar os custos tambm os divide em dois grupos: CUSTOS DIRETOS: custos diretamente aplicados a um produto. Por exemplo, possvel se saber exatamente quanto de matria-prima (farinha, ovos, leite) foi utilizada para se fazer 1 bolo. Logo, matria-prima um Custo Direto. CUSTOS INDIRETOS: custos que no podem ser

diretamente aplicados a um produto. Por exemplo, em uma confeitaria, no se possvel saber exatamente quanto de aluguel foi gasto para se produzir 1 bolo. Logo, aluguel de galpo de produo um Custo Indireto. 7) CUSTO DO PRODUTO VENDIDO (CPV): a soma de todos os custos necessrios para se fabricar o produto. a soma de todos os Custos Fixos e Variveis, ou Diretos e Indiretos.

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8) DESPESAS OPERACIONAIS: sadas de caixa no necessrias para produzir, mas necessrias para o funcionamento do negcio. So divididas em: DESPESAS DE VENDAS: todas as Despesas necessrias para se vender o produto ou servio. Material de divulgao, frete de entrega, amostras grtis so exemplos de Despesas de Vendas. DESPESAS ADMINISTRATIVAS: Despesas necessrias para o funcionamento da Administrao do grupo. Material de escritrio e conta de telefone so exemplos de Despesas Administrativas. DESPESAS FINANCEIRAS: basicamente, Despesas

referentes ao pagamento de juros de dinheiro emprestado. 9) IRRF, PIS, COFINS, INSS: tipos de Impostos, os quais devem ser pagos caso o Empreendimento queira se regularizar junto ao Governo. 10) FUNDOS: quantias de dinheiro guardadas pelo grupo com algum objetivo relacionado manuteno ou crescimento das atividades do Empreendimento. H alguns tipos de fundos, dentre eles: FUNDO DE CAPITAL DE GIRO: dinheiro guardado para se comprar a matria-prima a ser utilizada na produo. FUNDO GERAL: dinheiro guardado para ser utilizado em situaes inesperadas (acidentes, perda de produtos) ou para ser investido na compra de novas mquinas e equipamentos. 11) SALDO FINAL DE CAIXA: dinheiro que sobra depois de todas as Entradas e Sadas de caixa do perodo. Nas Cooperativas, o Saldo Final de Caixa leva o

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nome de SOBRAS. Nas empresas, ele chamado de LUCRO ou PREJUZO. desse dinheiro que sero separados os Fundos. Quando h dinheiro em caixa ao final do perodo, temos um Saldo de Caixa POSITIVO (o que chamado de LUCRO nas empresas). Quando o Empreendimento termina o perodo devendo dinheiro, temos um Saldo de Caixa NEGATIVO (o que, nas empresas, chamado de PREJUZO). Quando o Saldo de Caixa NULO, isso significa que o Empreendimento no ganhou nem perdeu dinheiro. OBSERVAO: no caso do Saldo de Caixa ser Nulo, devemos atentar para o fato de no haver dinheiro para ser colocado no Fundo de Capital de Giro. Isso pode comprometer as compras de matrias-prima para o prximo perodo. 12) RETIRADA: o que sobra depois de ser separado o dinheiro para os Fundos. Esse valor ser dividido entre os donos do Empreendimento. A parte financeira deve traduzir em nmeros tudo o que foi planejado at aqui. Nesse momento se analisa o futuro financeiro do negcio, atravs da projeo das entradas e sadas de caixa do Empreendimento, bem como da anlise de outros aspectos financeiros. Vale lembrar que o propsito de se fazer o Planejamento Financeiro o de se antecipar futura situao de caixa do grupo, estabelecendo metas financeiras (de entradas e sadas de caixa) que possibilitem uma retirada satisfatria para os membros e, ao mesmo tempo, a sobrevivncia do empreendimento. Aqui se definem melhor o Preo e as Metas de Vendas. A partir das projees acima podemos calcular diversos outros indicadores financeiros que servem como ferramentas de anlise importantes. Por exemplo: 2.10.1. ANLISE DE PONTO DE EQUILBRIO Clculo da quantidade a ser vendida para se cobrir todos os gastos, sendo que o Empreendimento tenha Saldo Final de Caixa Nulo. Considera-se tambm nesse clculo o valor a ser guardado para o Fundo de Capital de Giro. Acima deste ponto que se comea realmente a ganhar dinheiro.

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2.10.2. PRAZO DE PAYBACK Prazo para que o dinheiro investido seja recuperado a partir dos Saldos Finais de Caixa positivos gerados pelo Empreendimento.

2.11. CONTROLE 2.11.1. INDICADORES So instrumentos que avaliam se o Empreendimento est caminhando em direo s Metas s quais se props, e como est trilhando tal percurso. Permitem que erros sejam corrigidos e prevenidos de modo que a Meta seja alcanada no prazo previsto. O Controle de Vendas, por exemplo, feito atravs do Indicador Nmero de vendas feitas no ms.

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