Motivacin de los conceptos a las aplicaciones

Se trata de enfocarnos en como aplicar los conceptos sobre motivacin queremos unir las teoras a la practica ya que una cosa es ser capaz de repercutir las teoras de la motivacin y otra muy diferente es ver como gerente la manera en las que se puede usar . La administracin por objetivos La teora del establecimiento de las metas tiene una bases impresionante de investigacin de apoyo pero como gerente Cmo se logra hacer operacional el establecimiento de metas ? la mejor respuesta es instalando un programa de administracin por objetivos (APO), Que es la APO? La administracin por objetivos enfatiza metas tangibles verificables medibles que se establecen de manera participativa. Esto no es una nueva idea de hecho fue nuevamente propuesta de Peter drucker hace mas de cuarenta aos como una forma de utilizar las metas para motivar ala gente en lugar de controlarla. Lo atractivo de la APO indudablemente yacer en su nfasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los miembros individuales , la APO hace operativo el concepto de los objetivos mediante la planeacin de un proceso por el cual los objetivos se pasan a travs de la organizacin . Los objetivos globales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente esto es divisional departamental individual. La APO funciona de abajo hacia arriba como tambin de arriba hacia abajo. El resultado es una jerarqua de objetivos que une los objetivos de un nivel con los del siguiente .y para el empleado individual ,la APO proporciona objetivos especficos de desempeo personal existen cuatro ingredientes comunes en los programas de la APO estos son la especificidad de las metas , la toma participativa de decisiones periodo explicito y retroalimentacin del desempeo . Los objetivos de la APO deberan ser enunciados concisos sobre los logros esperados. no es adecuado por ejemplo anunciar simplemente el deseo de reducir los costos , mejorar el servicio o incrementar la calidad . Tales deseos tienen que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Enlazar la APO con la teora del establecimiento de las metas. La teora del establecimiento de las metas demuestra que la metas difciles dan como resultado un nivel mas alto de desempeo del individuo que las metas fciles que las metas difciles producen niveles mas altos de desempeo que no contar con ninguna meta o contar con la meta

generalizada de hacer el menor esfuerzo y que la retroalimentacin sobre el desempeo de uno lleva a un mayor desempeo . La APO habla directamente a favor de las metas especficas y la retroalimentacin. Implica ms que enunciar explcitamente que las metas deben ser consideradas posibles de manera compatible con la teora del establecimiento de metas la APO debera ser mas eficaz cuando las metas son lo suficientemente difciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse . La nica rea de posible desacuerdo entre la apo y la teora del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participacin la APO apoya fuertemente mientras que la teora del establecimiento de las metas demuestra que asignar las metas a subordinados a menudo funciona igualmente bien el mayor beneficio de usar la participacin sin embargo es que parece inducir a los individuos a establecer metas mas difciles . La APO en prctica. Los estudios sugieren que es una tcnica popular la popularidad de esta no debera interpretarse como que esta siempre funciona existen numeroso casos documentados Donde se puso en practica pero no pudieron cumplirse las expectativas de la gerencia una mirada mas de cerca a estos casos sin embargo indica que los problemas raramente nacen en el componentes bsicos de la apo . las culpas mas bien tienden a ser factores tales como las expectativas irreales en relacin con los resultados , la falta de compromiso de la alta gerencia y la poca habilidad o no voluntad de la gerencia de distribuir las recompensas con bases en el logro de la meta . sin embrago la APO proporciona a los gerentes el vehculo para llevar a cabo la teora del establecimiento de las metas . Programas de reconocimiento del empleado Los programas de reconocimiento del empleado pueden tomar numerosas formas las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tantos logros del individuo como los del grupo convex , un fabricante de supercomputadoras establecido en Texas que emplea mil decientas personas proporciona un excelente ejemplo de un programa amplio de reconocimiento , cada trimestre el vicepresidente de operaciones de convex reconoce al individuo que ha sido nominado por su gerente por haber ido por encima y mas halla del deber anualmente pueden nominar a sus compaeros al premio de servicio al cliente el cual reconoce tales categoras como asuncin de riesgos innovacin reduccin de costos y servicio total al cliente y a nivel de departamento el reconocimiento toma la forma de camisetas tazas par caf banderines o fotografas de equipo o departamento . los supervisores han hecho uso de boletos para el cine reuniones los viernes en la tarde para ir al boliche tiempo libre y recompensas en efectivo para reconocer logros tales como ensambles sin defectos durante tres meses cinco aos de asistencia perfecta y la terminacin de un proyecto antes de tiempo .

Unir los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento hace algunos aos se encuesto a mil quinientos empleados de toda una variedad de ambientes de trabajo para saber lo que consideraban que era el motivador mas poderoso de su lugar de trabajo sus respuestas reconocimiento y mas reconocimiento . en concordancia con la teora del reforzamiento recompensar un comportamiento probablemente provoque que este se repita el reconocimiento puede adoptar muchas formas usted puede felicitar en privado a un empleado por un buen trabajo . Puede enviar una nota escrita a mano o por correo electrnico reconociendo algo positivo que el empleado ah hecho. con los empleados con una fuerte necesidad de aceptacin social usted puede reconocer pblicamente los logros y para incrementar la cohesin del grupo y la motivaron puede celebrar los xitos del equipo puede aprovechar las reuniones para dar reconocimiento a las contribuciones y logros de los equipos exitosos de trabajo . Programas de participacin del empleado Los programas de participacin de los empleados son tomados por algunas empresas logrando que activamente haya la intervencin de los empleados a manera de motivacin de esta forma estos a su vez se sienten ms identificados con, los ideales de la empresa. Qu es la participacin del empleado? Se denomina as a una variedad de tcnicas que encierra ideas que ya se han vuelto populares de programas y sistemas as como gerencia participativa, democracia en el centro de trabajo, facultacion y propiedad del empleado los cuales como tronco principal tiene la participacin activa del mercado; es decir un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y esta diseada para alentar un compromiso cada vez mayor para el xito de la organizacin, ellos mismos llegan a tomar decisiones acerca de su vida laboral mas comprometidos e identificas por lo cual sern a su vez mas productivos y eficientes. A continuacin se citaran algunos ejemplos: Gerencia Participativa: es la toma conjunta de decisiones de esta manera s le permite a todos los empleados gozar de cierto tipo de igualdad de status (en la toma de decisiones); que ha servido en muchas ocasiones como un salvavidas en organizaciones con ambiente laboral tenso, pero no siempre es adecuada para toda organizacin .es un buen buen sistema ya que a cada vez que los empleos cada vez se vuelven mas complejos y los directivos no siempre suelen saber en que situacin se encuentran sus empleados y este los permite participar en situaciones que pueden desconocerlos directivos, tambin se puede derivar en mejores decisiones. En las labores actuales siempre se suele necesitar de la asistencia de otros compaeros de otros sectores lo cual fomenta la formacin de equipos y la resolucin de problemas que se aplican para un conjunto, el sistema necesita muchos factores indispensables para su funcionamiento entre los cuales: Tiempo adecuado para participar

 Los temas de los que se ocupen los empleados deben ser de su inters Los empleados deben ser completamente capaces para llegar a tomar una accin participa en la toma de estas decisiones La organizacin debe apoyar la participacin del empleado Participacin Representativa: en Europa este tipo de sistema se ha logrado implantar casi obligatoriamente en todos los pases; se ha logrado que los trabajadores participen el la toma de decisiones organizacional por medio de pequeos grupos de empleados representativo es decir se busca redistribuir el poder dentro de la organizacin colocando las fuerza laboral sobre la bases mas equitativas con los intereses de la gerencia y de los accionistas, la idea de consejos de trabajo es enlazar a los empleados con la gerencia los cuales deben ser electos o nominados y cuando la gerencia llegue a tomar decisiones que les puedan afectar ser consultados. Por otro lado est la junta de representantes los cuales son empleados que asisten a las juntas de los directores de la compaa y representen a los intereses de los empleados Aunque es un mtodo muy legislado en el mundo la participacin del empleado no parece ser muy notable realmente en la toma de decisiones Crculos de Calidad: es una de las tcnicas utilizada mas ampliamente por las firmas y empresas japonesas que ha permitido la elaboracin de productos de ms alta calidad y precio ms bajo. Se trata de un grupo formado entre 8 a 10 empleados y supervisores con un rea de responsabilidad comn reunidos por lo general una vez a la semana para analiza sus problemas de calidad e investigar la causa de los problemas y por medio de ello recomendar soluciones y llevas a cabo acciones correctivas. As se genera un proceso de retroalimentacin; aunque la que siempre tiene la decisin final es la gerencia. Se busca ensear a los empleados participantes habilidades de comunicacin en grupo; varias estrategias de calidad y tcnicas de medicin con anlisis de problemas.

identificacion del problema

decision

seleccion del problema

soluciones revisadas

revision del problema

soluciones recomendadas

Aunque este ha sido un mtodo muy conocido en la poca de los aos ochenta pero en los ltimos aos se ha producido como un fracaso el poco tiempo de participacin de los trabajadores. Plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE): puede tener mltiples significados son planes establecidos por las empresas en donde se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para el empleado la compaa contribuye ya sea con acciones o efectivo para comparar acciones para el fideicomiso y distribuirlas entre los empleados

Realizacin de los programas de involucramiento del empleado con las teoras de motivacin. Si incluimos las teoras podremos encontrar que algunas tiene mayor compatibilidad con la gerencia participativa como la teora Y; mientras con la teora X otra se alinean mas con el estilo autocrtico mas tradicional de administrar gente. Con la teora de motivacin higiene los programas de involucramiento del empleado podran proporcionar a los empleados una motivacin intrnseca al incrementar sus oportunidades de crecimiento

Programas de involucramiento del empleado en la prctica La gerencia participativa y participacin representativa tardaron mas en ganar terreno en las organizaciones, hoy en da los programas de de involucramiento de empleados del empleado que acenta la participacin se han convertido en la norma. Mientras que algunos gerentes continan apoyando y compartir la toma de decisiones, se ejercen presin en otros para que abandonden su estilo de decisin autocrtico a favor del papel mas participativo de apoyo y capacitacin Con los crculos de calidad: el xito de los crculos de calidad no han tenido xito ya que eran fciles de poner en practica y han optado por establecer programas mas practicos Con los PPAE: ahora es una de las formas mas populares de propiedad de empleado y ahora gran parte de las organizaciones

Programas de paga variables Qu son los programas de paga variable? Es cuando una pocin de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional de desempeo. A diferencia de los `programas de base salarial la paga variable no es una anualidad con ella las ganancias fluctan de arriba abajo con la medicin del desempeo. Lo que los hace atractivos a la gerencia es la fluctuacin mencionada anteriormente ya que los costos fijos laborales se trasforman en gastos variables es decir que los costos y gastos se reducen dependiendo del si el desempeo lo hace tambin Planes de pago por pieza: Es cuando a los trabajadores de les paga una cantidad fija por cada unidad de produccin terminada Reparto de utilidades: Son los programas de toda la organizacin en que se distribuye una compensacin con base en alguna frmula establecida, diseada en torno de la productividad de la campaa. Participacin de las ganancias: es el plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo determina la cantidad total de dinero distribuida Relacin de los programas de paga variable con la teora de las expectativas La paga variable es mas compatible con los pronsticos de la teora de las expectativas ; es decir los individuos deberan percibir una fuente de relacin entre su desempeo y los premios que recibe si es que la motivacin va a ser maximizada si las recompensas son distribuidas en base a factores que no incluyen por completo a su desempeo Programas de paga variable en la practica

Relacin de los planes de pago por habilidades con las teoras de la motivacin con las teoras de la motivacin Los planes de pago basados en las habilidades son compatibles con diversas teoras de la motivacin. Puesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son compatibles entre los empleados cuyas necesidades de orden mas bajos son sustancialmente satisfechas, la oportunidad de experimentar el crecimiento puede ser una motivacin a seguir. Pagarle a la gente para expandir sus niveles de habilidad es tambin consistente con la investigacin sobre la necesidad del hombre. Las personas con gran necesidad de logro sienten un fuerte impulso para hacer las cosas mejor pero con mas eficiencia al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya tienen, estas personas encuentran mayor desafo en sus determinados trabajos. La gerencia desea que los empleados demuestren tales comportamientos en la organizacin el pago basado en habilidades debera actuar con un reforzador. En la medida que los empleados reciban las habilidades como la variable critica en el desempeo dentro del trabajo, el uso del pago por habilidades podra incrementar la percepcin de la equidad y ayudar a desarrollar la motivacin del empleado en la organizacin. El pago por habilidades en la prctica Numerosos estudios han investigado el uso y eficacia por el pago por habilidades la conclusin total basados en estos estudios, es que el pago por habilidades esta expandindose y que la generalidad lleva a un desempeo de satisfaccin del empleado. El pago por habilidades esta generalizndose desde la planta productiva hasta el personal de oficina. Prestaciones flexibles Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un men de opciones de prestaciones, la idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de prestaciones que este hecho a la medida de sus propias necesidades y situacin, reemplaza a los programas tradicionales de un plan de prestaciones que sirve para todos que han dominado las organizaciones durante un tiempo determinado. Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales al escoger de un men de opciones de prestaciones, las prestaciones flexibles sin embargo si satisfacen esas necesidades diversas. Una organizacin establece una cuenta de gastos flexibles para cada empleado por lo general basada en algn porcentaje de su salario y entonces cada prestacin se le etiqueta con un precio. Las opciones podran incluir: Planes Mdicos Baratos Altos Deducibles Planes Mdicos Caros con Bajos Deducibles o Sin Ellos,

Cobertura Auditiva Dental Y Ocular Opciones de Vacaciones Incapacidad Prolongada Una Variedad de Planes de Ahorro y Pensin Seguros de vida Planes de reembolso por Colegiatura de la universidad Tiempo adicional de vacaciones

Los empleados entonces seleccionan las opciones de prestaciones hasta que ellos hayan gastado la cantidad de dinero de su cuenta. Las prestaciones flexibles en la prctica Para los empleados la flexibilidad es atractiva ya que pueden disear sus prestaciones y niveles de cobertura de acuerdo con sus propias necesidades. Desventaja: Desde el punto de vista del empleado es que los costos de prestaciones individuales a menudo suben, as que muy pocas de las prestaciones totales pueden ser compradas por ejemplo: Los empleados de bajo riesgo mantienen el costo de los planes mdicos para todo el ambiente. Desde el punto de vista de la organizacin la buena noticia es que las prestaciones flexibles a menudo producen ahorros. Muchas organizaciones usan la introduccin a las prestaciones flexibles para elevar los deducibles y las primas. La mala noticia para la organizacin es que estos planes son ms problemticos para que la gerencia los supervise y su administracin es a menudo muy cara. La labor de motivar a los empleados Tpicamente los profesionales son diferentes a los no profesionales teniendo un compromiso fuerte y de largo plazo con su campo de trabajo, su lealtad se dirige ms a menudo a su profesin que a su patrn para mantenerse actualizados en su campo. Qu motiva a los profesionales? El dinero y los ascensos estn bajos en su lista de prioridades Por qu? Tienden a estar bien pagados y disfrutan lo que hacen en contraste, el reto del trabajo tiende a ser clasificado alto les gusta encontrar problemas y encontrar soluciones los profesionales tambin valoran el apoyo quieren que los dems piensen lo que estn haciendo es importante. Labor de motivar a trabajadores eventuales Estos empleados eventuales no tienen la seguridad o estabilidad que los empleados permanentes poseen de este modo no se identifican con la organizacin o muestran el compromiso que otros

empleados lo hacen. A los trabajadores temporales por lo general no se les proporciona ningn cuidado de salud, pensin ni prestaciones similares, no existe una solucin simple para motivar a los empleados temporales por que para ese pequeo grupo que prefiere la libertad de su estatus temporal. Qu motivara a los empleados temporales? Una respuesta obvia es la oportunidad de obtener un estatus permanente en aquellos casos donde los empleados permanentes son seleccionados de un grupo de trabajadores temporales, loa temporales a menudo trabajaran duro con la esperanza de volverse permanentes. Una respuesta menos obvia es la oportunidad de capacitacin, la capacitacin de un empleado temporal para encontrar un nuevo trabajo depende en gran medida de sus habilidades. Cuando los temporales trabajan codo con codo y esfuerzo tras esfuerzo los empleados permanentes ganan ms y tambin reciben prestaciones por realizar el mismo trabajo, el desempeo de los temporales temporalmente se ver afectado separar a tales empleados o integrarlos a todos a un plan de paga variable o en un plan basado en habilidades podra ayudar a disminuir este problema. La labor de motivar a la fuerza laboral diversa No todo el mundo se siente motivado por el dinero, no todos desean un trabajo desafiante, las necesidades de las mujeres, de los solteros, de los inmigrantes, de los discapacitados, de los ciudadanos maduros y de los diversos grupos no son iguales a los de un hombre que tiene una economa estable. Si una persona maximiza la motivacin de los empleados tiene que entender y responder a esta diversidad. Cmo? La palabra clave apara guiarlo debe ser flexible. Estando listo para disear horarios de trabajo flexible, planes de compensacin, prestaciones, ambientes fsicos de trabajo y cosas similares que reflejan las variadas necesidades de trabajo. Se podra tambin incluir polticas de ausencia flexible para inmigrantes que ocasionalmente desean obtener viajes extensos a lugares lejanos, los mtodos tradicionales para motivar a este personal se han enfocado generalmente en proporcionar lmites de tiempo de trabajo y ocupar estos puestos con responsabilidad jubileo esto ha produjo resultados satisfactorios en consideracin a la organizacin. La defensa del secreto sobre el salario En un ultimo punto dijo el director de recursos humanos al nuevo empleado tratamos la informacin salarial como un asunto privado aqu. Lo que usted gane es su asunto y de nadie mas. Consideramos causa de despido si usted le dice a alguien lo que gana.

Esta poltica sobre al confidencialidad del salario es la norma de la mayora de las organizaciones; sin embargo, en la mayora de los casos, es comunicada informalmente. El mensaje se esparce

hacia abajo y los nuevos empleados aprenden rpidamente de sus jefes y compaeros que no deben preguntar lo que otras personas ganan decir abiertamente su propio salario. Sin embargo, en algunas compaas, el secreto sobre el salario es una poltica formal. Para aquellos que crecieron en sociedades democrticas, podra ser tentador conjeturar que existe algo inherentemente negativo en la confidencialidad de salario. Por otro lado si esta mal, Por qu la mayora de las corporaciones exitosas en pases democrticos siguen esta practica? Existen diversas razones lgicas de por que las organizaciones practican la confidencialidad del salario y por que es probable que continen hacindolo. Primero el salario es una informacin privilegiada tanto para la organizacin como para el empleado. Las organizaciones consideran privilegiadas muchas cosas procesos de manufactura, formulas de producto, nueva investigacin de producto, estrategias de mercadotecnia y las cortes estadounidenses han apoyado generalmente el argumento de que el salario pertenece a esta categora. La informacin sobre el salario ha sido considerada confidencial y como propiedad de la gerencia. Los empleados que rebelan tal informacin pueden ser despedidos por mala conducta voluntaria. Adems, la mayora de los empleados desean mantener en secreto su salario. El ego de muchas personas esta atado a sus cheques. Se sienten tan a gusto discutiendo sobre sus salarios especficos como lo estaran si proporcionaran detalles de su vida sexual a los desconocidos. Los empleados tienes el derecho a la intimidad y esto incluye asegurarse de que su salario se mantiene en secreto. Segundo la confidencialidad del salario disminuye la oportunidad de hacer comparaciones entre los empleados y la relacin de desigualdades percibidas. Ningn sistema salarial ser considerado como justo por parte de todos. El merito de una persona para otra es favoritismo. El saber lo que otros empleados estn ganando solamente resalta las desigualdades percibidas y causa desordenes. Tercero, las diferencias salariales a menudo estn perfectamente justificadas, pero solo mediante razones sutiles, complicadas o difciles de explicar. Cuarto, la confidencialidad del salario protege de la pena a los empleados de nivel salarial bajo y de bajo desempeo. Por definicin, la mitad de la fuerza de trabajo de una organizacin va a estar por debajo del promedio. Qu clase de organizacin seria tan fra e invencible como para exponer pblicamente a quienes forman la mitad inferior de la distribucin del desempeo? Finalmente la confidencialidad da a los gerentes mas libertad para administrar el salario ya que cada diferencial en el salario no tiene que ser explicado. Una poltica de apertura alienta a los gerentes a minimizar las diferencias y repartir el salario en forma ms equitativa. Puesto que el desempeo del empleado en una organizacin tiende a seguir una distribucin normal, solamente a travs de la confidencialidad del salario los gerentes pueden sentirse mas a gusto dando grandes recompensas a los trabajadores de alto desempeo y poca o ninguna recompensa a quienes muestran un desempeo bajo.

LOS SALARIOS A DISPOSICIN DE TODOS Las polticas de salario abierto tienen sentido. Estas ya existen para los empleados de la mayora de las instituciones pblicas y para ejecutivos de alto nivel en todas las compaas publicas. Unas pocas del sector privado tambin han visto los beneficios que pueden acumularse por hacer del conocimiento pblico el salario de todos los empleados. Por qu tienen sentido las polticas de sueldo abierto? Podemos mencionar cuando menos cinco rezones. Primero, tales polticas abren la comunicacin y fomentan la confianza. Colmo sealo un ejecutivo de NeXT. cualquier cosa por debajo de la apertura no establece el mismo nivel de confianza. Si la organizacin puede mostrarse abierta acerca de un tema tan delicado como es el salario, esto provoca que el empleado sienta que se puede confiar en la gerencia en relacin con otros asuntos que no son tan delicados. Adems, si el sistema de sueldos de una organizacin es justo y equitativo, los empleados reportan una gran satisfaccin por su salario y por diferenciales de salario donde este es abierto. Segundo, el derecho de un empleado a la intimidad se equilibra con su derecho a saber. Las leyes protegen el derecho de un empleado a saber se han vuelto cada vez mas populares en aos recientes, especialmente en el rea de las condiciones peligrosas de trabajo. Se puede defender la postura de que el derecho a un libre flujo de informacin incluye el derecho a saber lo que otros ganan en una organizacin. Tercero, la confidencialidad a menudo es apoyada por organizaciones no para prevenir la vergenza del empleado sino para prevenir la vergenza de la gerencia. La apertura del salario amenaza exponer las desigualdades causadas por un sistema pobremente desarrollado y administrado. Un sistema de salario abierto no solo les dice a los empleados que la gerencia siente que sus polticas salariales son justas, sino que construye en si mismo un mecanismo para incrementar la justicia. Cuando las verdaderas desigualdades se mueven dentro de un sistema de salario abierto, es mucho mas probable que se identifiquen y se corrijan rpido que cuando ocurren el sistema de salario abierto, es mucho mas probable que se identifiquen y se corrijan rpido que cuando ocurren en sistemas de salario serrado, los empleados proporcionan las comparaciones y balance sobre la gerencia. Cuarto, lo que la gerencia llama libertad en la administracin del salario es en realidad un eufemismo para controlar. La confidencialidad del salario permite a la gerencia sustituir el criterio de desempeo por el de favoritismo al distribuir el salario. En la medida en que creamos que la organizacin debera recompensar el buen desempeo de las buenas habilidades en relaciones publicas, las polticas de sueldo abierto quitaran el poder y el control a los gerentes. Cuando los niveles de salario y los cambios son de conocimiento publico, es menos probable que surjan a la superficie las polticas organizacionales.

Por ultimo, y probablemente lo ms importante, la confidencialidad del salario oscurece la conexin entre la remuneracin y el desempeo. Tanto la teora de la equidad como la de las expectativas enfatizan el deseo de alcanzar las recompensas al desempeo, la organizacin as como las recompensas unidas a los diferentes niveles de desempeo. Desafortunadamente, cuando la informacin del salario se mantiene en secreto, los empleados hacen suposiciones incorrectas. Y lo que es aun ms desafortunado, aquellas impresiones tienden a funcionar en contra de una mayor motivacin. Especficamente la investigacin ha encontrado que la gente sobrestima el salario de sus compaeros y subordinados y desestima el sueldo de sus superiores. As que, cuando el salario se mantiene en secreto, las diferencias reales tienden a descontarse, lo cual reduce los beneficios motivacionales de ligar el salario al desempeo. La labor de motivar a trabajadores de servicio poco capacitados. Uno de los problemas de motivacin de mayor reto en industrias tales como la de ventas al menudo y comida rpida es cmo motivar a los individuos que estn ganando salarios muy bajos y tienen pocas oportunidades de incrementar significativamente su salario, ya sea en sus trabajos actuales o a travs de ascensos? Estos puestos son ocupados tpicamente con gente que tiene poca educacin y habilidades limitadas y los niveles de salario estn un poco por arriba del salario mnimo. Los mtodos tradicionales para motivar a esta gente se han enfocado en proporcionar horarios ms flexibles de trabajo, y ocupar estos puestos con adolescentes y jubilados cuyas necesidades financieras son pocas. Esto ha producido resultados poco satisfactorios. Por ejemplo, las tasas de rotacin de 200% o ms no son raras para negocios como McDonalds Taco Bell, la cadena de restaurantes de comida mexicana de PepsiCo, ha tratado de hacer algunos de sus trabajos de servicio ms interesantes y desafiantes, pero sus resultados han sido limitados. Ha experimentado con pago con incentivo y opciones en acciones para cajeros y cocineros .Estos empleados tambin han recibido una mayor responsabilidad por inventar, programar y contratar. Pero durante un periodo de cuatro aos, este experimento solamente ha reducido la rotacin de 223 a 160%. Qu opciones faltan? A menos que el salario y las prestaciones se incrementen significativamente, en estos trabajos tiene que esperarse una alta rotacin .Esto puede compensarse de alguna manera ampliando la red de reclutamiento, hacer estos trabajos ms atractivos y elevar los niveles salariales. Usted podra tratar tambin algunos mtodos no tradicionales. Como ilustracin, Judy Wicks encontr que celebrar los intereses externos de los empleados ha reducido drsticamente la rotacin entre los meseros de su restaurante White Dog Caf en Filadelfia. Por ejemplo, para ayudar a crear un clima de trabajo intimo y familiar, Wicks dispone una noche al ao donde los empleados muestran su arte, leen su poesa, explican sus trabajos como voluntarios y presentan a sus hijos recin nacidos. La labor de motivar a la gente que hace tareas repetitivas.

Nuestra categora final considera a los empleados que hacen trabajos estandarizados y repetitivos. Pr ejemplo, trabajar en una lnea de ensamble o transcribir reportes judiciales son puestos que los trabajadores a menudo encuentran aburridos y aun llenos de tensin. Motivar a los individuos en estos puestos puede ser fcil por medio de una seleccin cuidadosa. La gente vara en su tolerancia a la ambigedad. Muchos individuos prefieren trabajos que requieren una cantidad mnima de decisin y variada. Tales individuos obviamente se adaptan mejor a los trabajos estandarizados que los individuos con fuertes necesidades de crecimiento y autonoma. Los trabajos estandarizados tambin deberan ser los primeros en considerarse para ser automatizados. Muchos trabajos estandarizados, especialmente en el sector de la manufactura, estn bien remunerados .Esto facilita relativamente el llenar las vacantes. Mientras que la paga elevada puede facilitar los problemas de reclutamiento y reducir la rotacin, no necesariamente lleva a una alta motivacin de los trabajadores. Y de manera realista, existen trabajos que no se prestan a ser de mayor desafo e interesantes o a ser rediseados. Algunas tareas, por ejemplo, se realizan de manera ms eficiente en lneas de ensamble que en equipos. Esto deja opciones limitadas. Usted podra no ser capaz de hacer mucho ms que tratar de hacer tolerable una situacin al crear un clima placentero de trabajo. Esto podra incluir proporcionar un paisaje limpio y atractivo de trabajo. Esto podra incluir proporcionar un paisaje limpio y atractivo de trabajo, amplios descansos durante el trabajo, la oportunidad de socializar con los colegas durante los descansos y supervisores comprensivos. Resumen e implicaciones para los gerentes Hemos presentado numerosas teoras y aplicaciones sobre la motivacin en ese captulo y en el anterior .S i bien siempre resulta peligroso resumir un gran nmero de ideas complejas en unos cuantos renglones .Las siguientes sugerencias captan la esencia de lo que conocemos acerca de motivar a los empleados en las organizaciones. Reconocer Las Diferencias Individuales Los empleados tienen diferentes necesidades. No los trate a todos por igual .Adems, ocupe el tiempo necesario para entender lo que es importante para cada empleado .Esto le permitir individualizar las metas, el nivel de involucramiento y las recompensas para mantenerse en lnea con las necesidades individuales. Utilizar las metas y la retroalimentacion Los empleados deberan de tener metas especficas, determinadas as determinadas as como retroalimentacin acerca del progreso que estn realizando para lograr esas metas. permitir que los empleados participen en las decisiones que los afectan

Los empleados pueden contribuir en numerosas decisiones que los afecten establecer las metas de trabajo ,escoger sus propios paquetes de prestaciones, solucionar los problemas de productividad y calidad y temas similares .Esto puede incrementar la productividad ,el compromiso para perseguir las metas ,la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Relacionar A Las Recompensas Con El Desempeo Las reconpensas deberan depender del desempeo .Es importante que los empleados perciban una relacin clara, independiente de cuan estrechamente estn ligadas a las recompensas a los criterios de desempeo, si los individuos perciben que esta relacin es baja, los resultados sern un desempeo bajo, una disminucin en la satisfaccin del trabajo y un incremento en las estadsticas de la rotacin y el ausentismo. verificar el sistema para la equidad Las recompensas tambin deberan de ser percibidas por los empleados como equivalentes a las contribuciones que ellos proporcionan en el trabajo. En un nivel simplista, esto debera de significar que la experiencia, las habilidades, el esfuerzo y otras contribuciones obvias deberan explicar las diferencias en el desempeo, y por tanto, en el salario, asignaciones de trabajo y otras recompensas obvias.