CAPTULO V ESTRATEGIAS PARA CERRAR LA BRECHA 3 DEL PROVEEDOR DEL SERVICIO Las estrategias son programas generales de accin

que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991). K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. La Brecha 3 Consiste en la discrepancia que existe entre el desarrollo de los estndares de servicio dirigidos al cliente y la entrega real del servicio, para ello es necesario asegurar que los empleados del servicio tengan la voluntad, la capacidad, estn motivados para que la funcin que cumplan sea con mentalidad orientada a crear clientes satisfechos. Las estrategias a desarrollarse en este captulo tienen como objetivo crear y mantener una fuerza de trabajo orientada al cliente y con mentalidad del servicio. 5.1 CONTRATAR A LAS PERSONAS CORRECTAS El Ritz-Carlton de Cancn ha sido elegido durante aos como una de las mejores empresas para trabajar en Mxico y Amrica Latina. Ostenta el nivel de satisfaccin al cliente ms alto entre los hoteles de la cadena en todo el mundo. Su secreto: la nica forma de atender a las personas como realmente lo merecen es con trabajadores felices que dan buen servicio porque as lo quieren hacer. "Cuando la gente est contenta y dispuesta a servir con gusto, el cliente lo siente", asegura Hermann Elger, gerente general de la operacin en Cancn. El resultado, para la cadena, ha significado transformar en un xito la estada de sus visitantes, al punto de recibir "puntaje perfecto" en satisfaccin al cliente. La empresa sabe que un husped satisfecho regresar -a cualquier hotel de la cadena-, "porque est convencido de hacerlo despus de vivir la experiencia de ser atendido por personas que realmente se preocuparon por su bienestar". La frmula feliz tiene dos ingredientes adicionales que, definitivamente, van unidos: contratar a las personas correctas y entrenarlas en forma continua. "Cuando haces esto bien, el resto fluye solo", dice Elger. Ritz-Carlton. A la hora de contratar, por ejemplo, Ritz-Carlton busca interesados entre el personal local, luego en el resto de la cadena y, si no los encuentra, publica anuncios. La parte crtica, asegura la empresa, es encontrar talento y no slo llenar vacantes. "Buscamos talento y personalidad. No experiencia tcnica o en hotelera Es determinante incorporar a la empresa personas que "amen a los clientes", es decir contratar a las personas correctas, y posterior es imprescindible tratarlos bien y reconocer sus logros. Las estrategias para contratar a las personas correctas se enmarcarn: Toda organizacin debe poner gran atencin en el reclutamiento, seleccin y contratacin del personal correcto para la entrega del servicio. Para contratar, los criterios ms importantes de reclutamiento son la capacitacin tcnica, los certificados, la experiencia.

El reclutamiento de personal estar enfocado al personal que mantenga orientacin y el servicio al cliente, es decir se debe contratar de acuerdo con las competencias y la inclinacin por el servicio. El personal de servicio ser contratado bajo los enfoques tcnicos, experiencia y competencias. 5.2 COMPETENCIA POR LAS MEJORES PERSONAS La organizacin que desee conseguir a las mejores personas debe identificarlas y competir con las otras organizaciones para su contratacin para ello se deber establecer estrategias como: Las empresas deben actuar como profesionales del marketing en la bsqueda de los mejores empleados. Para reclutar personal se debe utilizar una variedad de mtodos, ms all de los anuncios en los peridicos. Se utilizarn medios apropiados como publicaciones universitarias, ferias de empleo para logra la comunicacin con los posibles empleados. Utilizar incentivos que motiven a los empleados actuales a reclutar a empleados potenciales. Se debe competir por los empleados de la misma manera para competir por los clientes (segmentacin del mercado, diseo del producto, promocin). Entrevistar a varios empleados para cada puesto, sin preocupacin del tiempo, esfuerzo y costo que esto genere. Desarrollar una base de empleados diversos beneficia a la base de clientes ms diversa, se puede competir por las mejores personas elevando estndares que en principio podran ser innecesarios con el fin de identificar a los empleados mejor calificados. 5.3 CONTRATACIN POR COMPETENCIAS Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que estn fundamentalmente referidas a las caractersticas del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo Competencias.- Son todos aquellos comportamientos observables producto de las caractersticas subyacentes en las personas (conocimientos, actitudes, aptitudes, destreza, capacidades) que estn relacionados con un alto rendimiento en la organizacin... Las competencias laborales generalmente se conciben como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo; es una capacidad real y demostrada. Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Corporacin de Estudios y Publicaciones, Actualizada a septiembre de 2003, Las competencias estn vinculadas a una actividad o a una tarea determinada. Son consecuencias de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizados, en la medida en que la persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas bsicas ni de preguntarse sobre las indicaciones de tal o cual conducta.... Podemos considerar el diccionario de Competencias que Spencer & Spencer en su obra Competence at work presenta, el mismo que define con precisin las competencias, sus indicadores conductuales, los diversos niveles de los indicadores etc. importantes e

indispensables para el enfoque que se pretende establecer o desarrollar en toda empresa. El diccionario agrupa las competencias en seis reas: Grupo 1: Logro y Accin 1. Orientacin al logro Es la preocupacin por trabajar de la mejor manera y competir contra estndares de excelencia. Los estndares pueden ser los resultados logrados por el propio individuo en el pasado (superacin personal); una media objetiva (nivel de a resultados); el rendimiento de otros (competitividad); metas desafiantes establecidas por el individuo, o hasta lo que cualquier otra haya hecho (innovacin). Otros nombres de orientacin al logro: orientacin a resultados, orientacin a la eficiencia, inters por los estndares, en foque en el mejoramiento, espritu empresarial y uso ptimo de recursos (recursividad). 2. Sentido Estratgico Es la reduccin de la incertidumbre, la ambigedad y la falta de claridad en el entorno laboral. Es clarificar objetivos, tareas y roles. Es convertir las estrategias globales en objetivos concretos y mesurables. Es establecer un orden correcto de ALVAREZ, Luis, Docente, Pontifica Universidad Javeriana, Cmara de Comercio de Quito. Diplomado Gestin humana basada en competencias. Quito, Ecuador, 2002 30 prioridades organizacionales. Es controlar la alineacin de los objetivos con la misin. Es desarrollar y comunicar una visin comn. Dar un sentido al trabajo. Otros nombres con que se conoce a esta competencia son: monitoreo, inters por la claridad, seguimiento y clarificacin de metas, sentido estratgico, proporcin de direccin, inters por el orden, la calidad y la exactitud. 3. Iniciativa Es la preferencia por la accin. Es hacer ms all de lo requerido por el puesto; es hacer cosas que nadie ha solicitado, para mejorar los resultados o evitar futuros problemas; es encontrar o crear nuevas oportunidades. Es la accin rpida y eficaz ante situaciones inesperadas. Otros nombres de iniciativa: orientacin a la accin, orientacin futura estratgica, bsqueda de oportunidades y proactividad. 4. Bsqueda de informacin Una curiosidad subyacente, un deseo de conocer ms acerca de las cosas, las personas a lo temas implica la demostracin de esfuerzo para obtener la informacin necesaria no aceptando las cosas como son. Es hacer lo necesario para encontrar la mejor informacin. Tambin se denomina: definicin de problemas, enfoque diagnstico, sensitividad al cliente/mercado, mirar ms all. Grupo 2: Atencin y ayuda a los dems 5. Comprensin interpersonal Es entender genuinamente a las personas. Es la habilidad de or y escuchar a los dems entendiendo las manifestaciones no verbales como los pensamientos, sentimientos y preocupaciones. Los otros describe tanto a personas singulares como grupos de individuos. Un caso especial de la comprensin interpersonal que est empezando a cobrar

importancia es la sensitividad intercultural, mediante la cual la persona respeta y se esfuerza por entender las normas y valores de otras culturas y pases. Es evitar una postura etnocntrica buscando la informacin necesaria para entender a los dems. La comprensin interpersonal tambin se denomina: empata, escucha, sensitividad a los dems conocimientos de los sentimientos de los dems y comprensin diagnstica. 6. Orientacin de servicio al cliente Es el inters de servir a otros, de conocer y llenar sus expectativas. Es enfocarse en el descubrimiento y satisfaccin de las necesidades del cliente. Si bien se asemeja a la comprensin interpersonal, el nfasis est en, primero, entender las necesidades de los dems (no tanto entender los pensamientos y sentimientos de los dems) para luego hacer algo que atienda y satisfaga esas necesidades (en vez de influenciar o implementar agendas propias). Otros nombres: orientacin al servicio, enfoque en las necesidades del cliente, asociacin con el cliente, atencin a la satisfaccin del paciente [en contextos hospitalarios]. Grupo 3: Impacto e influencia 7. Impacto e influencia Es la intencin de persuadir, convencer, influenciar e impresionar a otros para obtener su respaldo a los proyectos propios. Tambin es el deseo de lograr un impacto o efecto especfico en los dems. La diferencia fundamental de esta competencia con orientacin de servicio al cliente y comprensin interpersonal es que se busca lograr beneficios tangibles que favorezcan la agenda propia. En otras palabras, los dems son importantes en la medida que sus acciones son decisivas para el logro de los objetivos propios. Otros nombres: influencia estratgica, manejo de la impresin, habilidad de exposicin, persuasin enfocada e influencia 32 colaborativa. 8. Conocimiento Organizacional Es la comprensin de las relaciones de poder en la propia organizacin y otras (clientes, proveedores, etc.), en los ms altos niveles. Es entender el lugar que ocupa la organizacin en el negocio. Incluye la habilidad de identificar quines son los decisores clave y los individuos que tienen acceso a ellos; la habilidad de predecir de qu manera nuevos eventos o situaciones afectarn a diversos individuos o grupos en la organizacin y la habilidad de comprender la situacin de la organizacin de cara a otras organizaciones (nacionales e internacionales), mercados y polticas. Tambin es la comprensin de las prioridades del negocio. 9. Construccin de relaciones Es el establecimiento y mantenimiento de relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos de trabajo clave que pueden ser cruciales para el logro de metas de trabajo. Los contactos pueden ser tanto internos como externos a la organizacin. Las redes de trabajo establecidas tienen un propsito instrumental (beneficio del propio trabajo). Cuando se establecen relaciones por su propio inters intrnseco (inters en as personas) se trata de otra competencia: inters afirmativo que es til en otros contextos. Otros nombres: establecimiento de redes de trabajo (networking), uso de recursos desarrollo de contactos, contactos personales, inters por la relacin con clientes y habilidad en la generacin de atmsferas de apertura (rapport).

Grupo 4: Habilidades gerenciales 10. Desarrollo de otros Es una fase especial de la competencia impacto e influencia y la intencin es 33 fomentar el desarrollo de los dems mediante la enseanza, la creacin de oportunidades de aprendizaje, el asesoramiento, la demostracin de ejemplo, la asignacin y delegacin formativa, el diseo de planes de desarrollo personal y la confianza en las capacidades de los dems. La esencia de esta competencia est en el inters personal por facilitar el desarrollo de los dems. El envo de personal a programas de entrenamiento y desarrollo como parte de una poltica corporativa o por el cumplimiento de procedimientos de procedimientos rutinarios no se considera demostracin de esta competencia. La disponibilidad con los dems es un elemento constitutivo. Otros nombres: enseanza y entrenamiento, planificacin de desarrollo del personal, asesoramiento (coaching), confianza en las capacidades de los dems y provisin de soporte. 11. Asertividad o uso posicional del poder Es hacer que los dems cumplan con rdenes y tareas asignadas. El lema de esta competencia es:decir a la gente lo que tiene que hacer. La asertividad se basa en el uso legtimo del poder formal conferido por la organizacin para el cumplimiento de metas de trabajo. El tono de la asertividad puede variar desde una orden firme y directa hasta el empleo de tonos demandantes o, incluso, amenazantes. Los intentos de persuadir, convencer o razonar con los dems no demuestran asertividad, sino impacto e influencia. El ejercicio apropiado de esta competencia implica el uso legtimo del poder. Es decir, la persona tiene poder formal (otorgado por la organizacin), ejercido nicamente para asuntos de trabajo. Cualquier uso del poder fuera de estos linderos constituye abuso y hasta corrupcin (uso del poder para beneficio personal y no organizacional). El abuso de poder no caracteriza al alto rendimiento. La asertividad tambin implica tomar las decisiones correctas a pesar del costo en la popularidad personal. La asertividad no debe ser empleada indiscriminadamente, sino con pertinencia, procurando un balance con las dems competencias gerenciales. Otros nombres de esta competencia: uso del poder, uso de influencia agresiva, firmeza, asuncin de responsabilidad, firmeza en la consecucin de estndares de calidad y control disciplinar [en contextos educacionales]. 12. Trabajo en equipo y cooperacin Es la intencin genuina de trabajar cooperativamente con los dems, ser parte de un equipo, trabajar en grupo y no aisladamente. Mayor preferencia por la cooperacin y no la competencia individual. Esta competencia es relevante cuando el individuo trabaja en un grupo que funciona como equipo. Otros nombres: manejo de grupos, facilitacin de grupos, resolucin de conflictos, manejo del clima, motivacin de los dems. 13. Liderazgo de equipos Es la adopcin del rol de lder en un equipo. En muchos casos rol es parte de la funcin formal (gerente de un rea). Engloba las competencias de trabajo en equipo y cooperacin, impacto e influencia y el uso de la asertividad en contextos grupales. Es la organizacin del equipo, la toma de acciones para mantener la cohesin y, el control del trabajo de los miembros. Otros nombres: comando de grupos, visin, manejo y motivacin de grupos, provisin de sentido y preocupacin por los subordinados.

Grupo 5: Competencias cognitivas 14. Pensamiento analtico Es comprender un problema descomponiendo sus partes constitutivas para analizarlas. Es elaborar una secuencia lgica para resolver problemas, elaborar planes y establecer etapas de operacin. Incluye la comparacin diferencial de datos y tendencias, la identificacin de relaciones causales, las implicaciones del paso del tiempo en un problema y el establecimiento racional de prioridades. Otros nombres: inteligencia prcticas, anlisis de problemas, razonamiento y planificacin. 15. Pensamiento conceptual Es la integracin de las partes de un todo de manera sistemtica. Es la identificacin de patrones y relaciones en conjuntos de datos o situaciones. Implica el uso prctico de conceptos y teoras; la solucin de problemas con el uso de modelos tericos; la proposicin de nuevos conceptos y teoras para describir observaciones (induccin) y, por ende, la innovacin conceptual y aplicada. Otros nombres: uso de conceptos, reconocimiento de patrones y tendencias, comprensin (insight), pensamiento crtico, pensamiento inductivo, generacin de teoras, conceptualizacin y caracterizacin de problemas. 16. Experticia tcnica/ profesional/ gerencial Es el dominio de los conocimientos del propio trabajo o puesto y la motivacin de expandir y aplicar el conocimiento especfico en beneficio de la organizacin. Oros nombres: conocimientos especficos del puesto, conocimiento del producto, imagen de experto, destreza diagnstica, conocimiento experto, compromiso al aprendizaje. Grupo 6: Efectividad personal o balance personal 17. Autocontrol Es la habilidad de mantener las emociones bajo control y restringir la manifestacin de acciones negativas cuando se confrontan dificultades, oposiciones, hostilidades y condiciones de estrs. Obsrvese que el autocontrol no anula los estados de nimo de la persona sino que los encauza constructivamente. Otros nombres: vigor, resistencia al estrs, tolerancia a la frustracin, mantenimiento de la calma, evitacin de provocaciones. 18. Autoconfianza Es la seguridad en las propias capacidades para lograr una tarea. Es la confianza en uno mismo cuando se afrontan nuevos retos o situaciones; cuando se toman decisiones; en la formacin de opiniones; en la adopcin clara de posturas y en el manejo constructivo de los fracasos personales. Tambin se le conoce con el nombre de decisin, fuerza del ego, independencia, autoconcepto elevado y asuncin de responsabilidad. Ntese que la autoconfianza no desemboca en pedantera ni desprecio a las capacidades ajenas. 19. Flexibilidad Es la habilidad de adaptarse a y trabajar efectivamente con una variedad de situaciones, individuos y grupos. Es entender y apreciar puntos de vista diferentes y opuestos. Es cambiar o saber cundo aceptar cambios en el trabajo y la organizacin. Es la apertura a nuevas experiencias y perspectivas. Es la capacidad de escuchar las crticas y tomarlas en serio para mejorar. Es saber que uno nunca deja de aprender. El fundamento de la flexibilidad es la percepcin objetiva de las situaciones y la escucha del punto de vista de los

dems. Otros nombres: adaptabilidad, perceptiva, objetividad, elasticidad. 20. Compromiso organizacional

habilidad

para

el

cambio,

objetividad

Es alinear los comportamientos, prioridades y objetivos personales con los de la organizacin a fin de apoyar decisivamente las metas organizacionales Es dar preferencia a las misin organizacional antes que a las preferencias personales o del rol. Otros nombres: identificacin con el negocio, orientacin a la misin, visin, compromiso con la misin. 37 Las competencias, al igual que los Valores no son predeterminados, sino que se asocian a un contexto puntual de un trabajo. Lo que s las diferencia de los primeros es su posibilidad de adquisicin progresiva as como su gradualidad. Las competencias tienen varios grados de evaluacin y, a travs de la prctica y la capacitacin, pueden ir aumentando. Cuando una organizacin identifica a los posibles empleados deber proceder con una seleccin que involucre formatos de pruebas y entrevistas especficas que permitan escoger a las mejores personas basndose en estrategias tales como: Observar competencias en las personas que deben enmarcarse en el servicio (habilidades y conocimientos necesarios para realizar el trabajo) es decir medir requisitos bsicos como estudios, inteligencia o fsicos. Ej. Destreza matemtica, capacidad para operar maquinaria. Observar competencias en las personas de que deben enmarcarse en la inclinacin por el servicio (inters por realizar trabajos relacionados con el servicio), es decir medir habilidades, actitudes hacia el servicio, atencin a clientes. Identificar las competencias interpersonales, ya que estas resultan relacionadas con el xito en las tareas que tienen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo, estas habilidades estn ntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social y dentro de este grupo se deben observar: Orientacin al cliente, capacidad de negociacin, capacidad de trabajo en equipo. Es importante medir otras competencias como la amabilidad, consideracin, sociabilidad, adaptabilidad, simpata, buen humor, sentido comn, positivismo a travs de una entrevista bien estructurada y novedosa. Se evaluar la inclinacin por el servicio en grupos de personas con el fin de observar como interactan entre s. En el proceso de seleccin se podr realizar una simulacin laboral con el fin de ver a las personas desenvolver sus habilidades, destrezas, requeridas para realizar el trabajo adems de que los posibles contratados sepan la realidad del trabajo al que postulan. 5.4 DESARROLLAR A LA PERSONAS Desarrollar a las personas, debe considerarse como una tarea diaria que forma parte de la tarea de cada persona interesada en personas con el fin de obtener y asegurar el desempeo del servicio. Muchas veces se aplica dentro de las organizaciones que hacen uso ptimo de la calidad y de los talentos de cada persona, de tal manera que se puedan desarrollar los conocimientos y las habilidades de cada uno. El desarrollo a las personas les ayuda a lograr mayor claridad en las cosas que hacen y que dicen.

Toda empresa que trata de mejorar el desempeo de sus colaboradores y hacer uso efectivo de las habilidades que poseen, debe pretender el Desarrollo de Personas para que brinden calidad en el servicio y obtener ventajas como: 39 1. Mejor desempeo y productividad: Con el desarrollo de personas se logra obtener lo mejor de las personas o del equipo. 2. Mejor desarrollo de las habilidades de su personal: Trabajando de manera ejecutiva, sus colaboradores podrn seguir desarrollndose. 3. Aprender mejor: desarrollo de personas significa aprender sin vueltas, aumentar el placer de trabajar para afianzar mejor las tareas. 4. Mejores relaciones: Ya al formular ciertas preguntas a sus colaboradores, stos se percatarn que son apreciados y que se los trata como personas. Desarrollarse aumenta la creencia en s mismo y sube la motivacin personal. 5. Un mejor ambiente laboral: El ambiente que reina en el trabajo cambiar de manera positiva como consecuencia de las mejores relaciones. 6. Ms tiempo para el lder: Si sus colaboradores controlados. 7. Mayor creatividad: Los miembros del equipo son estimulados para que ofrezcan aportes creativos sin tener miedo a la burla; y, una idea creativa, generalmente, hace aparecer otra y otra. 40 8. Reaccionar ms rpido y de manera ms eficiente: Si sus colaboradores se saben apreciados, reaccionarn solos si hiciera falta. 9. Mayor flexibilidad: desarrollo de personas significa cambios, anticiparse a ellos y tomar responsabilidades; la palabra flexibilidad aumenta y solo aquella persona que logra ser flexible sobrevivir. 10. Uso ptimo de las personas, habilidades y recursos: El lder sabe de cules recursos escondidos puede disponer; descubrir talentos ocultos que nadie haba percatado hasta ese momento. tienen mayores responsabilidades, debern ser menos

5.4.1 CAPACITACIN Las compaas exitosas invierten en capacitacin y se aseguran de que sta se ajuste a sus objetivos, es por ello que todas las empresas deben creer y concienciar sobre la

conveniencia e importancia de capacitar continuamente a los empleados en lo referente a sus habilidades, conocimientos e interaccin para la calidad en el servicio; para lo cual debern implementar estrategias como: Potencializar y desarrollar habilidades tcnicas a travs de la educacin formal. Ej. Capacitacin que se da a los administradores de McDonalds de todo el mundo. Desarrollar habilidades tcnicas a travs del entrenamiento en el trabajo. Ej. Los aprendices del servicio de telefona escuchan las conversaciones de los empleados expertos, de esta manera se observan conductas necesarias para dicho servicio. Utilizar la tecnologa de la informacin para capacitar a los empleados. Ej. Ciertos tipos de mensajera especial cada seis meses se someten a exmenes que puedan identificar los aspectos en los que necesitan ayuda, logrando que actualicen sus conocimientos a travs de la capacitacin computarizada. Capacitar a los empleados de servicio en las habilidades de interaccin que les permita ofrecer servicios de manera amable, emptica, sociable. Implementar una capacitacin inicial en los empleados que los involucre en los valores de la empresa y el servicio al cliente. La capacitacin para el servicio no solo est dirigida al personal de servicio que ocupa la primera lnea sino tambin a los equipos de apoyo, los supervisores y los administradores. La Clave para que la capacitacin resulte benfica consiste en conocer lo que deseamos que los aprendices puedan hacer una vez terminado el programa. Un proceso eficaz de capacitacin se inicia con un anlisis del rendimiento. 5.4.2 AUTORIDAD - EMPOWERMENT Muchas organizaciones han descubierto que para ser realmente responsables hacia las necesidades del cliente, los proveedores de primera lnea necesitan contar con la autoridad que les permita adecuarse a los requerimientos del cliente y recuperar el servicio en el momento en que las cosas no salen bien. Empowerment significa proporcionar a los empleados el deseo, las habilidades, las herramientas y la autoridad para servir al cliente. Una organizacin que utiliza empowerment se caracteriza por: Flexibilidad Decisiones rpidas Autoridad que delega en las personas de la primera lnea Rapidez de respuestas en lnea a las necesidades del cliente Evita la larga cadena de mando del pasado Delegar a los empleados control y autoridad para tomar decisiones los hace sentir responsables y les da un sentido de propiedad de la satisfaccin del cliente Los empleados en los que se delega autoridad logran transformar clientes insatisfechos en clientes satisfechos e incluso leales Logra una interaccin de los empleados con los clientes ms clida y entusiasta El empowerment en los empleados es una fuente de ideas para el servicio. Se logra una excelente publicidad de los clientes por medio de un marketing boca a boca. Muchas empresas tienen temor que los empleados a quienes se delega autoridad tomen decisiones erradas, costosas incluso que regalen el establecimiento u otras acciones que

no puedan enfrentar, pero pueden ser evitadas con un capacitacin, directrices claras, seleccin del mejor empleado, etc. 43 5.4.3 TRABAJO EN EQUIPO

buen entrenamiento,

Cuando la organizacin promueve el trabajo en equipo se resalta las habilidades de los empleados ya que al contar con un equipo de trabajo que los respalda, sienten apoyo para mantener el entusiasmo y brindar servicios de excelencia. El trabajo en equipo se promueve: Estimulando la actitud de los empleados de que todos tienen un cliente, aunque un empleado no tenga contacto directo con el cliente final. Se necesita que cada uno de los empleados observe cmo forma parte integral de la prestacin de un servicio de calidad a un cliente final. Establecer metas y recompensa compartidas que motiven los esfuerzos y el espritu de equipo Crear equipos y apoyar el trabajo en equipo eficaz. Cuando el trabajo en equipo se implementa correctamente, los beneficios para los empleados, clientes y organizacin son formidables. 5.5 SISTEMAS DE APOYO REQUERIDOS Sin apoyo interno y/o sistemas orientados al cliente es muy difcil que los empleados ofrezcan servicios de calidad sin importar qu tanto quieran o puedan hacerlo. A continuacin se desarrollan las estrategias de Medicin de la calidad en el servicio y Tecnologa Equipo de apoyo, que permitan asegurar que el apoyo interno este dirigido a crear clientes satisfechos. 44 5.5.1 MEDICIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO El servicio es un accin realizada por alguien a favor de otro, pero ofrecer un servicio de calidad es un autntico desafo Los servicios son intangibles, no es posible sostener un servicio, los servicios se venden primero y posterior se producen, por ejemplo los fabricantes de bienes pueden estar situados muy lejos del cliente, mientras que los prestadores de servicios trabajan en presencia de ellos. La prestacin de un servicio de elevada calidad est estrechamente vinculada con los aspectos de utilidades, ahorros de costos y participacin de mercado. Las compaas estn buscando nuevas formas de medir la calidad, que incluyan las percepciones y las expectativas de los clientes. Se mide la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre ste se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tena. Por ello, las compaas de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial inters al hecho de superar las expectativas de sus clientes. La medicin de la calidad resulta ser ms compleja en el caso de los servicios que en el de los productos, ya que los primeros son intangibles y no se pueden medir, comprobar antes de su

prestacin, sino cuando se producen y se consumen simultneamente y el cliente participa en ellos en una forma activa. Se juzga la calidad del servicio en relacin con lo que quiere, una brecha en la calidad del servicio es el resultado de que las percepciones del servicio no estn a la altura de las expectativas de los clientes. Como estrategias recomendadas para implementar la calidad del servicio y crear clientes satisfechos en una organizacin tenemos que: Medir la calidad en el servicio interno, es decir medir y recompensar los servicios, reconociendo que la organizacin tiene un cliente y midiendo las percepciones de l sobre la calidad del servicio interno Desarrollar internamente una cultura de calidad Realizar auditoras del servicio a los clientes internos, de este modo las organizaciones identifican a sus clientes, sus necesidades, desempeo, para establecer las mejoras que hay que implementar. Establecer garantas del servicio que permitan resaltar la calidad del servicio a ofrecer. La calidad de un servicio se mide a travs de las cinco dimensiones para satisfacer al cliente, y estas son: Confianza: La capacidad de dar lo que se promete, darlo de manera confiable y sin errores. Profesionalismo: El nivel de conocimiento, cortesa del personal y su capacidad de inspirar confianza y seguridad. Tangibles: Las instalaciones fsicas, el equipo y la presentacin de los empleados. Empata: El nivel de inters y de atencin personal que ofrecen los empleados. Respuesta: La disposicin de ayudar a los clientes y de darles servicio rpidamente 5.5.2 TECNOLOGA Y EQUIPO DE APOYO La tecnologa es una palabra muy identificada en materia de competencia. En la actualidad las empresas tratan de obtener una ventaja competitiva al incrementar sus ingresos a travs de las aplicaciones de tecnologa y equipos de apoyos dirigidos a las ventas, el servicio y los clientes. Toda empresa debe considerar que, si los empleados no poseen o cuentan con la tecnologa, el equipo adecuado, o a su vez estos se encuentran obsoletos o en mal estado, provocan frustracin en el deseo de brindar calidad en el servicio. Para brindar Tecnologa y Equipo de apoyo a los empleados de servicios que contribuyan a la calidad y productividad se establecern estrategias como: Automatizacin de las oficinas de atencin al cliente Utilizacin de programas de computacin modernos que permitan lograr un crecimiento en el futuro Adquisicin e implementacin de software dirigidos a las ventas, servicio, clientes Capacitacin que permita desarrollar las mejores habilidades para el manejo de tecnologa existente

Utilizar sistemas tecnolgicos que permitan compartir funciones de ventas y servicios para evitar que esta informacin sea aguardada en diferentes sistemas que resulten incompatibles Implementar estrategias y objetivos sobre este tema no solo representa una ventaja competitiva potencial para las organizaciones sino en muchos casos un requisito de supervivencia. 5.6 RETENER A LAS MEJORES PERSONAS Las empresas que seleccionan, contratan, capacitan, desarrollan, entregan apoyos necesarios, a las personas correctas con el fin de asegurar la entrega de servicio y generar clientes satisfechos, debe procurar tambin retener a los mejores. La rotacin del personal excepcional especialmente por su voluntad de retirarse de una empresa resulta perjudicial para la satisfaccin del cliente, de los otros empleados y de la calidad del servicio en general, por lo que a continuacin se desarrollarn estrategias relacionadas a este tema. 48 5.6.1 TRATAMIENTO A LOS EMPLEADOS A los empleados de servicio de primera lnea se les debe tratar y considerar como tal es decir El recurso ms importante que tiene una empresa. Para ello se deber: Incluir a los empleados en la visin de la empresa, a fin de alcanzar que la gente se encuentre motivado e interesado en permanecer y contribuir con el logro de los objetivos empresariales La visin de una organizacin debe comunicarse a los empleados frecuentemente para que los empleados puedan comprometerse con ella Se debe pretender tratar a los empleados como clientes, es decir valorarlos y atenderlos en sus necesidades Las empresas deben vender a los empleados su producto es decir el empleo es decir beneficios, una vida laboral de calidad Anualmente las organizaciones debern realizar investigaciones internas de marketing que permitan evaluar la satisfaccin y/o necesidades de sus empleados y mejorar continuamente el ambiente de trabajo Lo que la mayora de empresas exitosas han ido descubriendo es que cada vez que se involucran ms en las vidas privadas y el apoyo familiar de sus trabajadores aseguran, la satisfaccin, productividad y la retencin del empleado. Por ejemplo: Recursos para el cuidado de los infantes, seguros mdicos, vacaciones familiares, das libres para el cuidado de familiares, lugar de trabajo, flexibilidad de horarios, transporte, etc. 5.6.2 MEDIDAS Y RECOMPENSAS Es necesario que los sistemas de recompensas se vinculen con la visin de la organizacin y con los resultados que se obtienen y de ello las empresas que desean que sus mejores empleados de servicio permanezcan en la organizacin debern implementar medidas de recompensarlos y ascensos.

El dinero es una parte importante y a veces descuidada en el sistema de retribucin del trabajo para vivir. Si usted no cree en el dinero como motivador, deje de pagarle el prximo viernes a su gente y vea cuntos aparecen el lunes. Tambin hay retribuciones fuera del dinero que son importantes. Las gratificaciones psicolgicas que van desde la satisfaccin por un trabajo bien hecho hasta el reconocimiento ante los dems de que uno est hacindolo bien, son todas posibilidades de recompensa. Los sistemas de recompensa deben valorar la productividad, la cantidad, las ventas y otras dimensiones que contribuyan a un buen servicio. Todo esfuerzo que contribuya a un buen desempeo y cree clientes satisfechos debe ser reconocido y recompensado, nunca se debe perder la motivacin de los empleados Recompensar con bonos a los salarios, vacaciones pagadas, das libres, etc. a los empleados que retengan y permitan crear relaciones permanentes con los clientes Realizar encuestas a grupos de clientes que permitan evaluar el nivel de satisfaccin del servicio recibido por parte del personal de servicio, al menos trimestralmente, las mismas que deben ser plasmadas en la evaluacin anual de cada uno de ellos, y de los resultados obtenidos determinar la recompensa que amerite Se deber tener una muestra equitativa de clientes y los empleados debern conocer de estos resultados a fin de acreditar la veracidad de los datos obtenidos sobre su evaluacin Las empresas debern mejorar el salario, realizar ascensos, reconocimientos monetarios excepcionales premios que permitan enlazarse con el desempeo en el servicio Puede recompensarse realizando celebraciones especiales de la organizacin o del equipo que hayan alcanzado metas altas de satisfaccin del cliente Lo importante en una empresa de servicio es reconocer los pequeos triunfos y crear empleados de primera lnea que se sientan satisfechos en su trabajo y que su desempeo genere clientes satisfechos.