Administração Produção

Comrciodee Servios Assistente Produo e Servios
Administrao da
Produo & Montagem
Formare - Uma Escola para a Vida

O Programa Formare tem a misso de desenvolver as potencialidades de jovens de 15 a 17 anos para integr-los sociedade como profissionais e cidados. Constitudo por escolas independentes, localizadas junto s unidades fabris das empresas parceiras, sob a coordenao geral e tcnica da Fundao Iochpe, oferece oportunidade de formao profissional e de insero social. Os alunos Formare, residentes em comunidades vizinhas s empresas, so encaminhados ao mercado de trabalho e acompanhados em seu perodo inicial de atividade. As primeiras escolas foram criadas pela Iochpe-Maxion S.A., em 1988, no Rio Grande do Sul e em So Paulo. A partir de 1995, o Programa passou a buscar o aperfeioamento dos cursos oferecidos e o crescimento em mbito nacional, em um processo comparvel lapidao de uma pedra bruta para transform-la em puro diamante. Como modelo vitorioso de franquia social, o Formare j se encontra com mais de duas dezenas de escolas implantadas no Brasil e na Argentina. Cerca de 85% dos jovens formados empregaram-se em pequenas, mdias e grandes empresas, triplicaram sua renda em trs anos, e muitos prosseguiram seus estudos at o nvel superior. Os cursos e materiais pedaggicos Formare so estruturados de acordo com as linhas do Programa de Expanso da Educao Profissional do Ministrio de Educao (PROEP/MEC), bem como dos princpios da educao tecnolgica contempornea. Assim, os cursos Formare ajudam a desenvolver caractersticas essenciais para um bom desempenho profissional: multifuncionalidade, flexibilidade, comunicabilidade, responsabilidade e criatividade, com base em pesquisa para identificar as carncias e necessidades do mundo do trabalho nas regies em que as escolas so implantadas.
Introduo
Com este caderno, pretendemos fazer um convite ao educador e seus alunos para um passeio em um ambiente de produo, para nele conhecer o uso de princpios e regras bsicas de administrao e gerenciamento. Logo, este material no esgotar os tpicos tratados, e sim servir de apoio para uma reflexo sobre como um setor produtivo funciona na prtica. No incio, revelamos os fundamentos do Planejamento e Controle da Produo. De maneira simples, procuramos explicar por que os estoques so os grandes viles da indstria moderna. Na seqncia, abordamos a relao das pessoas com seus postos de trabalho e mostramos como uma tarefa pode ser realizada de maneira eficiente, sem causar fadiga ao trabalhador. So os Estudos dos Tempos e Movimentos. A seguir, analisamos a distribuio dos postos de trabalho que, de acordo com determinados critrios, d origem aos setores de produo. A exemplo de uma casa (distribuio fsica da cozinha, quartos, etc.), os setores devem ser organizados de maneira a garantir uma produo eficiente. o estudo do Layout (*). A prxima sesso apresenta aspectos da transformao da matriaprima (pedao de madeira) em produto acabado (mesa). Aqui tambm procuramos diferenciar o que custo de fabricao e valor de venda do produto. A ltima parte deste material indica os tpicos que no podem ser esquecidos quando da resoluo de um problema de produo que o aluno Formare ser desafiado a resolver.
ndice
1 ELEMENTOS DA ADMINISTRAO E DO CONTROLE DA PRODUO 1.1 1.2 1.3 1.4 O Planejamento e Controle da Produo Administrao de Estoques Aspectos da Qualidade na Produno Listas de Exerccios Captulo 1 11 12 15 18 21 23 24 28 33 35 36 39 45 46 52 54 55 56 58 60 62 63 69 70 70 70 70 70 71 75 79 83
9
2 MTODOS DE TRABALHO 2.1 Tempos e Movimentos 2.2 O Posto de Trabalho 2.3 Listas de Exerccios Captulo 2 3 LAYOUT 3.1 Tipos e Caractersticas de Layouts 3.2 Benefcios do Uso Adequado de Layouts 3.3 Listas de Exerccios Captulo 343 4 EXERCCIO SOBRE CUSTO E PREO 4.1 Sequncia de Operaes de Fabricao 4.2 Custos de Fabricao Versus Valor de Venda 4.3 Listas de Exerccios Captulo 4 5 SIMULAO E MONTAGEM INDUSTRIAL 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Organizao e Planejamento da Produo Critrios de Conformidade O Papel do Cliente Documentao Listas de Exerccios Captulo 5
6 LEITURA COMPLEMENTAR 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Elementos da Administrao e do Controle da Produo Mtodos de Trabalho Layout Exerccio Sobre Custo e Preo Simulao e Montagem Industrial
7 GLOSSRIO 8 GABARITOS DOS EXERCCIOS PROPOSTOS 9 BIBLIOGRAFIA 10 ANEXO I -ARTIGO

NOTA: O smbolo (*) sinaliza que a definio daquela palavra ou expresso encontra-se no glossrio
Elementos
1.1 O Planejamento e Controle da Produo 1.2 Administrao de Estoques 1.3 Aspectos da Qualidade na Produo 1.4 Lista de Exerccios
da Administrao e do Controle da Produo
11
rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM
Elementos Administrao e do Contriole da Produo

1.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)
Em organizaes industriais, a Produo o setor responsvel por transformar a matria-prima (barra de ao, couro, tecido) em produto acabado (eixo, sapato, cala). Para isso, necessrio A contar com pessoas, materiais, equipamentos e instalaes.
Administrao da Produo tem por funo coordenar os esforos de todos os elementos envolvidos, direta ou indiretamente, na manufatura dos bens, Planejando, Dirigindo e Controlando as atividades de transformao. Os Sistemas de Produo, que tem por funo realizar esse processamento, podem ser representados pelo conceito da CaixaPreta, ilustrado na Figura 1. De uma maneira simplificada, o diagrama contido na Figura 2 ilustra quais so as principais aspectos que devem ser considerados nas tomadas de deciso que envolvem o planejamento e controle da produo. Portanto, uma vez que se decida produzir um componente (eixo, bucha, pino), nas quantidades desejadas pelo
Figura 1. Conceito da Caixa-Preta aplicado a Sistema de Produo.

12
O QU COMPRAR QUANTO QUANDO PRODUZIR
ONDE
CAPACIDADE
Figura 2. Conceito da caixa-Preta aplicado a Sistemas de Produo.
cliente (que pode ser interno ou externo), para uma determinada data (em uma semana, um ms), deve-se definir que recursos sero envolvidos nesta manufatura (o onde e capacidade do diagrama). Assim que se possa fazer um planejamento e controle adequados dos fatores de produo h a necessidade de se considerar, entre outros: a/ cronograma das atividades de produo; b/ definio do mtodo de produo; c/ previso da demanda e uso eficiente dos recursos de produo; d/ reduo de custos; e/ qualidade das atividades de produo. Para que se possa estabelecer a coordenao do esforo de produo, um instrumento muito utilizado para definir as polticas de produo o Plano Mestre, que pode ser do tipo: a/ Nivelado; ou b/ Conforme a Previso de Vendas (ver Tabela 1). O desenvolvimento do Plano Mestre Conforme a Previso de Vendas, tem como diretriz o acompanhamento da demanda com os nveis de produo. Trs variveis como interferentes na determinao do perodo de abrangncia do Plano Mestre: i/ Tipo de produto; ii/ Volume de vendas; e iii/ Prazo de Entrega dos componentes.
Tabela 1. Plano Mestre Conforme Acompanhamento da Previso de Vendas.
SEMANA N PREVISO DE VENDAS ESTOQUE DISPONVEL PLANO MESTRE 20
1 05 20 05
2 05 20 05
3 05 20 05
4 05 20 05
10 11 12
05 05 15 20 20 20 05 05 15
15 15 15 15 15 20 20 20 20 20 15 15 15 15 15
13
Com a determinao do tipo de produto e dos volumes

PROJETO JOB SHOP BATCH LINHA PROCESSO CONTNUO
de produo, possvel caracterizar o tipo de produo (ver Figura 3) e definir o modelo de produo mais adequado para o processo produtivo. Assim, se a empresa trabalha com uma grande variedade de produtos e pequenos volumes de produo, tem-se uma produo por projeto (ver exemplo na Figura 4). Por outro lado, se os volumes de produo so grandes e as variedades reduzidas, tem-se uma produo do tipo em linha (ver exemplo na Figura 4-b).
Figura 3. Relao entre Variedade e Volume de Produo.
A Tabela 2 contm vrios indicadores que permitem uma fcil caracterizao do Tipo de Produo que pode se associado s atividades de uma empresa
Tabela 2. Parmetros para caracterizao do Tipo de Produo
CARACTERSTICA PROJETO VARIEDADE DOS PRODUTOS TAMANHO DO PEDIDO MUDANA DE PRODUTO TAXA DE INTRODUO DE NOVOS PRODUTOS O QUE A EMPRESA VENDE FLEXIBILIDADE NO PROCESSO VOLUME DE PRODUO RECURSO PRINCIPAL ALTA COMPETNCIA ALTA BAIXO MO DE OBRA/ EQUIPAMENTO ALTERAO DA CAPACIDADE INCREMENTAL PROXIMIDADE DO CLIENTE ALTA ALTA PEQUENO ALTA
TIPO DE PRODUO JOB SHOP/BATCH (#) ALTA PEQUENO ALTA ALTA COMPETNCIA ALTA BAIXO MO DE OBRA INCREMENTAL ALTA EM LINHA BAIXA GRANDE BAIXA BAIXA PRODUTO BAIXA ALTO EQUIPAMENTO EM ESTGIOS BAIXA PROCESSO CONTNUO MUITO BAIXA MUITO GRANDE NENHUMA MUITO BAIXA PRODUTO INFLEXVEL MUITO ALTO EQUIPAMENTO NOVA FBRICA BAIXA
14
Figura 4. Diferentes produtos e seus Tipos de Produo.
O tipo de produo influi diretamente na produtividade da empresa, que nada mais do que a medida de como os recursos esto sendo utilizados. Assim, se os recursos so utilizados de maneira eficiente a produtividade alta. Do contrrio, o produto pode custar muito e pode no gerar lucro (*). Na seqncia, um dos aspectos mais relevantes a serem considerados pelo planejamento e controle da produo so os estoques, que sero vistos com mais detalhes na seo seguinte.
1.2 ADMINISTRAO DE ESTOQUES
ESTOQUE
PROCESSO 1
Figura 5. Relao das fases Produtivas
PROCESSO 2
Estoque pode ser definido como o mecanismo utilizado para criar uma independncia das fases produtivas, conforme pode ser visto de maneira esquemtica na Figura 5. Assim, quanto maior o estoque, maior a independncia dos processos. Por outro lado, quanto menor o estoque, maior a dependncia e maior a necessidade de sincronismo entre as etapas. A Figura 6 contm alguns exemplos de itens que representam o conceito de estoque.
15
a/
b/
Figura 6. Diferentes aplicaes do conceito do termo estoque. a/ Estoque de pedras em uma marmoraria. b/ Ptio de uma montadora com carros prontos para o embarque.
Para os produtos acabados, matrias-primas e demais componentes, que os setores mantm em estoque, h um custo de conservar estes itens em condies de uso, para clientes internos e externos empresa. Assim, principal objetivo da administrao de estoques o de determinar o tamanho do lote de produtos ou componentes (Lote Econmico LE (*), conforme esquema contido na Figura 7) que minimiza todos os tipos de custo envolvidos nesta gesto. Os principais custos envolvidos na gesto de estoques so:
CURVA DO CUSTO TOTAL CT=CF+CE+CEO
CUSTO DE ESTOCAGEM (CE) VARIA COM A QUANTIDADE DE PRODUTOS NO ESTOQUE. CUSTO FIXO (CF) ENVOLVE CUSTOS DE VIGILNCIA, ADMINISTRAO, NORMALMENTE NO VARIA COM A QUANTIDADE DE ITENS EM ESTOQUE CUSTO DE EMISSO DA ORIGEM (CEO) VARIA COM O NMERO DE VEZES QUE SE EMITE UMA ORDEM DE COMPRA.
PONTO ONDE O CUSTO TOTAL MINIMO
PONTO QUE DEFINE A QUANTIDADE TIMA A SER COMPRADA
Figura 7. Relao entre quantidade a ser comprada e custo total mnimo
16
CUSTO DE AQUISIO: este composto de duas parcelas: i/ o custo que deve ser pago ao fornecedor (custo de produo do item); e ii/ custos da emisso de ordem de compra (a entram os custos administrativos, de transporte e de inspeo). CUSTO ASSOCIADO EXISTNCIA DE ESTOQUES: estes custos ocorrem devido movimentao de materiais, armazenagem, impostos, seguros, furtos, obsolescncia do item, aluguel, ao capital empregado na aquisio do item e que est parado, entre outros. CUSTO ASSOCIADO FALTA DE ESTOQUE: neste caso, se houver a falta do item no estoque, deve-se emitir uma ordem extra de compra ou produo. Tambm deve se considerar que o no atendimento da demanda pode implicar na perda do cliente e na no realizao da venda. Para sequenciamento e emisso das ordens de compra, um modelo bastante utilizado o do Lote Econmico Simples, conforme mostrado na Figura 8.
QUANTIDADE EM ESTOQUE
ESTOQUE MDIO PARA A SITUAO EM VERDE
ESTOQUE MDIO PARA A SITUAO EM VERMELHO
ESTOQUE MNIMO
1
TEMPO DE REABASTECIMENTO
2 3 4 5
3 6
TEMPO
NMEROS DE REPOSIES Figura 8. Relao entre quantidade a ser comprada e custo total mnimo.
17
Assim, as ordens de compra devero ser emitidas conforme solicitaes do cronograma de produo, que sempre que possvel dever ser balanceado, para evitar flutuaes indesejveis no sistema de produo. H que se ressaltar que na indstria moderna, a partir de algumas prticas da indstria japonesa, a tendncia se eliminar os estoques ou reduzi-los ao mnimo necessrio. No Brasil, grande parte das montadoras de automveis trabalha com o conceito de Just-in-Time (JIT) (*) ou Produo e Montagem Conforme a Necessidade. Desta forma, a montadora no mantm, por exemplo, motores em estoque, devendo o fornecedor entreg-los conforme a necessidade.
1.3 ASPECTOS DA QUALIDADE NA PRODUO
Figura 9. Automvel Rolls-Royce (*).
A qualidade e custo do produto devem ser compatveis de modo que o consumidor queira e possa compr-lo. O automvel Roll-Royce (*), contido na Figura 9 possui qualidade indiscutvel; todavia, seu preo acessvel a poucos clientes. Assim, o grande desafio da indstria moderna manufaturar produtos com qualidade, sem que se precise transferir este esforo de melhoria para o custo do produto. Nos anos 70, a qualidade era assegurada atravs de um controle das peas produzidas (aceitando ou rejeitando peas conforme um determinado padro). Todavia, esta uma abordagem que atuava depois que o problema j havia ocorrido. Atualmente, dois princpios so fundamentais para implementar a qualidade na linha de produo.
18
Princpio da no aceitao de erros

Fazendo certo na primeira vez, no haver necessidade de correo depois (retrabalho). Como conseqncia, no h perda de tempo e no so produzidos refugos, no implicando em alteraes no preo. empresas modernas. A preveno contra erros e a viso de Agora isso no significa intolerncia ou aperfeioamento contnuo fazem parte da filosofia da maioria das punio para quem erra. Ao contrrio, a empresa estimular aes inovadoras e criativas, mesmo com um certo grau de risco. O que no se admite o erro por omisso ou a persistncia no erro. Fazer bem-feito melhor que fazer duas vezes. Esta abordagem conhecida nas empresas como: Poltica do Defeito Zero.
Princpio do aperfeioamento contnuo

Antes de pensar nas mudanas, importante entender muito bem o que vai ser mudado. No d para aperfeioar o que no se pode medir. Portanto, fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situao inicial. Em cima desses indicadores que se vai trabalhar, sempre buscando melhorar os ndices, atravs de melhorias contnuas. A que entra o poder da inovao, da ousadia, da flexibilidade de atuao e da criatividade. Um das abordagens de maior sucesso nas empresas, e que faz uso dos princpios mencionados acima, conhecida por P(planejar) D(desenvolver) C(controlar) A(agir) e pode ser vista de maneira
Figura 10. Abordagem PDCA
esquemtica na Figura 10. Ela ser detalhada nos pargrafos seguintes.

TAMPO TRAVESSA TRANSVERSAL SUPERIOR TRAVESSA LONGITUDINAL SUPERIOR
PLANEJAR: consiste em se definir claramente o que se quer alcanar e determinar quais mtodos, tcnicas e ferramentas sero utilizadas para a obteno dos resultados esperados (ver Figura 11).
TRAVESSA LONGITUDINAL INFERIOR TRAVESSA TRANSVERSAL INFERIOR
Figura 11. Exemplo de Planejamento de um mvel.

19
DESENVOLVER / IMPLEMENTAR: envolve a preparao das pessoas (interao e treinamento) para poder executar a tarefa, a execuo da tarefa propriamente dita (ver Figura 12) e a gerao de informaes consistentes acerca do trabalho desenvolvido. CONTROLAR: esta etapa composta da verificao dos resultados (ver Figura 13) que a execuo da atividade gerou, comparando-os com os padres estabelecidos no Planejamento. Se a situao estiver sob controle, basta manter o ritmo de trabalho. Todavia, se os resultados divergirem dos valores esperados h necessidade de se tomar providncias. AGIR: nesta fase que o processo produtivo deve ser corrigido visando alcanar os padres do Planejamento, ou outros padres que venham a ser percebidos como importantes para a empresa.
Figura 13. Exemplo da execuo do Controle na fabricao de um mvel.
Figura 12. Exemplo do Desenvolvimento de um mvel.
20
Exerccios
EXERCCIOS RESOLVIDOS 1. Por que o volume de vendas um aspecto importante a ser considerado no Planejamento e Controle da Produo?
Porque o volume de vendas que define o quanto deve ser produzido. 2. Defina com suas palavras o conceito de Lote Econmico
de Estoque.
O Lote Econmico de Estoque representa o ponto de equilbrio entre as necessidades de matria-prima e componentes que o processo produtivo requer e o custo de comprar e manter este estoque. 3. Explique com suas palavras o ditado: Qualidade um de
cem e no cem de um.

O que importa a qualidade e no a quantidade.
EXERCCIOS PROPOSTOS 1) A Companhia Siderrgica Nacional (CSN) produz lingotes e barras de ao. Como pode ser classificado o tipo de produo da CSN? 2) Qual o tipo de produo que caracteriza uma indstria que fabrica grades para janelas? Explique por qu? 3) Explique por que no recomendvel se fazer um estoque de pacotes de bolacha para um ano em sua casa. Que comparao pode ser feita com uma indstria que fabrica grades para janelas? 4) Explique o conceito da importncia de sincronismo do estoque com a produo, atravs do exemplo da caixa de armazenamento de gua em uma casa.
21
5) Utilizando o Princpio do Aperfeioamento Contnuo, observe o ambiente da Escola Formare a sua volta. Agora pense em trs pequenas melhorias que voc poderia sugerir para melhorar o seu conforto. Indique meios de implementar estas mudanas e tente faz-lo. Se possvel, avalie os resultados obtidos. 6) Prepare um PDCA para a atividade Preparar o churrasco com os amigos do curso no domingo.
22
Mtodos
de Trabalho
2.1 Tempos e Movimentos 2.2 O Posto de Trabalho
23
2 Mtodos de trabalhos
2.1 TEMPOS E MOVIMENTOS
O objetivo principal do estudo de tempos e movimentos o de se buscar a maneira certa de se realizar uma atividade, empregando a menor quantidade de energia e gastando o menor tempo possvel. Assim, basicamente, busca-se eliminar movimentos desnecessrios execuo de uma atividade. Desta forma, h uma racionalizao da tarefa, com uma reduo da fadiga da pessoa designada para execut-la e a manuteno da produtividade (ver Figura 14). Resumindo, o estudo dos tempos e movimentos, busca: a) Definir a melhor maneira de se realizar uma tarefa e que seja a mais economicamente vivel. b) Definir e padronizar os mtodos de produo. c) Determinar e medir os tempos necessrios para executar uma tarefa. d) Definir novos e melhores mtodos e treinar as pessoas para empregar estas novas maneiras de realizar uma tarefa.
Figura 14. Contraste entre dois meios de produo, utilizando mtodos e ferramentas distintas.
Todavia, importante destacar tambm, que o Estudo dos Tempos e Movimentos, deve proporcionar a utilizao do empenho mximo do ser humano no seu trabalho, sem que isto comprometa suas estruturas fsicas e mentais.
24
O ser humano no um rob, que executa suas tarefas continuamente sem cansar nem reclamar. O ser humano tem ritmos prprios, limitaes, potenciais e motivaes especficas. Assim, o grande desafio do Estudo dos Tempos e Movimentos : RACIONALIZAR PARA PROMOVER A MXIMA EFICINCIA. A padronizao (*) um dos elementos fundamentais para a obteno da eficincia (*). Implica o estudo das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho (ver Figura 15-a), matrias-primas e componentes (ver Figura 15-b), com o objetivo principal de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio. importante lembrar que, se uma pessoa perde tempo na realizao de uma tarefa, este tempo no est sendo agregado ao valor do produto. Muito pelo contrrio: est fazendo com que o produto custe mais para a empresa, o que ocasiona uma diminuio nos lucros (*). Assim, a economia de movimentos pode ser analisada atravs de quatro princpios:
a/ Ferramentas.
b/ Componentes.
Figura 15. Exemplo de padronizao (*) de ferramentas e componentes
a) Economia de movimentos em relao ao corpo humano. b) Economia de movimentos em relao ao posto de trabalho. c) Economia de movimentos em relao s ferramentas e dispositivos. d) Sistematizao (organizao) do posto de trabalho.
25
Atravs do exemplo contido na Figura 16, pode-se facilmente observar que se a ferramenta se adapta s caractersticas da pessoa, pode-se facilmente reduzir a quantidade de movimentos, evitar o desgaste fsico e, provavelmente, aumentar a eficincia (*) na execuo da tarefa. Para se saber se uma tarefa est sendo realizada de maneira eficiente, importante que se faam medies. Os valores medidos devem ser comparados com padres, que definem o valor esperado para a atividade. So exemplo de padres: a qualidade do produto, o custo de produo, o tempo gasto para produzir. Na indstria, um dos padres mais relevantes o tempo gasto na produo. A leitura dos tempos conhecida como cronometragem, atravs da qual se busca saber o esforo fsico gasto na realizao de uma determinada tarefa, para posterior comparao com os padres ou com as modificaes implementadas no posto de trabalho.
b/ Certo a/ Errado Figura 16. Exemplo de um posto de trabalho
Assim, a primeira providncia se descrever com detalhes como as atividades so realizadas (ver Figura 17) e qual o tempo gasto em cada etapa. Como resultado, por exemplo, pode-se concluir que o pedreiro consegue assentar 100 tijolos por hora, adotando a seqncia atual de etapas.
Figura 17. Tarefas sendo executadas.
26
De posse destas informaes, deve-se verificar se: a/ possvel eliminar alguma etapa do processo (abaixar-se para pegar o tijolo); b/ possvel combinar atividades (prever espaos para janelas e evitar quebrar os tijolos); c/ possvel modificar a seqncia de operaes; d/ possvel melhorar o mtodo utilizado, criando uma maneira mais simples de executar a tarefa, que economize movimentos, ou ainda, desenvolvendo uma nova ferramenta que facilite o trabalho (ver Figura 18).
Figura 18. Comprar o concreto em quantidade pode custar e cansar menos.
Enfim, lembre-se: SEMPRE HAVER UMA MANEIRA DIFERENTE DE SE REALIZAR UMA TAREFA.
27
2.2 O POSTO DE TRABALHO

Um posto de trabalho pode ser considerado como a menor unidade produtiva; dentro de um Sistema de Produo, geralmente envolvendo um colaborador (homem ou mulher) e seu local de trabalho (ver Figura 19). Desta forma, uma empresa seria formada
Figura 19. Exemplo de um posto de trabalho
por um conjunto de postos de trabalho, conforme Figura 20. Como regra bsica, o posto de trabalho deve ser organizado (ver Figura 21) e no deve oferecer riscos ao desenvolvimento com qualidade das atividades rotineiras. O enfoque ergonmico do posto de trabalho est no fato de adequar este posto de trabalho s caractersticas psico-fisiolgicas (ver Figura 22)do colaborador, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente.
Figura 20. Exemplo de um posto de trabalho numa linha de montagem de compressores de geladeira.
Com o enfoque ergonmico na concepo e na correo dos postos de trabalho, estes devero reduzir as exigncias bio-mecnicas de postura da pessoa executando a tarefa
Figura 21. Organizao de materiais e ferramentas.

28
Alm da postura de trabalho recomendada, h necessidade de se fazer uso dos equipamentos, ferramentas e objetos adequados (ver Figura 23) (a ferramenta certa que a tarefa demanda), para no impor esforos ou riscos desnecessrios quando da realizao de um determinado trabalho. Assim, importante as ferramentas e espao de trabalho estejam ao alcance dos movimentos corporais (ver Figura 24), de forma que haja facilidade de percepo no recebimento de informaes, sejam elas visuais, auditivas ou tcteis. Em outras palavras, o posto de trabalho deve envolver o trabalhador como um terno (*) sob medida, para que o colaborador possa realizar a sua tarefa com conforto, segurana e eficincia (*). Os problemas ergonmicos no posto de trabalho podem ser constatados atravs de diversos critrios. Entre eles se incluem: i/ o tempo gasto na operao; e ii/ o ndice de erros e acidentes na execuo das tarefas
Figura 22. O posto de trabalho deve ser adequado ao tipo fsico do colaborador.
a/ ERRADO
b/ CERTO Figura 23. Uso das ferramentas adequadas execuo da tarefa.

29
Figura 24. Diagrama mostrando as posies de alcance de uma pessoa sentada e em p.
Porm, a maneira mais prtica de se verificar problemas no posto de trabalho a postura e o esforo fsico exigido dos trabalhadores, pois atravs deles que se determinam-se os principais pontos de concentrao de tenses (*), que tendem a provocar dores nos msculos e tendes. Por este motivo, o fator mais importante na anlise ergonmica de um posto de trabalho so as posturas assumidas na execuo das tarefas, visto que uma m postura pode provocar no s problemas operacionais, como tambm problemas de coluna (ver Figura 25) e outros, colaterais, provocados por estes So freqentes os servios que exigem dos trabalhadores o levantamento e transporte manual de pesos, conforme Figura 26. Pode ocorrer, no entanto, que em conseqncia de desconhecimento ou negligncia dos procedimentos corretos a serem adotados, os trabalhadores sejam surpreendidos por dores lombares, entorses, deslocamentos de disco e hrnias.
Figura 25. Conseqncia de uma m postura

30
Para um operrio brasileiro, os limites de peso que podem ser levantados sem causar problemas sua sade, segundo a FUNDACENTRO (*), so apresentados na Tabela 3. Caso haja necessidade de levantar manualmente volumes com peso maior que o indicado, o trabalho dever ser realizado por dois funcionrios. H ainda o problema das Leses por Esforo Repetitivo (L.E.R. (*), que um tipo de leso onde os tecidos moles do corpo, como msculos, nervos ou tendes, ficam irritados ou inflamados. A L.E.R. (*) tem propenso a ocorrer com pessoas que executam tarefas repetitivas, como trabalho em linha de montagem, empacotamento de carnes, costura, uso de instrumentos musicais e trabalho com computadores. Assim, o posto de trabalho deve ser projetado para que sejam evitados os problemas de postura e atividades que impliquem em repeties excessivas (ver Figura 27).
Tabela 3. Limites de cargas para uma pessoa.
LIMITAES
HOMENS ADULTOS (18 A 35 ANOS) DE 16 A 18 ANOS MENOS DE 16 ANOS MAIS DE 35 ANOS 40 kgf 16 kgf PROIBIDO DESACONSELHVEL
PESSOAS
MULHERES 20 kgf 8 kgf PROIBIDO DESACONSELHVEL
31
Figura 27. Exemplos de atividades que causam L.E.R e recomendaes dimensionais de um posto de trabalho.
Determinar a iluminao necessria a um ambiente significa estabelecer a intensidade e distribuio da radiao visvel adequadas aos tipos de atividades e s caractersticas do local. O objetivo proporcionar melhores condies de trabalho e, consequentemente, maior eficincia (*) e conforto. A utilizao de uma iluminao adequada proporciona um ambiente de trabalho agradvel, melhorando as condies de superviso e diminuindo as possibilidades de acidentes. O rudo acima dos nveis estabelecidos como limite de tolerncia pela legislao em vigor pode causar uma ou mais alteraes passageiras at graves defeitos irreversveis. Um dos mais facilmente demonstrveis a interferncia com a comunicao oral, causando um "mascaramento" da voz humana que pode atrapalhar a execuo de trabalhos, ou dificultar a audio da voz de comando ou de aviso, o que pode ser considerado um fator que aumenta a probabilidade de acidentes.
Figura 28. Preocupao com a iluminao
Figura 29. Fontes de rudo.

32
Exerccios
EXERCCIOS RESOLVIDOS 1. Por que importante simplificar e racionalizar o trabalho em organizaes produtivas?
Resposta: Para sempre se buscar um aumento da produtividade e garantir competitividade
2. Quais os benefcios para a empresa, da utilizao de um mesmo mtodo de trabalho, por todas as pessoas de um determinado setor (exemplo, setor de montagem de caixas de cmbio)?
Resposta: Simplificao e organizao do trabalho. Reduo nas interrupes do setor. Aumento da produtividade.
3. Por que um rudo excessivo prximo ao posto de trabalho prejudicial s pessoas que esto executando as tarefas?
Resposta: Porque as pessoas podem no ouvir alarmes, a quebra de alguma pea ou o aviso de algum colega.
EXERCCIOS PROPOSTOS 1) Considere o produto Caixa de fsforo com quarenta palitos em seu interior. Desmonte a caixa (i.e, caixa dos palitos, palitos e capa) e proponha um mtodo eficiente de mont-la novamente. 2) Por que a padronizao (*) de ferramentas importante na execuo das atividades? 3) possvel cortar uma viga de madeira imbuia (*), de 20 cm de dimetro, em duas partes, com uma faca de cozinha? Qual a conseqncia de se usar este mtodo?
33
4) Observe o posto de trabalho Pia da cozinha do restaurante da fbrica. A altura do tampo da pia adequada s pessoas que a utilizam? 5) Cite dois exemplos de atividades que podem causar Leso por Esforo Repetitivo (L.E.R.), num setor administrativo ou de produo da fbrica. 6) O que pode ser dito acerca de um pedreiro com idade de 32 anos que carrega um saco de cimento de 50 kgf nas costas, numa distncia de 50 metros? Qual seria sua recomendao para ele?
34
Layout 3
3.1 Tipos e Caractersticas de Layouts 3.2 Benefcios do Uso Adequado de Layouts
35
Layouts
3.1 TIPOS E CARACTERSTICAS DE LAYOUTS
Layout (leiaute, em portugus) uma palavra da lngua inglesa que tem, na indstria, seu significado associado ao conceito de arranjo fsico de um setor, departamento ou laboratrio. O estudo do arranjo fsico tem por objetivo harmonizar os fluxos de produo e manuseio de materiais visando a ocupao racional dos espaos com as mquinas e equipamentos, otimizando operaes e a circulao pessoas e materiais. Os layouts podem ser dos seguintes tipos:
Layout por produto (ver Figura 30): normalmente adotado para um nico produto ou produtos com caractersticas similares, envolvendo grandes volumes e produo desenvolvida atravs de processos simples.
Figura 30. Indstria Cermica. Exemplo de layout por produto
Layout funcional (ver Figura 31): tambm chamado de arranjo por processo, envolve grande variedade de produtos, em quantidades reduzidas, e diferentes seqncias de operaes. Os equipamentos utilizados so de difcil movimentao, exigindo uma infra-estrutura (*) dedicada e de alto custo.
Figura 31. Usinagem. Exemplo de layout funcional.
Layout posicional (ver Figura 32): ou arranjo por posio fixada, adotado para produtos fabricados em pequenas quantidades e cujo volume fsico dificulta sua movimentao. Assim, torna-se mas prticos deslocar pessoas, mquinas e equipamentos ao redor do produto.
36
Figura 32. Avio. Produto que utiliza layout posicional.
Durante muitos anos, a indstria utilizou arranjos fsicos e tecnologias associadas ao conceito de linha de produo. Esta abordagem demandava um bom balanceamento dos postos de trabalho, o que por vezes implicava formao de estoques intermedirios elevados. Outra restrio importante que a identificao da origem dos defeitos mais complicada. Finalmente, uma grande crtica s linhas de montagem que estas muitas vezes bitolavam (ver Figura 33) o operador em uma s atividade, gerando um alto ndice de desmotivao.
Clulas de manufatura normalmente, consistem de um nmero de mquinas (torno mecnico, mquinas CNC, fresadoras), com a finalidade de produzir um nmero especfico de uma famlia de peas, conforme Figura 34, (peas que possuem caractersticas e necessidades similares em termos de ferramentas e operaes para sua completa produo).
Figura 33. A Linha de Produo satirizada em dois momentos por Charles Chaplin, em seu filme Tempos Modernos, de 1936.
37
As clulas de manufatura podem ser automatizadas (ver Figura 35). quando recebem o nome de Sistemas Flexveis de Manufatura. Os computadores so responsveis por grande parte dos controles realizados na clula, por meio de bancos de dados que suprem as informaes de manufatura necessrias ao planejamento, seqenciamento e coordenao das operaes de forma integrada. Busca-se com isto uma alta produtividade, aliada com uma
Figura 34. Exemplos de peas que constituem uma famlia de peas.
capacidade de respostas rpidas e econmicas no ambiente produtivo da organizao.
Figura 35. Exemplo de um Sistema Flexvel de Manufatura, com suas mquinas CNC e esteiras de transporte entre postos de trabalho.
A exemplo dos setores produtivos, as reas comerciais (escritrios, lojas), Figura 36, devem ter uma das preocupao pessoas, com a e distribuio materiais
equipamentos, e assim, assegurar condies para uma produtividade adequada no setor.
Figura 36. Exemplos de arranjos fsicos na rea comercial.
38
3.2 BENEFCIOS DO USO ADEQUADO DE LAYOUTS (*)

Entre as principais razes para se fazer um estudo de layout temse: i/ quando as instalaes estiverem obsoletas; ii/ necessidade de reduo dos custos de produo; iii/ variao na demanda (aumentou o consumo); iv/ ambiente de trabalho inadequado; v/ manuseios excessivos; entre outros. Assim, o local disponvel e o arranjo de departamentos, clulas ou mquinas, em uma planta ou cho de escritrio so elementos relevantes na definio de um layout. Envolvendo fatores geomtricos complexos (mquinas tem tamanhos diferentes e caractersticas distintas) e vrias possibilidades de soluo, a soluo tima de layout , por vezes, difcil de ser obtida. Cabe ressaltar que, na definio do layout , devem ser considerados fatores quantitativos e qualitativos, que podem tornar a tarefa difcil de modelar e analisar. Portanto, na definio de um layout eficiente, muito importante que se conhea em detalhes o processo de obteno do produto e que se defina de maneira esquemtica o fluxo destas atividades. A Figura 37 contm um exemplo de uma carta de processo, onde pode-se perceber a intensidade do fluxo de materiais e onde esto acontecendo as perdas. preciso salientar que o objetivo de um layout eficiente reduzir as perdas ao mximo.
Figura 37. Exemplo de uma carta de processo.

39
Uma vez que o processo esteja bem entendido, uma tcnica que auxilia na definio do layout o diagrama de fluxo (ver Figura 38). Atravs de uma simbologia especfica, os setores e departamentos so distribudos no espao A disponvel e os fluxos de materiais so indicados. inicial devem um pode ser fluxo indicar anlise de uma distribuio onde implementadas de materiais
modificaes, que assegurem progressivo, um layout flexvel e integrado e, acima de tudo,

Figura 38. Exemplo de um diagrama de fluxo em uma grfica.
que
assegure
conforto
segurana s pessoas que vo trabalhar neste ambiente.
Tambm, na indstria moderna, h um forte tendncia em simplificar o trabalho. Assim, as empresas esto constantemente buscando eliminar todas as operaes que no agregam valor ao produto. O transporte (ver Figura 39) de itens entre postos de trabalho uma destas atividades. Para se reduzir o transporte entre dois postos de trabalho, deve-se aproxim-los o mximo possvel. Com isto estar se garantindo uma economia de movimento. Todavia, esta aproximao dos postos deve ser feita de maneira organizada de modo a manter o ambiente de trabalho seguro e confortvel.
Figura 39. Operao de transporte.
40
O fluxo progressivo de operaes e materiais (ver Figura 40) uma tima estratgia para se evitar a perda de tempo. Quanto menor for da o tempo de da em viagem do produto, preparao matria prima at a transformao produto acabado,
MATRIAPRIMA
PRODUTOS ACABADOS
a/ Modelo de fluxo progressivo.
MATRIAPRIMA
PRODUTOS ACABADOS
menor ser o custo de produo. Assim, num ambiente de produo
b/ Modelo de fluxo ineficiente.

Figura 40. Modelos de fluxo de materiais no setor produtivo.
deve-se sempre buscar o funcionamento de uma linha de montagem ou usinagem sem retrocessos e envolvendo distncias mnimas. A flexibilidade do layout tambm outro aspecto que deve ser um objetivo permanente dos ambientes de produo. Mquinas que no podem ser facilmente movidas ou que dependam de instalaes especiais devem ser evitadas, uma vez que os fluxos de material devem ser adaptados posio das mquinas, o que pode significar um caminho tortuoso entre postos de trabalho. Assim, mquinas universais (capazes de realizar muitas operaes) devem ser preferidas em vez de mquinas dedicadas ou projetadas para realizar poucas operaes. Finalmente, outro mecanismo utilizado para aumentar a flexibilidade do layout utilizar veculos guiados automaticamente (AGV (*)) (que no dependem de um operador para seu funcionamento), conforme pode ser visto na Figura 41. A integrao dos postos de trabalho, quando da definio de um layout deve ser uma meta constante. Normalmente, a integrao dos postos de trabalho acontece numa clula de manufatura, que autnoma para desenvolver todas as etapas de fabricao do produto. Numa clula de manufatura h uma economia considervel de movimento pela proximidade dos postos de trabalho.
Figura 41. Dois exemplos de veculos guiados automaticamente (AGV ).
41
A Figura 42 apresenta o funcionamento de um clula de manufatura. Observe a presena de robs de montagem, juntamente com mquinas convencionais e pessoas. Esta integrao um fator bastante positivo na definio deste layout . Resumindo, as etapas de planejamento do layout devem envolver:
Definio de objetivos, as limitaes e demais fatores,

preferencialmente de maneira numrica.
Coleta de informaes (dimenses de mquinas, tomadas de

energia).
Analisar as informaes disponveis. Preparar vrias alternativas de layout . Listar vantagens e desvantagens de cada alternativa. Selecionar a alternativa que seja economicamente vivel.
NO ESQUEA: ESPAO UMA GRANDEZA DE TRS DIMENSES (LARGURA, COMPRIMENTO E ALTURA). UTILIZE-O RACIONALMENTE.
Figura 42. Exemplo de Clula de Manufatura.
42
Exerccios
EXERCCIOS RESOLVIDOS 1) Qual o tipo de layout recomendado para a fabricao de uma torre de transmisso de energia eltrica em alta tenso?
Resposta: Layout posicional, uma vez que um produto de grandes dimenses e de difcil locomoo.
2) Considerando o produto bicicleta que componentes poderiam ser classificados na categoria de famlia de peas cilndricas? Que tipo de layout seria mais adequado para produzir tais peas?
Resposta: Eixos da rodas e dos pedais. Layout por processo (i.e. processo de torneamento).
3) Cite um exemplo de um estabelecimento comercial ou industrial que apresente um layout integrado e cujo fluxo de materiais seja progressivo.
Resposta: Fluxo progressivo Restaurante do tipo self-service; servio de lava-carros; Integrado Lojas de departamentos.
EXERCCIOS PROPOSTOS 1) A Companhia Siderrgica Nacional (CSN) produz lingotes e barras de ao, atravs de uma produo por processo contnuo. Qual, provavelmente, o layout utilizado pela CSN, para distribuir fisicamente s mquinas e equipamentos da empresa? Justifique sua resposta. 2) Como pode ser classificado o layout de uma oficina mecnica concessionria de automveis? 3) Determine uma carta de processo simplificada para o produto camisa de manga comprida, para uma pequena empresa de confeco de roupas.
43
4) Qual o provvel aspecto a ser eliminado quando da proposta de um novo layout para um setor produtivo? 5) Discuta com seu colega de equipe, que modificaes voc pode propor para melhorar o layout do setor de verduras de um supermercado da cidade? Justifique as modificaes propostas. 6) Voc e seus irmos (ou colegas de curso) querem montar uma empresa familiar para produzir bolachas caseiras. Defina o processo de fabricao e os postos de trabalho necessrios. Com base nestas informaes rascunhe o layout dos postos de trabalho para o processo de produo das bolachas, numa cozinha caseira. Discuta com colegas de outras equipes seu layout e proponha melhorias.
44
E X E RC C I O
S o b r e C u s t o e Pr e o
4.1 Sequncia de Operaes de Fabricao 4.2 Custo de Fabricao versus Valor de Venda
45
Exerccios sobre custo e preo

4.1 SEQUNCIA DE OPERAES DE FABRICAO
Normalmente, nas indstrias h a transformao de algum tipo de matria-prima em produto acabado (ver Figura 43). Para tanto, necessrio que se utilize um processo de transformao que vai envolver mquinas, ferramentas e mo de obra. Os processos de usinagem possibilitam atingir as melhores condies de custo e produtividade, alm de permitir que: i/ sejam obtidas peas mais precisas; ii/ obteno de detalhes complexos; iii/ fabricao de
Figura 43. Exemplo de peas usinadas em plstico.
peas seriadas, com custo reduzido; iv/ produo de uma pea com caractersticas especficas (ver Figura 44). Os processos de usinagem implicam na remoo de material, tambm chamado de cavaco. O cavaco produzido pelas ferramentas de corte (ver Figura 45).
Figura 45. Ferramentas de usinagem.
Figura 44. Exemplo de peas complexas usinadas metal.
46
Nas maioria das empresas de processamento processos de encontrados so: SERRAMENTO: processo que se destina a, normalmente, seccionar a mecnico, usinagem os mais
Figura 46. Serra Mecnica.
matria-prima para posterior utilizao em outro processo (ver Figura 46). TORNEAMENTO: este processo se destina a obteno de peas de revoluo (exemplo peas cilndricas ou esfricas) (ver Figura 47). As principais operaes de torneamento podem ser observadas esquematicamente na Figura 48. Os tornos podem ser horizontais, verticais, comandados numericamente (CNC), entre outros. FURAO: para a obteno de furos cilndricos, utilizam-se furadeiras (ver Figura 49). Este conjunto mquina-operao dos mais utilizados na indstria de transformao mecnica.
Figura 47. Torno Mecnico.
Torneamento Cnico
Rosqueamento
Faceamento
Faceamento de ressaltos
Torneamento de Perfis
Perfilamento
Sangramento Recartilhamento
Torneamento Cilndrico
Figura 48. Principais operaes de torneamento.
47
As modalidades das operaes de furao so representadas esquematicamente na Figura 50.
FRESAMENTO: processo de fabricao dos mais versteis, podendo produzir superfcies das mais variadas, atravs da mquina chamada fresadora, que pode ser vista na Figura 51.
As principais operaes de fresamento podem ser vistas a seguir.
Figura 49. Furadeira de Coluna.
Furao
Furao Alargamento Escalonada de Furo
Bloqueamento
Rebaixamento
Escariamento Alargamento de Preciso
Figura 50. Esquema das principais operaes de furao.
48
Esquematicamente as operaes de fresamento horizontal, podem ser vistas na Figura 52.
Pea Pea Pea
Figura 51. Fresadora.
Esquematicamente as operaes de fresamento vertical, podem ser vistas na Figura 53. Outras operaes de usinagem que podem ser encontradas na indstria so: aplainamento, mandrilamento, rosqueamento, retificao, entre outros. Uma vez conhecidos os processos de fabricao, possvel se definir uma seqncia de fabricao (ver Figura 54). De posse destas informaes possvel se estimar o tempo que ser gasto na fabricao de um determinado componente.
Pea
Pea
Pea
Figura 52. Principais operaes de fresamento horizontal.
Figura 53. Principais operaes de fresamento vertical.
Possvel sequncia de fabricao do peo
1. Operao de desbaste
2. Acabamento do perfil
3. Sangramento
Figura 54. Seqncia de usinagem de uma pea torneada.

49
De um modo geral, existem vrias maneiras de obter o mesmo detalhe em uma pea mecnica. H necessidade de se considerar a estrutura da mquina, o tipo de ferramenta ser utilizada, o procedimento de fabricao, o material a ser usinado, o acabamento pretendido, entre outros. Para a operao de torneamento h que se considerar: i/ o avano linear (A) da ferramenta para cada rotao da pea (funo da potncia da mquina); ii/ o nmero de rotaes por minuto (rpm) em que a pea trabalha (funo do material a ser usinado e da ferramenta); iii/ comprimento (L) da pea que ser trabalhado; iv/ nmero de passadas (N) necessrias para a execuo do trabalho (funo do acabamento desejado). Assim, uma primeira estimativa do tempo de usinagem no torneamento pode ser dada por:
Comprimento de Usinagem L = A * rpm (unidade em mm)

Portanto, uma pea que tenha um comprimento (L) a ser usinado de 200 mm, cujo avano (A) seja de 1 mm por rotao, e que gire a
Tempo de Usinagem T = N * L (unidade em minutos)

100 rpm, levar 2 minutos para dar uma passada. estimado de usinagem ser de 10 minutos. Para a operao de furao, o tempo de usinagem depende do dimetro do furo a ser executado e do material que ser furado. Assim, possvel atravs de tabelas, definir a velocidade de avano linear da broca contra o material. Assim, o tempo de furao pode ser dado por: Se forem necessrias 5 passadas para dar o acabamento necessrio, o tempo
50
Tempo de Furao
TF=
Profundidade a ser furada Avano da broca
(unidade mm)
(unidade mm por minuto)
Assim, uma pea que deva ter um furo de 100 mm de profundidade e cuja broca avana 10 mm por minuto, vai levar 10 minutos para ficar pronta, se for feita em uma s operao. J para a operao de fresamento, o tempo de usinagem, alm de considerar os fatores da ferramenta, potncias e tipo de material a usinar, determinado pelo movimento linear da mesa. Logo, o tempo principal de usinagem dado por: Todavia, tambm deve se considerar a rea de fresamento, que depende em grande parte do tipo de fresa utilizada e o nmero de
Tempo Principal de Fresamento
TP=
Curso da mesa Avano da mesa
(unidade mm) (unidade mm por minuto)
passadas para se conseguir o acabamento necessrio. Isto adiciona vrias complicaes para obteno de uma estimativa do tempo de usinagem, que fogem ao objetivo do presente material. O leitor pode encontrar nas bibliografias recomendadas para leitura complementar diversas fontes contendo extenso material a respeito do assunto.
51
4.2. CUSTOS DE FABRICAO VERSUS VALOR DE VENDA

Para determinar os custos de fabricao, vrios aspectos devem ser considerados. Os mais importantes so: Custos de Preparao: aqui so considerados os custos necessrios para preparar a fabricao de um lote de peas. computados os: Mo de obra diretamente aplicada na preparao de mquinas. Custos de materiais e acessrios envolvidos na preparao das mquinas. Custos indiretos (i.e. custos administrativos, custos contbeis, entre outros).
Figura 55. Exemplo de um produto.
Aqui so
Custos Unitrio de Produo: neste caso so considerados os itens que so diretamente utilizados no processo de fabricao. Aqui so computados: Matria-prima gasta no produto. No caso da Figura 55, mostra um papagaio (raia, pandorga), que para sua confeco vai empregar papel, cola, linha, madeira, alfinete, entre outros. Mo de obra diretamente aplicada na produo do produto. Tempos de mquinas. Custos de Manuteno do Estoque: novamente, aqui preciso lembrar que manter produtos (acabados ou em processamento) custa dinheiro s empresas. Os custos podem ser ainda classificados em : Custos Fixos: so aqueles que ocorrem perodo aps perodo, sem variaes. Estes custos no variam com o volume de produo. So exemplos desta categoria de custos, o aluguel do prdio ou os gastos com vigilncia (ver Figura 56).
Figura 56. Servio de vigilncia: custo fixo.

52
Custos Variveis: este custo varia conforme o volume de produo. Ou seja, quanto maior for o volume de produo maior ser o custo. A matria-prima um exemplo de custo varivel, pois quanto maior o volume de produo maior o gasto com este item. Aqui que se deve considerar o Custo Unitrio de Produo. Normalmente, o custo total de produo dado por: O valor de venda deve envolver a margem de lucro . Assim, Preo de Venda = Custo de Fabricao + Margem de Lucro . importante lembrar que a sobrevivncia da empresa est
Custo Total Custo Total = Custo Fixo + Custo Varivel

diretamente ligada as sua capacidade de gerar lucro. Para que haja lucro , os custos de produo devem ser reduzidos. Tambm necessrio que os clientes comprem os produtos nas quantidades que possibilitem manter a empresa funcionando.
53
EXERCCIOS RESOLVIDOS
Exerccios
1) O que pode ser dito acerca da margem de lucro na venda de produtos em um supermercado? Esta margem alta? baixa?
A margem de lucro baixa, uma vez que o preo de venda dos produtos tende a ser baixo. quantidade vendida. Os supermercados tem lucro na
EXERCCIOS PROPOSTOS 1) Qual o tempo estimado de furao de uma pea, cujo furo deve ter 6 mm de dimetro e 80 mm de profundidade e ser realizado em duas passadas (primeiro uma broca de 3 mm e depois a de 6mm)? Para as duas passadas o avano da broca ser de 40 mm por minuto. 2) Defina a seqncia de fabricao para o produto carrinho de rolamento. Considere que a matria-prima principal madeira. Para as fixaes considere o uso de parafusos e porcas. 3) Para a atividade Preparar o churrasco com os amigos do curso no domingo, defina quais itens so os custos fixos e quais os custos variveis envolvidos. 4) Voc e seus irmos querem montar uma empresa familiar para produzir bolachas caseiras. Qual deve ser o preo de venda de um pacote de 500 gramas de bolacha, sabendo-se que o Custo Total de produo de R$ 10,00 e a margem de lucro pretendida de 20% sobre o Custo Total?
54
SIMULAO
e Montagem Industrial
5.1 Organizao e Planejamento da Produo 5.2 Critrios de Produo 5.3 O Papel do Cliente 5.4 Documentao
55
Exerccios sobre custo e preo

5.1 ORGANIZAO E PLANEJAMENTO DA PRODUO
Para desenvolvimento e fabricao de um produto com sucesso, h necessidade de se definir uma organizao. Isto importante, uma vez que, resultados melhores podem ser alcanados quando os integrantes trabalham em equipe ao invs de desenvolverem esforos isolados. Tambm importante que a equipe perceba que dinheiro no nasce em rvores. O capital empregado pela empresa para compra de matria-prima e equipamentos, assim como a remunerao dos colaboradores fruto do trabalho rduo. Assim, h a necessidade de uma preocupao constante com o corte dos desperdcios e custos e o uso racional do recursos. Em qualquer atividade que se v desenvolver, normalmente, o tempo disponvel para realizao das tarefas mais reduzido do que aquele que se gostaria de dispor. Assim, muito freqente se utilizar a expresso: parece que o tempo est voando. Portanto, mais do que nunca importante se voltar ao conceito do PDCA. somente atravs de um planejamento cuidadoso, onde se observe claramente quais os recursos disponveis, que os objetivos podero ser alcanados. Definir e registrar um Plano de Ao (ver Figura 57), sempre uma estratgia recomendvel. atravs dele que se pode verificar quem far as atividades, em que prazo e envolvendo que recursos.
56
Fazer um cronograma (listar todas as tarefas estabelecendo quando elas sero concludas) de fundamental
Item O Qu
PLANO E AO
Como Quem Quando Quanto Obs. Documento
importncia. Empresas vivem de cumprir prazos. E, como j foi dito, tempo um bem precioso. Na dvida, sempre bom perguntar, discutir com os membros da equipe. Esta atitude certamente poder economizar tempo e material. Tomar decises por
Figura 57. Exemplo de um formulrio para implementar um plano de ao.
impulso ou em momentos de forte emoo, pode conduzir a erros, desperdcios e retrabalho. Uma postura de cooperao sempre mais produtiva que aquela negativa (frases do tipo no adianta, no vai dar certo no so recomendadas). No setor produtivo, todos querem sair vencedores. Empresas
querem o menor custo e o maior lucro possvel. As pessoas que trabalham, almejam o melhor ambiente de trabalho, maiores salrios. Isto s possvel com muito dilogo e discusso. Porm, deve-se dizer que, depois preciso agir, implementar, aplicar. assim que os resultados vo aparecer. Finalmente, lembre-se: sua equipe como uma banda, onde cada um deve tocar seu instrumento de maneira correta, para no desafinar. Sugere-se a leitura do artigo Iniciativa e Acabativa, contido no ANEXO I - ARTIGO, ao final deste material pedaggico.
57
5.2 CRITRIOS DE CONFORMIDADE

importante lembrar que a meta da equipe atingir o objetivo, o alvo. Para tanto, fundamental que se tenha por escrito a definio de quais so as caractersticas finais do produto acabado. Este documento chamado de especificao do produto, (um exemplo pode ser visto na Figura 58), e ser utilizado para verificar se a produo foi capaz de fabricar um produto CONFORME. Se houver divergncias, dever ser emitido um documento de NOCONFORMIDADE, indicando que o produto fabricado no apresenta os parmetros originalmente especificados.
Especificaes Cdigo: 10002 Tipo: Aeromedelo Arf em escala Jato Ducted Fan Eltrico Envergadura: 900mm rea Alar: 19.5 dm2 Peso Total: 1100 gr Comprimento: 973 mm Carga Alar: 56.4 g/dm2 Aeroflio: Original Diedro: 1 grau Autonomia de vo: Aprox. 4 min, (bateria 8.4V 2000 mAh) Motorizao: Motor AP29L-V especial (j includo) Produto no inclui - Equipamento de Rdio e Speed Control - Bateria - Carregador Figura 58. Exemplo de especificao de um aeromodelo.
Para que uma empresa tenha uma produo eficiente, os trs aspectos a seguir devem ser sempre evitados: DESPERDCIOS: tempo, material, energia so elementos preciosos. Evite empreg-los mal ou em excesso (ver Figura 59). Duas pessoas executando a tarefa que uma s poderia estar fazendo representa um grande desperdcio.
Figura 59. Exemplo de Desperdcio
58
REFUGOS: fazer sempre certo, um dos mais importantes mandamentos na indstria. Se uma mquina est desregulada ou o operador erra na execuo de um produto h a gerao de refugos (ver Figura 60). Estas sobras, que consumiram tempo e energia, vo implicar num aumento do custo de produo, o que far com que o cliente, talvez, no compre o produto. RETRABALHO: se j foi gasto tempo fazendo algo, e necessrio fazer novamente, isto implica em confuso, perda de tempo e desperdcios diversos (ver Figura 61). De nada adianta produzir uma pea com acabamento esmerado, se a dimenso est incorreta. Fabricar uma pea na dimenso exata, mas que no permita a obteno do acabamento necessrio tambm um erro. Estes trs elementos representam um acrscimo considervel nos custos do produto e, geralmente so indicadores de como a empresa est conduzindo seu processo de transformao da matria-prima em produto acabado. Os critrios de conformidade (ver Figura 62) devem ser estabelecidos antes de se iniciar a produo e deve se fazer um esforo para que estes fiquem claros para todas as pessoas envolvida no processo de manufatura. So estes critrios que definem quais so as condies de aceitao do produto e servem para se evitar mal entendidos dentro da organizao.
c) M t o d o d e e n s a i o O ensaio de mesa de vibrao deve ser realizado com os equipamentos embalados e devidamente fechados, em conformidade com o mtodo 2 da norma ISO - 8318-2000 ( Sinusoidal Vibration Test Using aVariable Frequency ), realizado com a caixa fixada na mesa vibratria, submetendo o equipamento no eixo vertical a uma varredura senoidal entre 5Hz a 100Hz, taxa logartmica de 0,5g com varredura de subida e descida (5Hz a 100Hz e de 100Hz a 5Hz) d) C r i t r i o s d e c o n f o r m i d a d e O microcomputador inclusive o monitor de video e teclado aps os ensaios de vibrao, devem preservar as suas caractersticas originais de construo, sem apresentar alteraes da qualidade mecnica das peas e das respectivas fixaes, bem como falha de funcionamento e qualquer perda de desempenho,devendo manter a plena funcionalidade requerida dos equipamentos
CHEGUEI NA HORA, CHEFE
Figura 60. Exemplo de refugos de tubos.
SIM, MAS A ENTREGA NO NESTA OBRA !
Figura 61. Exemplo do que retrabalho.
Exemplo de critrios de conformidade para aceite de performance de um microcomputador.
59
5.3 O PAPEL DO CLIENTE

A qualidade de um produto julgada pelo cliente. Portanto, necessrio se acompanhar continuamente as necessidades e expectativas dos consumidores e fornecer produtos e servios que atendam a estes requisitos. O foco da empresa sempre deve ser o cliente . Focalizar o cliente, ajuda a manter o negcio da empresa atualizado, em relao s mudanas e a concorrncia. Enfim, o cliente o rei. Logo, uma boa prtica sempre lembrar que uma empresa deve produzir aquilo que o cliente quer e pode comprar. Evitar erros de interpretao dos desejos dos clientes uma excelente forma de se manter a empresa no negcio. A Figura 63 contm uma analogia do que freqentemente acontece na indstria. Portanto, quanto mais precisa for a percepo dos desejos dos clientes, mais facilmente a empresa conseguir vender seus produtos. Para se evitar erros no atendimento das necessidades dos clientes h uma clara exigncia de integrao dentro da empresa. A viso tradicional de setores enviando informaes por cima do muro (parte superior da Figura 64) no pode mais ocorrer.
COMO PEDIDO POR MARKETING .
COMO PEDIDO ENCOMENDADO POR VENDAS.
COMO PROJETADO PELA ENGENHARIA.
COMO FABRICADO PELA PRODUO .
COMO INSTALADO PELA ASSISTNCIA TCNICA .
O QUE O CLIENTE QUERIA.
Figura 63. Importncia da integrao dos setores de uma empresa.

60
Marketing
Engenharia de produo
Engenharia de processo
Produo Compras Fornecedor
Desenvolvimento Cliente
Verificao
Melhor Juntos Figura 64. O trabalho em equipe e integrado mais produtivo.
preciso lembrar que o mundo industrial de hoje uma rvore global. Empresas podem buscar fornecedores para seus componentes em outros pases e o atendimento s necessidades dos clientes no prazos estabelecidos e custos compatveis fundamental para a sobrevivncia do negcio. AGILIDADE, ORGANIZAO, PRECISO, QUALIDADE so termos que no devem ser esquecidos por qualquer organizao que pretende ser eficiente.
61
5.4 DOCUMENTAO
Nas organizaes, sempre importante manter o registro da informaes, tanto na fase de planejamento quanto nas etapas de execuo. As tomadas de deciso sempre devem ser feitas baseadas em dados e fatos.
NVEL CDIGO DESCRIO UN. QUANT. TEMPO DE ABASTECIMENTO 0 .1 ..2 .1 ..2 .1 ..2 .1 ..2 ..2 ..2 ...3 ....4 ...3 100 110 120 111 121 112 120 113 122 123 124 130 140 131 Caneta Tampa PP azul Corpo PP cristal Tampa Traseira PP azul Carga Tubo Tinta Ponta Cpsula PP gold Esfera Pea Pea kg Pea Kg Pea Kg Pea Pea litro Pea Pea kg Pea 1 1 0.050 1 0.080 1 0.010 1 1 0.010 1 1 0.005 1 1 1 3 1 3 1 3 2 4 4 2 1 3 2 0 0 25 0 50 0 25 0 100 20 0 0 25 500 LL LL M25 LL M25 LL M25 LL M100 M5 LL LL M25 M1000 ES TAMANHO DO LOTE FORNECIMENTO FABRICADO COMPRADO 100 200 25 180 100 0 25 370 300 20 0 300 30 750 ESTOQUE
Exemplo de uma lista de materiais para uma caneta esferogrfica.
INSTALAR UMA RETIFICADORA

ATIVIDADE 1 SEMANA 2 SEMANA
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6
3 SEMANA
2 3 4 56
4 SEMANA
2 3 45 6
Gerar os documentos necessrios para garantir a consistncia da produo deve ser uma prtica constante entre todos os integrantes da empresa. Alguns exemplos de documentos que podem ser gerados so: Listas de Materiais (ver Figura 65 onde so indicadas as quantidades e caractersticas das matrias-primas e componentes padronizados),
COMPRAR PREPARAR O LOCAL INSTALAR TESTAR
Listas de Verificao (atravs das quais se pode acompanhar o andamento das atividades e verificar j foram executadas), Cronogramas diversos (onde as atividades so associadas ao tempo disponvel para execuo, ver Figura 66), Formulrio para Registro de Tempos de Fabricao, entre outros.
Figura 66. Exemplo de um cronograma.
Por fim, evite surpresas. Planeje sempre. Afinal, voc deve sempre buscar o primeiro lugar.
62
Exerccios
EXERCCIO RESOLVIDO
O objetivo desta tarefa o de se construir um carrinho de rolamentos (ou rolim), para uso por crianas at doze anos. Levantamento de Dados Neste estgio devero ser levantadas informaes acerca dos usurios do carrinho. Perguntas como: "Quanto voc estaria disposto a pagar por um carrinho de rolamento? e Qual o peso que voc considera ideal para um carrinho de rolamento? devem ser feitas aos possveis usurios. Levantar informaes a respeito da altura e peso do usurio tambm uma recomendao. Nesta etapa, interessante gerar um documento contendo a especificao do carrinho. Geraes de Alternativas A equipe deve procurar gerar o maior nmero possvel de alternativas. Para tanto, os integrantes da equipe devem rascunhar as idias, explorando o nmero de rolamentos (trs ou quatro), existncia de freio, mecanismo de guia. Confrontando, as solues propostas com a especificao do produto, deve-se selecionar uma alternativa que ser enviada fabricao. Materiais Necessrios Emisso das ordens de compra de: Matria-prima: que ser processada na empresa. Basicamente, aqui devem ser listadas as madeiras. embalagens, entre outros.
63
Neste caso, as madeiras
podero ser obtidas em marcenarias, canteiro de obras, restos de
Componentes padronizados: so os itens que devero ser obtidos em lojas e oficinas. Rolamentos de esferas so preferveis aos rolamentos de rolos cilndricos. Parafusos, pregos, tinta, tambm devem ser includos nesta lista. A tabela abaixo d uma idia da lista de materiais necessrios para a confeco do carrinho de rolamentos.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ITEM UNIDADE DIMENSES QUANTIDADE Tbua de madeira Pea 1 m X 0.5 m X 0.02 m 1 Ripa Pea 0.80 m X 0.05 m X 0.02 m 2 Caibro Pea 1 Rolamentos Pea 3 ou 4 Parafuso Pea M 8 X 80 mm 1 Arruela Pea Furo de 9 mm 2 Porca Pea M8 1 Pregos Pacote 100 mm 1 Tinta Lata 1 Lixa para madeira Pea Granulao 100 2 Pea Pea OBSERVAO
Conforme disponibilidade Conforme disponibilidade
Cor preferida do cliente
Preparar as Postos de Trabalho Preparao de Ferramentas Serrote, furadeira, brocas, formo, martelo, trena de medio, bancada. Setor de preparao Aqui sero feitas as marcaes de corte e furao e preparadas as pontas dos eixos para acomodar os rolamentos. Setor de corte Destinado a cortar as peas de madeira nas dimenses especificadas. Setor de furao Com auxlio de ferramentas adequadas (furadeira manual ou de bancada) devero ser feitos os furos nas marcaes definidas pelo setor de preparao. Setor de montagem Com as partes preparadas pelo setor de corte e os componentes padronizados, dever ser feita a montagem do conjunto. Setor de pintura As partes que requeiram pintura para proteo de superfcies ou por desejo dos clientes devero ser preparadas aqui. Lixar, desengordurar, remover poeira, depositar tinta, secar, so atividades tpicas que sero realizadas neste local.
64
Definio de Procedimentos Aqui a equipe deve estudar e definir cuidadosamente a disposio dos postos de trabalho e os procedimentos para que todas as operaes sejam realizadas. Os tempos de cada operao devem ser estimados e as necessidades de mquinas e mo-de-obra devem ser definidas. Um cronograma de trabalho dever ser preparado, listando as seqncias de tarefas e quando estas sero realizadas. Aqui tem-se o P(planejar) do PDCA. Mos Obra Com todas as etapas cuidadosamente planejadas, h necessidade de se transformar a matria-prima em produto acabado, fabricando itens, adquirindo componentes e montando as partes. do PDCA. Para reduzir desperdcios e refugos as tarefas devem ser executados com bastante cuidado. Qualquer tipo de retrabalho deve ser evitado. preciso tambm respeitar os custos, de modo a atingir o preo que os clientes esto dispostos a pagar, garantindo a margem de lucro (*) necessria para que a empresa sobreviva no mercado. Finalmente, h necessidade de verificar se o produto contm as caractersticas que o cliente est disposto a comprar. Aqui acontece a etapa do controle; o C(controlar) do PDCA. Se houver divergncias, aes corretivas devem ser tomadas (A(agir) do PDCA), de modo que os problemas sejam resolvidos de maneira rpida e definitiva Testes Antes de entregar o carrinho ao consumidor final, a equipe deve test-lo num lugar seguro. Equipamentos de proteo individual (capacete, luvas, roupas adequadas) devero ser empregados. Cuidados com carros, motocicletas e bicicletas devero ser observados. Acompanhamento junto ao Cliente Aps entregar o carrinho de rolamento ao usurio final, uma boa prtica acompanhar a performance e coletar as impresses dos clientes acerca do produto.
65
Esta a
etapa do desenvolvimento ou da implementao. o D(desenvolver)
EXERCCIO PROPOSTO O objetivo deste exerccio aplicar os princpios vistos nos captulos anteriores, para a resoluo do seguinte problema: Evitar que um ovo de galinha se quebre quanto solto de uma altura entre 2 a 2.5 m (altura de uma porta). Algumas regras devem ser respeitadas: a) O trabalho deve ser resolvido em equipes. b) Cada equipe receber um conjunto idntico de materiais e
somente com eles dever resolver o problema.
c) Materiais adicionais podero ser adquiridos no mercado (o

Figura 67. Exemplo de um carrinho de rolamento.
educador far este papel, regulando disponibilidade e quantidade), devendo ser contabilizados a um custo duplicado na soluo.
d) Baixo custo, praticidade, funcionalidade e visual agradvel so

aspectos desejveis na soluo.
e) A equipe poder desenvolver vrias solues, no prazo de uma

hora. Todavia, somente uma soluo dever ser submetida ao teste.
f) O desenvolvimento das alternativas dever ser documentado nas

tabelas a seguir.
g) A competio ser vencida pela equipe que apresente uma

soluo funcional e de menor custo entre todas desenvolvidas.
66
RELATRIO DA ATIVIDADE: NO QUEBRAR OS OVOS

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ITEM Barbante Balo de Ar Canudo Plstico Clipe Copo Grande Copo Pequeno Elstico Fita Adesiva Forma de Papel Guardanapo de Papel Massa de Modelar Palito de Madeira Grande Palito de Madeira Pequeno Prato de Plstico UNIDADE 100 mm Pea Pea Pea Pea Pea Pea 100 mm Pea Pea Uso Pea Pea Pea QUANTIDADE DISPONVEL 5 3 5 10 2 5 3 6 5 5 1 7 1 OBSERVAO
FUNES PROCEDIMENTOS
ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
ALTERNATIVA 3
ALTERNATIVA 4
PLANILHA DE CUSTOS PARA ANLISE DAS ALTERNATIVAS N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ITEM UNIDADE CUSTO UNITRIO (R$) 0,05 0,07 0,005 0,02 0,10 0,07 0,10 0,08 0,02 0,005 0,08 0,05 0,005 0,11 ALTERNATIVA 1 Quant. Valor ALTERNATIVAS ALTERNATIVA 2 Quant. Valor ALTERNATIVA 3 Quant. Valor
Barbante 100 mm Balo de Ar Pea Canudo Plstico Pea Clipe Pea Copo Grande Pea Copo Pequeno Pea Elstico Pea Fita Adesiva 100 mm Forma de Papel Pea Guardanapo de Papel Pea Massa de Modelar Uso Palito de Madeira Grande Pea Palito de Madeira Pequeno Pea Prato de Plstico Pea SUBTOTAL CUSTO DO PROCESSO = (SUBTOTOTAL * 1,25) TOTAL
67
Leitura
Complementar
6.2 Mtodos de Trabalho 6.3 Layout 6.4 Exerccio Sobre Custo e Preo 6.5 Simulao e Montagem Industrial 6.1 Elementos da Administrao e do Controle da Produo
69
Leitura Complementar
6.1. ELEMENTOS DA ADMINISTRAO E DO CONTROLE DA PRODUO

http://www.eps.ufsc.br/posgrad/consulte.old/pcp/ http://www.eps.ufsc.br/disserta96/eliane/cap2/cap2.htm http://www.prd.usp.br/disciplinas/pro304marly.html
6.2. MTODOS DE TRABALHO

http://www.sindpd.org.br/publicacoes/ler/pag11.htm http://www.geocities.com/HotSprings/Spa/2603/medictrabs.ht m http://www.ergo.engin.com/ErgoSites.html
6.3. LAYOUT
http://zaz.com.br/istoe/politica/148217.chtm http://www.boasaude.com/lib/ShowDoc.cfm?LibDocID=3944&R eturnCatID=1777
6.4. EXERCCIO SOBRE CUSTO E PREO

http://www.bibvirt.futuro.usp.br/acervo/matdidat/tc2000/tecnic o/calculos/ http://graco.unb.br/~alvares/peca.htm
6.5. SIMULAO E MONTAGEM INDUSTRIAL

http://www.geocities.com/Eureka/2471/cretrab.html http://www.paulistanet.com.br/pgAnteriores012001.htm http://www.ceagesp.com.br/desperdi.htm Visita e observao de setores de fabricao e montagem da empresa.
70
Glossrio
71
Glossrio 7
AGV (Automated Guided Vehicle) dispositivo autnomo de transporte utilizado na indstria para transporte de materiais entre postos de trabalho. Eficincia ato de produzir um efeito desejado. FUNDACENTRO rgo ligado ao Ministrio do Trabalho, encarregado de desenvolver iniciativas na rea de segurana e sade no trabalho. Imbuia tipo de madeira, muito resistente e que possui cheiro forte e caracterstico. Infra-estrutura itens e condies indispensveis para o funcionamento de uma empresa. L.E. - Lote Econmico quantidade que representa o ponto de equilbrio entre nmero de compras a serem feitas por perodo e o custo de manter um item em estoque. L.E.R. Leso por Esforo Repetitivo, que normalmente ocorre quando a tarefa desenvolvida pela pessoa envolve movimentos repetitivos, como na digitao. Layout (leiaute) arranjo fsico ou disposio de um elemento (item, setor, departamento), considerando o espao disponvel. Lucro ganho financeiro que se obtm com operaes comerciais ou industriais. Padronizao estabelecimento de um padro para fabricao de produtos em srie. PDCA abreviao de P(planejar) D(desenvolver) C(controlar) A(agir) que uma abordagem para resolver problemas ou desenvolver aes. Produo BATCH denominao de um tipo de produo que desenvolvida em lotes (quantidades especficas). Produo JOB SHOP denominao de um tipo de produo que desenvolvida na fbrica, em local e quantidades definidas. Rolls-Royce automvel fabricado na Inglaterra, muito caro, que associado ao conceito de qualidade e garantia de funcionamento. Tenses aplicao de fora em quantidades alm das recomendadas. Preocupaes em excesso.
72
Terno tipo de roupa para homens, geralmente utilizada para compromissos importantes e ocasies especiais. Usinagem operao que envolve, normalmente, uma mquinaferramenta (torno, furadeira) e uma ferramenta (broca) e geralmente envolve a remoo de material (gerao de cavaco).
73
Gabarito dos
e xe r c c i o s p r o p o s t o s
75
Gabarito dos exerccios propostos

Captulo 1 - Elementos da Administrao e do Controle da Produo 1. Processo contnuo. 2. Produo por projeto. Cada cliente tem desejos diferentes. 3. Produto pode estragar; dinheiro poderia ser aplicado em outra
compra.
4. Se faltar gua na rede podero ser tomados X banhos, escovar

os dentes Y vezes, entre outros.
5. Que sejam avaliadas as caractersticas do ambiente e sugeridas

mudanas razoveis.
6. Quantas pessoas, o que comer, o que beber, chuva, sol, futebol. Captulo 2 - Mtodos de Trabalho 1. Que o aluno perceba que existem diferentes maneiras de se
executar uma tarefa.
2. Porque se evita perda de tempo procurando ferramentas para

realizar a tarefa.
3. A ferramenta no adequada ao trabalho. 4. Normalmente, as alturas das pias so padronizadas e bastante

desconfortveis.
5. Operador apertando parafuso com chave de fenda e pintor de

paredes. Ou, Secretria digitando muitos documentos.
6. Que o peso mximo recomendado para um homem at 35 anos

de 40 kgf. A recomendao seria utilizar um carrinho de mo.
Captulo 3 - Layout 1. Layout por produto. 2. Layout posicional. O automvel fica numa posio e os
mecnicos trabalham em volta do veculo.
3. Selecionar o tecido na cor; medir; cortar; costurar; pregar botes;

dar acabamento; passar a ferro; embalar.
4. O transporte entre estaes de trabalho, haja vista que o tempo

gasto nesta atividade no agrega valor ao produto.
5. Separao dos produtos por tipos (frutas, verduras, cereais).

76
Alertar para os espaos necessrios movimentao. Posio da balana.
6. Definio de um layout por produto, observando as restries de

espao existentes.
Captulo 4 - Exerccio Sobre Custo e Preo 1. Para realizar uma passada: TF = Profundidade / Avano: TF =
80 / 40: TF = 2 minutos. Como so duas passadas : TFTotal = TF * Nmero de passadas : TFTotal = 2 * 2 : TFTotal = 4 minutos.
2. Medio e corte na madeira; marcao e furao; acabamento. 3. Custos variveis: carne, bebidas (variam conforme o nmero de
pessoas); Custos fixos: aluguel do local.
4. Preo de Venda = 10,00 + 2,00 : Preo de Venda = 12,00 reais.
77
Bibliografia
79
Bibliografia 9
9 BIBLIOGRAFIA
Azevedo, Alberto Vieira, (1986). Avaliao e Controle do Rudo Industrial. Rio de Janeiro: CNI. Cceres, Elaine, (2001). Eu Fao Brinquedos. So Paulo. www.opopular.com.br/ Carvalho, Marco Aurlio, (1999). Metodologia de Projeto: Introduo. Curitiba: CEFET-PR. (Notas de Aula). Carvalho, Marly Monteiro, (2000). Noes de Administrao Industrial. So Paulo: USP. (Notas de Aula). Chiaverini, Vicente, (1992). Tecnologia Mecnica. Processos de Fabricao e Tratamento (Vol. III). So Paulo: McGrawHill. Cunha, Lauro Salles (1987). Manual Prtico do Mecnico. So Paulo: Sculo 21. Dutra, Ren Gomes, (1986). Prtica. So Paulo: Atlas. Figueiredo, Adalberto S., (1984). Manual de Administrao da Produo. Rio de Janeiro: CNI. Grupo Escoteiro Flor De Lis (2001). Carrinho de Rolim. So Paulo: <http://www.flordelis.rede1.com.br/ Kanitz, Stephen, (1998). Inciativa e Acabativa. So Paulo: Revista Veja (11/11/1998) Monks, Joseph G., (1987). Administrao da Produo. So Paulo: Makron Books Ltda.
80
Custos: uma Abordagem
Muther, Richard, (1986). Planejamento do Layout: Sistema SLP. So Paulo: Edgard Blcher. Muther, Richard, (1998). Planejamento Sistemtico e
Simplificado das Clulas de Manufatura. So Paulo: DPL. Peinado, Jurandir, (2000). Implantao do Kanban como Base de um Programa Just in Time: Uma Proposta de Metodologia para Empresas Industriais. UFSC. (Dissertao de Mestrado). Peroni, Wilson Jos, (1985). Movimentos. Rio de Janeiro: CNI. Schreiner, Sylvio e SCHREINER, Jlia, (1999). Segurana do Trabalho. Campinas. www.bestway.com.br/ Sebrae, (1993). Manual de Princpios da Qualidade Total.Vitria ES. www.sebes.com.br/ Tubino, Dlvio Ferrari, (1998). Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas. Estudo de Tempos e Florianpolis:
81
10
A n e xo 1-Art i g o
83
10
A n e xo 1 - A r t i g o
INICIATIVA E ACABATIVA (Por Stephen Kanitz) Isto um teste de personalidade que poder alterar a sua vida. Portanto, preste muita ateno. Iniciativa a capacidade que todos ns temos de criar, iniciar projetos e conceber novas idias. Algumas pessoas tm muita iniciativa e outras tm pouca. Acabativa um neologismo que significa a capacidade que algumas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros comearam. a capacidade de colocar em prtica uma idia e lev-la at o fim. Os seres humanos podem ser divididos em trs grupos, dependendo do grau de iniciativa e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos - sem contar os burocratas. * Empreendedores so aqueles que tm iniciativa e acabativa. Um seleto grupo que no se contenta em ficar na idia e vai a campo implant-la. * Iniciativos so criativos, tm mil idias, mas abominam a rotina necessria para coloc-las em prtica. So filsofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos economistas. So famosas as histrias de economistas que nunca assinaram uma promissria. Acabativa o ponto fraco desse grupo. * Acabativos so aqueles que gostam de implantar projetos. Sua ateno vai mais para o detalhe do que para a teoria. No se preocupam com o imenso tdio da repetio do dia-a-dia e no desanimam com as inmeras frustraes da implantao. Nesse grupo est a maioria dos executivos, empresrios, administradores e engenheiros. Essa singela classificao explica muitas das contradies do mundo moderno. Empresrios descobrem rapidamente que ficar implantando suas
84
prprias idias coisa de empreendedor egosta. Limita o crescimento. Existem mais pessoas com excelentes idias do que pessoas capazes de implant-las. por isso que empresrios ficam ricos e intelectuais, professores - entre os quais me incluo - morrem pobres. Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas prprias idias teria parado no Visual Basic. Ele fez fortuna porque foi hbil em implantar as idias dos outros - dizem as ms lnguas que at copiou algumas. Essa classificao explica porque intelectual normalmente odeia empresrio, e vice-versa. H uma enorme injustia na medida em que os lucros fluem para quem implantou uma idia, e no para quem a teve. Uma idia somente no papel letra morta, intil para a sociedade como um todo. Um dos problemas do Brasil justamente a eterna predominncia, em cargos de ministrios, de professores brilhantes e com iniciativa, mas com pouca ou nenhuma acabativa. Para o Brasil comear a dar certo, precisamos procurar valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar nossas idias. Tendemos a encarar o acabativo, o administrador, o executivo, o empresrio como sendo parte do problema, quando na realidade eles so parte da soluo. Iniciativo almeja ser famoso, acabativo quer ser til. Mas a verdade que a maioria dos intelectuais e iniciativos no tem o estmago para devotar uma vida inteira para fazer dia aps dia, digamos bicicletas. O iniciativo vive mudando, testando, procurando coisas novas, e acaba tendo uma vida muito mais rica, mesmo que seja menos rentvel. Por isso, a esquerda intelectual e a direita neoliberal convivero `as turras, quando deveriam unir-se. Se voc tem iniciativa mas no tem acabativa, faa correndo um curso de administrao ou tenha como scio um acabativo. H um ditado chins, "Quem sabe e no faz, no fundo, no sabe" - muito apropriado para os dias de hoje. Se voc tem acabativa mas no tem iniciativa, faa um curso de criatividade, estude um pouco de teoria. Empresrio que se vangloria de nunca ter estudado no serve de modelo. No fundo, a
85
esquerda precisa da acabativa da direita, e a direita precisa das iniciativas da esquerda. Finalmente, se voc no tem iniciativa nem tampouco acabativa, s podemos lhe dizer uma coisa: meus psames. Publicado na Revista Veja de 11 de novembro de 1998.
86
O PROGRAMA FORMARE tem o reconhecimento de:
Ministrio da Educao, no Brasil certificao
Ministrio do Trabalho e Produo, na provncia de
Crdoba, Argentina certificao
UNESCO, no Brasil chancela institucional
ADVB - Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - Prmio TOP Social 1999
PROEP - Programa de Expanso da Educao Profissional, em ao conjunta do Ministrio da Educao, do FAT - Fundo de Amparo ao Trabalhador e do BID Banco Interamericano de Desenvolvimento.
87
o prograrmoa hecmeoto de: te im n ec n

chancela finalista prmio prmio
Programa FORMARE /Fundao Iochpe: Fone/Fax: (011) 3060.8388 E-mail: formare@fiochpe.org.br

Administração Produção

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Administração Produção

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Comrciodee Servios Assistente Produo e Servios

Formare - Uma Escola para a Vida

7 GLOSSRIO 8 GABARITOS DOS EXERCCIOS PROPOSTOS 9 BIBLIOGRAFIA 10 ANEXO I -ARTIGO

da Administrao e do Controle da Produo

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Elementos Administrao e do Contriole da Produo

Figura 1. Conceito da Caixa-Preta aplicado a Sistema de Produo.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

O QU COMPRAR QUANTO QUANDO PRODUZIR

Figura 2. Conceito da caixa-Preta aplicado a Sistemas de Produo.

Tabela 1. Plano Mestre Conforme Acompanhamento da Previso de Vendas.

SEMANA N PREVISO DE VENDAS ESTOQUE DISPONVEL PLANO MESTRE 20

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Com a determinao do tipo de produto e dos volumes

Figura 3. Relao entre Variedade e Volume de Produo.

Tabela 2. Parmetros para caracterizao do Tipo de Produo

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Figura 4. Diferentes produtos e seus Tipos de Produo.

1.2 ADMINISTRAO DE ESTOQUES

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

CURVA DO CUSTO TOTAL CT=CF+CE+CEO

PONTO ONDE O CUSTO TOTAL MINIMO

PONTO QUE DEFINE A QUANTIDADE TIMA A SER COMPRADA

Figura 7. Relao entre quantidade a ser comprada e custo total mnimo

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

ESTOQUE MDIO PARA A SITUAO EM VERDE

ESTOQUE MDIO PARA A SITUAO EM VERMELHO

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

1.3 ASPECTOS DA QUALIDADE NA PRODUO

Figura 9. Automvel Rolls-Royce (*).

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Princpio da no aceitao de erros

Princpio do aperfeioamento contnuo

esquemtica na Figura 10. Ela ser detalhada nos pargrafos seguintes.

TRAVESSA LONGITUDINAL INFERIOR TRAVESSA TRANSVERSAL INFERIOR

Figura 11. Exemplo de Planejamento de um mvel.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Figura 12. Exemplo do Desenvolvimento de um mvel.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

cem e no cem de um.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

2.1 Tempos e Movimentos 2.2 O Posto de Trabalho

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Figura 15. Exemplo de padronizao (*) de ferramentas e componentes

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

b/ Certo a/ Errado Figura 16. Exemplo de um posto de trabalho

Figura 17. Tarefas sendo executadas.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Figura 18. Comprar o concreto em quantidade pode custar e cansar menos.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

2.2 O POSTO DE TRABALHO

Figura 21. Organizao de materiais e ferramentas.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

b/ CERTO Figura 23. Uso das ferramentas adequadas execuo da tarefa.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Figura 24. Diagrama mostrando as posies de alcance de uma pessoa sentada e em p.

Figura 25. Conseqncia de uma m postura

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Tabela 3. Limites de cargas para uma pessoa.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM

Figura 29. Fontes de rudo.

rea de Comrcio e Servios - ADMINISTRAO DA PRODUO E MONTAGEM