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EL COSTO DE LA IGNORANCIA

El Mantenimiento puede ser una fuente de ingresos en una empresa de Clase Mundial Por: Bob Schultz

Comencemos por dejar claro que no trato de llamar ESTPIDO a nadie. Webster define IGNORANCIA como falta de conocimiento, educacin entrenamiento, o informacin en cierta rea. Los das de poder componer una mquina con un martillo y una llave Crescent o perico, ya pasaron. Las mquinas de hoy son complejas obras de ingeniera. Y Dnde hallamos el costo de la ignorancia? Adivinen... En los resultados financieros, ya estn en negro o en rojo
Estamos tambin hablando de habilidades, no experiencia. Experiencia es lo que hemos hecho, habilidades, lo que hemos aprendido. Son las habilidades las que nos permiten desarrollar mejoras en nuestra planta, ms que nuestra experiencia. En muchos casos la experiencia es mera imitacin "mono ve - mono hace". Cuando hablamos del costo de la ignorancia hablamos de los resultados de tener una fuerza laboral no entrenada o pobremente entrenada, llmense tcnicos de mantenimiento, operadores de produccin, supervisores y hasta gerentes. Sugiero que miremos esto a profundidad si queremos tener una imagen realista. Detalles que en realidad afectan nuestro estado financiero:

1. Hoy podemos comprobar que 70% de los programas de mantenimiento fallan dentro de
los primeros dos aos. La gran mayora de los programas de gerencia de mantenimiento (CMMS) no son usados en su nivel de capacidad.

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Se estima que 1/3 del presupuesto dedicado a mantenimiento: Slo en EEUU son 600,000,000,000 de dlares cada ao, se usa en esfuerzos innecesarios, ineficiencia, maquinaria de inferior calidad, o se desperdicia por causa de prcticas pobres de mantenimiento y gerencia. Cmo puede la confiabilidad afectar el costo? Una de las reas de mayor significancia es la cantidad de trabajo innecesario y evitable que se efecta en toda planta. Al menos un 40% podra evitarse. Esta mejora beneficia tambin la moral de los trabajadores y se traduce en mayor lealtad y productividad. El impacto de la confiabilidad sobre las utilidades directas de la empresa se puede calcular con el menor costo en mantenimiento y aumento a la efectividad global del equipo (OEE). El costo real de una falla en una mquina es a veces difcil de determinar. Un estudio reciente mostr que el costo puede ser entre 4 y 15 veces mayor que el mero costo de partes y mano de obra. A mediados de los 1990's el costo de una persona de mantenimiento era de $100,000 dlares por ao, calculando que $50,000 representan el salario y prestaciones y la otra mitad las partes utilizadas. En promedio, los tcnicos de mantenimiento con buenas habilidades, cambian de trabajo cada 3 aos por diversas razones. De acuerdo al Departamento de Trabajo de los EEUU, el costo extra de contratar a una persona nueva es de aproximadamente 33% del salario anual de esa persona. Segn lo que reporta Preston Ingalls en estudio hecho hace unos aos, el costo es de unos $50,000 dlares anuales (salario y

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prestaciones), esto representa que tener que contratar a alguien nuevo representa una prdida de unos $16,500 dlares. Si su empresa hace esto por 15 personas de mantenimiento cada ao, eso puede significar que usted tenga que producir ventas por $5,000,000 de dlares sin ver un centavo de utilidades. 7. Vindolo en sentido opuesto, en la siguiente tabla vemos cmo los ahorros en mantenimiento pueden generar utilidades y su equivalente en ventas. Aqu probamos que mantenimiento es un centro de productividad, no ms un "mal necesario". Impacto de Ahorros en Mantenimiento

Ahorro Directo de Mantenimie nto $ 1.00 $1,000.00 $10,000.00 $50,000.00 $100,000.00

Equivalente a Ventas por...

$ 20.00 $ 20,000.00 $ 200,000.00 $1,000,000.00 $2,000,000.00

A mediados de los 90's la proporcin de Personal de Mantenimiento respecto a Personal de Produccin era del 17%. Una penosa realidad en la industria automotriz es que en menos de 10 aos las tres grandes firmas americanas: Ford, GM y Chrysler, perdieron casi la mitad de sus tcnicos de mantenimiento con habilidades slo por jubilacin En el final de la dcada, estos tcnicos se hallan en edades entre 45 y 55 aos. En aos recientes he estado impartiendo programas para aprendices para estos oficios en el Sureste de Michigan y el Noroeste de Ohio. Cada ao hice un poco de investigacin por mi cuenta comparando la proporcin de tcnicos con habilidades contra personal de produccin. Usualmente era el mismo porcentaje mostrado por el estudio de Preston Ingalls. Sin embargo ha comenzado a caer drsticamente hasta alcanzar un 6%. Slo las tres grandes se mantienen en 18%. Quizs por eso es que la mitad de estudiantes en mi clase provienen de ellas. Otro aspecto, por dems sorpresivo, es que 2/3 de las compaas ya no tienen electricistas, ni uno solo. Las empresas estn sufriendo tratando de reparar maquinaria con sistemas elctricos sofisticados. Algunos utilizan a contratistas elctricos o tableristas pagando hasta $65.00 dlares por hora. Esto puede generar gastos elevados en poco tiempo. Yo mismo enfrent la necesidad de gastarme $250,000 dlares en un ao hasta que pude preparar un par de electricistas para hacerse cargo. 50% a 70% de nuestros electricistas se estn retirando o bien se estn moviendo hacia puestos de supervisin. Me parece que estamos experimentando la "ley de la granja". Esta ley dice que no puedes cosechar lo que no has sembrado. Si no hemos plantado nada, no cosecharemos nada. Algunas plantas esperan que sean otros los que preparen a la gente, pero ese plan ya no est funcionando ahora. Tenemos que comenzar a desarrollar nuestros propios tcnicos. Si insistimos en no sembrar (entrenar a nuestra gente), seguiremos con el problema de no tener nada qu cosechar. Por qu han perdido atractivo las posiciones de mantenimiento? Veamos algunas recomendaciones de cmo mejorar el ambiente para que la gente se comience a interesar por cubrir esas vacantes que tenemos en mantenimiento. Se muestran como "Presente" una situacin tpica de los tcnicos de mantenimiento, y como "Ideal" la mejor alternativa para un ptimo resultado de mantenimiento.

Presente: Si me cambio de produccin a mantenimiento, mi salario ser reducido al menos por un tiempo. Cmo hago mis pagos mientras tanto? Ideal: Las empresas deben invertir en la preparacin de su gente para las necesidades de un futuro inmediato. No deben reducir el salario en la transicin. Presente: La gente de mantenimiento tiene que trabajar en Navidad y otras celebraciones mientras otros disfrutan con su familia. Ideal: Aseguremos que slo lo verdaderamente inevitable sea programado en esas fechas. Escuchemos a nuestra gente y respetmosla en el nuevo ambiente de liderazgo.

Presente: Me van a llamar a trabajar en Thanksgiving, Navidad o Ao Nuevo. Cmo explicar a mis hijos que es ms importante trabajar que estar con ellos en esas fechas. Ideal: Nuevamente aqu, evitar al mximo programar trabajo en esos das. Y si se hace necesario, Supervisores y gerentes deben involucrarse y trabajar hombro a hombro con su gente para mostrar que se trata de algo realmente urgente. Presente: Si se presenta la necesidad de trabajar esos das, se acordar alguien de siquiera darnos las gracias? o seguiremos siendo considerados "trabajadores de segunda" o un "mal necesario". Ideal: Los lderes esperan lo mejor de su gente y deben establecer por sistema un hbito de felicitarles y agradecerles. 1. Presente: Falla una mquina y yo recibo toda clase de presiones para ponerla a funcionar otra vez. Yo no la compr, por qu no hacemos que la gente que la compr la venga a componer? Hay alguien realmente pensando en comprar equipo confiable o siguen comprando lo ms barato que pueden... Y cuando nadie la limpia ni cuida, en pocos meses est inservible. Ideal: Mantenimiento y Produccin deben ser considerados desde el diseo y manufactura del equipo, y demandar confiabilidad para proceder a comprar el equipo. De esta manera se convierte en "su mquina", en vez de algo que simplemente es impuesto sobre ellos. Un liderazgo fuerte (y TPM por supuesto NdT*) se requiere para implementar este plan de operacin. *NdT=nota del traductor 2. Presente: Produccin no me permite hacer el PM en una mquina pero por qu mi jefe me presiona a que lo haga?, slo porque el Estndar de calidad (ISO-9000 o QS-9000) lo manda? Ideal: Produccin comprende la necesidad de hacer el PM y de hecho programa hasta un 10% del tiempo en la semana a tal efecto, de tal manera que operadores y gente de mantenimiento trabajen en labor de equipo en el mantenimiento preventivo del equipo. Esto se hace durante las horas normales de trabajo. 3. Presente: Me mandan a destapar excusados y limpiar tiraderos que otros causaron y luego voy de nuevo a mi trabajo especializado. Ideal: Contrate servicios de limpieza o plomera y jams ponga a tcnicos especializados a hacer trabajos burdos como limpiar lo que otros ensuciaron. NdT:Es un asunto de Educar a la Gente para evitar esas situaciones y tareas. 4. Presente: Me mandan a hacer cosas para las que no he recibido entrenamiento, y si me dan entrenamiento quieren que lo tome adems de 10 o 12 horas diarias de trabajo por 6 o 7 das a la semana. Mejor prefiero irme a descansar. Ideal: Comience de inmediato a programar entrenamiento para mejorar habilidades

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pero nunca en das con ms de 8 horas de trabajo; o progrmelo en sbados en que no se vaya a trabajar. Presente: La proporcin de tcnicos de mantenimiento es de 6% sobre personal de produccin. Por tal motivo, tengo que trabajar 10 a 12 horas diarias y fines de semana. Se olvidan que yo tambin tengo una familia?

Ideal: Comience a crecer su grupo de personal tcnico para mejorar esta proporcin. No es recomendable "quemar" o poner excesiva carga de trabajo en nuestros tcnicos porque acabarn no pudiendo con el trabajo que hay que hacer. Muy pronto reconocern todos su esfuerzo. Tambin es importante aumentar el sentido de propiedad de los operadores sobre sus mquinas. (NdT:Como en los principios de TPM). 6. Presente: Parece que jams tenemos los repuestos que se necesitan. Por qu tener ms de media docena de tipos de vlvulas, o cilindros pero nunca la que hace falta? No parecemos estar buscando un estndar y tenemos que estar haciendo reparaciones con chicle y cinta adhesiva a sabiendas que va a fallar de nuevo. Ideal: Debemos extender la cultura de componer las cosas bien la primera vez. Necesitamos, con opiniones de tcnicos y operadores, desarrollar un programa de repuestos robustos y bien diseados y aplicarlos como estndar. Podrn nuestras compaas resolver este problema de ignorancia? Me apena decir que considero que slo unas pocas lo harn. Slo las que tienen verdaderos Lderes. Pera la mayora, aqullas que slo tienen "jefes", no lo harn. Se est volviendo a presentar el "fenmeno Deming", de cuando William Edwards Deming quiso ayudar a la industria automotriz americana y nadie lo quiso escuchar. Entonces se fue a Japn y vaya que lo escucharon... el resto es ya historia. Parece que ser de nuevo la competencia extranjera, que tiene una historia y cultura de entrenar a su fuerza laboral, la que fuerce a la industria americana a entrar en razn con este plan. Parece ser que los americanos respondemos mejor cuando estamos por perder, (NdT: a veces demasiado tarde). No tenemos demasiado tiempo para reaccionar. En unos 10 aos la numerosa generacin de la postguerra habr pasado al retiro y por lo tanto habr cada vez menos gente disponible para recibir entrenamiento. Se trata de invertir en este concepto una parte de nuestras utilidades. No se trata de una gran inversin para lograrlo. Todo lo que se necesita es alguien con habilidad de liderazgo capaz de ponerse al frente y mostrar su voluntad de hacer que el cambio suceda. Slo el tiempo dir si mis razonamientos son verdaderos, si somos "El Cazador o El Cazado". Si no despertamos y comenzamos a poner atencin a preparar a nuestra gente, de nuevo nuestra competencia (el resto del mundo), nos vendr a reemplazar. De acuerdo a lo anterior, debemos hacernos ciertas preguntas: Qu tal si los entreno y se van? Qu tal si no consigo suficientemente entrenada? Qu tal si es la gente menos entrenada la que se queda? Cmo se va a ver afectado mi resultado final?"