Contrle de gestion et gouvernance

Jacques Laverty, Associ, Valutis

Le gouvernement dentreprise introduit un second degr du Management au-del du management traditionnel de lentreprise par les managers : cest celui du Management des managers . Ce dernier constitue un dispositif impliquant la fois des institutions, des rgles, des bonnes pratiques, une thique des affaires et des comportements.

Le systme de gouvernement dentreprise permet dassurer la relle protection des actifs et de vrifier que tous oeuvrent pour une meilleure efficacit. Au-del de ltude des interactions entre Dirigeants et actionnaires pour le contrle et la direction dune entreprise, le gouvernement dentreprise prescrit un ensemble de solutions et de procdures pour un meilleur contrle de la gestion de lentreprise et donc pour renforcer la confiance des investisseurs dans le fonctionnement optimum des socits. Une bonne gouvernance tant fondamentale pour les socits cotes puisqu elle leur permet de lever des capitaux un cot infrieur celui quobtiendraient celles qui sont mal gouvernes, les investisseurs exigeant pour ces dernires une prime de risque. Il importe pour comprendre la notion de gouvernement dentreprise den clairer les principales finalits. Le Centre de dveloppement de lOCDE les dfinit comme suit : - Faciliter et stimuler les performances des entreprises en instaurant et maintenant un systme dincitations qui encourage les dirigeants maximiser lefficience oprationnelle, le rendement des actifs et les gains de productivit long terme. - Restreindre les abus de pouvoir des dirigeants sur les ressources de lentreprise que ces abus prennent la forme dabus de biens sociaux ou de gaspillage significatif des ressources appartenant lentreprise abus qui rsultent de la tendance des dirigeants se servir eux-mmes. - Fournir les moyens de surveiller le comportement des dirigeants pour garantir la responsabilit de lentreprise et protger au meilleur cot les intrts des investisseurs et de la socit contre les abus des dirigeants. Le gouvernement dentreprise est avant tout un systme de contrle de la gestion de lentreprise. Ce contrle de gestion recouvre deux grandes notions : le contrle interne et le contrle externe. Le conseil dadministration charg de ladministration de lentreprise et de lapprobation des principales dcisions peut tre considr comme une instance de contrle de gestion. Il surveille le Prsident Directeur Gnral et se proccupe des conditions dans lesquelles ce dernier excute sa mission. Il en va de mme du conseil de surveillance vis- Copyright Valutis
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vis du Directoire. Le contrle externe est exerc par les institutions extrieures lentreprise : Audit, agences de notation, autorits de rgulation des marchs financiers. Nous nous intresserons ici au seul contrle interne de gestion et plus particulirement aux missions de la fonction contrle de gestion concourrant lamlioration de la gouvernance dentreprise. Nous distinguerons les contributions du contrleur de gestion de celles dautres fonctions, comme la Direction financire, laudit interne, la trsorerie, qui participent galement au gouvernement dentreprise. La participation du contrleur de gestion au systme de gouvernement dentreprise sarticule autour de quatre axes majeurs : I La rflexion et les choix stratgiques Lirrsistible ascension du pouvoir managrial a connu ces dernires annes une forte remise en cause aboutissant la dfinition et la mise en uvre de principes de gouvernement dentreprise indiquant un retour en force de lactionnaire . Les investisseurs institutionnels, notamment les fonds de pension, sont prsents pour des montants souvent trs importants dans le capital des socits cotes. Grant des volumes considrables dactifs financiers, ils doivent dune part diversifier leurs portefeuilles pour rduire les risques encourus par leurs clients et dautre part sintresser de prs lvolution long terme des entreprises dans lesquelles ils investissent. La connaissance des stratgies adoptes par les dirigeants et de leurs consquences en terme de performance financire devient donc un lment dterminant de leurs arbitrages. Plus encore ces partenaires financiers cherchent faire adopter par les dirigeants une attitude gnrale et des choix stratgiques orients prioritairement vers la satisfaction des actionnaires. Le contrleur de gestion nest certes pas dcideur en matire de stratgie. Mais aucune stratgie ne saurait tre labore ni mise en uvre sans son concours. Il dispose dune excellente connaissance des mtiers de lentreprise, des produits-marchs et des secteurs dactivit dans lesquels elle opre, de leurs caractristiques en termes de risques, de marges, de cash flows, de capitaux immobiliss. Il construit et entretien le business model de lentreprise qui met en vidence les principaux enjeux et le mode de formation du rsultat. Ce business model sert de base et de rfrentiel pour les tudes prospectives et les simulations qui soutiennent la dmarche stratgique. Le contrleur de gestion value notamment les consquences conomiques des dcisions stratgiques. Il est mme danalyser les stratgies, les processus et rsultats des diffrents oprateurs dun secteur, notamment grce ltude comparative des segments de la chane de valeur et au suivi des standards du secteur. Il organise et structure les bases de donnes ncessaires la collecte et au traitement dinformations exognes, celles qui concernent les concurrents, les secteurs dactivit et secteurs gographiques. Le contrleur de gestion contribue la prparation des choix stratgiques majeurs de diversification, de croissance interne ou externe, selon la logique de lactionnaire cest--dire en considrant que chacune de ces oprations constitue un investissement nouveau relevant de lanalyse des choix dinvestissements. Dans cette optique linvestissement ne se justifie que sil cre une valeur supplmentaire pour lactionnaire, cest--dire que son rendement doit tre suprieur au cot du capital. Ainsi dans le cadre dune croissance externe par acquisition ou fusion, le contrleur de gestion fournira t il la fois la mthode dvaluation des gains potentiels lis aux synergies identifies et la valeur de ces gains. Bien videmment il travaille en troite collaboration avec la Direction financire qui dtermine

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le cot des capitaux et les Directions oprationnelles qui prparent synergies et plans de restructuration. De mme il sera le mieux plac pour dterminer les flux de liquidits disponibles dgags par les actifs lors de ltude de rentabilit des activits actuelles et des investissements. II La dfinition et la mise en place dune structure et dune organisation. Laccent plac par les actionnaires sur la rentabilit des capitaux engags oriente le gouvernement dentreprise sur le contrle des choix dorganisation. Aprs de longues annes pendant lesquelles les managers estimaient disposer de ressources gratuites, il est devenu vident que de nombreux investissements et structures avaient une rentabilit faible voire ngative. Il ne couvrent pas le cot des capitaux . Sous la pression dactionnaires exigeants, les dirigeants ont entrepris de supprimer ces gaspillages de capitaux, notamment en recentrant lentreprise sur son cur de mtier, en externalisant les activits peu ou pas rentables, et en cdant des actifs non stratgiques. Le contrleur de gestion fournit aux dcideurs les informations et les mthodes ncessaires la prise de ce type dcision : analyses de rentabilit, actualisation des cash flows, flux de trsorerie, mesure de la valeur cre ou dtruite (Economic Value Added ), cots versus avantages dune externalisation, incidence des cessions dactifs sur la rentabilit des capitaux propres. Un gouvernement dentreprise orient actionnaire encourage la mise en place dune organisation dconcentre structure en entits homognes quasi autonomes et cohrentes en termes de risques, de structure financire, de mtiers, de produits. Cette organisation permet dtendre lensemble de lentreprise la mesure des performances relatives effectues par ailleurs et en amont par les grants de fonds lors des arbitrages entre les titres de leurs portefeuilles : performances financires des mtiers, des secteurs dactivits, des branches, des secteurs gographiques, des produits marchs. Le contrleur de gestion intervient ici deux niveaux : Il participe la dfinition et la mise en uvre dune structure organisationnelle lisible et cohrente apte soutenir lexcution de la stratgie densemble. Ainsi dfinit-il en liaison avec la Direction les contours des Business Units et surtout les systmes de management qui permettent de fixer les rgles du jeu, dvaluer et de contrler les performances des responsables de ces entits. Il dveloppe le systme dinformation de gestion permettant dvaluer et de comparer les performances des diffrentes units. Ainsi la pratique de ltalonnage devient un instrument de gouvernance interne et alimente la communication externe.

III - Lamlioration de la performance globale et sa mesure. Le gouvernement dentreprise place les dirigeants la fois sous le contrle des actionnaires et sous le contrle, sans doute plus diffus mais croissant, de la socit dans son ensemble. La performance devient globale. Elle recouvre la performance financire dveloppe en faveur des actionnaires et la performance sociale qui traite des externalits et implique des comportements responsables vis--vis des autres parties prenantes ( les stakeholders ). Cette dernire proccupation ayant pour objet de contre balancer une approche privilgiant jusqualors trop exclusivement les actionnaires. Une des missions du contrle de gestion est de simpliquer directement dans les diffrentes actions damlioration de la performance globale et ce trois niveaux. Le contrle de la mise en uvre de la stratgie
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Une fois approuve par lactionnaire, la stratgie doit tre mise en uvre et dploye le plus efficacement et le plus rapidement possible. La russite des socits contemporaines rsulte largement de la vitesse dexcution des dcisions stratgiques. Le contrleur de gestion sassure de la cohrence des dcisions stratgiques et des politiques dclines aux diffrents niveaux de lentreprise. Il vrifie que les efforts et ressources sont concentrs sur les enjeux stratgiques notamment grce llaboration, en liaison avec les oprationnels, des plans dactions et budgets. Il identifie les dterminants de la performance, les processus cls et les facteurs cls de succs afin de mettre en place un systme de pilotage stratgique permettant de vrifier la progression dans la ralisation des dcisions stratgiques et de disposer dun retour dexpriences. Lamlioration permanente des performances Parce quil dispose dune bonne comprhension de la stratgie de lentreprise et des attentes des actionnaires, le contrleur de gestion participe activement lidentification et la mise en oeuvre des actions damlioration des performances. Dans le prolongement des objectifs affichs par les actionnaires en matire de rendement des capitaux propres, il contrle le taux dutilisation des actifs matriels et immatriels et traque les actifs sous utiliss et dormants . Ayant repr lors de llaboration de la stratgie, les processus cls dans lesquels lentreprise doit exceller et les dterminants de sa performance, il contribue lever le niveau de performances en apportant aux oprationnels les mthodologies appropries et les systmes de mesure des rsultats. Il pilote lidentification et la suppression des activits sans valeur ajoute de mme quil structure le pilotage stratgique par la matrise des relations de causes effets. La mesure de la performance Cest dans cet esprit quil mettra en place un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) pour tablir le lien entre stratgie et oprations et contrler le degr de ralisation des dcisions stratgiques. Son systme de pilotage, construit dune part sur des indicateurs de rsultats pour tablir le lien entre objectifs stratgiques et atteinte de ces objectifs et dautre part sur des indicateurs de cause pour comprendre les relations de cause effets, assure lindispensable articulation entre performance oprationnelle et rsultats financiers. Il slectionne les informations les plus importantes pour orienter et piloter laction en sappuyant sur les dterminants de la performance future. Pour prendre en compte les recommandations du gouvernement dentreprise, son systme de pilotage dpasse le simple cadre des oprations internes lentreprise pour souvrir sur lextrieur et sur les autres parties prenantes que sont les salaris, les partenaires (clients et fournisseurs). Il Introduit lusage dinstruments dvaluation des actions stratgiques sur lenvironnement notamment en matire de dveloppement durable et de rle socital de lentreprise. IV La cohrence et la fiabilit de linformation Lambition majeure du gouvernement dentreprise est dtablir, voire renforcer la confiance des investisseurs dans le fonctionnement optimum des socits cotes. Cette confiance repose pour une large part sur la qualit et la fiabilit de linformation communique aux actionnaires et aux diffrentes parties prenantes. Les scandales Enron, World Com, Tyco et autres ont branl la confiance des marchs en raison bien sur de pratiques frauduleuses mais surtout en raison de linsuffisance et du manque de transparence des informations. Le contrleur de gestion est loin dtre le seul acteur en matire de qualit et de transparence de linformation. Dirigeants, Directeur financier, Directeur du contrle interne et Directeur de la communication financire en sont les principaux responsables. Toutefois, il

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convient de ne pas oublier que le contrleur de gestion est garant de lintgrit et de la fiabilit des informations de gestion. Il en est le garant double titre : En tant que dpositaire des rgles de gestion et des dfinitions de linformation : dfinition du chiffre daffaires, des diffrents niveaux de marges, du calcul des cots de revient, des indicateurs, de la productivit. En tant que matre duvre du systme dinformation de gestion qui produit, transforme et transmet linformation.

Les actionnaires et les autres parties prenantes ont besoin dune information claire, unique, faible, concernant tant les rsultats que les prvisions. Un bon gouvernement dentreprise est donc incompatible avec le maintien de pratiques tendant prsenter une information comptable et de gestion diffrente selon les destinataires. Or on constate trop souvent des diffrences considrables entre linformation utilise par les managers pour diriger et linformation communique au public. Ainsi les prvisions dactivit labores pour les besoins de gestion interne (planification des activits et des capacits) sont elles souvent diffrentes des budgets communiqus lactionnaire. Le contrleur de gestion se doit duvrer pour la transparence de linformation et lunicit des dfinitions, rgles et mthodes. Il doit concevoir son systme de Corporate Reporting sur ces principes de cohrence, de coopration volontaire et de transparence et assister la fonction contrle interne dans la dfinition et la mise en place des bonnes procdures internes. Conclusion Le Gouvernement dentreprise et les nouveaux comportements quil introduit dans le management des entreprises ne concernent pas seulement les principaux organes de direction. Ils se dclinent tout au long de la hirarchie, au travers de prescriptions, principes et rgles de gestion. Le contrleur de gestion qui traditionnellement constitue un relais en interne pour les valeurs de lentreprise et ses objectifs stratgiques, joue un rle dterminant dans la mise en uvre dune gouvernance efficace et adapte au contexte conomique, environnemental et social. Sa fonction slargit : de producteur de chiffres, puis de conseil il devient acteur des processus de cration de valeur et de communication financire. Sa palette dinstruments senrichit doutils permettant de modliser lactivit densemble de lentreprise et de ses diffrents segments dactivit et daider la prise de dcision notamment en simulant les consquences conomiques et financires des dcisions stratgiques et en analysant les diffrentes options dinvestissement. Outre les fonctions traditionnelles de gestion des cots, de mesure des performances, de construction budgtaire et de planification, son systme dinformation de gestion prend en compte les informations relatives aux comptiteurs et au march notamment pour lanalyse comparative de la chane de valeur et lvaluation des cots et avantages de la diffrenciation par rapport la concurrence. Enfin son reporting de gestion est construit pour assurer une transparence complte des informations tous les niveaux de lentreprise et servir de socle incontestable la communication financire.

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