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ESTUDO DE CASO A GOL LEVANTA VO O nascimento da Gol Linhas Areas O ano 2000 j mostrava o esgotamento do modelo tradicional na aviao civil brasileira. Grandes empresas enfrentavam graves problemas financeiros. A Transbrasil perdia rapidamente participao no mercado e se dirigia para a falncia; a Vasp passava por grandes dificuldades e deveria ter o mesmo destino; e a Varig, maior empresa area brasileira at ento, contabilizava, ano aps ano, prejuzos crescentes. O enfraquecimento da concorrncia era uma boa oportunidade para o lanamento de uma nova companhia de aviao, mais moderna e sem o passivo das empresas tradicionais. Constantino de Oliveira, presidente do Grupo urea - holding que atua no ramo de transportes e engloba mais I de 30 empresas de nibus e mais de 6 mil nibus - alimentava a idia de criar uma companhia de aviao h muito tempo. Sua idia era estabelecer uma companhia de baixas tarifas para atender demanda das classes mais baixas, que abrem mo de regalias e servios luxuosos nas aeronaves. sse perfil se encaixava no modelo low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa), que vinha transformando pequenas companhias em grandes sucessos por todo o mundo. Esse modelo foi implementado pela primeira vez nos Estados Unidos, em 1971, pela Southwest Airlines. Seu modelo baseava-se em cinco princpios: 1) s realizar vos domsticos; 2) reduzir os gastos com servio de bordo; 3) aumentar a produtividade por avio, diminuindo o tempo que os aparelhos permanecem no solo; 4) ter uma frota homognea e econmica, reduzindo despesas com manuteno e combustvel; e 5) utilizar aeroportos regionais mdios, onde as taxas cobradas das empresas so menores. Mais tarde, outras empresas adotaram esse modelo com sucesso, como a JetBlue, tambm nos Estados Unidos, a EasyJet, na Inglaterra, e a Ryanair, na Irlanda. Aps a definio do modelo de negcios, que teve como inspirao as empresas citadas, iniciaram-se as negociaes com os fornecedores e com os rgos legais _ para que a Gol pudesse realizar seus primeiros vos. O objetivo era que o primeiro avio da companhia decolasse ainda em janeiro de 2001. Para isso, era necessrio pesquisar quais eram os avies mais econmicos e fechar contratos de leasing das aeronaves. Constantino reuniu-se pessoalmente com os representantes da fabricante norte-americana Boeing e da francesa Airbus para definir os aparelhos a serem comprados. Aps a definio das rotas e do tempo mdio dos vos, 1 hora e 20 minutos, ficou estabelecido que a Gol voaria com Boeings d classe 737. Alm disso, era necessrio Jazer o registro da empresa no Departamento de Aviao Civil (DAC), uma etapa muito complexa. Entre outras formalidades, a companhia deveria apresentar documentos referentes aos planos de treinamento de equipes e manuteno das aeronaves. Essa licena foi conquistada apenas no final do ano 2000. A Contratao dos primeiros funcionrios no foi das tarefas mais difceis, j que havia excedente de pilotos e comissrios experientes no mercado. Muitos haviam sido dispensados de empresas como a Transbrasil e a Vasp. O pessoal de solo tambm veio do excedente dessas organizaes. Dessa forma, os custos com treinamento,normalmente muito elevados em companhias de aviao, foram bastante reduzidos no caso da Gol. Os primeiros vos ocorreram no dia 15 de janeiro de 2001. A mdia de ocupao no primeiro dia foi de apenas 32%, mas cresceu gradativamente e atingiu 70% apenas um ano depois. As bases da companhia estavam lanadas, mas ela precisava estabelecer sua estratgia para lidar com a reao das concorrentes e manter seu crescimento, elevando, sua participao no mercado. A frota de aeronaves A empresa opera uma frota homognea e econmica. Todos os seus avies so Boeings da classe 737, modelo moderno e mais econmico. O consumo de combustvel: desses avies 11 % menor que o consumo de aeronaves similares utilizadas por outras companhias; Alm de

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economizar em combustvel; uma frota composta por aeronaves modernas possibilita a reduo dos custos com estoques de peas sobressalentes e manuteno. A tecnologia tambm est presente na avanada manuteno dos avies. As aeronaves da Gol esto equipadas com computador de bordo que identifica problemas para a manuteno. Esse programa permite a anlise do tempo de uso e desgaste de cada pea do avio, diariamente. Sem ele, as aeronaves teriam de parar at cinco dias, de trs em trs meses, para realizar a verificao e a manuteno completa dos aparelhos nos hangares. Em 2006, a frota da Gol era composta por 47 avies, porm j havia pedidos firmes d encomendas de mais 67 aparelhos 737-800 para os anos seguintes, nmero este que podia ser acrescido de mais 34 aeronaves. 0s servios aos passageiros O servio de bordo simplificado; no so fornecidas refeies quentes nem variedade de bebidas. Alm da evidente reduo nos custos com alimentos e sua logstica (um lanche quente chega a custar dez vezes mais que uma barra de cereais servida nos avies da empresa), a limpeza das aeronaves tambm requer menos funcionrios e mais rpida, o que permite a diminuio do intervalo entre os vos. Dessa forma, a simplificao do servio de bordo tem impacto significativo sobre os custos da empresa que vai alm da reduo do prprio custo de servir refeies quentes. Alm disso, no ter alimentos quentes significa no ter Uma srie de equipamentos necessrios para seu armazenamento e preparo, gerando espao para mais 12 assentos por aeronave. Esse aumento no nmero de passageiros permite empresa ganhar um vo a cada 11 realizados. Por outro lado, a Gol optou por no oferecer a tradicional sala VIP para seus passageiros mais freqentes, reduzindo assim os custos com o aluguel do espao nos aeroportos e com sua manuteno. Os recursos humanos Os custos com funcionrios da Gol representam aproximadamente metade do custo mdio do setor. Apesar de a variao salarial ser pequena entre as companhias areas por causa de acordos sindicais, a reduo dos custos com pessoal possvel por meio da reduo do .nmero de funcionrios por avio - a Gol opera com 94 funcionrios por aeronave, enquanto a mdia do setor de 150 funcionrios por aeronave. Em compensao, por conta da crise nas principais empresas, os salrios do setor sofreram forte reduo na ltima dcada, fato aproveitado pela Gol no momento da contratao de seus funcionrios. Alm disso, a contratao de trabalhadores experientes dispensados pelas outras companhias permitiu Gol diminuir os custos operacionais - ao empregar uma tripulao mais experiente, "'O. seguro do avio consideravelmente mais baixo. No entanto, apesar da necessidade de controlar os custos com o pessoal, a Gol oferece planos de participao nos resultados e de compra de aes da empresa. A poltica de RH tem como objetivo motivar e comprometer seus trabalhadores a fim de melhorar a qualidade dos servios prestados, principal razo para a satisfao dos clientes. O modelo comercial A Gol opera com um sistema de vendas e no de reservas como as companhias tradicionais. Por outro lado, a maior parte das vendas feita diretamente com os usurios, com baixa intermediao de agentes de viagens, o que reduz muito o custo de comercializao. Alm disso, h a eliminao do bilhete e o check-in integrado, ou seja, a venda e o embarque so feitos em um s balco. Esse modelo gera grande diferena de custo com as despesas comerciais. A Gol possui uma despesa comercial mdia de 11% do custo total, ao passo que a concorrncia gasta em torno de 26%. Em 2005, 81 % das passagens areas da Gol foram vendidas pela Internet. Dessa maneira, alm da economia de aproximadamente 1,50 dlar por bilhete no impresso, a empresa reduz despesas no setor de vendas, processamento e contabilizao das passagens areas. O check-in tambm totalmente informatizado e pode ser realizado pela Internet ou por celulares. Essas medidas foram possveis graas ao programa Open Skies. Esse software permite processar e controlar as reservas, receitas e taxas de ocupao dos vos diariamente, o que representa grande diferencial em relao s outras companhias.

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O modelo operacional No inicio de sua atividade, a Gol tomou a deciso de no operar rotas internacionais, concentrando-se nas principais rotas locais. A empresa procurava operar em rotas curtas no eixo Rio-So Paulo e Braslia-Belo Horizonte, que concentram 70% do trfego areo. Assim, seus avies ficavam menos tempo parados. Em 2005, por exemplo, a mdia de horas dirias voadas por aparelho foi de 13,9. A concorrncia voa em mdia de 8 a 9,5 horas por dia por avio. Isso possvel graas ao fato de seus aparelhos serem novos, que requerem menos tempo de manuteno e podem fazer escalas mais rpidas, permanecendo menos tempo no solo. O tempo de permanncia em solo entre etapas dos avies da Gol de apenas 20 minutos em aeroportos pequenos e de 30 minutos em aeroportos grandes, contra uma mdia estimada de 45 minutos dos concorrentes. Dessa forma, a empresa pode operar mais vos com cada aeronave do que suas concorrentes, o que significa maior receita por avio. A produtividade de sua frota a maior do mercado brasileiro e uma das maiores do mundo. Os vos de madrugada, conhecidos como 'corujes', tambm ajudam a elevar a produtividade operacional. Alm disso, a empresa utiliza parte de seu compartimento de bagagens para fazer servios de transporte de carga. Alm dessas caractersticas de seu modelo de negcios, a flexibilidade e a eficincia operacional constituem outra vantagem da companhia. A Gol terceiriza todas as atividades que considera possam ser realizadas de modo mais eficiente por empresas especializadas. Fora isso, os avies so abastecidos nos aeroportos que cobram menores preos na venda do combustvel. Todas essas vantagens operacionais permitem que a Gol pratique preos mais baixos que os da concorrncia. A poltica de classe nica nas aeronaves e as tarifas mais atrativas fizeram que a companhia tivesse uma taxa de ocupao de 73,3% de suas aeronaves em 2004, 6,7 pontos percentuais a mais que em 2003. A resposta da concorrncia Apesar de seu sucesso, a Gol precisava estar atenta s aes de suas principais concorrentes, que tambm baixavam preos para evitar a perda acentuada de participao no mercado. A diferena de preos mdios entre a Gol e suas principais concorrentes (TAM e Varig) era de 25%, em 2001, e caiu para 11%, em 2003. Por meio de promoes e mudanas operacionais, as companhias tradicionais baixaram seus preos para evitar maior perda de participao no mercado. A Gol, porm, manteve sua estratgia para continuar reduzindo os preos e mant-los abaixo dos das concorrentes. Seu objetivo continuar inovando, buscando novas tecnologias, mantendo uma frota moderna e elevando sua produtividade por aeronave. Alm disso, a Gol pretende continuar aumentando sua base de clientes por meio da oferta de vos em rotas muito demandadas e em rotas pouco atendidas pelos concorrentes. O monitoramento das rotas e da ocupao dos avies permite que a companhia realize alteraes rpidas no nmero e no horrio das decolagens. Desse modo, a organizao planeja dar sempre a melhor resposta demanda dos consumidores. Um exemplo disso so os executivos de mdias empresas, que constituem um segmento com elevado potencial de crescimento para a Gol. Para conquist-los, a companhia pretende realizar vos nos horrios mais utilizados por eles e com preos mais acessveis, alm de aumentar os investimentos em marketing voltado para esse segmento. A compra da Varig Em maro de 2007, a Gol surpreende o mercado e anuncia a compra da Varig por 320 milhes de reais. Com o negcio, a Gol aumenta sua participao no mercado e ameaa a liderana da TAM. No mercado interno, o maior interesse da Gol o aumento da atividade no Aeroporto de Congonhas, em So Paulo. A Varig a companhia com maior nmero de slots (vagas para pousos e decolagens) nesse aeroporto, considerado o mais rentvel do pas. No entanto, o principal objetivo dessa aquisio o aumento da participao da Gol no mercado internacional. Embora a Varig no estivesse em operao para a maioria dos destinos onde tradicionalmente atuava, ela ainda detm os direitos da maioria das rotas. Apesar da crise, a Varig continua sendo a companhia area brasileira mais conceituada no cenrio internacional. Com a aquisio, a Gol encurta bastante o caminho para a liderana de mercado. Como demonstra este caso, a Gol continua atenta s mudanas no mercado, analisando constantemente os movimentos dos consumidores e dos concorrentes. A companhia tem a

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vantagem de j ter iniciado suas operaes com um modelo de low cost, low tare, e isso lhe confere grande vantagem sobre suas oponentes. Suas baixas tarifas tm atrado cada vez mais clientes para seus vos e ela vem criando novas rotas para atender crescente demanda por servios areos. S o tempo dir, mas o planejamento e a estratgia da Gol parecem ser perfeitos para o mercado brasileiro.

QUESTES 1. 2. O que ser gerente ou o que consiste a gerncia no caso em estudo? Descreva os elementos da estrutura organizacional existentes no caso em estudo? (Faa tambm um comentrio, a exemplo do Frum On-line realizado na disciplina, sobre a relao entre a estrutura e a estratgia organizacional). Caracterize o processo de planejamento e de controle no caso em estudo? De que forma o processo de direo ou execuo se apresenta neste caso em estudo? Quais so as dificuldades que a organizao em estudo pode enfrentar na atualidade e nos prximos anos em relao ao seu processo administrativo?

3. 4. 5.

Fontes: SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administrao. So Paulo: Perason, 2008. p.160-162. Fonte: M.

P. Binder, "Rede de recursos: um modelo desenvolvido a partir do caso Gol Linhas Areas". In: Anais do XXVII Enanpad, Atibaia/SP, 2003.

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