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DCG session 2010

UE7 Management

Corrig indicatif

DOSSIER 1 ETUDE DUNE SITUATION PRATIQUE


1. Raliser une analyse du macro-environnement Lenvironnement correspond lensemble des lments extrieurs lentreprise avec qui elle interagit. Notre tude portera sur le macro-environnement. Il est possible sur ce point dutiliser la mthode PESTEL du nom des principales composantes analyser. P pour Politique : Les dcisions politiques influencent de faon importante les entreprises automobiles et plus particulirement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics franais ont par exemple accord des primes la casse (4me document de lAnnexe 4) et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment favoris lentreprise Renault. De plus, des prts ont t accords par le gouvernement franais aux marques franaises (prt de 3 milliards Renault et Peugeot tableau de lAnnexe 4). E comme Economique Lenvironnement de lentreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique. Comme le montre lannexe 4 (1er document), le climat des affaires et la situation conomique sont peu favorables. P. Pelata fait notamment rfrence la dtrioration du pouvoir dachat des mnages et la faible croissance sur le march. Le march de lautomobile (surtout dans les pays dvelopps) souffre dune surcapacit. Au niveau conomique, le dveloppement des pays en dveloppement qui forment les marchs mergents est une opportunit. Cependant, ce dveloppement correspond aussi lapparition de nouveaux concurrents. S comme Socio-culturel Les consommateurs semblent avoir modifi leur attitude vis vis de lautomobile. Lannexe 2 fait rfrence lre de lachat raisonnable . De plus en plus dEuropen selon (lannexe 4 5me document) sont prts acheter un modle bas prix . La voiture semble stre dmocratise mais les attentes ont galement volu. La voiture blingbling, cest fini. Les automobilistes privilgient de moins en moins le standing, le style ou le confort . Les attentes se portent cependant toujours sur la scurit et la fiabilit . Les consommateurs cherchent en revanche rduire leur budget dans le domaine de lautomobile. La recherche de produits plus conomes en nergie devient galement une priorit. T comme Technologique Lenvironnement technologique est en perptuelle volution. La recherche et dveloppement prend une place non ngligeable dans ce domaine. Les principales volutions concernent la motorisation du futur. Renault a ainsi fait le choix de llectrique. De nombreuses alliances se font et les dpts de brevets sont galement nombreux. Ces volutions technologiques concernent aussi bien le mode de production que les produits eux mmes (Le 1 er document de lannexe 4 fait notamment rfrence aux recherches sur les boites de vitesse, les moteurs, les platesformes ou encore les usines). E comme Ecologique La dtrioration de lenvironnement, la rarfaction du ptrole, lmission de gaz effet de serre sont autant de problmatiques cologiques auxquelles doit faire face lindustrie automobile. La recherche de technologie propre devient un enjeu majeur. L comme Lgal Les entreprises automobiles font face des contraintes lgales relatives des normes en matire de scurit, en matire de pollution, Le droit du travail est aussi une contrainte laquelle sont confrontes les entreprises. Ce droit du travail peut cependant tre relativement diffrent en fonction des pays dimplantation de la production. Rseau CRCF - Ministre de l'ducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 1/6

En dduire les lments les plus dterminants. Ncessite de concevoir : - une offre respectueuse de lenvironnement - et tre capable de proposer des modles low cost - aussi bien pour les marchs mergents que pour les conomies dveloppes. Evaluer la position concurrentielle du groupe Renault sur le march automobile. Face cet environnement, Renault dispose dune certaine position concurrentielle. Diffrents outils peuvent tre utiliss pour analyser cette position concurrentielle : - lidentification des effets dexprience, - la position des diffrents domaines dactivit stratgique dans le cycle de vie des produits, - les matrices de portefeuille dactivit (matrice BCG, Mac Kinsey, A.D.Little, ) - lanalyse des forces concurrentielles de Porter ou des diffrents groupes stratgiques, Lobjectif est de mettre en avant la situation de lentreprise face aux composantes de son micro environnement (Industrie au sens de M. Porter). Les annexes nous amnent notamment privilgier lanalyse des forces concurrentielles de Renault. Les principales forces concurrentielles sont les suivantes : - Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Comme le prcise les chiffres cls de Renault, les fournisseurs reprsentent 80% du cot total de fabrication dun vhicule automobile. Une partie non ngligeable des activits automobiles est externalise. Cela cre une certaine dpendance notamment pour les actifs spcifiques de lautomobile. Cependant, le pouvoir de ngociation des fournisseurs est affaibli dans la mesure o Renault et Nissan groupent leur achat et rduisent ainsi les cots. Cela rend leur fournisseur dpendant dans la mesure o Renault et Nissan reprsentent une part importante du chiffre daffaires de ces fournisseurs. - Le pouvoir de ngociation des clients Les clients de Renault sont satisfaits. Les efforts en matire de qualit semblent avoir port leur fruit. Cependant, le pouvoir de ngociation va dpendre de la perception du produit. Par rapport aux autres constructeurs automobiles, le groupe Renault nest pas obligatoirement bien positionn. Il est en position favorable sur les low cost qui sont des produits peu diffrencis. Le pouvoir de ngociation du client est donc plus important que sur le segment haut de gamme car il est plus difficile de fidliser ses clients sur un segment bas de gamme. Ce pouvoir de ngociation devrait saccrotre si Renault lance comme prvu sa voiture totalement lectrique. Il bnficierait alors dun avantage concurrentiel non ngligeable car il serait lun des 1ers proposer ce type doffre. - La menace des produits de substitution Les annexes ne nous fournissent pas dinformations sur les substituts de lentreprise. Renault tant un constructeur automobile, les deux roues, les transports collectifs (trains, bus, avions), sont les produits de substitution existants. Pour linstant, aucun ne semble supplanter lautomobile mme si des mesures sont mises en place pour favoriser les transports en commun. Le vritable produit de substitution sera la voiture du futur qui aura une motorisation qui remplacera les moteurs actuels. Pour linstant, mme si plusieurs technologies existent aucune ne semble supplanter les autres. - La menace de nouveaux entrants Le march de Renault dans les pays dvelopps est relativement satur. Cela nempche pas la menace de nouveaux entrants et notamment de nouveaux constructeurs en provenance des pays en dveloppement. Nous pouvons sur ce point faire rfrence aux automobiles chinoises (2me document de lannexe 4) qui sont bien implantes dans leur pays. Ces entreprises cherchent galement simplanter dans les pays dvelopps grce au rachat dentreprises existantes comme Volvo ou encore Saab.

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- Lintensit de la concurrence Le march automobile est oligopolistique. Au regard des chiffres du 3me document de lannexe 4, Renault nest pas leader sur le march automobile. Le groupe Renault vend moins de voitures que les groupes Toyota et Volkswagen. Les quantits de vhicules vendus par le groupe Renault sont proches de celle du groupe PSA. Si on prend en compte les ventes de lalliance Renault-Nissan, les ventes sont proches du leader europen Volkswagen. Au regard du CA, celui-ci a connu une importante dtrioration entre 2007 et 2008. Cette dtrioration est dailleurs plus importante que celle du leader Volkswagen. La situation concurrentielle du groupe Renault est favorable sur le domaine des low cost o il semble leader. Par contre, dans le haut de gamme, sa position par rapport aux principaux concurrents est dfavorable. Prciser lintrt des deux analyses prsentes dans le cadre dune dmarche stratgique. Ces deux analyses rentrent dans le cadre dun diagnostic externe qui doit tre complt par une analyse des forces et des faiblesses de lentreprise. Cette tape est un pralable la formalisation de la stratgie dans le cadre dune dmarche rationnelle dbouchant sur lidentification des FCS et de la capacit stratgique. 2. Prsenter les raisons qui ont pouss Nissan et Renault raliser une alliance industrielle et commerciale. Lalliance Renault-Nissan est une alliance industrielle et commerciale entre ces deux entreprises.

Cette alliance sexplique par la volont dconomiser les cots de transaction (thorie des cots de transaction) et les cots dagence (thorie de lagence). Des relations contractuelles durables se sont tablies entre ces entreprises. Cette stratgie dalliance est une alternative la croissance externe. Si on suit la typologie de Williamson sur les formes de contrat suivante :

Une alliance correspond aux cas des investissements spcifiques entre des entreprises qui ont des contacts trs rguliers ce qui va justifier une structure bilatrale comme une alliance.

La volont dobtenir la taille critique indispensable pour concurrencer les plus grands ; La volont daccder de nouvelles comptences et de nouvelles ressources ; Chacune des entreprises va bnficier de limage de marque des autres ; Pour Nissan cela lui permet de bnficier des connaissances de Renault sur le march europen. Quant Renault, elle a pu bnficier des connaissances de Nissan sur le march Asiatique et plus prcisment Japonais. Cette alliance accrot le pouvoir de ngociation des deux entreprises vis--vis de leurs fournisseurs notamment par la mise en commun des achats de pices et de matires. Lobjectif est de rduire les cots dachat de ces entreprises.

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Cette alliance se justifie par la recherche de synergies entre ces entreprises qui vont ainsi partager leurs comptences complmentaires et tre ainsi plus efficaces. On constate par exemple que Nissan gre le dveloppement des moteurs essences et Renault celui des moteurs diesel. Les cots de R&D tant particulirement levs dans le domaine automobile, ceux-ci vont tre partags et les entreprises vont senrichir mutuellement de leurs comptences. Ces synergies et le partage des cots se retrouvent dans le domaine de la fabrication, de la logistique et de lingnierie. Cette alliance permet de rpondre aux impratifs dans ce domaine (flexibilit, matrise des cots et qualit). Cela passe notamment par le dveloppement de plateformes communes pour les modles ce qui va permettre de rentabiliser davantage la recherche et dveloppement. Lutilisation de lignes de production identiques, de plateformes communes permettra de mieux rpartir les charges fixes et ainsi de bnficier dconomie dchelle. Certaines synergies seront aussi attendues dans le domaine de la communication, de la publicit et des achats de services.

Ces alliances comme le rappelle Patrick Pelata dans lannexe 4 sont indispensables face un march en pleine maturit. Identifier les conditions de succs dune telle alliance la complmentarit des ressources et des comptences une volont managriale lassurance de la compatibilit des deux cultures lvitement de comportements opportunistes (un des partenaires pillant le savoir faire de lautre)

3. Caractriser la structure organisationnelle du groupe Renault La structure de Renault a t modifie en 2006. Il a t mis en place une structure matricielle (terme utilis dans lannexe 6). Justification : cette structure est matricielle parce quelle combine deux dimensions. Dune part, une dimension divisionnelle par rgion et dautre part une dimension divisionnelle par programme (par vhicule). Le dcoupage par division se fait au niveau du groupe en fonction des rgions du monde. Il y en a cinq. Ces divisions (comit de management de rgion) disposent dune autonomie en matire de gestion et sont libres de dterminer leur business plan . Le dcoupage par division se fait galement au niveau du groupe en fonction des diffrents programmes. Les Directeurs de programme ont en charge la gestion du cycle de vie dun vhicule. Le mode de coordination dominant des divisions correspond une standardisation des rsultats. Les salaris (notamment ceux du technocentre de Renault-Guyancourt) ne sont pas affects une fonction uniquement, ils sont galement affects des projets qui peuvent tre dune dure variable. Lobjectif est de faire travailler les salaris dans des quipes pluridisciplinaires sur un projet spcifique. Lexistence de 11 quipes transversales donne une troisime dimension cette organisation qui pourrait tre qualifie dhybride. Cette structure comporte certains avantages

le caractre divisionnel correspondant un dcoupage par rgion permet de bnficier dune structure dcentralise. Cette dcentralisation va permettre de valoriser les quipes et les salaris en leur donnant une certaine autonomie (analyse de Sloan et de Drucker). On constate notamment que cette structure va permettre la mise en uvre dune direction par objectifs source de motivation selon Drucker. Les thories sur les sources de motivation du personnel pourront tre abordes dans ce domaine (facteur de motivation de Herzberg, la satisfaction des besoins de Maslow, ). Lefficacit des quipes du technocentre sest accrue. La dure pour concevoir un modle a t divise par plus de deux, ce que permettent les quipes pluridisciplinaires qui favorisent ds la conception la prise en compte des contraintes de chacun des services. 4/6

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Ce type de structure facilite la communication entre les salaris et les services source indispensable defficacit. Cela permet notamment de valoriser les synergies au sein de lentreprise. Cette structure est sense assurer la flexibilit de lentreprise. En effet le dcoupage par division va permettre dadapter la structure de chacune des divisions aux caractristiques de son environnement. Ainsi, le degr de diffrenciation (selon lanalyse de Lawrence & Lorsch) va permettre une adaptation aux contraintes de chacun des espaces gographiques. De plus, le travail en quipes pluridisciplinaires permettra daccrotre le degr dintgration au sein de lentreprise (concept dvelopp par Lawrence & Lorsch) et notamment une meilleure coordination. Lensemble de ces lments devrait donc conduire une plus grande adaptation aux caractristiques du march.

Cette structure doit donc permettre une meilleure adaptation aux facteurs de contingence de lentreprise (son ge, sa taille, sa stratgie, ses environnements, la structure du pouvoir, le systme technique, ). Cette structure comporte certaines limites risque de contradiction entre les liaisons hirarchiques et fonctionnelles cot, gaspillage, perte de temps en runion, en coordination, lourdeur de fonctionnement perte dunit, de cohrence dans le fonctionnement global de lentreprise

Citer les modes de coordination susceptibles dtre mobiliss dans une organisation On peut recenser deux approches complmentaires, une seule tant attendue : - celle de Mintzberg qui distingue lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation (par les procds, les rsultats, les normes et les valeurs, les qualifications) - celle nonce par le programme de lpreuve et recense par la littrature managriale qui distingue : la supervision directe, les systmes formels de contrle, les processus sociaux et culturels, lautocontrle et la motivation personnelle.

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DOSSIER 2 DEVELOPPEMENT STRUCTUR Style de direction et climat social


Un raisonnement structur : - une introduction avec une accroche, les dfinitions, une problmatique et lannonce du plan ; - un dveloppement correspondant au sujet avec des parties distinctes ; - une conclusion ; - une expression crite (syntaxe et orthographe) et une prsentation satisfaisante. Des connaissances thoriques et factuelles. La question des styles de direction est importante car : - elle permet de diagnostiquer un certain nombre de problmes lis au climat social et la structure de lorganisation ; - elle fait le lien entre la lgitimit du pouvoir et la motivation des hommes au travail. Les styles de direction peuvent tre classs en plusieurs catgories : - les styles bass sur le comportement du dirigeant avec les travaux de Lewin et Likert ; - les styles bass sur la motivation des subordonns avec les travaux de Maslow, de Mac Gregor, de Blake et Mouton ; - le style et les besoins organisationnels : Tannenbaum et Schmidt ont propos une typologie en fonction du degr de libert laisse aux subordonns. En pratique, le dirigeant ne choisit pas rellement, il effectue des choix contraints par sa personnalit, par la personnalit des subordonns, selon lenvironnement et la structure. Proposition de problmatique : Le climat social est le reflet du degr de satisfaction des salaris dans leur travail. Le manager doit se demander quel style de direction adopter pour concilier un degr suffisant de satisfaction des salaris et la performance conomique de lentreprise. Elments de rflexion : - une opposition entre les discours normatifs - et la ralit qui oblige se montrer plus pragmatique ; - un recensement des indicateurs du climat social (turn over, accidents du travail, absentisme, la mise en place dune veille sociale) ; - la faon dont un manager concilie proximit avec les subordonns et efficacit dans lavancement du travail.

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