LA BRUJULA MORAL Para ejercer una labor de direccin en medio de la turbulencia de los tiempos cambiantes, el valor que pueda

tener un mapa es limitado. Lo que se necesita en una brjula moral. ejecutado con gran habilidad por una pandilla callejera. Estoy seguro de que sus miembros tenan mapas delas calles y compartan ciertos valores. Una de sus mximas podra ser:No hacer de sopln ni delatarnos; ser leales y fieles entre nosotros. Pero este valor, en la forma en que esta pandilla lo interpreta y practica, no constituye un verdadero norte, pues no cumple con el principio de respeto a las personas y a la propiedad. Esa pandilla no tena una brjula moral interior. Los principios son como una brjula .Esta tiene un verdadero norte, que es objetivo y externo, que refleja las leyes o principios naturales, en oposicin a los valores subjetivos e internos. Puesto que la brjula representa las verdades de la vida, debemos desarrollar nuestro sistema de valores con profundo respeto por los principios del verdadero norte.122 Como dijo Cecil B. De Mille: Nos es imposible quebrantar la ley. Slo podemos quebrantarnos nosotros mismos al ir en contra de la ley. Los principios constituyen guas probadas y perdurables de la conducta del hombre. Algunos de ellos regulan la eficacia humana. Las seis religiones ms importantes del mundo ensean el mismo ncleo de creencias bsicas: principios tales como Se recoge lo que se siembra y Los hechos son ms importantes que las palabras. He visto que existe un consenso global acerca de cules son los principios del verdadero norte. No son difciles de identificar. Son objetivos, bsicos e indiscutibles: No podemos gozar de confianza si no hemos sido dignos de confianza y No podemos enajenarnos de un problema en el que hemos cado por culpa de nuestro propio comportamiento .Cuando se renen suficientes personas para discutir cules deberan ser los principios que guen a una

compaa no hay mayores discrepancias. He descub ierto que existe una creencia universal en la justicia, la bondad, la dignidad, la caridad, la integridad, la honestidad, la calidad, el servicio y la paciencia. Pensemos en el absurdo que significara intentar dirigir un negocio basndose en los principios opuestos. Dudo de que haya alguien que considere seriamente que la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degradacin pueden ser un fundamento slido de la felicidad y el xito perdurables. Podemos discutir cmo estos principios se definen, interpretan y aplican en situaciones reales, pero en general estamos de acuerdo en cuanto a sus virtudes intrnsecas. Podemos no vivir en completa armona con ellos, pero creemos en ellos. Y queremos ser dirigidos por ellos. Queremos ser evaluados segn leyes que, en la dimensin econmica y social, sean tan reales, permanentes e indiscutibles como lo es, por ejemplo, la ley de gravedad en la dimensin fsica. La realidad y veracidad de estos principios queda en evidencia123

en cualquier estudio histrico serio, sea ste de una nacin o de una empresa. Afloran una y otra vez, y segn el grado en que los integrantes de una sociedad vivan en armona con ellos, alcanzarn la supervivencia y la estabilidad o, por el contrario, caern en la desintegracin y la destruccin. En cierta ocasin, en el transcurso de un reportaje, se me pregunt si Hitler se basaba en principios. No contest, pero se rega por valores. Uno de sus valores rectores era unificar Alemania. Pero viol los principios de la brjula y sufri las naturales consecuencias, que fueron trascendentales: el descalabro de todo el mundo durante largos aos.Cuando nos encontramos ante leyes naturales, evidentes, podemos escoger entre actuaren armona con ellas o desafiarlas obrando de alguna otra forma. De la misma manera en que estas leyes son inmutables tambin lo son las consecuencias. En mis seminarios,

pregunto a los presentes: Cuando reflexionan sobre sus valores personales, cmo lo hacen?. Normalmente las respuestas se centran en lo que cada uno desea. Y entonces les pregunto: Cuando reflexionan sobre los principios, cmo lo hacen?. En este caso, se orientan ms hacia la ley objetiva, a escuchar la voz de la conciencia, a prestar odo a las verdades. Los principios no son valores. Los nazis, al igual que la pandilla callejera que antes he mencionado, compartan valores, pero stos violaban los principios. Los valores son mapas. Los principios son territorios. Y los mapas no son los territorios; slo son intentos subjetivos de describirlos o representarlos. Cuanto ms ajustadamente estn alineados nuestros mapas con los principios correctos con la realidad del territorio, con las cosas tal como son ms precisos y tiles sern. Los mapas correctos influirn sobre nuestra eficacia mucho ms que nuestros esfuerzos por cambiar actitudes y comportamientos. De todas formas, cuando el territorio est en perpetuo cambio, cualquier mapa queda, pronto, obsoleto.124 UNA BRUJULA PARA ESTA EPOCA Lo que se necesita en el mundo de hoy es una brjula. Este aparato consiste en una aguja magntica que flota libremente y apunta hacia el norte magntico. Es, asimismo, un instrumente de navegacin para orientar o verificar el rumbo de los barcos en el mar. Por qu motivo una brjula es mejor que un mapa en el mundo de los negocios de nuestros das? Existen varias razones convincentes para que el poseer una brjula sea de inestimable valor para los lderes de las empresas: La brjula orienta a las personas en las coordenadas correctas e indica un rumbo o direccin, incluso a travs de los bosques, los desiertos, los mares y el terreno abierto y deshabitado. A medida que el territorio cambia, el mapa se torna obsoleto; en pocas de cambios rpidos, un mapa puede estar caduco y ser

impreciso aun cuando est recin salido de la imprenta. Los mapas imprecisos motivan grandes frustraciones a quien trata de encontrar su camino o explorar un territorio. Muchos ejecutivos son como pioneros que viajan por aguas y desiertos desconocidos, sin disponer de mapas que los describan con precisin. Para llegar con rapidez a cualquier sitio necesitamos procesos modernizados y canales de produccin y distribucin expeditos (autopistas), y para encontrar o construir autopistas en el desierto, necesitamos una brjula. El mapa ilustra la descripcin del terreno, pero la brjula nos brinda ms perspectiva y direccin. Un mapa preciso es una buena herramienta gerencial, pero una brjula es una herramienta de liderazgo y poder.125

Quien ha estado usando mapas durante muchos aos para encontrar su camino y mantener el sentido de la perspectiva y de la direccin puede comprobar que sus mapas suelen ser intiles en el laberinto desrtico que es la actividad gerencial en la actualidad. Le recomiendo a usted que cambie su mapa por una brjula y se capacite y capacite a sus empleados en la navegacin orientndose con una brjula calibrada segn el marco de principios del verdadero norte y de las leyes naturales. Por qu? Porque con un mapa impreciso usted se perdera incluso en una ciudad. Y qu pasara si alguien le dijera: Trabaje ms duro? Usted se perdera con mayor rapidez todava. Y si luego alguien le dijese: piense positivamente, usted no se preocupara por el hecho de que est perdido. El problema no tiene nada que ver con la velocidad en que se mueve dentro de la ciudad ni con su actitud personal. El problema reside en la imprecisin de su mapa. El paradigma o nivel de razonamiento que tiene usted equivale a su mapa de la realidad, su mapa del territorio. El problema fundamental que est en la base de la mayor parte de las culturas ineficaces es que el mapa que tiene la gente en su mente es la causa de esa

situacin. Es un mapa incompleto, basado en soluciones instantneas, en una forma de pensar a corto plazo, orientada slo hacia los resultados y en una mentalidad de escasez. La solucin consiste en cambiar de la actividad gerencial orientada por mapas (valores)a la orientada por una brjula (principios naturales). Un ambiente poltico es inevitablemente influido por el estilo de la gente que est a la cabeza; ellos constituyen supuestamente el verdadero norte. Pero este estilo se basa en estados de nimo cambiantes, en decisiones arbitrarias, en las emociones ms crudas y en los vaivenes delego. En ocasiones al verdadero norte se lo denomina sistema de informacin o sistema de recompensa, y eso es lo que rige en el comportamiento.126 Slo crece lo que ha sido regado. El liderazgo centrado en principios exige que las personas trabajen en granjas sobre la base de los principios naturales de la agricultura, y que siten esos principios en el centro de sus vidas, sus relaciones, sus acuerdos, sus procesos gerenciales y sus lneas de accin. ORIENTACION ESTRATEGICA La orientacin mapa o brjula constituye una importante cuestin estratgica, como se refleja en esta declaracin de Masaharu Matsushita, el presidente de una gigantesca compaa japonesa de productos electrnicos: Nosotros seremos los ganadores y el Occidente industrializado el perdedor porque las causas de su fracaso estn dentro de ustedes mismos: para ustedes, la esencia de la actividad gerencial consiste en sacar las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en las manos de los trabajadores .Lo importante de esta afirmacin es la razn a la que se atribuye nuestro fracaso. Somos prisioneros de ciertos esquemas mentales o paradigmas, de la actividad gerencial orientada por mapas y de un viejo modelo de liderazgo en el cual los expertos de la cpula deciden los objetivos, mtodos y medios. Este viejo modelo de planteamiento estratgico es

obsoleto. Es un mapa de rutas. Convoca a los miembros de la cpula a poner en prctica su experiencia, pericia, sabidura y juicio para disear planes estratgicos a diez aos v ista, con el nico resultado de que esos planes pierden todo su valor a los dieciocho meses. En estos das en que el tiempo necesario para programar las actividades de mercado ha descendido de cinco aos a dieciocho meses, los planes se tornan obsoletos con rapidez. Peter Drucker ha dicho: Los planes no tienen valor, pero la planificacin es invalorable. Y si nuestra planificacin se centra127

en un fin o visin de conjunto y en un compromiso con un marco de principios, quienes estn ms cerca de la accin pueden usar esa brjula y su propia pericia y juicio para tomar decisiones y actuar. Efectivamente, cualquier persona puede tener su propia brjula y el poder de fijar objetivos y hacer planes que reflejen la realidad del nuevo mercad o. Los principios no son prcticas. Las prcticas son actividades o acciones especficas que funcionan en una determinada circunstancia pero no necesariamente en otra. Si uno administra por medio de prcticas y dirige a travs de polticas, su gente no necesita ser experta; no tienen que formular juicios, porque todos los juicios y conocimientos les son suministrados bajo la forma de normas y reglamentos. Si uno se concentra en los principios, confiere a quienes los comprendan el poder de actuar, sin tener que estar conducindolos, evalundolos, corrigindolos o controlndolos constantemente. Los principios son de aplicacin universal. Y cuando son incorporados como hbitos, dan poder a la gente para crear una amplia variedad de prcticas con las que resolver diferentes situaciones. Guiar a travs de principios, en oposicin a hacerlo por medio de prcticas, requiere un diferente tipo de capacitacin, o quiz ms capacitacin, pero la recompensa es una mayor pericia, creatividad y responsabilidad, virtudes compartidas a todos

los niveles de la organizacin. Si uno capacita a las personas en las prcticas de servir al cliente, lograr cierto grado de servicio al cliente, pero este servicio se derrumbar en la primera oportunidad en que los clientes presenten un caso o problema especial, porque al hacerlo producirn un cortocircuito en el procedimiento operativo. Antes de poder actuar en forma consistente segn el principio de servir al cliente, las personas deben adoptar una nueva mentalidad. En la mayor parte de los casos requerirnser128 Capacita das con el estudio de supuestos, la representacin de roles, los simulacros de problemas y algo de entrenamiento sobre el terreno para tener la seguridad de que comprenden el principio y cmo debe aplicarse en su labor diaria. CON LA BRUJULA, NOSOTROS TAMBIEN PODEMOS GANAR Una brjula en el bolsillo de cada uno es mejor que una gallina en cada olla o un automvil en cada garaje. Con una brjula moral podemos ganar incluso contra la ms dura de las competencias. Opino que los japoneses subordinan el individuo al grupo hasta tal grado que no perciben las capacidades creativas y plenas de recursos de la gente (un indicio de ello es que slo hayan tenido cuatro premios Nobel en contraste con los 186 de Estados Unidos). El ms elevado principio del liderazgo es la interdependencia yo gano/t ganas, donde uno est en un alto nivel como individuo y como parte de un equipo. Pero tan pronto como las personas comienzan a darse cuenta que esta brjula ser la base para evaluarlo todo, incluso el estilo de liderazgo de la cpula, tienden a sentirse amenazadas. En cierta oportunidad el presidente de una importante empresa me pidi que me reuniera con l y su equipo de direccin. Me dijo que todos ellos estaban muy preocupados por preservar su propio estilo

gerencial. Agreg que la declaracin de la misin de su compaa en realidad no tena mayor influencia sobre su estilo. Esos ejecutivos pensaban que la misin era para la gente de afuera, la que estaba sometida a la ley, pero que ellos estaban por encima de esa ley .La idea de la brjula moral inquieta a quienes creen que estn por encima de la ley, y es que la Constitucin, basada en principios, es la ley: rige para todos, incluso para el presidente. Asigna a los individuos la responsabilidad de examinar sus129

propias vidas y determinar si quieren vivirla basada en esos principios. Todos deben rendir cuentas ante la ley y los principios. Estoy al corriente de varios ejemplos patticos de importantes empresas de Estados Unidos que les dijeron a sus consultores: No podemos seguir haciendo estudios de factibilidad de mercado y estudios estratgicos que sean independientes de nuestra cultura y nuestra gente. Esos ejecutivos haban comprendido las palabras de Michael Porter: Una estrategia mediocre bien aplicada es preferible a una buena estrategia mediocremente aplicada. Debemos estudiar las cuestiones que se refieren a la cultura de la gente para mejorar la puesta en prctica de la estrategia y lograr la integracin de la corporacin. Debemos tener la voluntad de pasar por una reunin constituyente, y si es necesario por una guerra revolucionaria, para poner esas cuestiones sobre el tapete, afrontarlas y lograr un profundo compromiso que redunde en sabias decisiones. Y esto no puede ocurrir sin algo de sangre, sudor y lgrimas. La implementacin exitosa de cualquier estrategia gira, en definitiva, en tomo de la integracin de la gente con los principios rectores y a su capacidad para aplicarlos a cualquier situacin, utilizando su propia brjula moral.130 .