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INTEGRACIN DEL PERSONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL LA ORGANIZACIN

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados (Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente est basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia dnde vamos, con qu y cmo llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin. Toda organizacin funciona sobre 4 causas: 1. Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin. 2. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quin trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. 3. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?

4. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

ORGENES Y EVOLUCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad de adaptar su forma de desempearse en un ambiente de intercambio de bienes y servicios ha evolucionado con el tiempo segn las circunstancias cambiantes del entorno social y econmico. En los aos 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro de una organizacin estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde predominaba un sistema meramente tcnico y donde la solucin se pensaba estaba en tomar una corriente de administracin cientfica. Hacia los aos 40 se puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el cmo interactan dos o ms grupos de individuos entre s.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


1. 2. 3. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas.

4.

Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


1. RESPETO POR LA GENTE Los individuos son considerados responsables, consientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad y respeto. CONFIANZA Y APOYO Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo. IGUALDAD DE PODER Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos. CONFRONTACIN Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente. PARTICIPACIN Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean ms comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.

2.

3. 4. 5.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB). El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ltimo de las instituciones. Un buen clima organizaciones va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona.

Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: 1. La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. 2. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. 3. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. 4. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales. 5. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. 6. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A) B) C) D) E) Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DEL PERSONAL.


ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

RELACIONES CON EL PERSONAL.


Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal. DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

MODELO CICLO DEL DO (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)


Muchos autores han discrepado sobre la existencia de un modelo a seguir para un buen desarrollo organizacional, pues esta no es una tcnica muy antigua, no ha sido estudiada extensamente por especialistas y an presenta problemas que no han sido resueltos. El modelo ms conocido presenta el siguiente orden: 1. Identificacin del problema: Uno o varios miembros de la organizacin identifican o asumen que la empresa tiene un problema que debe ser resuelto muchas veces con rapidez, el que puede estar asociado a una pobre comunicacin, falta de lderes para proyectos de importancia etc...Los esfuerzos de DO deben ser apoyados por la directiva de la empresa. 2. Consulta con un especialista en DO: Existen individuos especialistas en lo que es desarrollo organizacional y lo que debera ser el buen funcionamiento de esta tcnica, generalmente las grandes empresas tienen sus propios especialistas, adems en los ltimos aos gran parte de las entidades privadas y estatales han integrado o sumado vital importancia al departamento de investigacin y desarrollo, quienes se encargan de la labor de desarrollo organizacional. El o los especialistas pasan a ser agentes de cambio, el cual debe lograr entender claramente a la empresa

para solucionar el problema. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3. Integracin de datos y diagnstico preliminar: Esta tercera etapa es responsabilidad del consultor, es decir del agente de cambio, quien tiene la labor de recoger los datos necesarios para resolver el problema o recopilar la informacin necesaria para producir el cambio deseado. El consultor tiene cuatro mtodos bsicos para recoger datos: Mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos de desenvolvimiento organizacional. Por ejemplo si el problema se encuentra directamente relacionado con la falta de comunicacin entre dos departamentos de una empresa el mejor mtodo que puede utilizar el especialista es el de observacin y cuestionario, pues se vern las conductas que deben ser cambiadas de una manera ms directa y clara, ya que tal vez el conflicto pueda estar en el trato de un trabajador a otro. 4. Retroalimentacin: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que las personas claves que han sido seleccionadas reciban la informacin. Esta retroalimentacin es necesaria para demostrar al gerente por ejemplo cuales son las fortalezas o debilidades de la organizacin y estos datos adems son de vital importancia para el encargado de la administracin del capital humano. 5. Diagnstico conjunto de problemas: En este punto un administrador discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesite resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos de toda la organizacin. Los directivos debe n aceptar el diagnstico y asumir de manera responsable que hay un problema que se debe resolver, as como tambin debe aceptar las posibles soluciones y recomendaciones que sern implementadas. Nos referimos especialmente a la aceptacin por parte de la gerencia, ya que es necesario su evaluacin positiva especficamente cuando ellos no han detectado el problema. 6. Accin: Esta es la etapa de mayor importancia, pues deben elegirse los cursos de accin a seguir, donde el consultor y las personas involucradas deben llegar a un acuerdo. Esta fase corresponde al proceso de " romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y en los gastos que han de ahorrarse. 7. Integracin de datos despus de la accin: Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos el lder, puede monitorear, y determinar los efectos producidos por las acciones. La principal cualidad del modelo DO es que es interactivo entre el especialista

y el cliente de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva del proceso de cambio.