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INTRODUCCION

El anlisis que el presente trabajo describe empieza por el marco terico basado en la teora del Dr. Michael Porter quien ha sido el mximo investigador de los fenmenos y causas que han generado la Competitividad a nivel mundial. El marco terico abarca los conceptos bsicos de la mencionada teora. Esto se ha elaborado para que el lector maneje los trminos con el mismo criterio que el autor. El presente trabajo tiene como objetivo realizar un anlisis del entorno empresarial utilizando el Modelo de Competitividad propuesto por Michael Porter, mostrando como las fuerzas que lo componen inciden directamente en el funcionamiento interno de las empresas, condicionando frecuentemente sus estrategias e influyendo, por lo tanto, en sus resultados.

Conceptos de Competitividad
Antecedentes
Segn Michael Porter, la competitividad es el aspecto clave ms importante del mundo de hoy. Por esta razn, entender, crear y mantener la competitividad es una tarea fundamental para gerentes responsables de compaas y oficinas gubernamentales de cualquier nivel. Pero an son obscuras tanto las definiciones relativas a competitividad, y las explicaciones de cmo alcanzarla.

Competitividad
Es la capacidad que tiene una empresa o nacin para desenvolverse con xito y en forma sostenida en los mercados en que participa, manifestada mediante su desempeo en un conjunto de variables caractersticas que son valoradas por tales mercados.

Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva de las empresas se centra principalmente en el valor nico que stas crean para sus compradores. Las fuentes potenciales de ventaja competitiva se encuentran a lo largo de las actividades que una empresa desempea. Actividades como Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Produccin, Ventas, Investigacin y Desarrollo, Control de Calidad, etc., son elementos creadores de ventaja competitiva. (2) Aunque una empresa puede tener un sinnmero de fortalezas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva que una empresa puede poseer: costos bajos, y diferenciacin. Estas ventajas, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial, es decir, son el resultado de la capacidad que una empresa tiene para lidiar en mejor forma con las cinco fuerzas del mercado en comparacin a sus rivales. Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos.

Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva es el medio por el cual las empresas buscan una posicin competitiva ventajosa en un sector industrial. Busca establecer una posicin favorable y sostenible al interrelacionarse con las fuerzas del sector. La estrategia competitiva no slo responde al ambiente del sector sino que se vale de ste para desarrollar sus fuentes de ventaja competitiva. Las acciones que realiza una empresa para crear ventaja competitiva tienen importantes consecuencias para la estructura del sector.

Estrategias Competitivas Genricas


Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre su inversin. No obstante lo anterior, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genricas internamente consistentes para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Las estrategias genricas son esquemas formulados para superar el desempeo de los competidores en el sector en que se participa. Las tres estrategias genricas son.

Liderazgo General en Costos


Esta estrategia viene dada por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto en grandes volmenes, en forma ms eficiente que sus competidores, con un riguroso empeo en la reduccin de costos (3). Aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas, el bajo costo con relacin a los competidores es el centro de toda la estrategia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores y la defiende contra compradores poderosos. Por lo anterior, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas, porque una baja en costos puede conseguir que se anulen las utilidades de sus competidores. Las empresas menos eficientes sern las primeras en afrontar los resultados de la presin ejercida por el lder en costos del sector.

Diferenciacin
Esta estrategia consiste en la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. La diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un precio superior, dando por sentado que los costos sean comparables a los de sus competidores. Este sobreprecio es pagado por el cliente porque ste justifica pagarlo

a cambio del beneficio que le produce recibir ese producto o servicio diferencial. Esta estrategia no sugiere que la empresa deba ignorar los costos, sino ms bien, da por sentado que stos no son el objetivo principal de la misma.

Enfoque o Alta Segmentacin


La ltima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores, segmento de lnea de producto mercado geogrfico en particular. Se basa en la premisa de que as la empresa podr servir a su limitado objetivo estratgico con ms efectividad que los competidores que compiten en forma ms general. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. A diferencia de las dos estrategias anteriores que tienen un objetivo amplio del mercado, la estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. La eleccin entre estas opciones de estrategias genricas se basa necesariamente en las capacidades y limitaciones de la empresa. El xito en la ejecucin de cada estrategia genrica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos. Rara vez una empresa estar apta para implementar las tres.

Posicin Competitiva
La Posicin competitiva es la que posee una empresa dentro de un sector como resultado de su desenvolvimiento en la implementacin de sus estrategias. Todas las empresas dentro del sector cuentan con una posicin competitiva y, el mejoramiento o deterioro de la misma es producto de la labor gerencial y su interrelacin con las fuerzas del sector industrial.

Fuerzas Competitivas
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas que estn mostradas en la figura 2. Las cinco Fuerzas competitivas son las que engloban las reglas de competencia en cualquier industria. En conjunto las fuerzas competitivas son las que determinan la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno mayores al costo de capital. Las fuerzas competitivas determinan los precios que se pueden cobrar, los costos que las empresas tienen que afrontar y las inversiones necesarias para competir en el sector.

Las cinco fuerzas competitivas son Amenaza de nuevos ingresos


La amenaza de ingreso de nuevos competidores en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes al nuevo competidor que ingresa al sector. Existen seis factores principales que actan como barreras de entrada:

Economas de escala:
Se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumentan el volumen absoluto por perodo. Una manifestacin de lo anterior se presenta cuando existen economas logradas mediante la integracin vertical, es decir, operando en etapas sucesivas de produccin distribucin. Otro ejemplo pudiera darse en unidades de empresas que comparten operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen conjuntamente con otras unidades de la misma.

Diferenciacin del Producto:


Se presenta cuando las empresas ya establecidas han logrado identificacin de marca y lealtad entre sus clientes que obligan a los competidores potenciales a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.

Requisitos de Capital:
Se crea cuando para poder competir se necesita invertir grandes recursos financieros, por ejemplo en equipo, tecnologa o investigacin y desarrollo.

Costos Cambiantes:
Una barrera para el ingreso es la originada por la presencia de elevados costos al cambiar de proveedor, es decir en los que tiene que incurrir el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

Acceso a los canales de distribucin:


Cuanto ms limitados sean los canales para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Tecnologas patentadas, accesos exclusivos a materias primas, ubicaciones. Muy convenientes, subsidios gubernamentales y curvas de aprendizaje o experiencia son solamente algunos ejemplos de fuentes de ventaja competitiva en donde no influyen las economas de escala.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes


La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la amenaza de ver afectada o ven la oportunidad de mejorar su posicin competitiva. Las empresas son mutuamente dependientes por lo que se presentan patrones de accin y reaccin que pueden variar la posicin competitiva de los participantes. Algunas formas de competir, en especial aquellas fundamentadas en precio, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad, puesto quejas rebajas de precio son pronta y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas disminuyen los ingresos de todos los participantes. Algunos elementales como el nmero de competidores y su homogeneidad, as como el ritmo de crecimiento del sector y los incrementos importantes de capacidad incidirn en el nivel de rivalidad que caracteriza al sector, pudiendo ste ir desde un nivel poltico o caballeroso, hasta uno belicoso e implacable. Otro elemento importante a considerar son las barreras de salida. Cuando stas son muy elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y tienden a recurrir a prcticas extremas. Estas barreras a su vez, combinadas con las barreras de entrada tienen alto impacto en los rendimientos esperados, siendo el peor de los casos aquel cuando las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas, provocando rendimientos bajos y riesgosos.

Presin de los productos sustitutos


La identificacin de los productos sustitutos consiste en buscar otros que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin, son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y

precio contra el producto del sector industrial o, los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

Poder de Negociacin de los Compradores


Los compradores presionan el sector industrial hacia la baja de precios y hacia las mejoras en calidad y servicio. Un grupo de compradores ser poderoso si concurren las siguientes circunstancias: a) Comprador concentrado o de grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. b) La materia prima que compra el sector industrial representa una fraccin importante de los costos o compras del comprador. c) Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados.

d) Los costos de cambiar de proveedor son bajos. e) f) Los compradores significan integracin vertical hacia atrs. una amenaza real de

El producto del sector industrial no es tan importante para la calidad de los productos o servicios del comprador.

g) El comprador tiene informacin total.

Poder de Negociacin de los Proveedores


Los proveedores de un sector industrial pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de ste, ya sea para elevar los precios o para reducir los niveles de calidad de los productos o servicios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser similares a las que le otorgan poder a los compradores. Un grupo de proveedores ser poderoso ante las siguientes circunstancias: a) b) Pocos oferentes concentrados vendiendo a un sector fragmentado. Ausencia de productos sustitutos.

c) d) e) f)

Clientes poco importantes para el grupo proveedor. El producto es insumo indispensable para el comprador. Productos del proveedor muy diferenciados y o requieren elevados costos de cambio de proveedor. Grupo proveedor es una amenaza seria de integracin hacia adelante.

Determinantes de la Ventaja Competitiva


Los factores que determinan la ventaja competitiva pueden ser exgenos y endgenos, segn el grado de control y poder de influencia que las empresas locales puedan tener sobre los mismos.

Conclusiones
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar. La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o redisear las estrategias existentes. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas. Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al mximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

Bibliografa BAENA, E.; JAIRO SNCHEZ, J.; MONTOYA SUREZ, O. El entorno empresarial y la teora de las cinco fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica, No 23/ Diciembre. Universidad Tecnolgica De Pereira, Pereira (Colombia). 2003. DALMAU, J.; VICENTE, O. Anlisis Estratgico de Sectores Industriales. Universidad Politcnica de Valencia, Valencia (Espaa). 1997. MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos competidores [on line], 2000 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en: http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos [on line], 2000 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en: http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-20.htm MONOGRAFA. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter [on line], 2009 [consultado en agosto 26 de 2010] Disponible en: http://www.crecenegocios.com/enmodelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter NAVARRO, J. Qu son las fuerzas de Porter? [on line], 2009 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-deeconomia/que-son-las-fuerzas-de-porter NOGUEIRA, D; NOGUEIRA, C.; MEDINA, A. Fundamentos para el Control de la Gestin Empresarial. Editorial Pueblo y Educacin. Ciudad de La Haban (Cuba). 2004. PORTER, M. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Edicin I. Compaa Editorial S.A. de C.V. (Mxico). 1982. Ing. Jos ngel Hernndez Prez - jahernand09arrobayahoo.com Ingeniero Industrial. Graduado de la Universidad Camilo Cienfuegos, Matanzas, Cuba, en el ao 2006. Actualmente realiza estudios de Posgrado cursando la Maestra en Administracin de Empresas en la mencin de Gestin de la Produccin y los Servicios, comenzada en el 2009.