CAPITULO II

2.1 CONCEPTOS TERICOS En este captulo tocaremos temas como puestos de trabajo, valoracin de cargos, escalas remunerativas, manuales de valoracin, entre otros; razn por la cual desarrollaremos, para una mejor comprensin del lector, las consideraciones tericas y tcnicas de estos aspectos. 2.1.1 Puesto de trabajo Es el trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto especfico de deberes y responsabilidades1 Luego de analizar varios conceptos, formulamos una definicin que resume los aspectos esenciales de este tema; un puesto de trabajo es la sumatoria de tareas realizadas por una sola persona. 2.1.2 Valoracin de puesto de trabajo La valoracin de puestos de trabajo es una metodologa que permite establecer el valor relativo de los puestos. La correcta utilizacin de esta metodologa proporciona a la direccin una informacin de valor inestimable para tomar decisiones sobre cuestiones tan relevantes como la estructura organizacional, los programas de formacin, los ajustes y desviaciones entre capacidades y habilidades de los trabajadores y los requerimientos de los procesos de trabajo.2 La valoracin de puestos de trabajo es un proceso de gestin de recursos humanos, por el que utilizando una metodologa determinada, la organizacin establece la importancia relativa de los puestos de trabajo3 Otro concepto, ms simple; y que le permitir al lector comprender de una manera ms sencilla es el siguiente Es una tcnica que determina el valor de un puesto dentro de una organizacin, en funcin de los dems puestos de dicha organizacin4

http://www.GESTIOPOLIS.COM/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/Definiciones%20administra cin.htm
2

http://www.CASADELLIBRO.COM/libro-valoracion-de-puestos-de-trabajo-fundamentos-metodos-yejercici-os/2900000578186
3

OLTRA COMORERA, Vctor, Desarrollo del Factor Humano, Ediciones UOC, Barcelona, 2005, p.63

La Valoracin de Puestos de Trabajo no es un mtodo de medida de precisin. Se trata en esencia de un mtodo que enjuicia o aprecia el trabajo que se realiza en las organizaciones y le atribuye un valor que posteriormente se traducir en un precio o salario.5 2.1.3 Consideraciones bsicas para valorar un puesto de trabajo Segn la investigacin realizada en el internet, existen cuatro consideraciones importantes: Valorar al puesto y no a la persona La medida del puesto tiene un valor relativo Los resultados de la valoracin pueden generar cambios en la poltica salarial Resolver problemas de justicia y comparacin

2.1.4 Ventajas de la valoracin de puestos de trabajo

http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/VALORACI%C3%93NPU ESTOS.htm, 07 de mayo de 2009

5

http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/VALORACI%C3%93NPU ESTOS.htm, 07 de mayo de 2009

Definir funciones y responsabilidades

Base para negociaciones y convenios colectivos

Determinar el valor relativo del puesto Cumplimiento de

responsabilidades del trabajador

Mejora las relaciones humanas

Medicin individual de cada puesto Estudio de salarios Estudio de la empresa Remuneracin equilibrada Ventajas de la valoracin de puestos

Medir costos de personal

Disminucin de quejas y rotacin

Polticas de formacin

Conciencia de progreso en el trabajador Seleccin, rotacin, promocin y capacitacin Planes de carrera y sucesin

Impacto positivo en el clima laboral

Fuente: Los autores 2.1.5 Riesgos de una valoracin de puestos de trabajo Resultados demasiado subjetivos No siempre soluciona problemas relacionados con salarios Impacto en el clima laboral Resistencia al cambio Impacto en la cultura organizacional Limitaciones por la legislacin laboral vigente en nuestro pas.

2.1.6 Aspectos a tener en cuenta para el xito de una valoracin de puestos de trabajo Inclusin de planes y compensaciones Utilizacin de mtodos precisos Correcto levantamiento de informacin Igualdad entre todos los puestos de trabajo Anlisis profundo de la organizacin. Manual de funciones Comunicacin organizacional Retroalimentacin a los colaboradores respecto a los resultados obtenidos Validacin de la informacin levantada Alineacin de la valoracin de puestos con la planificacin estratgica

2.1.7. Motivos para la realizacin de una valoracin de puestos Desigualdad de los salarios Dificultades para fijar salarios Confusa composicin de la nmina Conflictos laborales Crecimiento de la organizacin Mejoramiento de procesos Implementacin de normativas Cumplimiento de la estrategia organizacional

2.1.8 Fases de la valoracin de puestos de trabajo

Preparacin

Inventario de puestos

Anlisis de puestos de trabajo

Establecimiento de una norma de valoracin

Comparar y agrupar las tareas o trabajos en familias de cargos

Fuente:http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/V ALORACI%C3%93NPUESTOS.htm6 Preparacin [ ]Para realizar una valoracin de puestos en una empresa es necesario recolectar informacin como por ejemplo, historia de la empresa, organigrama, diagramas de proceso, descripciones de puestos, manual de funciones, evaluacin de desempeo, nmero de personas que trabajan en la organizacin, entre otros aspectos que sern de mucha ayuda para la valoracin Inventario de puestos Consiste en realizar un listado de los distintos puestos existentes en la empresa, para poder realizar la valoracin. Hay que diferenciar entre puestos de trabajo y nmero de personas que laboran en la empresa. Anlisis de puestos de trabajo

El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. 7 El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto.8 Para efectuar un anlisis de puestos de trabajo es necesario conocer aspectos tales como actividad del puesto, comportamiento humano, equipos y herramientas utilizados en el trabajo, criterios de desempeo, contexto del puesto (condiciones fsicas, horario laboral,), y requerimientos humanos (capacitacin y experiencia laboral) Establecimiento de norma de valoracin En este punto se hace es establecer la manera de realizar la valoracin de puestos. Para escoger un mtodo adecuado es necesario analizar los ms importantes, para determinar cual es el que ms se adapta a la empresa. En la prctica el mtodo ms utilizado es el de puntos por factor, porque ofrece resultados confiables y los empleados de la empresa lo comprenden fcilmente. Comparar y agrupar las tareas o trabajos en familias de cargos Consiste en agrupar las tareas o trabajos que tienen similares caractersticas para facilitar su bsqueda, y as mejorar la comprensin de su contexto

Anlisis y Descripcin de puestos de trabajo

http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml_13-05-2009 http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml_13-05-2009

Es importante mencionar que para la valoracin de cargos en primera instancia se debe realizar un anlisis y descripcin de los cargos: El Anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.9 Descripcin de puestos de trabajo es un documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.10 2.1.9 Manual de valoracin de puestos de trabajo: Un manual de valoracin de puestos de trabajo es un instrumento de medida que permitir hallar el valor relativo de los diferentes trabajos11 El manual de valoracin de puestos de trabajo consta de tres componentes principales, que son los siguientes: en primer lugar un nmero determinado de factores, despus hay que analizar a los mismos, y por ltimo una escala de magnitudes de dichos factores. Entre los requerimientos para la elaboracin de un manual de valoracin constan los siguientes: anlisis y comprensin del entorno, as como los antecedentes para el levantamiento del manual. Las ventajas de un manual de valoracin de puestos son las siguientes: proporciona datos que determinan el valor relativo de los puestos, permite la administracin equitativa de los salarios, aporta datos para medir los costos de personal, sirve de base para negociaciones y convenios colectivos, orienta en la seleccin, promocin y capacitacin del personal, aclara funciones y responsabilidades, permite alinear las acciones al cumplimiento de la empresa. 2.2 Mtodos de valoracin de puestos de trabajo Para la elaboracin de un manual de valoracin de puestos de trabajo es impredecible contar con un mtodo, ya que a travs de este se podr evaluar el contenido del puesto.
9

http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml

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www.paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/VALORACI%C3%93NP UESTOS.htm, 26 de mayo de 2009

A continuacin describiremos una visin ms amplia acerca de los mtodos ms importantes: Los mtodos cualitativos son los que toman la descripcin del puesto como un todo; es decir en forma global. Estos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como: educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo12. 2.2.1 Pasos para la evaluacin cualitativa. - Formacin de la junta de valoracin. Ser formada nicamente con ese fin especfico y estar compuesta por la parte directiva, representantes de los involucrados, y la parte ejecutora del proyecto. Entrevista de la junta evaluadora con el nivel directivo. Para definir trminos usos y alcance de la evaluacin, y de esta forma coordinar las el estudio y/o anlisis de las actividades de los diferentes puestos de trabajo. Revisin y anlisis de documentos. Es el proceso que lleva a cargo la junta evaluadora con el fin de levantar el perfil idneo de actividades para cada puesto de trabajo, segn las necesidades y expectativas de la organizacin empresarial. Seleccin de los trabajos a evaluar. Aqu se eligen las actividades y tareas que van a ser avaluadas de manera que el anlisis resulte preciso para el fin especfico y actividades especficas para lo cual se esta llevando a cabo el proceso. 2.2.2.1 Mtodos de valoracin cualitativos.

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http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneracionesmetodos_de_valoracion_c ualitativos/15707-7 03 de junio de 2009

Existen dos mtodos de valoracin cualitativos: 2.2.2.1.1 Mtodo de jerarquizacin Este es el mtodo ms antiguo. Aqu los trabajos no se descomponen en factores, si no que mediante una comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer un orden, que por lo general ordena descendentemente desde el rango ms alto hasta el ms bajo o viceversa. La estimacin individual de los trabajos se lo hace tomando en cuenta el nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin, experiencia, etc. Exigida para las actividades y el grado de supervisin ejercida.13 El mtodo de jerarquizacin posee dos tcnicas fundamentales que son las siguientes: - Tcnicas de jerarquizacin ascendente-descendente El procedimiento para aplicar esta tcnica es el siguiente: Estudio de la descripcin de cada puesto por cada miembro de la junta de valoracin. Seleccin del ms complejo. Seleccin del menos complejo. Comparacin y seleccin de los dems puestos. Reunin de la junta evaluadora. Clasificacin por consenso14.

La posibilidad de aceptacin o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un factor de concordancia aceptable, lo cual puede ser comprobado estadsticamente. Ventajas de esta tcnica: Posibilita una calificacin promedio desechando las calificaciones centralizadas y extremas
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Es de fcil comprensin para los empleados. Es un modelo simple, pero muy til. Identifica claramente el orden de las jerarquas. Desventajas: Al ser un modelo cualitativo presenta un cierto grado de imprecisin. No especifica el grado de complejidad de un puesto en comparacin con otro. Existen otros mtodos de jerarquizacin que tienen la misma mecnica, lo cual los hace similares; de alguna forma se los puede considerar repetitivos - Tcnica de comparacin de parejas Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems, a travs de un cuadro de dos entradas, fijando un signo (+) al cargo ms complejo y un signo (-) al menos complejo.

gerente

secretaria

2.2.2.1.2 Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados. Este mtodo clasifica a cada puesto en uno de los grados o categoras correspondientes a una escala previamente establecida. La mayor dificultad de este mtodo radica en confeccionar la escala de categoras o grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y dems caractersticas que lo configuran, de manera que resulte fcil para la junta la clasificacin. Determinar las categoras

Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el nmero de categoras, grados o clases que deben constituir el manual de escala de clasificacin. Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para cada clase. Por ejemplo, qu tanta cordura independencia, habilidad, esfuerzo fsico, etc. Se requiere para desempear el cargo. De esta manera se va ampliando el rango total hasta que abarque los extremos. Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo que los lmites entre stas estn diferenciados con precisin, sin dejar por fuera alguna. La determinacin de la amplitud depender de la diversidad de tareas. Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos ms representativos que abarquen todo el rango de niveles del rea escogida y se agrupan en categoras de contenido similar; a continuacin se extraen sus caractersticas comunes, que posiblemente se presentarn en diferente intensidad y complejidad15. Se pueden seleccionar los siguientes factores: Dificulta del trabajo Preparacin conceptual o acadmica necesaria Aos de experiencia requerida Supervisin ejercida y recibida Responsabilidad Esfuerzo fsico y mental

En el caso de trabajadores manuales podran ser factores la calificacin personal, el esfuerzo fsico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector tcnico, comercial y administrativo se toman como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que est sujeto, el nivel de formacin y experiencia.

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Describir o definir categoras Para describir o definir las categoras se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos. Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de las categoras. Se deben determinar de manera flexible para que den cabida a nuevos trabajos. Es necesario tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera que haya una clara localizacin de clases, pues todos los trabajos de una misma categora deben tener similar compensacin salarial para lograr equidad. De manera que se justifique el agrupamiento en una determinada categora. Aplicacin del manual de escalas de clasificacin: Una vez confeccionadas las escalas, se procede a la colocacin de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento: 1. Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o los ms conocidos hasta clasificarlos todos. 2. Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide en que categora clasificarlo; posteriormente se toma la decisin final para el puesto de trabajo 3. Al igual que en el sistema de jerarquizacin, la junta de evaluacin debe lleva a

cabo la valorizacin, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso. Ventajas del mtodo Es fcil de explicar y comprender. Es sencillo de aplicar. Resulta poco costoso. Responde a la tendencia natural de la divisin de trabajos en categoras. Desventajas:

Es difcil redactar las descripciones de las categoras. La valoracin puede estar sesgada por el salario actual devengado. No es aplicable en empresas con gran nmero de cargos. 2.2.2.2 Mtodos analticos o cuantitativos Estos mtodos relacionan los puestos de trabajo con los factores de los mismos (valorados por separado), que da como resultado la puntuacin del trabajo. Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuacin de trabajo. La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a una puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales y comunes que los constituyen16. Los mtodos cuantitativos son los siguientes: Mtodos de puntos por factor Mtodos de comparacin de factores Mtodos de perfiles y escalas guas de Hay Mtodo de puntos de Hay Mtodo de porcentaje de Turner Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica:

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Nombrar una junta de evaluacin o valoracin Realizar entrevistas Revisar y analizar los documentos Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluacin Determinar el tipo de trabajo a valorar Slo desarrollaremos los mtodos que se consideran ms importantes como lo son: a) mtodo de puntos por factor b) mtodo de comparacin. Para este proceso investigativo se ha elegido el mtodo de puntos por factor, porque este es el mtodo ms utilizado en las empresas, especialmente las privadas, y adems brinda resultados precisos con mnima subjetividad. 2.2.2.2.1 Mtodo de puntos por factor El norteamericano Cerril R. Lott, fue el creador de este mtodo. Es el ms utilizado por las empresas por su facilidad de comprensin y entendimiento. Consiste en medir el contenido de los puestos con la importancia de los factores del mismo proyectada en una escala de puntaje. Es decir, consiste en asignar valores numricos a cada componente del puesto de trabajo, que da como resultado un valor total, que es la suma de todos los valores. El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos llamados por lo general factores compensables que lo constituyen. Requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores importantes ms comunes que sirven para calificarlo como ms o menos importante que otro. El nmero de factores compensables que emplea una organizacin depende de la naturaleza de sta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos especficos de acuerdo con la importancia relativa para la organizacin. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le podra asignar

un peso de 40%. A continuacin, se divide cada factor en un nmero de grados. stos representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.17 Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo reflejado en una escala de puntaje. Permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relacin. El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquizacin o clasificacin, por lo que puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables. El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripcin de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicar, por lo general mediante una tabla la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que stos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numricos de los grados para cada factor compensable que posee el puesto. Ventajas Brinda un sistema para evaluar mejor que los sistemas de jerarquizacin o clasificacin Ofrece resultados vlidos y menos manipulables Proporciona mnima subjetividad y alta coherencia en las decisiones referentes al nivel de complejidad de los cargo. Los empleados lo comprenden fcilmente

Riesgos

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http://www.haygroup.com/es/Expertise/index.asp?id=2185

Su implementacin es compleja ya que tiene variables de accin. En relacin a otros mtodos, su desarrollo toma ms tiempo.

La descripcin se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo seala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como nmeros de aos o meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc. Ejemplo: Factor Experiencia

GRADO

DESCRIPCIN

Un mes

II

Tres meses

III

Seis meses

IV

Un ao

Fuente: http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneracionesmetodos_de_valoracion_cuantitativos/15707-8 03 de junio de 2009

Tambin los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos. Ejemplo: factor responsabilidad por valor

GRADO

DESCRIPCIN

No tiene a su cargo manejo de dinero o valores

Tiene a su cargo manejo promedio II mensual en dinero y valores entre $1 $100.000

Tiene a su cargo manejo promedio III mensual en dinero y valores entre $100.000 - $1.000.000

Tiene a su cargo manejo promedio IV mensual en dinero y valores entre $1.000.001 y $30.000.00

Fuente: http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneracionesmetodos_de_valoracion_cuantitativos/15707-8 03 de junio de 2009

1. Eleccin de los factores de evaluacin. En general los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos. a. Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales o acadmicas de los ocupantes. b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. ( en ciertas ocasiones y para ciertos cargos muy fundamental la consideracin de este requisito) c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. Como el cuidado de los bienes asignados para el desarrollo de sus actividades y el cumplimiento delas disposiciones generales empresariales.

d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea su cargo. Aquello hace relacin a temperatura, humedad, claridad, ventilacin, etc. Estos cuatro a su vez involucran los siguientes factores de evaluacin: Requisitos intelectuales: Instruccin bsica: Es necesario que para cada cargo se establezca este factor ya que eso ayudar a determinar la idoneidad de una persona para ocupar un determinado cargo. Experiencia: Referente a la capacidad adquirida por la realizacin de actividades similares, o en su propio desenvolvimiento. Iniciativa e ingenio: Factor de subjetiva evaluacin; hace relacin a las destrezas que son manejadas de manera potencialmente e individual, aqu destaca la capacidad de resolver problemas, crear oportunidades, Requisitos fsicos: Los a referentes a las apariencias fsicas de las personas, talla, presencia, peso, etc. Esfuerzo. Se entiende por esfuerzo a la dedicacin, empeo, energa, vitalidad, nimo que las personas emitan al desarrollar sus actividades. Concentracin mental o visual: Es la capacidad de realizar varias actividades coordinadamente, y la distincin de eventos, circunstancias o hechos que se presentaren en un determinado momento. Habilidades de realizar actividades que requieren un alto grado de certeza en circunstancias no tan favorables. Responsabilidad por: Supervisin de persona. Esto manifiesta la predisposicin de las personas para recibir y concretar las rdenes emitidas la persona que los supervisa. Material o equipo. Tambin implica un grado de responsabilidad con el cuidado, limpieza, reparacin (en caso de ser posible) y sobre todo la optimizacin de los recursos asignados a un colaborador.

Mtodos o procesos. Son los mecanismos, modos, o formas de realizar las actividades, a las cuales se encuentra, sujeta a un determinado rol. Informaciones confidenciales. Esto dentro de las empresas actuales tiene mucha importancia debido a la facilidad con que se pueden copiar los modelos de negocio; que en algunas ocasiones necesitan absoluta discrecin por parte de las personas involucradas con esta entidad para mantener su vigencia dentro del mercado. Condiciones de trabajo. Aspectos relacionados con el entorno de trabajo (espacio, iluminacin, etc.) Ambiente de trabajo. Es el clima organizacional esto de manifiesto, aspectos como el compaerismo, liderazgo, comunicacin, motivacin, percepcin de justicia y equidad, etc. Riesgos. Implica la consideracin de ciertos factores que pudieran tener repercusiones negativas en un determinado momento, ya sea que afecten a la persona directamente, a la organizacin, al entorno empresarial, al pas, o al mundo en s. 2. Ponderacin de los factores de evaluacin: Esta consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. 3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado ms bajo de cada factor corresponde al valor porcentual de ponderacin que va servir de referencia para establecer los otros valores numricos. Se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. 4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. En el cual se define el significado de cada uno de los factores de evaluacin. El manual de evaluacin de cargos es una gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

5. Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor de turno y se compararn con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble

entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de evaluacin.

Responsabilidad

Experiencia

Puntualidad

Esfuerzo

Gerente

Contador

Vendedor

Fuente: Los autores

6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores monetarios lo cual se logra por una serie de pasos. El primer paso exige ordenar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante o el salario medio en caso de ser varios ocupantes. Una vez que se tengan expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin se puede dibujar una grafica en donde los valores en puntos se sealan en le eje de las abscisas, y los valores de los salarios en el eje de las ordenadas. Para configurar los valores de cada uno, se construye un grafico de distribucin de frecuencias para indicar los valores de evaluacin de los cargos y sus respectivos salarios. Puede dibujarse la lnea media o la lnea de tendencia de salarios. 2.2.2.2.2 Mtodo de Comparacin de Factores Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores genricos: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

El mtodo de comparacin exige las siguientes etapas, las mismas que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: Eleccin de los factores de evaluacin: Los factores de comparacin, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos factores pero ms amplios. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Eleccin de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin Ejemplo:

Orden de Jerarquizacin

Aseador

Recepcionista

Requisitos fsicos

Habilidades exigidas

Condiciones de trabajo

Responsabilidad

Habilidades exigidas

Requisitos intelectuales

Responsabilidad

Requisitos fsicos

Requisitos intelectuales

Condiciones de trabajo

Fuente:http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneracionesmetodos_de_valoracion_cuantitativos/15707-8 03 de junio de 2009

Evaluacin de factores en los cargos de referencia: Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a su contribucin individual al total, la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor.

Ejemplo:

Factores de evaluacin

Recepcionista ($)

Aseador ($)

Requisitos intelectuales

60

10

Habilidades exigidas

100

30

Requisitos fsicos

40

50

Responsabilidad

80

20

Condiciones de trabajo

20

40

TOTAL

$300

$150

Fuente:http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneracionesmetodos_de_valoracion_cuantitativos/15707-8 03 de junio de 2009

La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce como salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero.

Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluacin 2.2.2.2.3 Mtodo HAY En este mtodo, la evaluacin de puestos es el proceso de establecer las relaciones relativas de los puestos dentro de una organizacin, aplicando una medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:

1. Lograr un orden de importancia correcto de los puestos. 2. Establecer una distancia referente adecuada entre los puestos dentro de ese orden.

Es importante hacer notar que la evaluacin de puestos no tiene como intencin producir un nivel de pagos, sino generar una estructura de puestos en trminos de contenido del puesto evaluado alrededor del cual se puede establecer una estructura salarial. El nivel competitivo (en relacin al mercado externo) donde se posiciona finalmente la estructura salarial es una decisin de poltica gerencial que sigue del proceso de evaluacin de puesto. La evaluacin cuidadosa y objetiva de los puestos va a asegurar el logro de la equidad interna. El desarrollo de las estructuras salariales y del sistema de precios de los puestos individuales es una funcin completamente diferente y no tiene nada que ver con el proceso de control de puestos.

De la misma manera el proceso de evaluacin no considera, y no debe reflejar, el desempeo profundo (ya sea que ste sea sobresaliente o secundario). Ms bien considera los requerimientos relativos de los puestos, suponiendo que los puestos estn cubiertos por titulares experimentados que estn desempeando sus funciones de manera plenamente competente y que todos los requerimientos del diseo del puesto se estn cubriendo.

Una vez que se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los puestos individuales van a proporcionar el rango para reconocer las diferencias de desempeo entre los individuos. El determinar el pago dentro del rango salarial en base al

desempeo individual es generalmente una responsabilidad de gerencia en el contexto de la poltica de administracin salarial.

En el proceso de evaluacin se establece la relacin entre los puestos, por medio de una comparacin de un puesto con otro. Este proceso puede contemplarse como un avanzado estudio dado que los puestos se analizan y describen en palabras. Las propuestas de evaluacin y su diferenciacin son de la misma forma cuestin de palabras y se deben considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos. Por lo tanto, es difcil comparar y tratar de medir puestos completos o totales.

En otras palabras, la cuestin bsica es despejar la duda de cunto debe ganar un empleado; se soluciona mediante

1 La determinacin de la relacin relativa del contenido del puesto (actividades y factores) para todos los puestos dentro de la organizacin. Para ello igual que en mtodos anteriores se establece las entidades que participaran dentro del proceso de evaluacin y se definen sus roles protagnicos.

2 Comit de valuacin de puestos

Este ser el encargado de determinar a que nivel la empresa va a pagar a todas las posiciones (decisin de poltica) en relacin a otras compaas. Es decir aqu se pone de manifiesto el tema de la imagen remunerativa de la empresa. Con la asignacin de rangos en trminos de sueldo que comparados con otros ya sea dentro de la misma industria o fuera de ella se lo puedan denominar como altos, medios, o bajos.

3 Alta gerencia

Aqu se determina el pago de cada uno de los empleados dentro del rango salarial basado en el desempeo individual y las pautas administrativas.

4 Supervisores y gerentes

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una decisin independiente y distinta y deber permanecer de esta forma si han de desearse los resultados ms objetivos.

Como miembro de un Comit de evaluacin de puestos, la decisin del primer punto deber ser la nica preocupacin. Cada miembro del Comit va a leer independientemente la Descripcin de Puesto que est previamente analizada y aprobada por el titular y uno o ms niveles de supervisin para asegurar la exactitud y acuerdo en relacin al contenido, para aplicar una serie de juicios en relacin al puesto en trminos de habilidades, solucin de problemas, responsabilidad por resultados y manejo de competencias para llegar a un total de puntos y nfasis para el puesto.

Cada evaluacin de los miembros del comit se va a listar entonces abiertamente para permitir la discusin de varios puntos de vista y facilitar llegar a una evaluacin de consenso, para ello, resulta imprescindible el que cada uno de los miembros aseguren una consistencia y exactitud en la interpretacin de las Matrices HAY y su aplicacin.

La experiencia ha demostrado que el proceso de evaluacin se realiza de manera mucho ms sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos de puestos que son comunes a todos los puestos en diferentes grados. Este permite la comparacin de puestos a travs de un anlisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de los cuales se hace un total de ocho juicios independientes en relacin a los diferentes aspectos (elementos) de cada puesto. Estos son:

FACTORES UNIVERSALES HABILIDADES

ELEMENTOS

1. Habilidad Especializada. 2. Habilidad en Gerencia. 3. Habilidad en Relaciones Humanas.

SOLUCION DE PROBLEMAS

1. Marco de Referencia. 2. Complejidad del Pensamiento.

RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

1. Libertad para actuar. 2. Magnitud. 3. Impacto.

Las tres escalas y sus definiciones, representan el criterio de evaluacin que se usar en la estimacin de todos los puestos.

El patrn de numeracin que se usa universalmente en el proceso HAY de evaluacin de puestos se emplea en el diseo de las Matrices, es una escala geomtrica basada en pasos.

Se define un la diferencia mnima, que los evaluadores bien informados y experimentados pueden discernir entre los puestos o los elementos de los puestos. El paso es el bloque de construccin esencial del mtodo y la unidad bsica de la escala de evaluacin de puestos. La experiencia ha demostrado que la habilidad para discernir una magnitud de diferencia, es proporcional al tamao de las dos cosas que se estn comparando. Por lo tanto, la diferencia de pasos es siempre la misma en trminos de porcentaje y para la evaluacin de puestos, el tamao de esa diferencia se ha establecido aproximadamente del 15%. Es decir, el valor de cada paso en la escala aumenta en incrementos del 15% (por ejemplo: 50, 57, 66, 76,87, 100, etc.), duplicndose cada 5 pasos. Para no ser redundantes, se hace referencia slo a los puestos, pero debe comprenderse que se aplican a los elementos de los puestos tambin.

En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto.