HRM>>

ProBiblio en Blauw Brug advies op maat over de ontwikkeling van medewerkers en organisatie. Hans Klink (Cubiss) was projectleider. sterrenProgramma In de bibliotheeksector is voor het project gebruikgemaakt van het Sterrenprogramma: een leerprogramma dat is ontwikkeld door de nieuwe bibliotheek in Almere dat inhoudt dat medewerkers zelf kunnen kiezen wat, hoe n wanneer zij leren. Het is gebaseerd op: 1. Drie leerlijnen: vakkennis, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling. 2. Drie opleidingsspeerpunten: klantgerichtheid, nieuwe media & mediawijsheid en marketing & communicatie. 3. Drie functiegroepen: MT-leden, back- en front-officemedewerkers. Het Sterrenprogramma biedt formele en informele leeractiviteiten, die elk een aantal sterren vertegenwoordigen. Elke medewerker verzamelt een bepaald aantal sterren door uit de keuzeopties die scholingsactiviteiten te volgen die het beste passen bij zijn of haar persoonlijke situatie. Hiermee sluit het programma aan op de ambitie van veel bibliotheken om leren en ontwikkelen de verantwoordelijkheid te maken van de gehele organisatie en niet alleen van het management. rondetafelgesPrek Wat heeft het project de deelnemende organisaties opgeleverd op het gebied van opleiden en ontwikkelen? Zijn de prestaties van de medewerkers omhoog gegaan en weten de organisaties als geheel zich op basis hiervan blijvend te vernieuwen? Aan het rondetafelgesprek dat Bibliotheekblad over Excelleren.nu en het Sterrenprogramma organiseerde, namen deel: Annemieke Wiercx (adviseur opleidingen en ontwikkelingen Cubiss), Richard Teerlink (HRM-consultant Blauwe Brug), Moniek Lucassen (manager WEBbibliotheken), Petra Togni (directeur Bibliotheek Oostland), Wouter van Heiningen (directeur Bibliotheek Maassluis Midden Delfland), Marly Driessens (manager Bedrijfsvoering/P&O Biblioplus) en Christine Oyen (beleidsmedewerker Vereniging van Openbare Bibliotheken). Gespreksleider was Monique Wegdam (trainer/coach bij Intend, centrum voor werk en psyche). waarom meedoen? Van Heijningen: Wij deden al veel aan opleidingen en trainingen, maar het was enigszins onsamenhangend. Ik wilde ook weten hoe je een leercultuur kunt inzetten om je organisatiedoelen te bereiken. Dat kon hiermee. Togni: Wij hadden alle medewerkers een mboopleiding laten volgen. Daarna ontstond er iets van h, lekker, we zijn klaar. Daarom wilden we de medewerkers prikkelen om zich te blijven ontwikkelen. We wilden een verdiepingsslag aanbrengen. Driessens: Wij stonden voor een reorganisatie en wilden het al eerder ingezette proces borgen. Daarbij wilden we het initiatief bij de medewerkers leggen en dit laten samenvallen met onze organisatiedoelstellingen. Lucassen: Wij konden wel wat meer structuur gebruiken op opleidingsgebied. Daarnaast wilden we dat veel meer mensen binnen de organisatie betrokken zouden raken, dus niet alleen degenen die altijd al vooraan stonden. Voor veel organisaties kwam het project dus op het juiste moment.

Keuzevrijheid deelnemers sterK punt van Het project

rol leidinggevenden Wiercx: De kracht van het project was dat er tijd en geld beschikbaar werd gesteld om na te denken over wat dat is: leren, ontwikkelen en een leercultuur. Maar ze vindt dat het feit dat het gratis was, soms ook een keerzijde had. Ik heb gedurende de adviestrajecten soms een gemis aan eigenaarschap ervaren, omdat het initiatief niet vanuit de bibliotheken kwam. Ik moest soms trekken om de opleverdatum te halen. Het leek dan wel of ik de projecteigenaar was in plaats van de directeur van de bibliotheek. Teerlink: Er wordt in bibliotheekland veel geld besteed aan opleidingen. Maar toen ik aan de directeuren vroeg wat de deelnemers na hun opleiding merkbaar anders zijn gaan doen, kwam daar geen duidelijk antwoord op. Leidinggevenden moeten veel meer sturen op het borgen van nieuwe kennis en vaardigheden in de dagelijkse praktijk. Dit is lastig en daarom heb ik bij een bibliotheek een workshop aan leidinggevenden gegeven over dit onderwerp. Het gemis aan kennis bij leidinggevenden op dit terrein wordt door meer deelnemers herkend. Togni: Bij de leidinggevenden ontstond behoefte aan zoiets als het Sterrenprogramma. Naar aanleiding daarvan hebben we er meer geld voor uitgetrokken. Teerlink stuitte op nog een ander beeld: Opleiding is een instrument. Vaak grijpt men naar formele opleidingen. Bij de leercultuur gaat het erom dat leren en ontwikkelen in de haarvaten van de organisatie zit. Leren in de praktijk, kennis en ervaringen delen. Medewerkers moeten worden gestimuleerd en gefaciliteerd om iets te gaan doen. Dat hoeft niet moeilijk te zijn. Kijken hoe de buren het doen scheelt veel tijd en geld. Maar dat vindt men in de bibliotheekwereld lastig. Men is gewend om keer op keer zelf het wiel uit te vinden. Ook Van Heiningen had reserves: Wij vonden het Sterrenprogramma zon mooi programma dat we verwachtten dat alle bibliotheken dat zouden gaan uitvoeren. Maar dat gebeurde niet, pas toen het

excelleren.nu
Project
in het kader van het project Excelleren.nu zijn 48 Hrm-trajecten in bibliotheken gerealiseerd, waarvan de laatste in de eerste helft van 2012 werden afgesloten. directeuren van deelnemende bibliotheken uit om het eindresultaat te evalueren.
De dynamiek in de samenleving vraagt om goed opgeleide, flexibele en duurzaam inzetbare medewerkers. Grotere bedrijven hebben vaak voldoende middelen, budget en kennis in huis om personeel te scholen. Voor het midden- en kleinbedrijf (MKB) is dat een stuk lastiger. Daarom besloten MKB-Nederland en de ministeries van SWZ en OCW twee jaar geleden een impuls te geven aan de leercultuur van het midden- en kleinbedrijf. Met rijkssubsidie zijn ondernemers,

werkt als smeerolie voor de organisatie

Bibliotheekblad nodigde een aantal Hrm-medewerkers van cubiss en de Blauwe Brug en

brancheverenigingen en MKB-Nederland vanaf 2010 een jaar lang aan de slag gegaan met het project Excelleren.nu om de leercultuur op de werkvloer te verbeteren. Bedrijven en organisaties konden een individueel advies krijgen over hoe ze zich op het gebied van human resource development (HRD) verder konden ontwikkelen. Ook de WOB (Werkgeversorganisatie Openbare Bibliotheken) deed mee aan dit project. Bijna vijftig bibliotheken kregen van HRD-adviseurs van Cubiss,

Richard Teerlink: Leidinggevenden moeten meer sturen op het borgen van nieuwe kennis en vaardigheden.

Christine Oyen: Proces borgen door het op te nemen in het reguliere HRM-werk.

20

Bibliotheekblad 12 2012

www.bibliotheekblad.nl

Bibliotheekblad 12 2012

21

HRM<<

succesvol bleek, was men bereid mee te doen. Driessens: Dat verbaast me niet echt. Bibliotheken zijn altijd heel top-down georganiseerd geweest. Het Sterrenprogramma is heel bottom-up. Dat is een grote cultuuromslag. Een andere manier van denken en gedrag. Eerst moet het MT weten wat er nodig is om het traject goed in te gaan. reactie Personeel Togni: We hebben Excelleren.nu op een personeelsochtend gepresenteerd. De reacties varieerden van help, we moeten weer naar school tot goh, wat leuk. Toen de details bekend waren, bleek het iedereen heel erg mee te vallen. Van Heiningen: We hebben het in een vroeg stadium meegedeeld. Men reageerde enthousiast, ik merkte weinig van een houding van: h, nu moeten we opeens zelf gaan denken. Teerlink: Je moet wel accepteren dat er medewerkers zijn die niet kunnen of willen meedoen. Verbinding en vertrouwen zijn essentile voorwaarden voor een organisatie om het leren te laten ontstaan. De deelnemers beamen dat de keuzevrijheid van de deelnemers een sterk punt is van het project. Driessens: Elementen worden op verschillende manieren aangeboden. Je kunt dus bijna altijd iets vinden dat bij je past. Lucassen: Als iemand helemaal geen sterren zou kiezen, dan was er dus wel iets aan de hand. De groep die buiten de boot zou kunnen vallen zijn de mensen die ook vaak met andere maatschappelijke ontwikkelingen moeite hebben, dan is er echt sprake van een probleem van een andere orde, aldus Driessens. Van Heiningen: Ik merk dat mensen die normaliter wat schoorvoetend zijn in dit soort zaken, hierin een stuk makkelijker meegaan. Dat vind ik heel positief. Kartrekkers zijn in dit proces erg belangrijk. cultuuromslag De gesprekspartners zijn positief over de interne veranderingen na invoering van het project. Togni is ronduit enthousiast: Er is meer plezier op de werkvloer. De mensen vinden dit project leuk omdat het zo praktisch is. Je kunt het direct toepassen en je ziet onmiddellijk resultaat. Je krijgt er geen hogere functie mee, maar dit is wel gewoon echt iets leren. En men ervaart meer waardering van de klant. Teerlink: Hoe ziet een bibliotheekmedewerker zijn of haar rol? Als een steendrager of een kathedraalbouwer? Het is aan de leidinggevende om daarop, samen met de medewerker, een antwoord te geven.

Van Heiningen: Het programma fungeert als een soort smeerolie voor de organisatie. Vroeger kwam er nooit zoveel uit de medewerkers tijdens functioneringsgesprekken, maar nu komen ze uit zichzelf met initiatieven. Togni beaamt dat: We hebben twee vestigingen met vrijwilligers die willen meedoen, dat is hartstikke leuk. Van Heiningen: We zijn al enige jaren bezig om te kijken welke passies en competenties mensen hebben die ze niet voor hun werk inzetten. Een aantal mensen hebben we op basis daarvan laten doorstromen naar andere functies. Dat voorbeeldgedrag werkt. Andere mensen zien dat buiten hun eigen werkveld kijken loont. Daar komt geen beloning aan te pas. Maar Driessens heeft een andere ervaring: Tijdens de reorganisatie hebben mensen de organisatie verlaten. Een van de overwegingen daarbij was, dat men niet mee wilde in weer een nieuw traject. Toch is het zaak de achterliggende doelen van het Excelleren.nu-project niet uit het oog te verliezen. Het overkoepelende doel van het project is om de bibliotheken uiteindelijk meer bezoekers, leden en uitleningen te bezorgen. Maar dat kan dus ook indirect. Je hoeft niet per se een ledenwerfactie op touw zetten. Je klanten goed helpen en je werk positief uitdragen op feestjes kan dat effect ook hebben, stelt Driessen. Teerlink heeft het totaalplaatje voor ogen: Er werken ongeveer 9000 mensen in de branche, er zijn 160 bibliotheken en 11 PSOs. Toch bestaat de neiging om steeds zelf de eigen zaken te regelen. Als branche staan we onder druk, dus moeten we meer zaken gezamenlijk oppakken. Gelukkig zijn er veel initiatieven, maar het kan altijd beter en sneller. Borging Een project succesvol afsluiten is n, maar een passend vervolg is minstens zo belangrijk vinden alle deelnemers. Togni: Moet er niet een borgingsfase aan het project vastgeplakt worden om te kijken welke projecten succesvol zijn geweest en welke je daarvan landelijk zou kunnen uitrollen? Lucassen: We hebben nu een structuur gemaakt met een sterrenprogramma. Je bent met iets nieuws begonnen en daar kun je niet zomaar mee stoppen, als je dat al zou willen. Je verplicht je tot verversen en verfrissen. Met deze structuur kun je je dat niet permitteren, dus dat helpt de borging. Ook bij Driessens is er van alles in gang gezet: De functieprofielen zijn herschreven. Functioneringsgesprekken zijn aangepast, we gebruiken persoonlijke ontwikkelingsplannen, de ontwikkeling van het manage-

Hoe ziet de medewerKer zijn rol: als steendrager of Kathedraalbouwer?

mentteam is in gang gezet. Alle pijlen zijn gericht op borging. Dit is echt een interessante periode. Togni: Bij ons komt het elk jaar terug tijdens de functioneringsgesprekken. We bekijken dan individueel wat het vervolgtraject zou moeten zijn. Dus waar hebben de medewerkers behoefte aan en waar de organisatie. De ervaring leert dat medewerkers dat liever een-op-een zeggen. Wiercx is zorgelijker over het vervolg: Niet alle bibliotheken zitten in dezelfde fase qua ontwikkeling. Ongeveer de helft van de bibliotheken die ik heb begeleid, werkt voornamelijk activiteitengestuurd, op ad-hoc basis. Daar was de meerwaarde: meer structuur aanbrengen in de activiteiten. De andere zijn meer procesgestuurd. Voor hen was de uitdaging om wat ze al deden aan leren en opleiden meer te borgen in de organisatie. Om een vervolg op dit mooie landelijke initiatief te garanderen, zou ik graag zien dat er eens per jaar een reflectiemoment wordt ingebouwd, met de VOB, het SIOB en de adviseurs die eraan hebben meegewerkt. Togni: Wij hebben op 3 oktober al een evaluatiemoment gehouden. Intern, maar met de HRM-medewerker van Cubiss erbij. Driessens: We hebben onlangs een heidag georganiseerd, samen met de adviseur van Cubiss. Daarna hebben we alle waarden en normen die we willen uitdragen op n A4-tje geschreven en in alle vestigingen prominent opgehangen. Oyen stelt: Dit hoort bij het werk van de PSO, dus neem het op in het reguliere HRM-werk zou ik zeggen. Dat is best lastig, oordeelt Van Heiningen. Er zijn bibliotheken die vinden dat de PSO zich alleen maar moet bezighouden met het rondrijden van boeken en met de automatisering. Voor de rest zoeken ze het liever zelf uit. Dus denk niet, als je het bij de PSOs neerlegt, dat je daarmee alle bibliotheken kunt bereiken. Teerlink: Belangrijk is dat je als HRMer of P&Oer leren en ontwikkeling op de agenda van de gesprekken met de directeur houdt. Heel veel HRMers of P&Oers zitten niet aan tafel bij hun directeur, dan houdt het dus op. Maar het kan ook anders. Togni: Ik heb een goede HRMer van Cubiss, die eens per twee weken langskomt. overdracHt Het erbij betrekken van niet-deelnemende bibliotheken zou heel goed online kunnen, maar gaat dat ook werken? Van Heiningen: Informele contacten werken vaak goed. Petra Togni en ik zitten in een intervisiegroepje en daarin praten we over van alles. Dat heeft, denk ik, meer zin dan informatie over het project heel formeel te gaan verspreiden. Teerlink: Het is tijdens de algemene ledenvergadering door tijdgebrek niet gelukt dit op de agenda te krijgen. Jammer, want een enthousiast verhaal van een directeur kan het misschien wel een stap verder brengen. Van Heiningen: Het project is via het MKB over een groot deel van Nederland uitgerold. Ik kan me voorstellen dat de VOB voorstelt hier een vervolg aan te geven. Oyen: Achteraf is het jammer geweest dat we dat aspect niet in het programma hebben ingebouwd.

Teerlink: Voor je imago en exposure naar buiten toe is het belangrijk dat je als branche de mensen iets kunt bieden. Dat je met een sterrenprogramma het binden en boeien van mensen voor elkaar kunt krijgen. Driessens nuanceert dat: Ik wil mensen wel boeien, maar voortaan iets minder lang binden. winst Wiercx: Het behalen van je organisatiedoelen is afhankelijk van de kwaliteit van de medewerkers. Dit project is een prima instrument om die kwaliteiten meer naar boven te halen. Teerlink: Het project levert inderdaad meer betrokken en gemotiveerde medewerkers op. En een lager ziekteverzuim, vult Van Heiningen aan. Driessens verwoordt een algemeen gedeeld gevoel: Het werkt als smeerolie voor de organisatie. Lucassen: Er komt meer enthousiasme vrij. Teerlink: Je moet binnen je organisatie de context creren waarin leren kan ontstaan. Geef de mensen vertrouwen, praat veel met ze. Oprecht in gesprek gaan; wat wil ik van jou en wat wil je van mij. Driessens vult aan: Medewerkers krijgen nu de kans om te zeggen: ik wil de trainer zijn van een onderdeel. Je ziet een soort trots ontstaan bij de mensen die het gaan doen. Er komt meer waardering voor mensen die zich willen onderscheiden. Van Heiningen: Wat ik nodig heb, is dat ik weet dat het project bijdraagt aan wat wij als organisatie willen. Dat weet ik nu. Maar ik kan me voorstellen dat ik op een gegeven moment de behoefte krijg om eens door te praten over de volgende stappen. de vier vs Lucassen heeft nog een wens: Ik kan me voorstellen dat er in de database die we nu gebruiken ruimte komt om in te vullen welke onderdelen heel succesvol zijn geweest en welke niet, zodat iedereen op een makkelijke manier bij die kennis kan komen. Teerlink: De vier Vs zijn erg belangrijk voor een lerende organisatie om verder te komen: verbinden, vertrouwen, verleiden, vernieuwen. Driessens: Wij willen heel graag de flow vasthouden die het project heeft gegenereerd. Teerlink: Die flow is inderdaad belangrijk, binnen zes weken moet er een vervolg op het project worden georganiseerd, of iets gebeuren om het proces te borgen, anders bloedt het waarschijnlijk dood en gaat men weer over tot de waan van de dag. Oyen: Het project heeft meer opleverd dan het verspreiden van het gebruik van het Sterrenprogramma. De VOB gaat de uitkomsten breder trekken naar duurzame inzetbaarheid van medewerkers en modernisering van de arbeidsrelatie. Bij duurzame inzetbaarheid gaat het, net als bij het Sterrenprogramma, over de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer als gelijkwaardige partijen. Op basis daarvan kunnen ook over andere zaken afspraken worden gemaakt. De andere aanbeveling, de bevordering van leiderschap, staat op de agenda van de VOB-commissie Werkgeverszaken & HRM.
TeksT: PeTer van den Boom FoTos: GerriT sern

meer informatie
- Project Excelleren.nu: www.mkbservicedesk.nl/6010/eerste-hulp-bij-lerenexcelleren.htm - Sterrenprogramma: www.probiblio.nl

Petra Togni: Men vindt dit project leuk omdat het zo praktisch is.

Wouter van Heiningen: Voorbeeldgedrag werkt.

Moniek Lucassen: Structuur Sterrenprogramma verplicht je tot verversen en verfrissen.

Annemieke Wiercx: Soms een gemis aan eigenaarschap.

Marly Driessens: Het initiatief bij de medewerkers leggen.

22

Bibliotheekblad 12 2012

www.bibliotheekblad.nl

Bibliotheekblad 12 2012

23