Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os gestores a atingir os objectivos estratgicos da empresa, privilegiando a aco e a tomada

a de deciso em tempo til e favorecendo a delegao de autoridade e responsabilidade. Instrumentos postos disposio do gestor Trata da implementao dos objectivos estratgicos da empresa Compatibiliza a estrutura organizacional e os centros de responsabilidade Centros de Responsabilidade Centros de Custo Centros de Resultados Centros de Investimento CUSTOS Custo = sacrifcio de recursos com vista a atingir determinados objectivos (representa utilizao de recursos). Classificao dos Custos 1. Quanto relao com o nvel de actividade 2. Quanto relevncia do custo

Avaliao de Desempenho

1. Quanto relao com o Nvel de Actividade Nvel de actividade = Volume de actividade a medida de output difere de empresa para empresa: indstria = unidades produzidas; comercial = unidades vendidas. Explo: rdio = nmero de spots publicitrios. Custos Variveis relao com o nvel de actividade (aumento/reduo) e no com o consumo de recursos. Custos Fixos no variam com o nvel de actividade, mas variam com o tempo. Custos s so fixos num determinado perodo de tempo e num CF determinado intervalo de relevncia (corresponde a CF uma determinada capacidade instalada, ou seja, quando aumenta a capacidade instalada, Intervalo Intervalo aumentam os custos fixos). Relevncia Relevncia Explos: renda do aluguer de um imvel, prmio de seguro, amortizao de equipamento, manuteno peridica do equipamento, custos do perodo.

Quando atinge a capacidade mxima: No produz mais, logo no vende mais Recorre ao outsourcing = aposta que o aumento da procura sazonal e no se vai manter no futuro Aumenta capacidade (explo: compra outra mquina) = aposta que o aumento da procura se vai manter no futuro MODELO C-V-L1 Break-Even point = nvel de actividade em relao ao qual os proveitos gerados cobrem os custos suportados (quer fixos, quer variveis), sendo consequentemente lucro igual a zero.

(Punit CVunit ) Q CF = 0
Custos

ou

Mg Contribuio = CF

Volume Negcios CT
Prejuzo

BEp

V*

CV
Mg contribuio

CF

Q* Break-Even point em Quantidade: Q =

Nvel Actividade

CF Punit CVunit

Break-Even point em Valor: V = Q Punit

Que tomada de deciso? Perspectiva Macro (da empresa como um todo): saber qual o seu ponto morto de vendas, permite que construa a sua estratgia comercial. Perspectiva Micro: qual o mximo desconto que pode fazer, qual o preo mnimo que pode praticar permite o posicionamento comercial (perspectiva de transaco comercial).

Multiproduto Mix-Mdio: peso % de cada produto no total da produo

Q X Y Total
1

mix-mdio

100%

Custo-Volume-Lucro

 Break-Even point para a empresa como um todo

Punit = Px % + Py % CVunit = CVx % + CVy %
(mdia ponderada)

Break-Even point para cada produto, utilizando o mix-mdio como ponderador Margem de Segurana: mede o nvel de risco da empresa.
MS = Vreal 1 = % que as vendas podem descer at entrar em lucro nulo V

Se positiva (>0) significa que est a cobrir todos os CF, ou seja, est a vender acima do break-even point.

Factor Restritivo ! Calcular MCFR2 =

MC FR

Limitaes do Modelo C-V-L (break-even point): Pressupe a manuteno dos CF3 e do CVunitrio4 ao longo do tempo (pressupe que o CVunitrio proporcional quantidade ignora descontos de quantidade) Assume a inexistncia de economias de escala Pressupe a manuteno do mix-mdio dos produtos em Modelo Multiproduto Assume que a procura inelstica (ou seja, insensvel ao preo e ignora descontos para vender mais) Qual a importncia desta classificao de custos na actividade da empresa? Atravs do modelo CVL, permite responder a questes como: Qual o nvel de actividade a partir do qual a empresa no apresentar prejuzos? Que lucros podero ser obtidos se forem vendidas x unidades? Quanto que se ganha por cada unidade vendida? Quantas unidades ter a empresa que vender para obter o resultado pretendido?

2 3

Margem de Contribuio por Factor Restritivo Custos Fixos apenas se mantm fixos para um determinado perodo de tempo, num determinado intervalo de relevncia, sem alteraes da capacidade instalada. 4 Custo Varivel unitrio est sujeito a variaes por aco de um efeito progressivo atravs da utilizao de horas extraordinrias pagas mais que proporcionalmente; e de um efeito degressivo atravs de economias de escala, efeito aprendizagem.

2. Quanto relevncia do Custo Custos Relevantes: custos futuros esperados que tm influncia no processo de deciso. Custos que variam na comparao de alternativas. A relevncia do custo parte do pressuposto que no se podem alterar custos passados porque so afundados. Assim sendo, analisa apenas custos futuros, uma vez que custos passados so irrelevantes. Custos de Oportunidade: a contribuio para o lucro de que se abre mo pela no utilizao de um recurso limitado na sua melhor opo de uso, ou seja, o que deixo de ganhar por escolher essa alternativa. Aparece quando se tem restries na utilizao de recursos (explo: restries de capacidade). Situaes em que se aplicam estes conceitos: a) Decises de Investimento Investimento: qualquer forma de aplicao de recursos, geralmente com o objectivo da sua recuperao integral e, adicionalmente, de um excedente ou remunerao. Objectivo: tentar determinar priori se o investimento deve ser efectuado. Categorias de Cash-Flow: Cash-Flow de Investimento: saldo entre despesas de investimento e receitas a ele imputveis. Cash-Flow de Explorao: provenientes de receitas e despesas de explorao. Cash-Flow do Valor Residual: saldo entre as receitas de venda dos equipamentos e despesas associadas (explo: se a mquina tiver de ser desmotada). Irrelevncia dos custos passados em decises de substituio de equipamento (interessa comparar a mquina de hoje com a que vou ter no futuro). b) Anlise da Rentabilidade do produto/cliente Quando tem rentabilidades negativas em produtos/clientes em decises de manter/dispensar (custos relevantes) c) Determinao de preos mnimos/mximos Tomada de deciso de preos mnimos/mximos Preos so afectados por capacidade excedentria e/ou factores restritivos (custo oportunidade)
PV min = C.Variaveis + C.Oportunidade

d) Decises de Outsourcing Decises de outsourcing (custos/proveitos de oportunidade)

ORAMENTOS Oramento Mestre = encadeamento lgico de todas as peas oramentais, abrangendo impacto de decises operacionais (recursos a utilizar para gerar proveitos) e decises financeiras (existncia de recursos financeiros suficientes para adquirir tudo o que pretende para cumprir as decises operacionais). Trabalho de previso a 1 ano Negociao entre superiores e inferiores hierrquicos compromisso Cada centro de responsabilidade deve fazer o seu oramento e desenvolver propostas, cumprindo custos e gerindo proveitos. Por trs de um oramento esto sempre planos de actividade. Fazer um oramento NUNCA reconverter a realidade do ano passado multiplicando pela inflao, uma vez que isso pressupe que as actividades futuras vo ser as mesmas que no ano anterior e porque tem includas ineficincias que sero perpetuadas e ampliadas. Enquadramento Organizao Estratgica
Planeamento de curto prazo Anlise Estratgica Planeamento de longo prazo

Oramentos

Planos

Etapas 1. Definio de objectivos estratgicos compromissos 2. Desenvolvimento de Planos de Actividade definio das actividades a desenvolver no prximo ano, quantificando os meios a consumir e os meios a sacrificar 3. Juntar os planos de actividade para formar o oramento de cada centro de responsabilidade 4. Consolidao de oramentos juntar oramentos de todos os centros de responsabilidade, garantindo que existem recursos financeiros suficientes 5. Termina quando se tiver atingido um equilbrio entre os meios financeiros e os objectivos a atingir a nvel operacional. Dificuldades e obstculos na elaborao do Oramento-Mestre? a) Cortes Oramentais ilgicos = cortar com base no consolidado. Garante que no geral o objectivo atingido, mas compromete a realizao de vrios planos de actividade. Leva a um ciclo vicioso, em que os oramentos

individuais passam a ser ampliados na proporo da expectativa do corte efectuado. Tem de ser analisado plano de actividade a plano de actividade. b) Dificuldades de calendarizao e de forma Requisitos para um oramento bem realizado: 1) realizar um calendrio oramental definindo as actividades a desenvolver e um prazo limite para a sua realizao; 2) criar um formulrio oramental = documento que explica numa linguagem simples e acessvel o que cada natureza contabilstica inclui. Facilita a comunicao dentro da empresa (todos vo conseguir fazer um acompanhamento real dos planos de actividade) e facilita o trabalho de consolidao do controler porque no h erros partida nem desvios desnecessrios posteriori. c) Ausncia de objectivos ou objectivos anormalmente ambiciosos d) Slacks almofadas oramentais = tendncia natural de sobreavaliar custos e subavaliar proveitos, o que cria uma disfuno oramental. Controler tem de fazer anlise de sensibilidade e para isso tem de ter bom conhecimento da forma de organizao da empresa. Que papis pode desempenhar dentro da Organizao? um instrumento de gesto base para a tomada de deciso um instrumento de implementao da estratgia da empresa um instrumento de descentralizao, pois proporciona autonomia na utilizao de recursos, uma vez que s necessrio justificar quando os limites aprovados so ultrapassados implica responsabilizao um instrumento de comunicao e motivao ( necessrio comunicar com os objectivos) um instrumento de avaliao (estratgias a atingir) Objectivos: Acompanhamento da actividade por parte do responsvel de cada centro de actividade = avaliao de desempenho Desenvolvimento de aces correctivas, caso a avaliao no corresponda Limitaes Atrasos: informaes oportunas versus informaes exactas. Por vezes prefervel informaes estimadas (mesmo que incompletas) do que informaes exactas que dependem da contabilidade geral (atrasos) Inexistncia de anlises = inexistncia de uma adequada decomposio por causas (desvios causas como preo mais alto, eficincia dos recursos, maior volume de actividade) Avaliao de Fluxos ! ptica Econmica ou de resultados conceito de custos/proveitos (antes de IVA) ! ptica Financeira ou de compra/venda conceito de despesa/receita (com IVA) Monetria ou de tesouraria conceito de ! ptica pagamentos/recebimentos (fluxos de caixa)