4.3 PROCESO DE LA EVALUACION.

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones tiles de desempeo: 1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. 2) Determinar quin efectuar la evaluacin. 3) Decidir sobre una filosofa de valuacin. 4) Superar deficiencias de valuacin. 5) Diseo de un instrumento de evaluacin. 6) Retroalimentacin de informacin a los empleados 1.-Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres P: * Productividad (lo que se ha logrado); * Caractersticas Personales (cmo se ha logrado, la conducta) * Pericia (habilidad). La productividad puede medirse mediante logros laborales especficos. Pueden considerarse las caractersticas personales como la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces reflejan ms la relacin personal que el desempeo de tareas.

Por lo general,

no van a querer recompensar el desempeo, aunque sea

excelente, si el trabajo se hace de mala gana y slo despus de varias llamadas de atencin. La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluacin de desempeo. Al evaluar la capacidad de un encargado, los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro.

Un administrador de personal puede evaluarse segn su comprensin de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados. 2.-Determinar quin efectuar la evaluacin. Las aportaciones para la evaluacin de desempeo laboral pueden proceder de diversas fuentes: * El empleado * Los compaeros de trabajo * Los supervisores, sus subordinados * Personas ajenas a la empresa. El empleado: Conoce bastante bien su desempeo diario y cmo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo ms importante en la evaluacin de su propio rendimiento. Sin embargo, el trabajador tambin tiene un inters personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluacin externa. Los compaeros de trabajo: En algunos casos, los compaeros de trabajo miden mejor el desempeo laboral de un colega que su supervisor, A veces, los compaeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre lneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compaero simplemente porque le desagrada. La evaluacin de los compaeros es, generalmente, annima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. El supervisor: Por lo general, las evaluaciones de desempeo realizadas a partir de la informacin obtenida del supervisor inmediato son las ms comunes.

A menudo, los supervisores estn en mejores condiciones para realizar una evaluacin sincera. En este tipo de evaluacin, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. Los subordinados: Esta evaluacin no es comn, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluacin de sus supervisores, stos suelen mejorar sus relaciones. Esta evaluacin, como la de los compaeros de trabajo, debe ser annima y variada. Las personas externas a la empresa: Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor, esta evaluacin puede resultar til. 3.-Decidir sobre una filosofa de valuacin. Lo sistemas de evaluacin de desempeo pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre s y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.

Comparacin con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre s, un pequeo grupo de empleados se destaca, la mayora del personal se sita en el medio, y otro pequeo grupo queda categorizado como inferior. La ventaja principal del mtodo comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categora No obstante, habra que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se est evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que: 1) Los empleados se distribuyen normalmente sin embargo, podramos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno en un grupo de tres.

2) Hay diferencias similares en el desempeo entre dos empleados adyacentes. Comparacin con un criterio o norma. Este sistema permite a un supervisor

clasificar el desempeo de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeo a largo plazo. Cuando los empleados son comparados entre s. Lo normal es que se fomente la envidia, la competencia disfuncional. En una organizacin saludable el xito de un empleado no tiene por qu implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener xito, mejor todava. 4.-Cmo superar las deficiencias inherentes a la evaluacin. Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluacin: Un rasgo o caracterstica particularmente buena o mala puede llegar a contaminar otras reas de desempeo tambin evaluadas. Una vez que el desempeo de un trabajador ha sido clasificado como deficiente, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado. Los supervisores suelen recordar los eventos ms prximos al momento de la evaluacin. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluacin para mejorar su desempeo. Los supervisores suelen dar una evaluacin intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluacin exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse

excesivamente estrictos Los instrumentos de evaluacin de desempeo se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en

trminos de incidentes crticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluacin. Lo normal es hacer uso de una combinacin de enfoques que nos ayude a concretar una evaluacin de desempeo vlida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente. Los evaluadores tambin pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliacin sindical, filosofa, edad, raza, gnero o incluso, el atractivo fsico. 5.- Diseo de un Instrumento de Evaluacin. Se puede optar entre diversas tcnicas de recoleccin de datos y de evaluacin, o escalas de valoracin. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione informacin significativa tanto a los empleados como a la direccin. 6.-Retroalimentacin de informacin a los empleados. Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluacin de desempeo son la actividad de mando que es objeto de ms aversin. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitan al supervisor en una posicin de experto respecto al desempeo de los empleados.

El trabajador suele reaccionar a la defensiva, los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho ms fcil ignorarlas y esperar que se esfumen. Se puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluacin de desempeo una manera de llegar a esta meta es la siguiente: Un supervisor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluacin:

1) reas en las que el desempeo del trabajador es bueno; 2) reas en las que el empleado ha mejorado recientemente; 3) reas en las que el trabajador considera que a su supervisor le gustara ver mejoras. Para que este enfoque d resultados positivos el supervisor debe avisar al empleado que l tambin preparar las listas correspondientes sobre el desempeo del empleado. Aunque las personas prefieren no hablar con profundidad de sus debilidades, la mayora prefiere sealar sus propias limitaciones en lugar de tener que asumir que otro lo haga. Antes de entrar detalladamente al tema de la evaluacin de desempeo, en la reunin debe prevalecer una atmsfera positiva y relajada. Es fundamental contar con un lugar sin distracciones o interrupciones. Cuando llegue el momento de hablar del desempeo, al empleado se le ha de pedir que comparta cada una de sus tres listados. Los supervisores deben escuchar con atencin, aunque no deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan clarificar algn tema. El supervisor debe asegurarse de elogiar los puntos positivos del trabajador. Ms tarde tendr la oportunidad, cuando se trate de los puntos dbiles, de compartir su perspectiva. Algunos empleados son dados a criticarse a s mismos con el propsito de evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situacin. En el mejor de los casos, el auto informe del trabajador ser completo y preciso. Una vez que el empleado ha compartido aquellos rasgos o comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el papel ms tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al subordinado. A su vez, el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda en el proceso.

Si el proceso ha funcionado correctamente, no habr necesidad de que el supervisor comente muchos aspectos negativos. No obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta tcnica no se aplique bien. En estos casos, el supervisor tendr que confiar principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de evaluacin de desempeo ms tradicional. Hay una cuarta lista, tan crtica como las primeras tres. Adems de pedirle al empleado a que prepare las listas ya mencionadas, el encargado le pedir que venga preparado con una lista que conteste la siguiente pregunta: Qu puedo hacer yo de forma diferente, como su supervisor, para que usted me ayude a cumplir mejor con mis responsabilidades? Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los trabajadores se les da tiempo suficiente esta pregunta puede mejorar significativamente el proceso de evaluacin de desempeo. Esta pregunta no debe plantearse si el supervisor no est dispuesto a escuchar y a provocar cambios. La razn por la que este enfoque de evaluacin suele tener buenos resultados, es porque cuando un supervisor reconoce la necesidad de introducir cambios en su propio comportamiento y acta en consecuencia, tambin le facilitar al trabajador a realizar cambios positivos. El supervisor, primeramente, tiene que esforzarse para comprender al empleado y, pedir al empleado que lo comprenda a l. Las evaluaciones del desempeo ms efectivas no slo supondrn un proceso bidireccional como ste, sino que tambin analizar las relaciones existentes entre el trabajador evaluado y otras personas con las que suele estar en contacto.