INTRODUCCIN En la actualidad, los cambios tecnolgicos estn condicionando nuestra forma de actuar y sobrevivir en este mundo caracterizado por

la innovacin, la competencia, la bsqueda constante de la satisfaccin del cliente llamada Calidad Total, la globalizacin de los mercados, el mejoramiento continuo, la simplificacin de los procesos. Sobresaliendo de entre ellos uno de los paradigmas, que si bien no es nuevo, en los ltimos tiempos ha cobrado gran importancia, principalmente por los vertiginosos cambios en las diferentes reas, por la agobiante competencia, por la incertidumbre que caracteriza a los escenarios de las organizaciones y que obliga a pensar antes de actuar. Este paradigma es el llamado Planeamiento Estratgico Organizacional, el cual es analizado desde diferentes puntos de vista. Hoy en da, el mercado global demanda una respuesta oportuna al cliente, lo cual implica que haya una coordinacin efectiva entre el diseo, la produccin, la distribucin y entrega que no puede cumplirse sin el apoyo de las tecnologas de informacin. Para aprovechar las oportunidades que brinda el uso de la Tecnologa de la Informacin, es necesario llevar a cabo una buena planeacin de la Tecnologa de Informacin en las Organizaciones. Esta planeacin debe estar guiada por la condicin estratgica y tecnolgica del negocio, y no por ambiciones tcnicas de sus administradores, ya que de nada servira tener la ms alta tecnologa en el negocio si sta no se utiliza para ayudar a lograr los objetivos trazados y obtener ventajas competitivas. El proceso de planeacin estratgica de Sistemas de Informacin no puede ser realizado solamente por el rea de informtica, sino que se requiere de la participacin de todos los directivos de la organizacin, pues este proceso involucra desde la definicin de los

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alcances del negocio, la identificacin de la estrategia del negocio, su anlisis posicional y su anlisis situacional (Iga, 1998). En general, el Planeamiento es una actividad compleja en donde para obtener el xito deseado es necesaria la concientizacin, el compromiso y participacin activa y dinmica de la totalidad de los miembros de la organizacin. Existe confluencia de ideas entre diversos especialistas del rea de la informtica, personajes que nos han motivado con sus ideas y que estamos alineados a muchas de ellas, como: Michael Porter, que en sus principales obras, sostiene que el logro de la ventaja competitiva sostenible es posible con la implementacin de la Tecnologa de Informacin (TI) y la identificacin de los sistemas estratgicos de la organizacin y es representado claramente en su cadena de valores; Michael Hammer, que en su obra plantea repensar y reconsiderar radicalmente los procesos mediante los cuales creamos valor y trabajamos, adicionalmente a esto, sostiene que sin la Tecnologa de Informacin la reingeniera sera una fantasa; James Martin, en sus obras de ingeniera de informacin, concibe a los Sistemas de Informacin (SI) y la Tecnologa de Informacin (TI) como armas estratgicas que no slo deben apoyar las actividades tradicionales, sino orientarse a la bsqueda de ventajas competitivas para la organizacin. La Tecnologa de la Informacin se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria externa. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la Institucin y la competencia a disposicin de las organizaciones han aumentado enormemente en los ltimos aos. La Tecnologa de la Informacin desempea un papel crucial en la reingeniera del negocio, pero es fcil que pase desapercibida. La moderna tecnologa punta de informacin forma

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parte de todos los esfuerzos de reingeniera, la ayuda esencial que permite a las compaas actualizar la ingeniera de sus procesos de negocio. En el desarrollo del presente trabajo lo que buscamos es mostrar la situacin actual de la I.E.G.P. Corazn de Mara de Nuevo Chimbote y la forma en la que se desempea para enfrentar el mercado haciendo uso de la informacin y a la vez proponer un Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin que le permitan enfrentar el mercado con nuevas tecnologas de Informacin, herramientas, sistemas y tendencias. Enmarcado en todo ello, el presente trabajo pretende analizar y plantear las estrategias ms adecuadas utilizando adecuadamente las tecnologas de informacin y la metodologa BSC. Para lo cual se ha distribuido en los siguientes captulos. En el captulo I se presenta datos la Institucin, su historia, origen, misin, visin, plana jerrquica. . El captulo II realiza un planteamiento del problema, mostrando la hiptesis, los objetivos y la metodologa perseguidos con el presente trabajo. El captulo III muestra un marco terico que intenta sumergirnos en esta ola del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin. El captulo IV realiza la descripcin de la metodologa a utilizar. El captulo V nos introduce ya en la fase del desarrollo del Planeamiento informtico. Y finalmente las Conclusiones y Recomendaciones.

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DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

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TITULO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIAS DE

INFORMACION Y SISTEMAS DE INFORMACION PARA MODERNIZAR LA ADMINISTRACIN DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA DE GESTION PRIVADA CORAZN DE MARA DE NUEVO CHIMBOTE

TIPO DE INVESTIGACIN:

De acuerdo al fin que persigue: Aplicada. De acuerdo al tema de investigacin: Descriptiva.

RGIMEN DE LA INVESTIGACION: Libre

UBICACIN DE LA INVESTIGACIN: I.E.G.P. Corazn de Mara J. C. Maritegui, Mz.D3 Lte.1, 2 Nuevo Chimbote Nuevo Chimbote Ancash Per.

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CAPTULO I DATOS DE LA INSTITUCIN

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1.1.

PERFIL DE LA INSTITUCIN a. Razn Social INSTITUCIN EDUCATIVA DE GESTION PRIVADA

CORAZN DE MARA. b. Domicilio Legal Cito en Urb. J. C. Maritegui, Mz.D3 Lte.1,2 Nuevo Chimbote c. Ubicacin Distrito de Nuevo Chimbote. Provincia del Santa. Departamento de Ancash. d. Breve Resea Histrica La IEGP Corazn de Maria de Nuevo Chimbote con R.D. N100401 es una Institucin joven que cuenta con 5 aos de creacin, ocupa las instalaciones de lo que antes fue la IEP Harvard, brinda los servicios educativos en los niveles de Inicial y Primaria. Es promovida por el Ingeniero Guido Castillo Gmez, quien tuvo el sueo de impulsar esta institucin, la cual en sus inicios empez con 15 nios en el nivel inicial y 54 en el nivel primaria, poco a poco ha ido creciendo esta casa de estudios y es que debido a su ubicacin geogrfica y a la dedicacin puesta por su personal administrativo y acadmico es que su poblacin estudiantil viene creciendo cada ao, en la actualidad cuenta con 40 nios en el nivel inicial y 120 en el nivel primaria.

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e. Descripcin de la Institucin Es una Institucin Educativa en los niveles de Inicial, Primaria en la modalidad de Educacin de Menores; turno diurno y est bajo la directiva de la UGEL del SANTA. f. Misin Los integrantes de la comunidad educativa que laboran en la I. E. P. CORAZN DE MARA brindan una formacin integral a los nios de 03, 04 y 05 aos de edad en el nivel inicial y a los nios de nivel primaria, permitiendo el conocimiento de sus deberes en la sociedad, incorporando experiencias y respeto formando nios autnomos, comunicativos, creativos, sociables, capaces de solucionar problemas de su vida diaria.

g. Visin La I.E.P. CORAZN DE MARA, segn el enfoque constructivista y humanista busca brindar oportunidades de aprendizaje a los nios en una enseanza de calidad que promueve su auto estima y creatividad, as como de pensamiento autnomo, desarrollando una visin a futuro, forman as alumnos capaces de afrontar los diferentes cambios a travs de una serie de innovaciones (cambios cientficos y tecnolgicos) Teniendo como base los principios y valores que rigen nuestra sociedad as como el respeto, la honestidad y amor a la patria, es decir, una conciencia de correspondencia cvica, a travs de la capacitacin y actualizacin docente de acuerdo a los nuevos parmetros y exigencias de la sociedad, ofreciendo as una educacin de calidad

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h. Servicios que Brinda Educativa en los niveles de Inicial y Primaria de menores, atencin psicolgica al alumnado, curso de Informtica.

i. Estructura de la Institucin

Personal Directivo: Promotor Director : Guido Castillo Gmez :Godofredo Castillo Sandoval

Subdirectora : Margot Agreda Florentino

Personal Administrativo: . Secretaria Conserje : Liliana Romero Loyola : Roberto Manrique Vsquez

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j. Estructura Orgnica de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara.

DIRECCIN

Comits de Aula PP. FF.

Subdirector

Secretaria Ofic.. de Apoyo Logstico Personal de Servicio

Docente Ed. Inicial Aux. Ed. Aux. Ed.

Docente Ed. Primaria

Alumnos de Educacin Inicial y Primaria

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k. Plana Docente Nivel Inicial: Lic. Jennifer Victorio Cisternas Lic. Sonia Guanillo Toribio Lic. Yenifer Castro Castro : 03 Aos : 04 Aos : 05 Aos

Nivel Primaria: Lic. Mery Agreda Florentino Lic. Mara Vsquez Abanto Prof. Hebert Rodrguez Urtecho Lic. Merly Manzo Cubas Prof. Julio Vicos Casana Lic. Margot Agreda Florentino : Primer grado : Segundo grado : Tercer grado : Cuarto grado : Quinto grado : Sexto grado.

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CAPTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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2.1.

REALIDAD PROBLEMTICA

La institucin que ya tiene varios aos brindando educacin a menores de e edad, no cuenta todava con sistemas de informacin de uso independiente excepto por el SIAGIE el cual es un sistema dado por el estado a todas las instituciones del pas.

Actualmente las clases de computacin lo reciben en cabinas de internet aledaas a la institucin, solo cuenta con una computadora para la secretaria, donde se hace registros mediante el Excel de una forma muy simple.

Cuenta con un can multimedia y un ordenador de escritorio el cual sirve para las exposiciones, tambin la institucin denomina a esta aula saln multimedia.

Claramente se observa que no explotan las herramientas web; solo se usa el correo para envi de prcticas y exmenes, el Facebook para publicar fotos de los diferentes eventos que se realizan en la institucin, todo esto conlleva a que la institucin tienen nociones de las tecnologas y sistemas de informacin pero de una forma muy superficial; pero con la disposicin de todos sus integrantes de aprender y lo que es mejor son conscientes de la falta que hace el estar a la vanguardia de la tecnologa y uso de herramientas web.

Por ultimo no cuenta con un sistema de respaldo el cual garantice la conservacin de la base de datos de sus alumnos, padres de familia y todo el personal que labora en la institucin.

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2.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA Frente a la realidad problemtica expuesta, Cmo el Planeamiento Estratgico de Tecnologa y Sistemas de Informacin permitir modernizar la administracin de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara de Nuevo Chimbote?

2.3.

JUSTIFICACIN a. Justificacin Social

Se beneficiarn inicialmente las familias que integran actualmente la comunidad educativa de la institucin debido a que sus hijos

pertenecen a dicho centro educativo, adems se beneficiarn todas las familias aledaas al colegio, quienes tendrn un centro educativo bien organizado y de alta calidad para encargar de forma segura la educacin de sus hijos.

b. Justificacin de Viabilidad Se requiere de unas horas por semana dedicadas a la elaboracin del planeamiento estratgico, que voluntariamente dan los integrantes del equipo integrado por los docentes principales, la coordinadora y el director de la Institucin Educativa.

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c. Justificacin Econmica A mediano plazo, la aplicacin del proyecto traer consigo aportes benficos para la institucin educativa, ya que una buena organizacin mejorar la imagen de esta institucin y atraer a la poblacin, futuros clientes.

d. Justificacin Tcnica Uso y aprovechamiento de los equipos con que cuenta la institucin educativa y actualizacin permanente de los mismos, as mismo la implementacin de tecnologa y software que sean requeridos.

e. Justificacin Operativa Mejora los procesos internos del manejo integral de la institucin educativa.

2.4.

OBJETIVOS

2.5.1.

Objetivo General

Desarrollar el Planeamiento Estratgico de Tecnologa y Sistemas de Informacin de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara.

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2.5.2.

Objetivos Especficos

Organizar y capacitar al equipo de planeamiento estratgico. Desarrollar la misin y visin. Diagnosticar que tecnologas y sistemas de informacin son necesarias implementar en la institucin.

2.5.

ANTECEDENTES En esta Institucin Educativa no se ha desarrollado antes un planeamiento estratgico para ninguna rea. Algunas instituciones educativas de Chimbote y Nuevo Chimbote s cuentan con planeamiento estratgico, como la I. E. Seor de la Vida, que est incluida en el planeamiento estratgico de la Universidad San Pedro; la I. E. Santa Mara de Cervell, la I. E. Santa Rosa de Lima y la I. E. Mundo Mejor, que presentan un planeamiento estratgico quinquenal y un plan anual.

2.6.

POBLACIN Personal Directivo, docente y administrativo de la Institucin Educativa Gestin Privada Corazn de Mara. de

2.7.

UNIDAD DE ANLISIS Los Trabajadores, en sus diferentes reas dentro de la gestin acadmica, de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara.

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2.8.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Para recopilar los datos se aplicar la tcnica de la observacin, donde el sujeto sabe que est siendo observado, pero no se interviene en el desarrollo de sus actividades, utilizando como instrumento las fichas de observacin; adems, se aplicar la tcnica de la encuesta para lo cual se elaborar como instrumento un cuestionario. TCNICAS o Observacin o Encuestas. INSTRUMENTOS o Fichas de observacin o Cuestionario.

2.9

METODOLOGA DEL PROYECTO Se usar la Metodologa PETI (James Martin -1990), la cual se base en cuatro fases Fase I. Situacin Actual: Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin Est relacionada con la creacin de un modelo de negocios, que representa la piedra fundamental del proceso. Fase III. Modelo de TI la creacin de un modelo de TI que defina los lineamientos, controle las interfaces e integre componentes tecnolgicos IV. Modelo de Planeacin Esta relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser incorporados en la organizacin.

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CAPTULO III MARCO TERICO

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3.1

Definiciones

El planeamiento estratgico o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en los aos sesenta y alcanz su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este ltimo considerado por muchos como el pensador ms importante en direccin estratgica en toda la historia de la ciencia administrativa. 4 Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas

que el adversario est tratando de hacer lo mismo con uno (Dixit y Nalebuf) 5 El planeamiento estratgico consiste en determinar la direccin que debe

tener una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.

El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el

mtodo cientfico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas e internas) con relacin a nuestros Negocios. (Artculo preparado por la Gerencia de Planeamiento Estratgico y Estudios Econmicos de Telefnica del Per).

Bsicamente el Planeamiento estratgico, consiste en responder a las preguntas: Dnde queremos ir?, Dnde estamos hoy?, A dnde podemos ir?, A dnde iremos?, Cmo estamos logrando nuestros objetivos?

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Se debe hacer hincapi que el objetivo principal del Planeamiento Estratgico, es la supervivencia de las organizaciones mediante la adaptacin a su entorno, utilizando sus recursos: humanos, financieros, tecnolgicos, etc.; de manera eficaz y eficiente.

3.2.

Conceptos de Sistemas de Informacin La tecnologa en s no ofrece soluciones sino promesas. Es por ello que el verdadero reto de las organizaciones y la gente, radica no en adquirir tecnologa de los sistemas de informacin, si no en saber administrarla y desarrollarla para su utilizacin productiva. Nuestro inters debe estar no en los sistemas de informacin para el trabajo administrativo, si no en el uso eficaz de los sistemas de informacin en la propia administracin.

3.3.

Definicin de un sistema de informacin El 85% de un da tpico de un ejecutivo est dedicado a la informacin, recibindola, comunicndola y utilizndola en una amplia variedad de tareas. En virtud que la informacin es la base de todas las actividades que se realizan en una empresa, deben desarrollarse sistemas para producirlas y administrarla. El objetivo de tales sistemas es asegurar que la informacin, exacta y confiable est disponible cuando se la necesite y que se presente en forma fcilmente - 20 -

aprovechable. Es por ello que podemos definir un sistema de informacin, como un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan para lograr un objetivo. 3.4. Funcionamiento de un Sistema de Informacin El funcionamiento de un sistema de informacin est basado en tres actividades generales. En el primer trmino, recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como elementos de entrada. Segundo, acta sobre datos para producir informacin. O sea, es un sistema generador de informacin.

Los procedimientos determinan la forma como se elabora dicha informacin tercero, el sistema produce la informacin para el futuro usuario, que pueda ser un Gerente, un Administrador o un miembro de la alta direccin de la empresa.

3.5.

Las Computadoras y los Sistemas de informacin Los sistemas de informacin no necesitan estar basados en computadores, pero con frecuencia lo estn, como por ejemplo un sistema de reservaciones de una aerolnea. El factor determinante radica en determinar si el sistema puede ser mejorado al incluirse en l la capacidad del procesamiento por computadora. Si un sistema manual puede ejecutar su trabajo eficientemente y sin error, habr pocos motivos para utilizar computadoras. Sin embargo, cuando aumenta el volumen del trabajo, - 21 -

los procedimientos aumentan en complejidad y las actividades llegan a estar ms interrelacionadas. Es all donde se obtienen grandes mejoras al introducir la ayuda de un sistema de informacin computarizado.

3.6. Planeamiento Estratgico de la Organizacin y de los Sistemas de Informacin.

Cada da, mayor es el nmero de grandes corporaciones que realizan planeamiento de gran alcance en Sistemas de Informacin (S I); a pesar de esto, en muchas de estas corporaciones el planeamiento se realiza con poca participacin de los usuarios finales. Hoy en da muchos ejecutivos de alto nivel, conscientes de la importancia de la Tecnologa de la Informacin, (TI), reconocen que estn construyendo una organizacin computarizada y necesitan ayuda. Necesitan un ejecutivo de administracin de la informacin, que hable Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin (PESI) anlisis de los Factores Crticos de xito (FCE), anlisis de metas y problemas, anlisis del impacto de la tecnologa, visin de sistemas estratgicos- proveen excelentes medios para establecer relaciones de confianza mutua entre la alta direccin, los mximos ejecutivos de administracin de Sistemas de Informacin y los responsables de planeamiento.

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Inters de la Direccin Frecuentemente los responsables del PESI sostienen que no pueden lograr que la direccin tome algn inters en el Planeamiento Estratgico de tecnologa de informacin (PETI). Esto ocurre usualmente porque su estudio es muy tcnico. Los diferentes tipos de anlisis que realizan apuntan al corazn de los intereses de la Alta Direccin Cmo la organizacin puede desempearse mejor? El anlisis de impacto de la tecnologa y el anlisis de sistemas estratgicos examina la tecnologa futura y las tendencias tecnolgicas, preguntando cmo pueden ser usadas para que la organizacin se desempee mejor, proveer nuevas oportunidades, y realizar acciones anticipadas frente a la competencia. Dichos estudios interrogan sobre como la tecnologa podra provocar nuevas amenazas competitivas. El anlisis de FCE identifica las reas crticas para el xito de una organizacin. Es diseada para enfocar la atencin de los administradores en la cosas ms crticas de cumplir o lograr. Se identifican las decisiones de informacin crtica como factor importante de SI que ayuden en esas reas. El anlisis de metas y problemas est directamente relacionado con la operacin de la organizacin. Ayuda a proveer un mecanismo de control de toda la organizacin y establecer objetivos especficos para los administradores. Algo muy importante, la creacin de la visin de sistemas estratgicos, est relacionada con la forma en que las computadoras puedan ser usadas para cambiar la manera en que una organizacin hace negocios y como armas para realizar acciones anticipadas en - 23 -

contra de la competencia, o alternativamente, proteger a la organizacin de ataques estratgicos de su competencia. Esto enfoca el corazn o la mdula de lo que le interesa a la Alta Direccin (AD). Los tipos de anlisis que se realizan tienen un efecto directo en la forma en que la organizacin es administrada. An si las fases subsiguientes no se implementan, el estudio servir para centrar la atencin de los ejecutivos en lo que se puede mejorar de la organizacin.

Arquitectura Integrada El PESI, involucra mucho ms que planes y el desarrollo de proyectos. Este requiere una arquitectura en el cual encajan diferentes sistemas. Muchos sistemas estn construidos por equipos diferentes en una organizacin. Es deseable que estos diferentes componentes de la organizacin computarizada encajen juntos. Esto no suceder sin la realizacin de un trabajo estructurado en Top-Down para la construccin de la arquitectura integrada de la informacin organizacional. Un estudio de PESI tiene dos propsitos generales: Vincular la TI y el PESI al planeamiento estratgico de la organizacin, orientado a apoyar al planeamiento estratgico y ayudar en la construccin de mecanismos de control para implementar los planes. Crear una arquitectura donde el futuro anlisis y diseo encajen de tal forma que sistemas desarrollados separadamente puedan encajar juntos. - 24 -

3.7. Modelo PETI

EL modelo PETI como se muestra en la figura N1 tiene como objetivo proveer un marco para administrar y proyectar los cambios internos y externos que ocupan un lugar en el entorno. Considera un dominio de aplicacin dinmico, que integra las visiones estratgicos de negocio/

organizacional, con la visin estratgica de Tecnologa de Informacin en una percepcin nica final

Figura N1 Modelo PETI

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3.8. Ingeniera de la Informacin

3.8.1. Qu es la Ingeniera de la Informacin?

La aplicacin de una serie de tcnicas formales integradas para el planeamiento, anlisis, diseo y construccin de sistemas de informacin para la totalidad de una empresa, o un sector importante de ella.

La ingeniera del software aplica tcnicas estructuradas a un proyecto. La ingeniera de la informacin aplica tcnicas

estructuradas a la empresa, o a un amplio sector de la empresa, como un todo. Las tcnicas de la ingeniera de la informacin contienen a las de la ingeniera del software en una forma modificada. Dado que una empresa es tan compleja, el planeamiento, anlisis, diseo y construccin para la totalidad de la empresa, no puede ser logrado sin herramientas automatizadas. La ingeniera de la informacin automatizadas (IE) ha de sido definida la en referencia siguiente a tcnicas manera:

Una serie de tcnicas automatizadas integradas en las cuales se construyen modelos de empresas, datos y procesos, de una

manera, basadas en un amplio conocimiento y usadas para crear y mantener los sistemas de procesamientos de datos.

La Ingeniera de la Informacin a veces ha sido definida como: una serie de disciplinas automatizadas hechas para la totalidad de

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una

organizacin,

para

darle en
datos

la

informacin el

oportuna

las

personas
En se el

adecuadas,
procesamiento de

tiempo
los sistemas

adecuado.
separados usualmente

tradicional, Los

construyeron

independientemente.

sistemas

eran incompatibles unos con otros, tenan data incompatible, y se podan cientos unir de con cientos mucha de dificultad. de Algunas empresas tenan

aplicaciones

computadoras

incompatibles

y todas eran costosas y difciles de mantener. Estos sistemas, con frecuencia, son innecesariamente redundantes y costosos, y no

se poda extraer de ellos la informacin necesaria para un control administrativo completo

Figura N 2 Modelos de Empresas, datos y procesos.

3.8.2. Las cuatro etapas de la Ingeniera de la Informacin

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Etapa 1: Planeamiento de la estrategia de informacin. Trata de las metas de la alta gerencia y los factores crticos de xito. De cmo se puede usar la tecnologa para crear nuevas oportunidades o ventajas estratgicas. Se realiza una evaluacin de alto nivel de toda la empresa, sus funciones, sus datos y sus necesidades de informacin

Etapa 2: Un Anlisis de un rea del negocio. Trata sobre qu procesos se requieren para manejar un rea seleccionada del negocio, de cmo estos procesos se interrelacionan y sobre qu datos se requieren.

Etapa 3: Diseo del Sistema. Trata sobre cmo se implementan los procesos elegidos en el rea del negocio seleccionada y cmo trabajan estos procedimientos. Se necesita la participacin directa del usuario final en el diseo de los procedimientos.

Etapa 4: Construccin La implementacin de los procedimientos usando, donde sea prctico, generadores de cdigos, lenguajes de cuarta generacin y herramientas del - 28 -

usuario final. El diseo se une con la construccin por medio de los prototipos.

3.8.3. Para la Administracin de Sistemas de Informacin Comunicacin efectiva con la alta direccin. Soporte de inters en sistemas por parte de la alta direccin. Un mejor planeamiento de SI que responda a las necesidades de la organizacin. Una base de planeacin de gran alcance para recursos de Tecnologas de Informacin y endeudamiento. Un acuerdo sobre las prioridades en sistemas. Mayor probabilidad en desarrollar sistemas que sean realmente tiles.

3.9 El Balanced Scorecard (BSC)

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton

La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres

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distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

3.9.1 Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

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Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

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Figura N 3 Perspectivas del BSC

3.10

Gestin del Conocimiento 3.10.1 Diferencia entre DATO, INFORMACION y CONOCIMIENTO Dato: Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido

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como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito. Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creacin de informacin. Informacin: A diferencia de los datos, la informacin tiene significado (relevancia y propsito). No slo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador les aade significado. Transformamos datos en informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varios mtodos:

Contextualizando: sabemos para qu propsito se generaron los datos. Categorizando: conocemos las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos. Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o estadsticamente. Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa.

Conocimiento: El conocimiento es el uso de los datos y la informacin en interrelacin con el potencial de habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el conocimiento es ms relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra. Es

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esencial para la accin, el rendimiento y la adaptacin y provee la capacidad para responder a situaciones nuevas. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin esta en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas. El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. David B. Harris presenta una definicin que ayuda a comprender los

diferentes niveles en los que se encuentran los tres conceptos: "El nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrnseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia."

3.10.2 Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual Algunas definiciones de Gestin del Conocimiento:

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Conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organizacin y de las personas que en ella trabajan, encaminndolos a la mejor consecucin de sus objetivos. (Carlota Bustelos Ruestra Raquel Amarilla Iglesias) Conjunto de prcticas por las cuales una organizacin localiza, reconoce, retiene, desarrolla, fortalece, emplea y comparte los conocimientos de los recursos humanos que trabajan en ella, con la meta de alcanzar sus objetivos Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo. Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestin de todos los activos intangibles que aportan valor a la organizacin a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas.

El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.

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Activos Intangibles: Aquellos activos identificables, no monetarios, sin sustancia fsica, mantenidos para su uso en la produccin de bienes o prestacin de servicios, para alquilar a terceros o para propsitos administrativos. El principal inconveniente que impide el reconocimiento contable del CI radica en la dificultad de poder medirlo correctamente y en forma objetiva.

Componentes del Capital Intelectual

Figura N 4 Componentes del capital intelectual Capital Humano: formado por los conocimientos, experiencias, habilidades, valores, talentos, competencias de los individuos que integran la organizacin. El capital humano no lo posee la organizacin y no puede ser comprado. Capital Estructural: es el conocimiento que la organizacin logra explicitar, sistematizar e internalizar. Es propiedad de la organizacin, queda en ella cuando los RRHH la abandonan. Ej.: tecnologa disponible, sistemas de gestin, equipos, programas, instalaciones, cultura y estilo. - 36 -

Capital Cliente/Relacional: es el valor que la organizacin le otorga a sus relaciones con el exterior. Ej.: proveedores, competencia, clientes, alianzas.

3.10.3 La gestin del conocimiento a travs de las nuevas tecnologas En las organizaciones, el conocimiento no slo queda reflejado en documentos o bases de datos, sino tambin en los procedimientos, rutinas, prcticas, normas internas y en el quehacer diario de cada uno de sus miembros. Si bien esta informacin (o datos) puede registrarse en soportes y documentos para su gestin documental, ya desde los inicios del siglo XXI, las organizaciones vienen demandando nuevos soportes en los que registrar, describir y comunicar su actividad para el aprovechamiento del conocimiento colectivo. Las nuevas tecnologas ha sido la respuesta a estas necesidades, ofreciendo soluciones basadas en la combinacin de las tecnologas de procesamiento de datos con la capacidad inventiva y creadora de los usuarios. El uso de las nuevas tecnologas facilita el flujo de informacin y la comunicacin entre los miembros de la organizacin, favorece la interaccin entre los grupos y la integracin de los individuos, al tiempo que posibilita la dinamizacin de la informacin y la gestin del conocimiento derivado de sta.

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Hoy en da, el mercado de software destinado a la gestin del conocimiento es abundante y diverso, pudiendo disponer de soluciones destinadas al desarrollo de la inteligencia de negocio, a la gestin del trabajo y a la colaboracin entre organizaciones o departamentos, eliminando las demoras en el flujo de la informacin, lo que permite compartir informacin fcilmente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes. Caractersticas del software para la gestin del conocimiento Para que un software de gestin del conocimiento sea til, ste tener en cuenta los objetivos, caractersticas y necesidades de la organizacin, debe servir de apoyo a la toma de decisiones y debe ser capaz de recuperar con facilidad la informacin deseada en cada momento. Pero, adems, es necesario que los usuarios conozcan el manejo de la herramienta y que sta, a su vez, sea usable y accesible. Debido al rpido desarrollo de este tipo de aplicaciones, hoy en da tambin se espera que stas sean conectables, interactivas y personalizables. Sin embargo, como consecuencia de la enorme cantidad de contenido en mltiples formatos que, actualmente, es accesible a travs de la Red, lo difcil no es obtener informacin, sino filtrar aquella que resulta realmente til en la toma de decisiones. En este caso, una adecuada gestin depende de la correcta comunicacin de la informacin y de la cognicin de los usuarios. En este escenario, la gestin del conocimiento de basa, por un lado, en el desarrollo de aplicaciones cada vez ms eficaces pero, principalmente, en el

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uso que los individuos hacen de las mismas. El conocimiento, por tanto, reside en el usuario y no en la recopilacin de informacin o en el mero producto informtico.

Figura N 5. Espiral del conocimiento y conversin del conocimiento

3.10.4 Ingeniera del Conocimiento Para que la teora actor-red nos brinde sus frutos es necesario llegar a una cuantificacin del conocimiento que circula a travs de las redes. Las bases de datos son simplemente una relacin de documentos, un sistema de - 39 -

almacenamiento de informacin. Las tcnicas de recuperacin, a travs de un medio de interrogacin adecuado, delimitan una parte del total de la base de datos, para entregarla al usuario que la consulta. El resultado es una sub-base, normalmente muy pertinente, fcilmente manejable por un ser humano y que debe ser estudiada y analizada por l para transformar

la informacin contenida en ella en conocimiento. Este estudio consiste normalmente en la lectura detenida de los documentos, con el objeto de captar e interiorizar mentalmente las relaciones existentes entre todos los elementos y conceptos y hacerlos comprensibles al entendimiento. Cuando se consigue esto se dice que la informacin se ha transformado en conocimiento. Se entiende que el conocimiento implica generar una red sociocognitiva a partir de la informacin inconexa contenida en estos documentos. Cuando se cruza la informacin contenida en dos o ms documentos, el conocimiento conseguido es siempre mayor que la suma del conocimiento obtenible de los documentos por separado. Supongamos dos artculos cientficos, abreviadamente denominados doc1 y doc2. La lectura detenida de cada uno de ellos por separado genera, respectivamente, las siguientes cantidades de conocimiento: conoc (doc1) y conoc(doc2) Si una misma persona lee ambos documentos y cruza los contenidos de ambos (comparndolos, diferencindolos, reestructurndolos, etctera) se obtiene un conocimiento extra que no exista anteriormente en ellos y que aparece por primera vez en el cruce de ambos. El conocimiento total resultante es: - 40 -

Conocimiento total (doc1, doc2)=conoc (doc1)+conoc (doc2)+conoc (doc1xdoc2) Donde conoc (doc1 x doc2) es el conocimiento que se genera por primera vez al cruzar, enlazar o asociar los documentos doc1 y doc2. La Ingeniera del Conocimiento consiste pues, en generar nuevo

conocimiento , que antes no exista, a partir de la informacin contenida en las bases de datos documentales y mediante el cruce del contenido de los documentos. La ingeniera del conocimiento parte lgicamente de la Teora actor-red, ya que pone de manifiesto redes y genera otras nuevas. Adems hace uso de la Teora de la Traduccin-Traslacin, ya que mediante el acercamiento y puesta en relacin de actores, se produce un moldeo o traduccin para llevar los enunciados o modalidades a nuevos estadios de evolucin.

3.11 Alineacin Estratgica entre TI y el negocio Segn Strassmann es la capacidad de demostrar que existe una relacin positiva entre las tecnologas de la informacin (TI) y los ratios de productividad o de eficiencia habitualmente utilizados por la empresa. Segn Boar,una alineacin estratgica perfecta de las TI con el negocio no slo supone que estas tecnologas se han usado para transformar la forma de operar de la organizacin, sino que tambin se han utilizado para crear dislocaciones de las estructuras tradicionales de los mercados y para explotar estas dislocaciones en beneficio de la propia competitividad.

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De acuerdo a lo anterior, la primera visin enfatiza ms el aspecto econmico y la segunda el aspecto organizativo.

Cuando determinados elementos estn en estado de alineacin, dichos elementos trabajan conjuntamente, natural y armoniosamente, con el objetivo de alcanzar un fin determinado. No existen fricciones entre ellos. Se complementan y refuerzan perfectamente. Cuando un negocio se encuentra en estado de alineacin todas sus funciones o procesos cooperan en la consecucin de un fin comn: la visin del negocio. Existen diferentes niveles o estados de alineacin. Cualquier negocio debe estar como mnimo en un punto crtico por debajo del cual la entrega de productos o servicios al mercado se realiza con grave deterioro. Por este extremo se puede llegar al caos. El extremo contrario es el de la armona y la perfeccin. La estrategia se puede considerar como el movimiento desde un estado de (no) alineacin a otro de alineacin. Con esta ltima observacin se percibe con ms claridad el sentido de la expresin alineacin estratgica. Para que la alineacin se produzca con xito debe: Garantizar mejoras en el plan de negocio. Actualizarse a medida que el negocio evoluciona. Vencer las resistencias al cambio. Planificarse adecuadamente.

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Caractersticas del alineamiento. Entendiendo el alineamiento como un proceso continuo, donde lo ms importante es tratar que los objetivos del negocio sean lo ms parecido posible a los objetivos de TI/SI, este presenta algunas caractersticas como: Dinmico:

Esto quiere decir que relacionar TI/SI con el negocio no sucede o se logra slo una vez, sino que es una lucha a lo largo de todo el ciclo de vida del mismo. La alineacin no es un proceso estable, es un proceso que cambia de acuerdo a cmo cambia el ambiente, de otra manera la empresa seguir desalineada de manera constante. Esto se debe a que los elementos que se desean alinear son dinmicos, entre ellos: objetivos, estrategias, decisiones, planes, etc. Optimo inalcanzable

La razn aqu es, por un lado su dinamismo y por otro los factores que determinan esta relacin. Gestin, liderazgo y ambiente son caractersticas subjetivas y muy pragmticas lo que hace del alineamiento un fenmeno en el que es imposible predeterminar su ptimo. No es un proceso sencillo

Pues tiene que ver con muchos aspectos de la organizacin tanto de procesos formales distintos entre reas como culturales (ver al departamento de TI como centro de costos y de baja velocidad de respuesta, por nombrar algunas), con las personas que la forman, as como tambin con el ambiente externo. Adems de que se trata de integrar a dos ambientes completamente diferentes incluso en su lenguaje cotidiano. - 43 -

3.11.2 Modelo de Alineamiento Estratgico El modelo de alineamiento estratgico que a continuacin se presenta fue realizado por Henderson y Venkatraman (1993). Fue diseado para facilitar la alineacin de TI a las estrategias del negocio, llega en un momento en que se descubre que TI ya no es slo un departamento de soporte sino que es un rea estratgica de la empresa, es decir, que pasa de ser back end para apoyo de estrategias de negocio hacia la colaboracin y diseo de las mismas. Su concepto de alineacin estratgica se basa en dos premisas. La primera que menciona que el desempeo financiero de la empresa est directamente relacionado con la habilidad de la empresa de relacionar estratgicamente su posicin en el mercado y al mismo tiempo disear una estructura administrativa que soporte todas sus actividades. Y la segunda es que esta relacin o enlace estratgico es dinmico y cambia con los cambios del ambiente externo porque lo que constituye un proceso de adaptacin continua. de cada uno de ellos. Bajo este esquema es importante no slo buscar una alineacin con el ambiente interno de TI y el negocio, sino con el mercado externo

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Figura6. Modelo de alineamiento estratgico En l se distinguen cuatro dominios:

Estrategia de negocios Infraestructura y procesos organizacionales Estrategia TI/SI Infraestructura y procesos de TI/SI

Las flechas en ambas direcciones indican el mutuo contacto entre estos dominios y por ende todo cambio que afecte a alguno de ellos, inevitablemente produce cambios en los dems.

3.11.3 Perspectivas de Alineamiento. Para comprender las relaciones entre los diferentes dominios, es indispensable adoptar una perspectiva de alineamiento que ser fundamental a la hora de aplicar el mtodo. Esta perspectiva permitir establecer la orientacin que tomar el proceso de alineamiento. En cada una de ellas se identifica el papel que juegan el gerente de negocio y el gerente de TI/SI. - 45 -

Perspectiva 1: Ejecucin de la estrategia.

Estrategia de negocio

Infraestructura organizacional

Infraestructura de TI/SI

Aqu la estrategia de negocio es la que impulsa las opciones el diseo organizacional y de infraestructura de SI. Se evalan los objetivos estratgicos en trminos de cmo estos son afectados por los procesos crticos. El rol del gerente de negocio es el de formular la estrategia, mientras que el rol del gerente de SI es ser ejecutor de la estrategia de negocio, es decir, disear y poner en prctica eficientemente los productos y servicios de SI para apoyar la estrategia del negocio. Perspectiva 2: transferencia de Tecnologa.

Estrategia de negocio

Estrategia TI/SI

Infraestructura de TI/SI Aqu el alineamiento implica una estrategia de tecnologa de informacin en respuesta a una de negocio, utilizando y modificando la infraestructura y procesos

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de SI. A diferencia de la anterior sta no usa la perspectiva de negocios para definir la estructura organizacional. Los ejecutivos de negocio necesitan comprender el efecto de la estrategia de negocio en la estrategia de SI y sus implicaciones en la infraestructura y procesos de SI, por lo tanto corresponde a un visionario de las tecnologas. El gerente de SI es el arquitecto de tecnologa que disea e implanta la infraestructura necesaria.

Perspectiva 3: Potencial competitivo.

Estrategia de negocio

Infraestructura de TI/SI

Infraestructura organizacional

Esta perspectiva se ocupa de explotar las capacidades emergentes de las TI para impactar en los productos y servicios. A diferencia de las anteriores, sta permite modificar la estrategia de negocio mediante el descubrimiento de estas nuevas capacidades de TI/SI. El papel de alta direccin de negocios es ser visionarios de negocios, viendo cmo la TI ayudara al progreso del negocio y sus procesos. El papel del gerente de SI es de catalizador que ayuda a identificar estas nuevas tendencias para dar a conocer su utilidad y contribucin al gerente de la empresa.

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Perspectiva 4: Nivel de servicio.

Estrategia TI/SI

Infraestructura organizacional

Infraestructura de TI/SI

Esta perspectiva se concentra en la necesidad de crear una organizacin de servicio con base en los SI de clase mundial. Las metodologas que reflejan esta perspectiva requieren un anlisis sistemtico de los mercados de TI, as como mtodos centrados en el servicio interno al cliente. Por ejemplo: Mtodos de administracin de la calidad total. Aqu, el gerente de la empresa prioriza las alternativas de inversin, expresando cul es la mejor manera de asignar los recursos. En cambio el gerente de informtica es el lder en cuanto a las tareas de la organizacin interna de los SI.

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3.11.4 Aplicacin del Mtodo Una vez que tenemos definidos los dominios, las perspectivas de alineamiento, damos a conocer algunos conceptos para introducir la aplicacin del mtodo. Dominio ancla: Corresponde al dominio catalizador o facilitador de las perspectivas. Es el punto de partida y el ms consolidado. Dominio Pivote: Es el rea que tiene problemas o que se desea mejorar. Dominio Impacto: Es el rea que est siendo afectada por los cambios producidos en el dominio pivote. El cuarto recuadro en todos los casos no ser relevante y representar la realidad dinmica de lo que ocurre. Considerando lo anterior, se puede representar las perspectivas anteriores del siguiente modo: a) La perspectiva de ejecucin de la estrategia Dominio ancla: Estrategia de negocios. Dominio pivote: Infraestructura organizacional. Dominio de impacto: Infraestructura de tecnologa de informacin

Estrategia de negocio

Estrategia TI/SI

Infraestructura organizacional

Infraestructura de tecnologa de informacin

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b) La perspectiva de potencial tecnolgico Dominio ancla: Estrategia de negocios. Dominio pivote: Estrategia de TI/SI Dominio de impacto: Infraestructura de tecnologa de informacin

Estrategia de negocio

Estrategia TI/SI

Infraestructura organizacional

Infraestructura de tecnologa de informacin

c) La perspectiva de potencial competitivo. Dominio ancla: Estrategia de TI/SI Dominio pivote: Estrategia de negocio Dominio de impacto: Infraestructura organizacional

Estrategia de negocio

Estrategia TI/SI

Infraestructura organizacional

Infraestructura de tecnologa de informacin

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d) La perspectiva de nivel de servicio Dominio ancla: Estrategia de TI/SI Dominio pivote: Infraestructura de tecnologa de informacin Dominio de impacto: Infraestructura organizacional

Estrategia de negocio

Estrategia TI/SI

Infraestructura organizacional

Infraestructura de tecnologa de informacin

Todo lo anterior establece una direccin para ciclar alrededor del modelo. Luego de muchos estudios de Luftman y Brier aplicaron el mtodo anterior a empresas a fin de evaluar el alineamiento de cada empresa con su TI/SI. Esto se realiz mediante encuestas a gerentes y personal de ambas reas (negocio y TI/SI), logrando identificar factores que posibilitan (y los que perjudican) el logro del alineamiento.

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CAPITULO IV ENFOQUE Y DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA

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4.1 Descripcin: El objetivo de este captulo es la descripcin del uso de las metodologas BSP, PETI, PEE

4.2 Metodologa BSP - IBM Una metodologa que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia terica de King. En dicha Metodologa encontramos dos partes bien diferenciadas:

1. Planificacin top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos, trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de informacin. Despus, se examinan los datos que se necesitaran y se disea una arquitectura de informacin que define la relacin existente entre los datos.

2. La implantacin del bottom-up, que seran las actividades especficas de desarrollo de aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura. De esta manera se suministran los datos y la informacin necesaria para traducir esos objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de informacin es mucho mayor.

Las fases principales del procedimiento de planificacin son: 1. Presentacin y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevar a cabo el esfuerzo de planificacin, que provienen de los departamentos y reas funcionales de la compaa. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin, de la necesidad de su apoyo.

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2. Descripcin de la situacin actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los procesos que configuran los subsistemas existentes. La informacin que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de stos es, por un lado su agrupacin por subsistemas (a la implementacin de qu subsistema de informacin pertenece cada proceso), la especificacin de qu datos utiliza cada proceso en su funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operacin de dichos procesos (los outputs), y una descripcin de cmo cada uno de ellos est implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas... ). Despus de la descripcin, se debe hacer una evaluacin de los sistemas de informacin, donde se critica desde la perspectiva tecnolgica las reas en las que es posible mejorar, y por otro lado desde la perspectiva de negocio.

3. Elaboracin del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de informacin de cada una de las reas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comit de sistemas aprueba el plan y se estima el coste econmico de su implantacin. Preguntas muy importantes que se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de informacin son: Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de negocios con las necesidades de informacin? si no es as, hay que definir la estructura del sistema de informacin central. Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de informacin. Se detectan procesos de informacin parecidos a otros ya existentes? si es as, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de informacin con identidad propia. Qu datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas en estos subsistemas o por el contrario resultan difciles de acotar?. Se trata de evitar definiciones de subsistemas que interaccionen

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con otros de modo complejo. Hay que mantener la visin de los sistemas que corresponden a procesos de negocio. Despus de analizar las necesidades de informacin queda claro qu proyectos informticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de informacin de la empresa. Pero tambin se deben realizar planes alternativos que se adecuan a los costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes reas funcionales. En dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qu sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cul es la prioridad que tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global.

4. Programacin de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a realizar durante el primer ao del plan.

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Figura N 5

4.3 Metodologa PETI La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) Es ampliamente reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI. Establece las polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y la administracin de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informtico que responde a las necesidades de la organizacin y contribuye al xito de la empresa. Su desarrollo est

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relacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del estado actual en que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventaja competitiva. La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren una continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la construccin de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero presentan limitaciones importantes. Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una organizacin, resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artculo se presenta una metodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresin necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relacin entre la planeacin estratgica de negocios, el modelado de la organizacin y la TI. Su construccin est sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa que se basa en la transformacin de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI 4.3.1 Perspectiva General de la Metodologa Se presenta una metodologa de PETI (figura), correspondiente a la categora de metodologas integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una visin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. LaAnlisis de Situacinintegra metodologa Fase 1 Fase 1
SITUACION ACTUAL

ambas Fase 2 visiones en una nica final. MODELO DE Fase 3 Fase 4

Fase 2 Fase 3 Fase 4

NEGOCIOS/ORGANIZACION

MODELO TI MODELO DE PLANEACIN

Anlisis de Entorno Estrategia de Negocios Modelo Operativo Estructura de la Organizacin Arquitectura de la Informacin Estrategia de TI Estrategia de SI Arquitectura de tecnologa Modelo Operativo de TI Prioridades de Implantacin Plan de Implantacin - 57 Recuperacin de la Inversin Administracin del riesgo

Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la aceptacin de TI en la organizacin. La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un anlisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeacin se basa en una transformacin de dichas estrategias).

Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximacin es soportada por una reingeniera de procesos o una automatizacin incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propsito de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye la estructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etctera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construccin de una arquitectura de informacin, que identifica las necesidades globales de informacin de la empresa. El modelo es descrito con la utilizacin de trminos y conceptos de negocio/organizacin, independientemente del soporte computacional. La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como objetivo la transformacin de las

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estrategias de negocios en una estrategia de TI con la construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definen los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (Hardware y

comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del rea informtica. Finaliza con la definicin sobre la estructura de la organizacin de TI, necesaria para administrar los requerimientos informticos. La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se establecen las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego se define un plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios/organizacin y de TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la inversin, a travs de un anlisis costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administracin del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI.

4.3.2 Metodologa de PETI En esta seccin se presenta una metodologa de PETI (figura ), que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido en concordancia con el modelo conceptual presentado en:

4.3.2.1 Fase I. Situacin Actual: Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organizacin. El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus problemas y madurez tecnolgica. Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos pasos. El

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primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la organizacin. Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe el comportamiento global de la empresa. El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales d la e empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales: estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la empresa. El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del conocimiento actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. No debe confundirse con el establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con el entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucran con el plan estratgico de la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y

asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la

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situacin del entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin. El paso de TI trata con la evaluacin de: 1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura tcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnolgicas. 2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos), que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformacin de la estructura de puestos del personal y 3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de inversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de inversin del mercado, justificando la situacin informtica actual. Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las fases subsecuentes.

4.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la organizacin y la arquitectura de informacin. El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga financiera, productos,

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mercados, administracin, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin ("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas, oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el estudio de consumidores, competidores y polticas del ambiente externo, como alianzas estratgicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro, influyendo sobre la estrategia de negocios, la operacin administrativa y los sistemas de la organizacin. La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competencias fundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y factores crticos de xito (FCEs). Su definicin se establece a travs de una interrelacin, una referencia cruzada simtrica y bidireccional (figura), entre los elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el entorno de la organizacin. Las competencias fundamentales estn relacionadas con las fortalezas de una organizacin. La estrategia competitiva establece que el xito de una empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofrecindole un valor agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etctera, que hacen que un producto sea identificado como nico y diferente. En este paso la influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas de las estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de una diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin

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Figura

Estrategia Organizacional

El modelo operativo se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales o reingeniera de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado incremental. Es una perspectiva menos drstica, que intenta mejorar lo que ya existe. Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basa en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de negocio, transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la organizacin. Un grafo acclico dirigido se utiliza para representar el proceso jerrquico de refinamiento de las estrategias de negocios. Los subgrafos, enraizados en los hijos del nodo raz, denotan todas las subestrategias operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomar para refinar las estrategias globales. Ntese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentan alcanzar los objetivos - 63 -

dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de negocios. El proceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que se construye una estructura jerrquica compuesta slo de objetivos y subobjetivos Uno de los formalismos ms prometedores, que constituye un marco metodolgico para describir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo operativo, est basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel. Estas ltimas estn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus fundamentos matemticos slidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificacin, anlisis y diseo organizacional. Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones, por cuadrados. La figura representa el proceso de solicitud de un pedido.

La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursos humanos (papel, perfiles,

responsabilidades, etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organizacin. - 64 -

Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica de las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre los puestos organizacionales. La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales de informacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se desarrolla para determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la operacin de una empresa. Est relacionada con las necesidades de informacin que soportan la operacin de la organizacin. Es independiente de cualquier consideracin fsica y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema.

4.3.2.3 Fase III. Modelo de TI La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los lineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja estratgica y competitiva, as como el soporte operacional correspondiente. La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e implantacin de TI, para soportar las 50 estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informticos que debern cumplir software, hardware y

comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informtica. Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja

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estratgica y competitiva. Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del propsito, poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del proceso de definicin de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de negocios en lineamientos de TI. Algunos autores conceptan la relacin entre la planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI, proponiendo una metodologa para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI. Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersin geogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar tecnologa que soporte: diseo de bases de datos distribuidas, sistemas de informacin soportados por modelos de datos sofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados a diferentes niveles de mando, entre otros. Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es desarrollada como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los ejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y determinar su capacidad en la produccin de los resultados esperados

La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones necesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Es fundamental en el proceso de planeacin, ya que: 1) Determina la visin global de los recursos de

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informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con los otros sistemas de informacin; 2) Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relacin que existe entre las aplicaciones y las necesidades de

informacin de las reas funcionales. Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las clases de objetos de la arquitectura de informacin y los procesos del modelo operativo. Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica propuesta por las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones (figura ). La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 28) desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin,

monitoreo/control, planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la organizacin la oportunidad de competir. En general

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no tienen ninguna relacin con proveedores, consumidores y con el mundo externo.

Asimismo, cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados, llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos, como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las caractersticas funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores. Tambin es

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importante establecer tiempos y costos de desarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las caractersticas requeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora. Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la especificacin de los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (figura ), que incluye la especificacin de computadoras, impresoras, redes de computadoras, puertos, etctera. En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas y procesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin de los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin. Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de comunicaciones. Al igual que en el mdulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructura tecnolgica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos. Esto se lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores.

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El modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin del funcionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI. Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada por una reingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una transformacin de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la funcin informtica.

Determina los aspectos de la administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento, etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal informtico. Su finalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorpora hardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de la organizacin, pueden ser utilizadas tcnicas de "cluster" para establecer la interrelacin entre los puestos informticos. El personal de una rea

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informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como el diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan comprenden el establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el diseo de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI, la capacitacin y el desarrollo de documentacin, entre otros.

3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeacin La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin, relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser incorporados en la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades, la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo.

Los ordenamientos negocio/organizacional y TI estn determinados por una funcin de prioridad particular, que puede ser de diferentes tipos. Su definicin depende del dominio del problema y del punto de vista del evaluador. Proponemos una funcin de prioridad basada en el refinamiento de etiquetas lingsticas. Cada perspectiva (negocios y TI) est dividida en dos clases. El concepto de clase para ser evaluado es especializado en propiedades, caractersticas y atributos. Cada nivel representa un refinamiento del anterior y contribuye con una descripcin ms detallada

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acerca del dominio del problema. Mtricas cualitativas, y cuantitativas, si fuese necesario, son definidas para calcular cada atributo. El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creacin de la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto especifica los pasos intermedios y la sincronizacin de todas las actividades para alcanzar los objetivos. La secuencia de implantacin est determinada por el orden establecido en el mdulo anterior. Los sistemas de informacin prioritarios sern aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser implantados primero.

Diagrama de Gantt

Las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (mtodo de ruta crtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de duracin de los proyectos. El calendario puede ser representado a travs de una grfica de Gantt (figura ). Su tarea principal es

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formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto, as como establecer puntos de control para la supervisin del plan de implantacin. El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis costo/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organizacin, asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, un modelo operativo o la incorporacin de recursos humanos. Generalmente es representado en trminos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con bastante precisin, teniendo una especificacin de los tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos de hardware y software son fciles de obtener a travs de entrevistas con los proveedores. Un beneficio es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente est asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el modelo operativo o la incorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario est asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en dinero. La administracin del riesgo se encarga de reconocer la existencia de amenazas, determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores de modificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.

Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia. Orientada a la delegacin de

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responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento. Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.

4.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.

4.4.1 Definir la Misin de la Organizacin: Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

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Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa? Mercados. En que mercados compite? Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa? Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas? Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?

4.4.2 Establecer los Objetivos de la Organizacin Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y 59 deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

4.4.3 Formular las Estrategias de la Organizacin El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o

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requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo de plan con propsitos de anlisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades. Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas: 1) Estrategias de penetracin en el mercado, 2) Estrategias de desarrollo del mercado, 3) Estrategias para el desarrollo de productos y 4) Diversificacin. Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales. Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.

Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales. La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento. Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

4.4.4 Plan de cartera de la organizacin

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La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la 60 organizacin. Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocios. El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres

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(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo). La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.

4.4.5 Prctica De Los Procesos Estratgicos La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno para obtener lo mejor de las tecnologas necesario:

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin. Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos de accin). Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto

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en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

CAPITULO V DESARROLLO DEL PROYECTO

- 79 -

5.1 Situacin Actual

5.1.1 Descripcin de la Organizacin

Recalcamos lo mencionado en la primera parte de este trabajo: Es una Institucin Educativa en los niveles de Inicial, Primaria en la modalidad de Educacin de Menores; turno diurno y est bajo la directiva de la UGEL del SANTA.

Uno de los objetivos de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Maria de Nuevo Chimbote, es la formacin de excelentes alumnos y que en un corto plazo sern excelentes ciudadanos.

Las reas funcionales de actividad administrativa t y acadmica son:

Direccin.

Subdireccin.

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 Saln Multimedia.

Logstica.

5.1.2 Anlisis de Factores Internos/ Externos A) Anlisis Interno por reas (Fortalezas - Debilidades)

GERENCIAL FORTALEZAS 1. Gran capacidad de Gestin 2. Profesionales Calificados DEBILIDADES No cuenta con un sistema de informacin gerencial. PRODUCCION DEBILIDADES 1. Falta de renovacin de computadoras de oficina. 2. Carece de personal exclusivo para sus reas administrativas. MERCADOTECNIA Es reconocida por su tiempo y trayectoria. No cuenta con una pgina web propia. FINANZAS FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Sus pensiones son muy accesibles. No cuenta con un sistema de cobro de 2. Las listas de tiles son de bajo costo. pensiones u otros conceptos. ACTIVIDAD ACADEMICA FORTALEZAS DEBILIDADES Se usa el internet en la elaboracin y No cuenta con un centro de computo ni revisin de trabajos computadoras para la investigacin. GEOGRAFICO FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Cerca a la plaza Mayor de Nuevo 1. No cuenta con un plan de resguardo - 81 -

FORTALEZAS Uso de la tecnologa Web, como lo es Google docs.

Chimbote

ante el trfico vehicular.

B) Matriz de Evaluacin: Factor Interno

POND

1. 2. 3. 4. 5.

FACTOR INTERNO FORTALEZAS Gran capacidad de Gestin Profesionales calificados

CLASIF.

RESULT.

0.10 0.08 0.08 0.07 0.07 0.10 0.08 0.10 0.10 0.12 0.10 1.00

4 3 3 3 3 1 2 1 1 1 1

0.40 0.24 0.24 0.21 0.21 0.30 0.16 0.10 0.14 0.12 0.10 2.22

Uso de la tecnologa Web Pensiones muy accesibles Uso del internet para la elaboracin y revisin de trabajos. DEBILIDADES 1. No cuenta con un sistema de informacin gerencial. 2. Falta de renovacin de computadoras 3. Carece de personal exclusivo para sus reas administrativas. 4. No cuenta con una pgina web propia 5. No cuenta con un sistema de cobro de pensiones u otros conceptos 6. No cuenta con un centro de computo ni computadoras para la investigacin TOTAL Leyenda: 1 2 3 4 Debilidad Mayor Debilidad Menor Fortaleza Menor Fortaleza Mayor

Este resultado significa que la Institucin tiene un bajo posicionamiento, debido que su resultado obtenido es menor que 2.5

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C) Anlisis Externo por reas (Oportunidades - Amenazas) SOCIAL OPORTUNIDADES Demanda de instituciones con tecnologa innovadora. OPORTUNIDADES Revalidacin de instituciones, por el Ministerio de Educacin. AMENAZAS Alto ndice de desempleo AMENAZAS 1. Bajo Nivel de Confianza en el Gobierno 2. Cambios de los reglamentos del

POLITICO

Ministerio de Educacin. TECNOLOGICO OPORTUNIDADES AMENAZAS La disminucin de costos de tecnologas Cambios radicales en el software as como de informacin (computadora, can en los recursos tecnolgicos. multimedia, pizarras digitales, etc.) ECONOMIA Crecimiento econmico de Nuevo Recesin econmica Chimbote COMPETENCIA OPORTUNIDADES 1. No cuenta con tecnologa de informacin uso de estas TI. AMENAZAS Su TI es de mayor calidad y tienen en

2. No cuenta con personal capacitado en el mayor cantidad.

D) Matriz de Evaluacin: Factor Externo FACTOR EXTERNO OPORTUNIDADES POND. CLASIF. RESULT.

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1. Demanda de instituciones tecnologa innovadora.

con 0.10

4 3 4 4 4 1 1 2 1 1

0.40 0.24 0.40 0.40 0.40 0.10 0.10 0.24 0.10 0.10 2.48

2. Revalidacin de instituciones, por el 0.08 Ministerio de Educacin 3. La disminucin de costos de TI 0.10 4. Crecimiento econmico de Nuevo 0.10 Chimbote 5. La competencia no cuenta con 0.10 tecnologa de informacin. AMENAZAS 1. Alto ndice de desempleo 0.10 2. 3. 4. 5. Bajo Nivel de Confianza en el 0.10 Gobierno Cambios radicales en el software as 0.12 como en los recursos tecnolgicos. Recesin econmica 0.10 La TI de la competencia es de mayor 0.10 calidad y en mayor cantidad. TOTAL 1.00 Leyenda 1 2 3 4 Amenaza Mayor Amenaza Menor Oportunidad Menor Oportunidad Mayor

Este resultado significa que la Institucin tiene todava no alcanza un buen posicionamiento externo, debido a que su puntaje es menor que 2.5.

5.1.3 Matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

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F1. Gran capacidad de Gestin F2.Profesionales calificados F3. Uso de tecnologa web F4.Pensiones accesibles. F5. Uso del internet para la elaboracin y revisin de trabajos.

OPORTUNIDADES O1. Demanda de instituciones con tecnologa innovadora.. O2 Revalidacin de instituciones O3. La disminucin de costos de TI O4. Crecimiento econmico de Nuevo Chimbote. O5. La competencia no cuenta con TI. AMENAZAS A1. Alto ndice de desempleo. A2. Bajo Nivel de Confianza en el Gobierno A3. Cambios radicales en la TI. A4. Recesin econmica.

D1. No cuenta con un SI gerencial. D2. Falta de renovacin de computadoras D3. Carece de personal exclusivo para sus reas administrativas. D4. No cuenta con una pgina web propia. D5. No cuenta con un centro de computo. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 1. Adquisicin de TI 1. Implementar una pgina moderno. (O1, O3, F1, Web. (O1, O5, D4). F2). 2. Implementar un centro 2.Hacer los tramites de computo (O1, O3, respectivos para la O5,D2, D5) revalidacin .(O2, O4, F2, F1). 3. Implementar un sistema de matricula Va 3. Realizar seminarios para Web.( O4, O5,D1, la capacitacin de las TI. D3.) (O1, O4, F2, F4, F5). ESTRATEGIAS FA 1. Mediante el uso de pagina web promocionar la TI de la Institucin.(F1, F3, A5) ESTRATEGIAS DA 1. Comprar solo la TI mas indispensable. (D2, D4, A1, A3).

2. Buscar alianzas con 2. Crear una escala de institutos que cuenten de TI pensiones previo estudio moderna(D3, D5, A3, A5). socioeconmico (F1, F4 , A5.La TI de la A1, A4). competencia es de mayor calidad y en mayor cantidad.

5.2 Modelo de Negocios / Organizacin

5.2.1 Plan Estratgico TI/SI

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A) MISION DE LA IEGP Corazn de Mara de Nuevo Chimbote Los integrantes de la comunidad educativa que laboran en la I. E. P. CORAZN DE MARA brindan una formacin integral a los nios de 03, 04 y 05 aos de edad en el nivel inicial y a los nios de nivel primaria, permitiendo el conocimiento de sus deberes en la sociedad, incorporando experiencias y respeto formando nios autnomos, comunicativos, creativos, sociables, capaces de solucionar problemas de su vida diaria.

B) VISIN DE LA IEGP Corazn de Mara de Nuevo Chimbote La I.E.P. CORAZN DE MARA, segn el enfoque constructivista y humanista busca brindar oportunidades de aprendizaje a los nios en una enseanza de calidad que promueve su auto estima y creatividad, as como de pensamiento autnomo, desarrollando una visin a futuro, forman as alumnos capaces de afrontar los diferentes cambios a travs de una serie de innovaciones (cambios cientficos y tecnolgicos) Teniendo como base los principios y valores que rigen nuestra sociedad as como el respeto, la honestidad y amor a la patria, es decir, una conciencia de correspondencia cvica, a travs de la capacitacin y actualizacin docente de acuerdo a los nuevos parmetros y exigencias de la sociedad, ofreciendo as una educacin de calidad

C) Visin Estratgica de Sistemas

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Apoyar y generar iniciativas orientadas a mejorar los

procesos de negocio incorporando la tecnologa apropiada que genere valor para la empresa.

Capacitacin y actualizacin constante del personal del rea

administrativa y difusin de los conocimientos que se aplicaran a los procesos del negocio.

Promover el uso efectivo de la infraestructura tecnolgica,

de los sistemas desarrollados y sistemas por implementarse a travs de lineamientos, polticas, normas, procedimientos, etc.

Seleccionar y/o desarrollar e implementar Software y

Hardware explicativo que apoye la optimizacin de los procesos del negocio

- 87 -

5.2.2

Problemas P1. Demora en el proceso de matrcula.

- 88 -

P2. La entrega de los pagos de los alumnos no es fiable. P3. Demora en la entrega de libretas. P4. Falta de publicidad que difunda lo que brinda la Institucin. P5. Falta de actualizacin de recursos tecnolgicos (Sala de Computo) P6. No hay Cursos de afianzamiento para egresados u otros alumnos potenciales.

5.2.3

Metas M1. Optimizacin del proceso de matricula (Va Web) M2. Optimizar Sistemas de gestin acadmica (actas, nominas, etc.) M3. Crecimiento de la Poblacin estudiantil M4. Implementacin de Intranet para aula Virtual

M5. Establecer relaciones estratgicas con proveedores de software y hardware. M6. Implementar una Base de Datos centralizada de Informacin M7. Implementar un CRM en Web. 5.2.4 Matriz Problemas - Metas P1 P2 P3 P4 P5 P6 M1 X X M2 X X X X X X X M3 M4 M5 M6 M7

5.2.5 Factores Crticos de xito

- 89 -

Los principales factores que determinan la relacin de los objetivos establecidos son: Asegurar el cumplimiento de las polticas y procedimientos definidos respecto a la I.E.G.P. Corazn de Maria en el uso de la infraestructura de la Tecnologa Informtica.

Establecimiento de un plan de requisicin para la actualizacin de la infraestructura tecnolgica.

Poseer un plan estratgico de Tecnologa de Informacin, el cual sea revisado cada cierto tiempo y sirva de gua.

La difusin a mayor escala de todo lo que ofrece la IEGP Corazn de Maria.

Implementar un Aula Virtual

Contar con una infraestructura adecuada

- 90 -

5.2.6

Unidades de Negocio U1 : Propietario: El propietario, la IEGP Corazn de Mara, es el organo que asume el compromiso de organizar y controlar la Institucin. U2 : rgano de Direccin: Esta constituido por el Director, que es el funcionario con mayor jerarqua. U3 : rgano de Apoyo Administrativo: Esta constituido por el Asistente Administrativo y coordina con la Gerencia Administrativa.

5.2.7

Impacto Tecnolgico de TI En base a un estudio de requerimientos y objetivos que la IEGP Corazn de Maria pretende alcanzar, se ha visto en la necesidad prioritaria de la puesta en ejecucin el Sistema de Matricula Va Web. Adems para poder promocionar, incentivar, convocar y difundir los servicios que ofrece la Institucin, tanto a docentes, alumnado en general as como a personas externas, se necesita la construccin de un Aula Virtual y CRM va Web, en el cual se podr difundir los aspectos generales del mismo de forma ms abierta.

- 91 -

5.3

Modelo de TI 5.3.1 Infraestructura de TI A) Soporte Fsico En esta parte tendremos una visin de las tecnologas y servicios de informacin utilizada por la IEGP Corazn de Maria. Cada da se estn considerando mas las nuevas herramientas de TI, ya que permiten incrementar la productividad y reducir el tiempo de atencin a sus clientes alumnos. El uso de estas herramientas deber estar ligado a polticas y procedimientos para su buen xito dentro de la Institucin. El Hardware, Software y comunicaciones, proporcionan los recursos necesarios para lograr los objetivos que la Institucin ha propuesto.

Hardware

Mainboard GIGABYTE B75 M D3H Procesador CORE I5 3770 3.4 GHZ Case ATX 550 WATS REALES Lector de memorias STICK Memoria 04 GB DDR III / 1600 KINGSTON Disco duro 500 GB SEAGATE 7200 SERIAL AT Video y Sonido Incluido Multigrabador DVD VCD CD LG Estabilizador de voltaje 1000VA FASE Hbrido

- 92 -

Software
Windows Server 2008 Standard Edition Windows Vista y SQL Server para las estaciones de trabajo

Comunicaciones Conexiones en cable con conectores RJ45: Para unir estaciones de trabajo con

concentradores de grupo de trabajo. Concentradores HUBs DLINKY HUBs C-NET: Para estaciones de trabajo en LAN.

Telfono /fax:Para comunicacin directa (oral o documentos)

con promotora, direccin y personal. Infraestructura Fsica

RED IEGP CORAZON DE MARIA FIREWALL
CLIENTE

Hub

LA N
PC LOCAL

SERVIDOR WEB

Sistema de Matrcula

- 93 SERVIDOR DE APLICACIONES

El Sistema de Informacin de Matricula reside en el servidor central, desde donde todos los usuarios pueden acceder va Web.

Se propone implementar en el servidor Web cursos va Internet Aula Virtual y un CRM para la captura de clientes haciendo uso de SQL Server para la implementacin de nuestra base de datos.

5.3.2 Modelo de Datos y Procesos 5.3.2.1 Modelo de Datos.

DIRECCIN Normas, Reglamentos, Control de Procesos Administrativos y Acadmicos

ALUMNO

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IEGP Coraz n de Maria

Voucher SECRETARIA Ratificacin de Matricula, Estado de Cuenta, libretas, nominas, actas, retiros, etc. Voucher

Registro de Evaluacin

PROFESOR

Notas

Cronograma de Pago BANCO

- 94 -

5.3.2.2 Modelo de Procesos

5.3.2.3 Matriz Entidad Organizacin

- 95 -

ADMINISTRATIVOORGANO DE APOYO

PROPIETARIO

ORGANIZACON

ENTIDAD

Normas del Ministerio de Educacin Profesor Alumno Matricula Notas Pagos Cursos A: Alta Responsabilidad

ORGANO DE DIRECCIN

B A A A B A B

A B

B: Baja Responsabilidad

5.3.2.4 Matriz Estrategias Organizacin

ADMINISTRATIVOORGANO DE APOYO ORGANO DE DIRECCIN PROPIETARIO ORGANO ACADMICO

ORGANIZACON

ESTRATEGIAS

Adquisicin de TI moderno.

B - 96 -

ORGANO ACADMICO

B A A

Realizar seminarios para la capacitacin de las TI Implementar un centro de computo Contratacin de especialistas para el desarrollo de aplicaciones Web (Aula Virtual, CRM va web) Buscar alianzas con institutos que cuenten de TI moderna A: Alta Responsabilidad 5.3.2.5 Sistemas de Informacin Vs. Funciones
Matrcula

A A A A B A A

A B

B: Media Responsabilidad

ServiciosRequisitos de compras y

Horarios

Pagos

Actas

Horas, planillas, AFP

Recibos de Pago

Funciones

Sistemas de Informacin
Sistema de Matricula Web. Sistema de Recibos de Pago Sistema de Planillas Sistema de Logstica Sistema de Gestin Acadmico Sistema de Control de Asistencia Electrnico.

* *

Registro de Evaluacin

* * * * * *

* * * * *

* * * *

5.4

Modelo de Planeacion 5.4.1 Planeacin de Actividades

SEMANAS ACTIVIDADES Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Estrategia de Negocios Modelo Operativo Estructura de la Organizacin Arquitectura de la Informacin Estrategia de TI Arquitectura de SI

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

1 1

1 2

1 3

1 4

1 5 16

- 97 -

Horas Asistencia

Alumnos

Libreta de Notas

Nominas

Notas

Arquitectura Tecnolgica Modelo Op. De TI Estructura de Organizacin de TI Prioridades de Implantacin Plan de Implantacin

5.4.2 Costo - Beneficio del Proyecto 5.4.2.1 Costos Operativos A) Por Personal Profesionales de Computacin Diseo de Portales Desarrollo e implementacin Capacitacin de personal 1.5 meses S/. 2500 1.5 meses S/. 2000 4 meses S/.1800 1 mes S/. 1800 Total de costo por personal S/. 3750 S/. 3000 S/. 7200 S/. 1800 S/. 15750

B) Por Equipos
Servidor bsico HP ProLiant ML370 G6 E5649, 1P, 6GB-R P410i/512 BBWC, 8 SFF, 750 W, PS Intel Xeon E5649 (6 ncleos, 2,53 GHz, 12 MB L3, 80 W) Memoria 6 GB HD 1000 GB

S/. 2500

Total de costo por equipo S/. 2500

C) Por Software

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S.O. Windows 2008 Server Microsoft SQL Server Norton Antivirus Sistema de Matricula Web CRM

S/. 140 S/. 120 S/. 70 S/. 5000 S/. 1000 Total de costo por software S/. 6330

5.4.2.2 Resumen por costo operativo Total de costo por personal Total de costo por equipo Total de costo por software COSTO DEL PROYECTO S/. 15750 S/. 2500 S/. 6330 s/. 24 580

5.4.3 Beneficios del Sistema 5.4.3.1 Beneficios Tangibles

Ahorro por no involucrar ms personal

S/.

6000.00

Mayor capacidad del mantenimiento de archivos en trminos de S/.

espacio y costos. 4000.00

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Mayor seguridad en almacenamiento de archivos

S/.

5000.00

Ahorro de Operacin Eliminacin de errores en los procesos Disminucin del tiempo de operar. S/. 5000.00 S/. 2000.00

5.4.3.2 Beneficios Intangibles Ser mas competitivos Incremento de Precisin Mejora de la imagen de la Institucin Mejora de las relaciones entre unidades

organizacionales Total del Beneficio del Sistema 5.4.3.3 Retorno de la Inversin El retorno de la inversin se dar aproximadamente en 2 aos y medio. RESULTADO AO 1 2 3 4 5 COSTO 24 580 15 000 10 000 11 000 12 000 BENEFICIO 22 000 17 000 18 000 17 000 15 000 RESULTADO ACUMULADO (2 580) (2 580) 2 000 (580) 8 000 7 420 6 000 13 420 3 000 16920 S/. 22 000.00

Los costos y beneficios pueden ser de naturaleza tangible como intangible. Ambos deben tomarse en cuenta en la propuesta del proyecto.

5.4.4 Anlisis de Riesgo - 100 -

Riesgo No cumplir con los tiempos Incumplimiento de la implementacin de la TI Falta de apoyo del promotor(dueo) Nuevos requerimientos de funcionamiento de los sistemas Nuevas polticas de la Institucin

Consecuencia Cambio de la planificacin del proyecto Retraso en las etapas del Proyecto Paralizacin del desarrollo del proyecto Retraso en la entrega del proyecto Restauracin en la elaboracin del proyecto

Impacto Alto - 4 Alto - 5

Probabilidad 50% 15%

Contingencia Reunin de emergencia Coordinacin con el promotor Coordinacin con el promotor Retroalimentacin de los sistemas

Responsable Sistemas rgano de apoyo tcnico rgano de apoyo administrativo. Sistemas

Alto - 5

50%

Medio - 3

75%

Alto - 5

10%

Promotor

rgano de la direccin

CONCLUSIONES 1. Se desarrollo el el Planeamiento Estratgico de Tecnologa y Sistemas de Informacin de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara, para modernizar su administracin.

- 101 -

2. Se plante arquitectura de hardware y software para la Institucin Educativa, requirindose la implementacin de una red de computadoras con conexin a internet (Pg. 91)

3. Se estableci una serie de estrategias y sus responsables para su ejecucin (Pg. 94)

4. Se planteo la necesidad de implementar 6 sistemas de informacin, teniendo mayor prioridad el sistema de matrcula va Web. (Pg. 94)

5. Se realizo el anlisis costo beneficio, la cual demuestra que el proyecto es factible.

RECOMENDACIONES 1. Realizar un Benchmarking como parte de un proceso continuo para la mejora de productos, servicios y mtodos con respecto al competidor mas fuerte o aquellas instituciones consideradas lideres. Esto debe ser controlado a travs de indicadores

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que nos digan como se esta aplicando el plan y si estamos alcanzando las metas propuestas para el uso de Tecnologas de Informacin (TI).

2. Realizar el desarrollo del Sistema de Matricula va Web en el menor tiempo posible para estar en competitividad con las dems instituciones que no cuentan con este servicio.

3. Hacer reuniones de todo el personal administrativo y acadmico de forma peridica donde se realicen lluvias de idea respecto al impacto positivo y/o negativo de la implementacin del Sistema que se pretende desarrollar.

4. La inversin tecnolgica (hardware y software), definida en el Plan de Sistemas

deben ser compatibles con las decisiones estratgicas informticas del plan, para que se asegure la compatibilidad y aprovechamiento de la tecnologa existente en la institucin.

REFERENCIA BIBLIOGRFICAS Aileen Steeves (Enero, 2013) Metodologa PETI . Recuperado el 08 de enero del 2013 de http://metodologiapetiensayo1.blogspot.com/http:// www.rodolfoquispe.org /blog/que-es-la-ingenieria-de-software.php.

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Digital, I edicin , Administracin y Ejecucin de un Plan Tecnologa de Informacin 2001.

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MARTIN JAMES : Information Engineering Book II; Planning & Analysis.

Prentice Hall, Englewood Clifts, New Jersey 1990.

PORTER, MICHAEL: "Estrategia Competitiva, Tcnicas para el anlisis de los

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ACRNIMOS PESI: Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin.

PETI: Planeamiento Estratgico de Tecnologas de Informacin. TI: SI: RI: FCE: EFI: PCI: EFE: Tecnologas de Informacin. Sistemas de Informacin. Recurso Informtico. Factores Crticos de xito. Evaluacin de los Factores Internos. Perfil de Capacidad Interna. Evaluacin de los Factores Externos.

FODA: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas.

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