Anlisis Enron

Esquema organizacional Organizacin funcional la delegacin de decisiones era descendente, es decir, iba del ms alto nivel a los empleados. Y no se hacia lo que los altos directivos no aprobaran. La informal; es cuando en las decisiones de la empresa participan los subordinados no solo los altos directivos. Pero; utilizaron la formal ya que las decisiones las tomaban los altos directivos o los socios sin tomar en cuenta a los subordinados. reas de oportunidad Enron llego a ser lder en el mercado energtico, supo aprovechar la tecnologa para brindar servicios de banda ancha, agua y de gas natural. Tambin considero explotar internet para desarrollar mercados para todos sus servicios. A pesar de esto no hubo funciones financieras, que son: Inversin Financiamiento Ahorro Administracin Estrategia aplicada Enron, tena una estrategia muy arriesgada. En los estados financieros de la empresa no aparecan sus deudas, ya que la empresa, tenia sociedades ocultas, en las cuales Enron depositaba las deudas y las pagaba con recursos de esas sociedades, es por eso que aunque en las sociedades ocultas tuviera deuda, Enron las garantizaba con el precio de las acciones y su capital. Hablando de la administracin financiera, no se pens a futuro se arriesg mucho y se gano muy poco, la publicidad fue demasiada para lo que de verdad era ENRON. El objetivo de la administracin financiera es obtener recursos poco a poco pero seguros a largo plazo y lo que hizo en ENRON fue tratar de acaparar varios segmentos de mercado que al final fue lo mismo que nada. Planeacin; nunca hubo un plan de accin, tan es asi que no haba objetivos claros, vindose obligados a maquillar estados financieros cuando todo se salio de sus manos.

Molina Linares Karla

Ramrez Mancilla Sonia

Resultados Funciono. Aunque no por siempre, Enron vendi millones de acciones gracias a su buena situacin financiera. Lleg a tener una capitalizacin en el mercado de valores de 63 millones de dlares, y se jactaba de obtener ingresos por 101 millones de dlares. Es evidente que los gerentes de Enron se comportaron de manera muy poco tica, de igual forma que su forma de auditoria, al ocultarle a los inversionistas y empleados la verdadera deuda de la empresa. La alta direccin mantena sus metas financieras fijas, es decir, segua satisfaciendo sus deudas pensando que el precio de las acciones iba a subir, y con esto garantizar la deuda. Lo cual no paso. Crecimiento externo: vertical, sea varios giros, un mercado mas amplio, quiso eliminar barreras para tener un mayor control en el mercado, dejando a un lado la naturaleza del negocio. Crecimiento interno: no hubo crecimiento interno porque no buscaron crecer, al final se enfocaron a la compra y venta de acciones, al saber que las cosas no estaban bien. Haba demasiadas deudas. Queran dinero, eso es todo. Conclusin/nuestras aportaciones: 1. tica: todos los empleados de enron, tanto del nivel mas bajo como del mas alto, debieron actuar con etica y profesionalismo, esto hubiera prevenido caer en corrupcion lo cual a su vez los llevo a la quiebra por su alta deuda. 2. Transparencia: en todos los niveles de la corporacin, la empresa debi de llevar transparencia, para comunicar su verdadera situacion a tiempo a las partes interesadas. 3. Control: se debio de llevar control sobre el balance general y todos los demas estados financieros, y no camuflajear su situacin.

Molina Linares Karla

Ramrez Mancilla Sonia