Cultura em resarial en Venezuela

Cultura empresarial en Venezuela.

La industria qumica y petroqumica
Amoldo Pirela (Ed.)

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Caracas, 1996
Plimera Edicin, 1996
La responsabilidad de las opiniones expresadas en eSla publicacin incumbe
exclusivamenle a sus aUlores y no retleja necesariamenle los punLOs de viSla de
Fundacin Polar ni del CENDES.
Fundacin Polar
1a Edicin
Coordinacin Edilorial: Amoldo Pirela
Diseo, diagramacin eleclrnica, grficos, mapas y porlada: Rogelio Chovet
FOlolilo: Scan-x-press
Impresin: Editorial Texto, Caracas 1996
ISBN 980-6397-21-5 Fundacin Polar
ISBN 980-00-1009-2 CENDES
Este estudio se inscribe dentro de un esfuerzo que, por aos Fundacin
Polar ha venido desarrollando sostenidamente y sin pausa, en relacin al
tema ciencia, con plena conciencia de su trascendencia y de la necesidad
de unir voluntades para abordarlo. Al entregar esta publicacin, y otras
que sern sucesivamente editadas en las distintas series que conforman
esta coleccin, esperamos estar contribuyendo a una mejor comprensin
de nuestra realidad nacional, y a formar una opinin crtica para trans-
formarla, en funcin del engrandecimiento del pas.
Leonor Gimnez de Mendoza
PREFACIO DEL EDITOR 9
RECONOCIMIENTOS 13
AUTORES 15
'ONTENIDO PARTE I. Taxonoma de la industria, conducta
empresarial y poltica pblica 20
A INDUSTRIA QUIMICA y PETROQUIMICA EN
ENEZUELA: REALIDAD y RETOS. Amo/do Pire/a 21
Introduccin 21
1. La industria qumica y petroqumica; entre la siembra del petrleo y
el desarrollo de la competitividad 24
2. Las empresas y el ajuste, con "tropezones" de cuadros y grficos 35
A modo de reflexin final 68
PRENDIZAJE TECNOLOGICO y CONDUCTA
MPRESARIAL: LA TAXONOMIA DE LA INDUSTRIA
QUIMICA VENEZOLANA ANTES DEL AJUSTE
ESTRUCTURAL. Amo/do Pire/a, Rafae/ Rengifo,
Rigas Arvanitis y A/exis Mercado 71
Introduccin 71
1. La muestra 74
2. Las variables 77
3. Aprendizaje tecnolgico e innovaciones menores 82
4. Estrategias tecnolgicas y conducta; una taxonomia empresarial 84
Conclusiones 97
CERCA DE LAAUSENCIA DE POLITICA INDUSTRIAL O
E COMO LOS ORNITORRINCOS APRENDIERON A
BAILAR. Amo/do Pire/a 101
Introduccin 101
1. Contribucin a una doctrina gerencial para Venezuela 103
2. Los perfiles de la conducta empresarial despus del ajuste
estructural 111
3. La competitividad a largo plazo: indicador de competitividad
estratgica 123
Anexo estadstico 129
PARTE 11. Los efectos del ajuste sobre el potencial innovativo
ONDUCTA TECNOLOGICA y TAXONOMIA DE LA
DUSTRIA QUIMICA VENEZOLANA: UNA MIRADA
ESTADISTICA. Pablo Testa 135
Introduccin 135
1. Evolucin de la metodologa estadstica del proyecto CTIQV 136
2. El diseo de la muestra 140
3. El anlisis de datos: evolucin histrica, caractersticas generales, y ~
aspectos tcnicos del ACM y la CAl 142 :::
e
4. Los resultados del ACM y la CAl 148 ~
5. A manera de conclusin 171 ~
Anexo estadstico 173 ~
~
~
177 a
STABILIZACION y AJUSTE ESTRUCTURAL: SU IMPACTO
Y OBRE LA INVESTIGACION y DESARROLLO. Alexis Mercado.
Rigas Arvanitis 179
Introduccin 179
La poltica tecnolgica: un enfoque ofertista 179
Los efectos sobre la industria qumica 181
La respuesta econmica: fuerte contraste entre tipos de empresas 181
La diversidad de respuestas tecnolgicas de las empresas de
qumica 186
Las repercusiones sobre la investigacin y desarrollo 188
Un ligero aumento del personal de I&D que esconde
importantes diferencias 188
Variaciones importantes que puede detectar un anlisis
por capital y segmento productivo 191
La nueva orientacin de la actividad de I&D en las empresas 193
Las limitaciones al desarrollo de capacidades endgenas de I&D 196
Conclusin 199
'OS RETOS PARA LA INVESTIGACION y
ESARROLLO EN LA INDUSTRIA QUIMICA DE
LOS PAISES LATINOAMERICANOS.
Rigas Arvanitis y Alexis Mercado 201
Los principales rasgos de la evolucin de la tecnologa en la
qumica 202
La nueva importancia de las innovaciones de procesos y
equipos 203
Procesos optimizados y congruencia con el medio ambiente 204
Nuevas caractersticas de los productos: alto contenido de
conocimiento e intensas relaciones con los clientes 205
Cambiar la capacitacin 209
6
La planta como laboratorio 210
Los motivos colectivos del aprender aprendiendo y el papel del
Estado 211
Buscar los mercados competidos es fomentar redes de
innovadores 212
Enfocar el cambio tecnolgico en trminos estratgicos 213
El rol de la IyD en la industria 214
Apoyo a la formacin de recursos humanos 214
Las mltiples funciones de la I&D 215
Conclusiones 219
f\RTICULARlDADES INNOVATIVAS DE LOS SEGMENTOS
RODUCTIVOS. Alexis Mercado 221
El tipo de productos como determinante de la direccin de la
actividad innovativa 223
Las caractersticas de los procesos 223
Papel de los factores institucionales o de poltica 224
Infraestructura de las empresas 232
Importancia de las diversas variables en el proceso
de aprendizaje tecnolgico de cada segmento 237
El anlisis por segmentos y su relacin con la taxonoma 241
Conclusiones 242
PARTE III. Capital humano y conducta organizacional 245
AORGANIZACION DEL TRABAJO: VIEJAS Y NUEVAS
CTICAS. Consuelo Iranzo 247
Introduccin 247
La gestion del trabajo 250
l. Disposicin frente al cambio 250
2. Factores que frenan los cambios internos 251
3. Modernizacin en la organizacin gerencial 253
4. Modernizacin en la organizacin produyctiva. La gestin tcnica del
trabajo. 255
5. Modernizacin en la organizacin del personal. La gestin social 262
A modo de conclusin 269
RACTICAS DE GESTION DEL PERSONAL:
AMODERNIZACION ANCLADA EN EL REZAGO
ORGANIZACIONAL. 1. Gregorio Darwich Osorio 273
l. La Transicin, Nuevo paradigma Tecnoeconmico. 276
2. Conducta tecnolgica y comportamiento organizacional desde el
punto de vista de las prcticas de gestin del personal 281
_7 3. A modo de .conclusin 276
~ C U R S O S HUMANOS DE NIVEL SUPERIOR.
Carmen Garda Guadilla 291
Introduccin 291 _
1. Aspectos cuantitativos globales del sistema de
educacin superior en Venezuela 293
2. Perfil educativo del personal de las empresas encuestadas. 295
3. La calificacin del personal: principal problema
sealado por las empresas 297
4. Exigencias a la Universidad, a partir de las
respuestas de los empresarios 298
5. Hacia una mayor articulacin entre el mundo
productivo y el educativo 309
PARTE IV. Globalizacin y dinmica espacial 315
10 NMICA ESPACIAL y TERRITORIOS EN EL MARCO
\ D ~ LA GLOBALIZACIN. Didier Ramousse 317
l. Dinmica espacial de la industria petroqurnica y qumica en
Venezuela (desde sus orgenes hasta 1993) 318
2. Definicin de los espacios de referencia para el anlisis de la
territorialidad de las empresas qumicas en Venezuela 326
3. Estrategias competitivas y territorialidad de las empresas
petroqumicas o qumicas enVenezuela 334
Conclusin 362
ORIGEN DEL CAPITAL Y LA CONDUCTA
'ECNOLOGICA. Yvan Lapiace 365
Introduccin 365
1. Particularidades de las empresas con capital extranjero
ante la apertura econmica 366
2. Conducta tecnolgica y articulacin de las industrias
qumicas en Venezuela 379
Conclusin 393
8
PREFACIO DEL EDITOR
En enero de este ao 1996, por azar uno de los das en que completaba las
ltimas correcciones de este libro, la prensa dio a conocer los graves problemas
financieros que aquejaban a CORIMON. En ese proceso los acreedores tomaron el
control de esa corporacin industrial y designaron una junta restructuradora. Llegaban
a su fin los sueos de construir la primera gran multinacional privada venezolana.
La cada de CORIMON, si bien fue estruendosa, no es un hecho aislado, es un
acto ms en la cadena de descalabros ocurridos en los ltimos aos a los grupos
industriales privados nacionales. Cabe entonces preguntarse qu pas? Este libro,
reflejo de doce aos de seguimiento sistemtico al comportamiento y desempeo de
nuestra industria qumica y a la cultura empresarial que ha desarrollado en su seno,
analiza los principales elementos explicativos del fenmeno que, como sealamos, ha
tocado a casi toda nuestra estructura econmica e industrial.
Los aspectos ms generales los resumimos, al decir que la cultura empresarial
venezolana es hija legitima de la falta de claridad acerca del papel que le corresponde
jugar al Estado y al mercado en una economia capitalista. Nuestra clase empresarial,
joven, inexperta y un tanto "malcriada" es hija de la ausencia en el pas de discusin
sera sobre este tema. El tratamiento maniqueo que se ha hecho del asunto, el pendular
de la poltica pblica en las ltimas dcadas, la poca transparencia de los procesos de
decisin, la inducida vergenza de ser un pas petrolero y el peso muerto de la consigna
de "sembrar el petrleo" son algunos de los elementos que han impedido madurar a
muchos de nuestros empresarios.
De la industria qumica, en particular, podemos afirmar que en los primeros
meses de este ao se est completando un cuadro nuevo. Se trata de un mapa diferente
al que se conform durante un proceso iniciado en los aos cUarenta cuando Mxime
Silberg y Hans Neumann movieron sus paletas sobre las pailas donde por primera vez
se prepar pintura en Venezuela. En lo que respecta a CORIMON, lleg a su fin el ms
ambicioso, pero tambin ingenuo plan de globalizacin de una corporacin industrial
venezolana. La intervencin de la empresa, la reprogramacin de dos tercios de su
deuda estimada en casi 70 mil millones de bolvares, la recapitalizacin en acciones del
tercio restante, el recorte de patrimonio a unos 16 mil millones de bolvares. (casi un
cuarto del original) como consecuencia de la multimillonaria perdida de 1995 y,
finalmente, el regreso a ocuparse exclusivamente del mercado interno de pinturas ponen
punto final al asunto. Esperemos que slo sea as por ahora. Todo esto sin icluir las
prdidas de quienes apostaron en la Bolsa de Caracas y Nueva York al xito de esta
empresa. Se trata de compradores de acciones que alcanzaron un mximo de US $
23,50 Ycayeron a US $ 1,25. Esperemos tambin que se conserven la produccin que
en esas empresas se genera, los empleos que da y que la experiencia sirva de verdadero
aprendizaje.
Ahora bien, es pertinente sealar que este libro tiene una relacin con los
acontecimientos dentro del grupo CORIMON la cual va ms all del azar. Probablemente
forma parte de lo que Jorge Luis Borges llama "la compleja maquinaria de la casualidad".
Adems de los aportes de la Fundacin POLAR, los fondos semilla de este
trabajo los di CORIMON y la Corporacin Andina de Fomento (CAF), ahora el --------
acreedor ms importante del grupo en desgracia y, segn las noticias, en el momento
que escribo estas lneas, la CAF considera la posibilidad de capitalizar su acreencia
para convertirse en su primer o segundo accionista individual ms importante.i
':1

Hay otras casualidades destacables. Durante los aos 1986 y 87 reaJizamos ms

de treinta estudios en profundidad de empresas qumicas, entre las cuales figuran varias j
de las pertenecientes a ese grupo industrial. Entonces reconstruimos la historia de los <3
pioneros de la industrializacin venezolana, los hermanos Neumann entre ellos. En
1988, con la primera encuesta masiva que corrimos, ese grupo empez a aparecer con
claridad como el estereotipo exitoso de las empresas de la qumica en Venezuela y
como modelo de la industrializacin protegida, con sus virtudes y defectos, con sus
potencialidades y con los obstculos que debera vencer.
No dudamos en afirmar, que hasta 1988 este grupo corporativo apareca como
una de las estructuras industriales mejor preparadas para enfrentar la transicin a una
economa abierta. Su produccin estaba relativamente bien di versificada, en exceso
probablemente, y razonablemente integrada, no tanto como sera deseable. Posea una
experiencia de aprendizaje tecnolgico envidiable para estndares venezolanos. Por
otra parte, empezaba a incursionar en el sector petroqumico, vinculndose con ms
precisin a las ventajas comparativas y competitivas que posee Venezuela como pas
petrolero. Tambin le haba llegado el relevo generacional y contaba con un grupo de
ejecutivos jvenes con una importante experiencia gerencial en los asuntos de la
produccin y comercializacin interna. Tenan Ja moral alta, un espritu de cuerpo
bastante desarrollado y la consciencia de la necesidad de enfrentar el reto de la apertura.
No obstante, en J992 cuando realizamos la segunda encuesta, encontramos
evidencias claras de un deterioro en sus capacidades tecnolgicas, organizativas e
innovativas en general, entendida esta como la capacidad de reaccionar eficientemente
ante los desequilibrios econmicos, tecnolgicos, organizativos y ambientales que se
producen en el contexto de accin de una empresa. Identificamos entonces el camino
equivocado que haban tomado las empresas, como consecuencia de las primeras
confrontacin de su cultura y capacidad de aprendizaje con el contexto cambiante. El
equivocado cambio en su conducta econmica, tecnolgica y organizativa y la ausencia
en el Estado en el contexto de una poltica industrial para la apertura, daban los primeros
indicios de la tormenta que se avecinaba.
El otro elemento de esa maquinaria de la casualidad a la que aludimos, era la
presencia en el Comit de Estrategia de CORIMON de algunos personajes, quienes
desde el Ministerio de Fomento, y en otros espacios, fueron responsables de una poltica
de apertura confiada slo en la divulgacin de las bondades del mercado y la
globalizacin, sin una accin propiciatoria del desarrollo de las capacidades competitivas
de nuestra estructura industrial. Una poltica demasiado cargada de ideologa, en la que
10
11
se pusieron en primer orden las visiones estrictamente financieras de los negocios y se
dej a la suerte del mercado la consideracin de los asuntos de la produccin, su
organizacin, el dominio de la tecnologa y su evolucin en el largo plazo. Segn este
criterio, desarrollar en las empresas las capacidades innovativas en lo organizativo,
ambiental y tecnolgico y el desarrollo del capital humano involucrado en la produccin
no requiere de estmulo ni apoyo del Estado: "el mercado dar indicios para actuar... "
fue la frase repetida hasta el cansancio.
Diramos que es casual, en el sentido que aludimos, esa asesora estratgica y el
cambio generacional que signific tambin un salto, sin transicin, de la visin ingenieril
a la visin financista y CORIMON resolvi, as, porque si, hacerse global: especializarse
en pinturas, nacional e internacionalmente, incursionar en el mercado de capitales
extranjero, establecer alianzas estratgicas para proveerse de asistencia tcnica y
tecnologa extranjera llave en mano y romper la tradicin de contar con alguna
estructura de investigacin y desarrollo propia.
CORIMON procedi a desmantelar laboratorios, reducir la inversin en 1&0,
liquidar personal en esas reas o reubicarlos en labores directas de produccin y
mercadeo, aumentar el nmero de personas dedicadas a labores admjnistrativas y reducir
los involucrados en la produccin, un acento en la calificacin de la gerencia y reduccin
en los esfuerzos dirigidos a los niveles ms directamente involucrados en la produccin;
una gerencia alta volcada a los asuntos financieros y mayormente de espaldas a los
problemas de la produccin, una visin y estrategia de market share especializada,
en lugar, por ejemplo, de una de integracin y diversificacin con la proteccin de una
cartera de productos de diverso ciclo.
Tambin forma parte de esa maquinaria de la casualidad que dos meses antes de
la intervencin de los acreedores, el Comit Estratgico insistiera en mantener la lnea
de intemacionalizacin trazada. Todo con la misma fuerza de convjccin con que muchas
veces se defendi la poltica de <<no poltica industrial desde el Ministerio de Fomento.
Es la terca ratificacin de la decisin de una gerencia con la mira puesta exclusivamente
en el extranjero y ciega a los asuntos nacionales.
En definitiva, la precisa maquinaria de la casualidad empuj a los directivos de
CORlMON y sus asesores estratgicos a pensar que podan meterse en una aventura de
rpida intemacionalizacin de operaciones productivas y financiera, comprando pedazos
de mercado en el extranjero, en lugar de conquistarlos con calidad y precios. Se hicieron
voluntariosos, probablemente creyeron que tenan ventajas, por encima de la falta de
experiencia y de cultura, para de la noche a la maana dar golpes de mano a escala
global. Y, por el contrario, evaluaban muy conservadoramente sus posibilidades en
petroqumica, en un pas con gas, petrleo y reconocido por contar con capital humano
bien formado en estos campos, y concluyeron: <<nO tenemos suficiente masa propia
para esas grandes ligas.
Ahora bien, lo ms grave del asunto es que con las especificidades de cada caso,
las dificultades tambin afectaron a buena parte de la industria qumica y, en particular,
tiene gran repercusin lo ocurrido a los grupos ms grandes y ms viejos: Grupo Qumico,
Grupo Zuliano y Venoco. Estos se han visto forzados a dejar de ser corporaciones
industriales venezolanas, en el nivel que lo eran antes de 1989. En algunos casos es
nfima la presencia del capital nacional. Por otra parte, ha crecido significativamente la
inversin directa extranjera para adquirir en muchas empresas del sector y las empresas
mixtas de Pequiven son cada vez menos con el capital privado nacional. Con todo ello
se ha perdido tambin la posibilidad de avanzar con estrategias del tipo desarrollado
por Japn y Korea con los "Keiretsu" y "Chaibol".
Con la especificidad de los casos, con mayor o menor suerte, cada empresa,
cada grupo industrial nacional y la cultura empresarial desde donde construyen sus
decisiones, ha intentado sobrevivir y adaptarse a la turbulenta realidad econmica,
poltica y tecnolgica de estos aos. Y, ciertamente, no todos cometieron los mismos--""' _
errores, y no fueron pocos los que en las empresas aludidas llamaron la atencin sobre 1
el curso equivocado que se tomaba. ~
;>
o
As que, tambin es posible identificar algunas empresas importantes, otras lamen- i
tablemente no tan grandes, cuya capacidad de adaptacin a las nuevas circunstancias [
les ha permitido crecer econmicamente y desarrollar su cultura para hacerse ms inno- ~
vativas y, por tanto, ms competitivas. Se trata de empresas que poseen una visin ~
u
prospectiva relativamente bien integrada, en lo tecnolgico, econmico, ambiental y
organizativo, y pueden balancear mejor los criterios financieros y las necesidades de la
produccin. Tambin sobre su conducta y desempeo este libro profundiza en el anlisis.
En las pginas siguientes encontrarn detalles del proceso de surgimiento y
desarrollo del sector industrial nacional ms avanzado desde el punto de vista de su
cultura empresarial y de sus posibilidades competitivas. Tambin vern los elementos
que promovieron la cada o desmembramiento de algunos y los retos que tienen planteado
los que sobreviven y han sabido adaptarse. Esperamos que la lectura de este texto sirva
tanto a gerentes como a los hacedores de poltica en el sector pblico para no cometer
lo mismos errores, para aprender de los aciertos, para ver con mejor luz el futuro y,
sobre todo, para buscar en la cultura de nuestras empresas las capacidades y
potencialidades innovativas que debemos desarrollar para ponerlas a la altura de este
mundo cambiante.
Amoldo Pirela, Caracas. marzo de 1996
12
13
RECONOCIMIENTOS
Un libro de estas dimensiones, diez investigadores involucrados en diversas
combinaciones para redactar los doce captulos que lo conforman, varios de los autores
residenciados en otros pases, adems, un trabajo resultado de un conjunto de
investigaciones realizadas a lo largo de diez aos, necesariamente, todo ello crea deudas
de agradecimientos con muchas personas e instituciones. La Fundacin Polar,
CORIMON y la Corporacin Andina de Fomento (CAF) aportaron los fondos iniciales
para la formulacin de la investigacin y los primeros estudios de caso; ASOQUIM,
ORSTOM, la Embajada de Francia en Caracas, el CDCH de la UCV y la Fundacin
UCV, el Ministerio de Investigaciones Francs y el CONICIT, aportaron fondos en
distintos momentos y todos contribuyeron de muchas maneras al xito de estos proyectos.
En todas estas instituciones hay personas a quienes desearamos agradecer el apoyo,
comprensin y la diligencia con que afrontaron exigencias de variado orden planteadas
por nosotros. Un especial reconocimiento a Heinz Sonntag por el empeo en gestionar
los fondos iniciales, a Virgilio Urbina, quien puso su confianza en el proyecto desde la
primera formulacin, a Renato Valdivieso quien se hizo presente en las fases finales del
proyecto y apadrin la edicin de este libro.
Deseamos mencionar tambin a Geraldin de Pulido y al resto del personal y
directivas de ASOQUlM, a Ricardo Barreto, Ronaldo Frendin y Cesar Martn y muchos
otros directivos, dueos o gerentes de empresas del sector con quienes hemos mantenido
un constante y enriquecedor dilogo durante estos aos. Ellos han aportado su tiempo y
el de sus organizaciones para ayudamos a entender muchas cosas de esta industria.
Versiones parciales o preliminares de distintos captulos fueron presentadas por
sus autores y discutidas en muchos eventos nacionales e internacionales, la mayor
parte de ellos cont con el apoyo financiero del CDCH de la UCV, del CONICIT, la
Embajada de Francia en Caracas, el CEFI Intemacional, ORSTOM y otros. Entre los
eventos a los que han asistido los distintos autores presentando algunos de estos trabajos
cabe mencionar:
"Seminario-Taller Internacional sobre Inversion Directa Extranjera en la Industria
Quimica de America Latina: Pto. Ordaz, Guri, 19-26 de junio de 1995.
"Seminario CERETIM: Technologie et globalisation: une application au Venezuela",
Universite de Rennes 1, 29 de septiembre de 1994.
Coloquio ORSTOMlUNESCO, "Les Sciences hors d'occident au XXe. Siecle",
Pars, 19-23 de septiembre de 1994.
"I1I Congreso y Exposicin de la Industria Qumica y Petroqumica", ASOOUIM,
Caracas, junio 1994,.
"Seminaire de Recherche, Comprendre L'innovation Dans Les Pays en
Dveloppement: L'industrie Chimique en Amerique Latine, ORSTOM, Pars, 8 de
Octubre de ] 993.
"Ciclo de Conferencias Doctorales", Conferencia Inaugural 1993-94, Universidad
Rennes 1, Francia, noviembre 1993. -,: .. ~ '---------
"2emes lournes Lyonnaises sus )'efficience technique". GLYSI e INIDET, ~
Universidad de Lyon n, Lyon , Francia, 5-6 Octubre] 993. ~

"Seminario Internacional Conducta Empresaria] y Cultura Tecnolgica en Amrica ~

Latina: La Industria Qumica y Petroqumica" y el "Encuentro Empresarial ~
Venezolanos: Los Fabricantes de Productos Qumicos y Petroqumico". Caracas, a
Marzo de 1993.
loint 4-SIEASST meeting, Gothemburg, SESSION: The Dynamics ofTechnological
Communities in LDCs. Institucional Models and Profesional Networks, 1992.
IV Seminario Latinoamericano de Gestin Tecnolgica (ALTEC), Caracas, 23 al
25 de septiembre de 1991.
11. Atelier Emrgence de Communauts Scientifiques dans les Pays en
Dveloppement" Annaba, Argelia, 25 al 30 de mayo 1991.
Table Ronde Intemationale, Innovations Technologiques et Mutations Industrielles
en Amrique Latine: Argentine, Brsil, Mexico y Venezuela, Paris, 12-15 Dc. 1990.
Debo hacer referencia a las mltiples y valiosas contribuciones en la forma de
comentarios y sugerencias a los miembros del Area de Ciencia y Tecnologa del CENDES
y a idividualidades como, Carlota Prez, Hebe Vessuri, Ignacio Avalos, lean Revel
Mouroz, lean Ruffier, Marc Humbert y Roland Waast.
Quiero agradecer tambin a Sandra Caula, Auramarina Barreto y lulieta
Mirabal quienes completaron una minuciosa y excelente revisin de estilo a todo los
captulos y corrigieron las varias pruebas de imprenta necesarias; a Rogelio Chovet por
el montaje y diseo grfico y a Violeta Vidal por su apoyo computacional y entusiasmo.
Finalmente, especial agradecimiento a Pricilia Trejo y Yelitze Obregn por la permenente
contribucin secretarial y a Claudia Bettinatzi por su auxilio en momentos crticos.
14
15
Rigas Arvanitis
Economista, Universidad de Paris I, Doctorado en sociologa, Universidad Paris
VII,. Investigador del Instituto Frances de Investigacin Cientfica para el Desarrollo y
la Cooperacin (ORSTOM), Investigador-Profesor visitante de la UAM-Xochimilco
en Mxico y del CENDES. Autor de mltiples publicaciones de gran prestigio cientfico
y organizador de varios congresos internacionales. Actualmente dirige un proyecto de
investigacin sobre aprendizaje tecnolgico en la industria qumica de Mxico.
E-mail:rigasa@cueyatl.uam.mx
Jos Gregario Darwich Osario
Arquitecto, en la Universidad Central de Venezuela. Maestra en Urbanismo,
Instituto de Urbanismo de la Universidad Central de Venezuela. Es autor y coautor de
diversos trabajos y ha participado en multiples eventos nacionales e
internacionales.Doctorandi en Ciencias del Desarrollo. CENDES. Investigador del Area
de Ciencias y Tecnologa, CENDES-UCV en los campos del desarrollo y aprendizaje e
innovacin organizacional. Email: cendes@dino.conicil.ve
Carmen Garda Guadilla
Psicloga de la UCY. Maestras en Planificacin del Desarrollo (CENDES) y en
Educacin Superior Comparada (Stanford University-USA). Doctorado en Ciencias
Sociales de la Educacin (Universidad Ren Descartes, Pars). Trabaj como funcionaria
de CRESALC/UNESCO donde fue Jefe de Redaccin de la Revista Educacin Superior
y Sociedad. Actualmente se desempea como Profesora-Investigadora en CENDES
donde coordina el Proyecto de la Ctedra UNESCOSituacin y Principales Dinmicas
de Transformacin de la Educacin Superior en Amrica Latina, en el cual participan
veinte pases de la regin. E-mail: 73S.322@compuserve.com
Consuelo lranzo
Sociloga de la UCV, doctora en Sociologa del Trabajo. Universidad de Pars
VII. Profesora-Investigadora del Area Sociopoltica del CENDES nivel II del Programa
de Promocin del Investigador del CONICIT y miembro de la Asociacin Latinoame-
ricana de Sociologa del Trabajo, de las Comisiones Laborales de la Clacso, de la Red
Latinoamericana de Educacin y Trabajo y del Comit Asesor de la revista Estudios
Sociolgicos del Colegio de Mxico. Ha Participado en diversos libros colectivos pu J : ~ : : I I . ---------
blicados en Caracas, Maracaibo, Buenos Aires, Sao Paulo y Pars, y en revistas acad- ]
micas nacionales e internacionales. Actualmente coordina un estudio sobre la gestin j
de la mano de obra en los sectores automotriz y siderrgico. E-mail: ~
cendes@dino.conicit. ve . ~
"-
~
1"
2
e
Yvan Laplace
Economista y Maestra en economa industrial e intercambios mundiales, ambos
en la Universidad de Rennes I (Francia). Doctorandi en esa universidad bajo la tutora
del Dr. Marc Humber (CERETIM). Investigador visitante del CENDES. Tambin es
profesor en la Universidad de Rennes I y ha participado en diversos eventos cientficos
internacionales. Actualmente est completando su tesis doctoral sobre "Globalizac in
y cambio tcnico en la industria qumica en Venezuela, Mxico, Brasil y Argentina".
CERETIM, Facult des sciencces conomiques, 7 place Hoche, 35065 Rennes,
Tlf. (33) 992 53 509
Alexis Mercado
Licenciado en Qumica en la UCV, M.Sc. en Poltica Cientfica y Tecnolgica
en la Universidad de Campinas, Brasil, Profesor-investigador del CENDES, Profesor
invitado de la Escuela de Qumica de la Universidad Federal de Ro de Janeiro. Autor
de numerosos trabajos cientficos en Venezuela y el extranjero. Ganador del "Premio
Iberoamericano de Gestin Tecnolgica" (1994), responsable del proyecto sobre capa-
citacin tecnolgica de la industria qumica brasilea con ABIQUIM, asesor de ABQ y
ABIFINA en Brasil y Coordinador del Programa de "Maestra y EspeciaJizacin en
Poltica y Gestin de la Innovacin 'fecnolgica" del CENDES. E-mail:
amercado@conicit.ve
Amoldo Pirela
Lic. Administracin de la UCV, Diploma en Economa de la Universidad de
East Anglia (Inglaterra), Msc. en "Organizacin y estructura de la ciencia y la tecnologa
en la Universidad de Manchester (Inglaterra) y Doctorandi del CENDES bajo la tutora
de la Dra. Hebe Vessuri. Profesor investigador del CENDES y coordinador de los
proyectos de investigacin sobre "Cultura empresarial en la industria qumica y
petroqumica venezolana". Autor o coautor de varios libros y diversas publicaciones
en revistas internacionales. Profesor e investigador invitado de la George Washington
16
17
University (EEUU) y Universidad Poltcnica de Madrid, conferecista invitado a la
Universidad de Rennes 1, Geoge Town University, ORSTOM, Paris III y otras.
Actualmente trabajando en problemas de competitividad y estrategias innovativas en
industrias de proceso. E-mail: cendes@dino.conicit.ve
Diddier Ramouse
Gegrafo de la Universidad de Pars 1, Maestra en geografa industrial de la
misma universidad, Doctorandi de la Universidad de Pars III con una tesis sobre
"Estrategias de industrializacin, ordenamiento del territorio e insercin internacional
de Venezuela". Es autor de diversas publicaciones, ha participado en numerosos eventos
cientficos en Europa y Amrica Latina y es miembro de la Red Iberoamericana de
investigacin sobre impactos territoriales de la reestructuracin. Actualmente se desepea
como profesor de la Universidad de Yersailles en Francia.CredaI28, Rue SI. Guillaume,
75007, Paris.
Rafael Rengifo
Estudios de Antropologa y Sociologa en la UCY y la Universidad.de Chile e
ILPES. Investigador del Area de Ciencia y Tecnologa, CENDES-UCV en los campos
de sociologa de la innovacin y desarrollo organizacional e investigador asociado al
ORSTOM de Francia. Ha desarrollado investigaciones para diversos organismos na-
cionales e internacionales (OEA, lDRC). Es autor o coautor de ms de muchas publica-
ciones nacionales e internacionales. Es consultor en materia de poltica de ciencia y
tecnologa, sistemas de innovacin y transformacin organizacional para organizaciones
intensivas en conocimiento (SELA, CONICIT, Fundacin Polar, Fundacin UCV, Cine-
mateca Nacional, EUREKA y otras). E-mail: cendes@dino.conicit.ve
Pablo Testa
Estadstico UCY, Maestra en Planificacin del DesarroJJo, Mencin Ciencia y
Tecnologa, Profesor-Investigador del CENDES y de la Escuela de Estadstica y Ciencias
Actuariales de la UCV, autor de varias publicaciones especializadas y participacin en
diversos eventos nacionales e internacionales. Actualmente, asesor del CONlCIT en
materia de indicadores de ciencia y tecnologa. E-mail: ptesta@conicit.ve
ASISTENTES DE INVESTIGACION
Elizabeth Ortega Brito
Economisla. de la Universidad Central de Venezuela. Asistente de investigacin i
en los proyectos "El Rol de la Inversin Directa Extranjera y la Transferencia de
;>
Tecnologa en el proceso de Apertura Econmica" y "Conducla empresarial ante la
tecnologa y las medidas de ajuste estructural: La industria qumica en Venezuela". ~
Actualmente profesora instructora, CENDES-UCV y cursando la maestra "Politica y ~
gestin de la innovacin tecnolgica". Trabaja sobre el tema de competitividad y ~
ambiente en las industrias de proceso. E-mail: cendes@dino.conicit.ve a
Carla Pedroz R.
Economista de la Universidad Central de Venezuela. Asistente de investigacin
en los proyectos "El Rol de la Inversin Directa Extranjera y la Transferencia de
Tecnologa en el proceso de Apertura Econmica" y "Conducla empresarial ante la
tecnologa y las medidas de ajuste estructural: La industria qumica en Venezuela".
Actualmente se desempea dentro sector financiero venezolano y en labores de
consultora. Fax: (582) 978-4615
18
Taxonoma de la Industria, Conducta Empresarial y Poltica Pblica
21
A INDUSTRIA QUIlVIICA y PETROQUIMICA EN
VENEZUELA: REALIDAD Y RETOS
Introduccin
Si una empresa logra vender un producto fuera de las fronteras del pas que la
alberga, si en el proceso de producir ese bien participa directa e indirectamente la mano
de obra mejor pagada, y menos expuestas a riesgos y enfermedades profesionales, y si
adems, al obtener el balance final, la operacin aporta la ms alta remuneracin posible
al capital y el menor dao previsible al ambiente, entonces podemos considerar que esa
empresa es altamente competitiva y, tambin podra serlo, la regin donde se localiza y
la nacin a la cual paga impuestos. En esa medida tambin estaremos hablando de una
empresa, regin o pas que aporta una alta suma de beneficios materiales a sus empleados
y conciudadanos. Esta es la idea de competitividad y desarrollo que defiende este libro
yesos son, adems, los temas analizados en los distintos captulos.
Detrs del tipo de esquema normativo, al estilo de M. Porter en La Ventaja
Competitiva de las Naciones o del programa de gobierno de Clinton y Gore
l
, podemos
encontrar procesos histricos que han llevado a muchos empresarios, lderes polticos
y acadmicos de diversas naciones a la mejor comprensin de los fenmenos del
desarrollo productivo. Estos elementos son la orientacin bsica en que se sustenta la
estrategia de las empresas ms exitosas y la poltica de los gobiernos ms estables
alrededor del mundo. Es tambin lo que se ensea en las escuelas de negocios y economa
directamente involucradas en los temas relativos a la industria y la produccin. Unos y
otros han ido concretando reglas de juego para una dinmica econmica que se inserta
cada vez ms en fenmenos globales y hasta de guerras comerciales como las que
avisor Lesther Thorrow
2
en Head to Head. Y los individuos que forman parte de las
intrincadas redes de funcionarios pblicos, justifican su existencia realizando acciones
que intentan favorecer las exportaciones. Para bien o para mal, cada vez ms, esta
dinmica poltico-econmica se aleja de preceptos ideolgicos, dogmas y posiciones
de principio. Mientras tanto, cada empresa trata de aprovechar las condiciones dadas
para lograr una estable y bien estructurada posicin en los mercados.
Para lograr este objetivo, los empresarios ms activos siguen hoy una regla simple.
Esta consiste en agregar cualidades a los productos que logran una primera introduccin
en el mercado. Se trata de incorporar valor haciendo a los productos ms elaborados, o
ms sofisticados, si se prefiere decir as. Eso significa un mayor agregado de trabajo
local. Por lo tanto, la situacin ser mejor en la medida que el agregado de trabajo sea
de mayor valor, sin que ello conduzca a una prdida de posicin en el mercado.
Pero el juego no es fcil, es un delicado equilibrio detrs del cual todos intentan
ubicarse. El dinamismo de esta lucha es muy intenso, y mucha la cantidad de actores
que por inusitadas vas intervienen en la competencia. Participan en el juego las
gigantescas corporaciones financieras e industriales de escala global e instituciones
J (1993)
2 (1987)
supranacionales como la Organizacin Mundial de Comercio. Tambin participan
grandes, medianas o pequeas empresas y microempresas en todas partes del mundo.
Debemos considerar el papel de los acuerdos regionales, subregionales o bilaterales de
comercio, las alianzas estratgicas, los acuerdos de cooperacin y mltiples modalidades
de joint venture, la compleja legislacin internacional y otros instrumentos de poltica
internacional y las regulaciones nacionales o regionales, estadales y municipales.
Finalmente, entran en eljuego las organizaciones empresariales, las de trabajadores, de
consumidores, de vecinos, de preocupacin por los problemas del ambiente y la ecologa.-',,".L- _
o por la seguridad pblica y ciudadana, y muchas ms que forman parte de la tramada]
estructura corporativa que comunmente llamamos sociedad civil. ~
e
~
Con estas premisas y dentro de ese marco de referencias, este libro enfrenta el ]
anlisis de las capacidades y potencialidades competitivas de la industria qumica y ~
petroqumica en Venezuela. Presentaremos los ltimos resultados de nuestras ~
investigaciones en un momento particularmente difcil de la vida poltica y econmica 8
del pas. Comentaremos de las necesidades competitivas a largo plazo, cuando los
empresarios y cada ciudadano comn de este territorio apenas si la inseguridad general,
le permite avizorar el futuro en el margen de unos pocos das. En este trabajo proponemos
integrar decisiones sobre mltiples dimensiones de la vida de una empresa, cuando
existe una sombra que oculta hasta los datos bsicos del valor de cambio de la moneda
con que se realizan las transacciones. Hablamos de una masa de informacin emprica
que cubre el perodo entre 1989 y 1992, cuando en los aos siguientes han ocurrido
fenomenos de gran conmocin y trascendencia para toda la industria. No obstante, nos
alienta la certidumbre de que hay una necesidad de pensar y decidir sobre los problemas
a largo plazo en las empresas, aun cuando nos encontramos en las ms apremiantes
circunstancias coyunturales de la historia econmica de este pas. Y, adems, estamos
convencidos de la utilidad para el presente y futuro de nuestras estructura de produccin
y servicios, presentar la pelcula de un perodo clave en la vida de nuestras empresas.
Comenzamos con una consideracin acerca de la capacidad del pas para hacer
caminos en el creciente proceso de internacionalizacin de la economa, o de
globalizacin, como se entiende actualmente. Centraremos la atencin en los aspectos
directamente vinculados con las industrias de la qumica y petroqumica, aguas arriba y
aguas abajo en los procesos productivos, sin dejar fuera los llamados sectores conexos
a estas actividades. Iniciamos el tratamiento del tema, adems, reflexionando sobre el
significado de algunas estadsticas relativas a 1989, ao en el cual el gobierno venezolano
introdujo al pas en el programa de apertura econmica ms consistente que se ha
intentado en Venezuela.
Partimos de 1989 porque justamente en ese ao presentamos los primeros
resultados de una investigacin emprica iniciada entre 1986 y 1987, en la cual nos
plantebamos la identificacin de capacidades y potencialidades innovativas del sector
qumico y petroqumico. Esa investigacin se realiz con una muestra de ms de un
centenar de empresas venezolanas. En el captulo 2 incluimos esos resultados difundidos
dentro y fuera del pas
J
. En ese momento hicimos tambin un conjunto de
recomendaciones de poltica industrial y tecnolgica con orientacin sectorial, que se
insertaban explicitamente en las tendencias econmicas, tecnolgicas y organizativas
dominantes en el mundo. Las mismas que hemos presentado resumidamente en los
prrafos iniciales de este captulo.
3 Pirela, A. [el al.] (1993)
22
Quienes tenan bajo su responsabilidad la elaboracin de poltica pblica para
promover la competitividad de nuestra economa, respondieron que el Estado deba
inhibirse por completo de actuar. Su atencin deba limitarse al estmulo a un mercado
de capitales, capaz de equilibrar los flujos financieros y el valor de la moneda. En su
(
criterio, no exista justificacin para desviar el rumbo de su accin de gobierno haciendo
una poltica que prestara atencin a las especificidades del sector qumico y petroqumico,
ni de ningn otro de la estructura de produccin del pas.
---------i! Este libro trata de tales especificidades, analiza los efectos de esa poltica
~
e industrial de estado inhibido, y presenta alternativas y disea instrumentos para la accin,
~
~ tanto pblica como empresarial. Se trata de analizar uno de los ms graves errores que
Ese cometi en el quinquenio pasado y que, probablemente, por lo apremiante de las
1 dificultades que le ha tocado enfrentar a este gobierno, o por una falta de oportunidad
"
~ para acertar con las prioridades, an no se corrige.
~
u
1 El libro presenta en doce captulos, y un anexo estadstico, un detallado trabajo
. ~ sobre los aspectos econmicos, tecnolgicos, espaciales, organizativos y de recursos
. ~ humanos de la industria qumica y petroqumica venezolana privada, mixta y 100%
..J extranjera; incorporando importantes elementos acerca del papel de la variable ambiental,
particularmente en lo que tiene que ver con las tendencias tecnolgicas ms actuales.
Se incluye tambin en el libro un minucioso relato de la metodologa de levantamiento,
procesamiento y anlisis de la infonnacin emprica sobre las dos encuestas adelantadas
(1988 y 1992) Ysobre los mltiples estudios de caso realizados. Adems, presentamos
un esquema de interpretacin terico y una contextualizacin del desarrollo de la industria
qumica venezolana en el marco de la historia econmica venezolana, todo sin olvidar
las referencias al mbito internacional o global dentro del cual debe estudiarse un sector
industrial como ste.
Obviamente, la utilidad prctica e interpretativa de estos elementos toca a toda
la estructura industrial venezolana, y no slo al sector de la qumica. Por eIJo hacemos
generalizaciones que atacan problemas de otros sectores y anunciarnos el inicio y prxima
culminacin de estudios similares en otros ramas industriales, particulannente los que
se vinculan con la industria de procesos y sus proveedores de bienes de capital y servicios.
Junto a la industria qumica, petroqumica y, por supuesto, la petrolera, estos sectores
representan el eje de la estructura productiva nacional.
Finalmente, antes de entrar en los puntos anunciados, unas palabras acerca de
los caminos de la gJobaJizacin y el xito competitivo, evaluados a partir de algunos
datos sobre comercio internacional durante ese ao de 1989, primero de la apertura
econmica venezolana.
En ese ao, el valor de los productos qumicos' intercambiados en el mundo fue
de 247 mil millones de US dlares. Esa cifra representa cerca del 8% del total del
mercado mundial de manufacturas. Se trata pues del segundo sector manufacturero
ms importante, si consideramos por separado a los vehculos automotores (US $263.000
millones) y los computadores, con US $110.000 millones
5
.
-----------------
23
4 Cdigo 5 de Standard Intemational Trade Classifications (SITC): qumicos y otros productos
relacionados.
5 Tanto vehculos automotores como computadores forman parte de una categora ms amplia
(mquinas y equipos de trasporte) que en total se aproxima a un tercio del comercio mundial
de bienes y servicios.
Por otra parte, los productos de la minera (incluido el petrleo) representaron,
ese mismo ao, el 13,4% del total mundial de mercancas intercambiadas. El petrleo
venezolano (9.148 millones de US dlares exportados en 1989) represent 0,31 % del
total del comercio mundial de bienes y servicios
6
.
Consideramos, como punto de partida, que los pases o regiones ms desarrolladas
del globo, son precisamente aqullas que tienen una fuerte participacin en el mercado
de manufacturas. Por tanto, podemos afirmar en trminos muy amplios, que entre los........'-- _
9.148 millones de dlares producto de la exportacin de petrleo venezolano y los ~
247.000 millones de dlares de intercambio mundial de qumicos, se encuentran los ~
>
lmites dentro de los cuales se mueven las posibilidades ms claras de desarrollo de la fi
economa venezolana y de su crecimiento estable y estructurado dentro de la esfera del
comercio global. ~
Desde este punto de vista parece claro el camino que permitira a Venezuela ~
v
incrementar su capacidad exportadora. Este es: aumentar el valor de su principal y casi
nico producto de exportacin, el petrleo, y el de sus productos o subproductos
asociados. As como completar cadenas productivas desarrollando los sectores
directamente conectados con sus actividades.
Se trata simplemente de entender que en el comercio mundial cada vez son ms
difciles los aumentos directos de precios sin cambios en las cualidades de los productos
y sin reducciones sensibles de la demanda. Entonces la mejor opcin es agregarle valor
a los productos que se generan; es decir, en Venezuela, agregarle cualidades al petrleo,
al gas y a sus productos asociados.
En el centro de ese proceso parece evidente el papel de la industria qumica y
petroqumica privada venezolana y porqu es necesario prestar atencin a sus
especificidades. Es el sector con la cultura econmica, tecnolgica y organizativa ms
altamente desarrollada de nuestra estructura industrial, el de mayor experiencia de
aprendizaje y con la mejor calificacin de recursos humanos, el que posee una conducta
tecnolgica y organizativa ms activa y, sin duda, la industria ms y mejor imbricada
con nuestras ventajas comparativas bsicas, en lo que a dotacin de recursos energticos,
materias primas y otros recursos naturales se refiere.
Cabe preguntarse entonces, cmo se explica la falta de prioridades claras, que
impidi un mayor desarrollo del sector de hidrocarburos, sus derivados y conexos. Por
qu buena parte del pas y la poltica industrial del Estado le dio la espalda al petrleo,
a la qumica y a la petroqumica a lo largo de toda nuestra historia industrial y no
solamente entre los aos de 1989 y 1992?
1. La industria qumica y petroqumica entre la siembra del petrleo y el
desarrollo de la competitividad
La reaccin ante nuestros argumentos de quienes ejercan la cosa pblica
en 1989 -llmense impulsores de un experimento neoliberal, por comodidad- no
est fuera de una lgica de pensamiento con honda raigambre en la lite poltica,
econmica e intelectual del as. Es una ex resin de un con'unto de valores
6 Es necesario considerar que las manufacturas representan aproximadamente las tres cuartas
partes del comercio total de bienes y cerca del 60% del total de bienes y servicios
intercambiados en el mundo.
24
25
actitudes de una cultura, que se apoya histl;camente en la vocacin agrarista de
nuestros grupos dirigentes en el momento de la Independencia. Se trata de una
cultura que se forj a la luz de los intereses de los poseedores de tierras,
rechazando a la actividad industrial, e ignorando los mecanismos y perspectivas
que ofreca la pujante sociedad industrial a inicios del siglo XIX. Sabemos que
casi todo ese siglo se consumi en guerras intestinas. Y no olvidemos que con el
fin de esa centuria la reflexin antimperialista, antinorteamericana y antitcnica
que se iniciara con Jos Enrique Rodo, una de las figuras representativas del
modernismo latinoamericano, se construyeron las bases de una tradicin de
pensamiento econmico y social en Amrica Latina cuya intluencia abarca al
cepalismo, al dependentismo, a buena parte del marxismo latinoamericano y a
casi todo el pensamiento social y econmico de la regin
7
Esa visin de hacendados, de caudillos con podero militar regional, que
conocen bien el riesgo que representa la minera para sus intereses, explica en
buena medida la tesis de un subsuelo perteneciente a la nacin, pues cierra las
posibilidades a los aventureros; buscadores de oro o cualquier otro mineral o
producto del subsuelo. Desde esas bases culturales e intelectuales Alberto Adriani
construye su visin del petrleo como recurso efmero cuya carga destructora
slo es tolerable en la medida que la riqueza generada pueda contribuir al
desarrollo de la agricultura. Luego Uslar Pietri, en la misma tradicin e intereses
y en ejercicio de la cosa pblica, entiende al petrleo como un factor de
corrupcin, destructor de los hbitos de trabajo duro, y resume su pensamiento
en la frase "sembrar el petrleo", metfora dominante en el pensan1iento y la
accin econmica en Venezuela.
Con los aos a travs de la educacin, la prensa y la literatura, esas ideas
se han insertado en los valores y actitudes de la mayor parte de los venezolanos.
PrezAlfonzo, su libro Petrleo, el excremento del diablo, sus escritos y campaa
de opinin al final de su carrera y, finalmente, la desbandada antidesarroJlo del
pensamiento izquierdista de los aos sesenta y setenta, y la difusin de los xitos
de un movimiento ambientalista en los pases altamente industrializados,
completaron el panorama anti petrolero. Indudablemente la conducta del gobierno
de Prez entre 1989 y 1992 no es ms que una expresin de la cultura que se
apoya en la tradicin y lgica de quienes produjeron y han mantenido el esquema
de "sembrar el petrleo".
Para la lite poltica venezolana, y los tcnicos o tecncratas que ejercan
la direccin del aparato pblico en 1989, inhibirse respecto a la industria qumica
y petroqumica era una idea coherente, no slo desde el punto de vista de los
"dogmas y preceptos" neoliberales, sino, ms importante, desde la perspectiva
de la cultura de desprecio al petrleo, al "excremento del diablo", al "man
efmero" que construy el "Estado Omnipotente". El nico culpable de la
existencia de cientos de miles de funcionarios pblicos; la causa directa, segn
otros, del crecimiento desbordado de la administracin pblica y de las empresas
en manos de1 Estado fue lo que atrofi e hizo ineficiente y corrompido al Estado.
En definitiva, el escritor y actor de una obra en monlogo, como si los fenmenos
sociales pudieran resumirse en una sola y simple explicacin, como si los
funcionarios pblicos del siglo XIX hubiesen sido muy probos, como si el petrleo
7 Pirela,A.(1991)
no se hubiera descubierto en un pas casi inexistente despus de un siglo de
guerras intestinas. Un pas miserable, con una poblacin prcticamente analfabeta
y diezmada por las esfermadades infectocontagiosas. Son juicios sobre el estado
de las cosas, como si ignoraran que nuestra lite dirigente no entenda, no le
interesaba y tema a un intenso proceso de industrializacin. Es la predica de
una lite que fue incapaz de explotar eficientemente una dotacin natural de
recursos y lo justifica considerando "... Ia situacin de despilfarro de la riqueza
petrolera como algo engendrado por la naturaleza misma de esa riqueza"8.
,;
"
~
Este tipo de imgenes
9
ha servido de base a la poltica de desarrollo de la ~
agricultura a expensas del petrleo, tambin impulsaron el esquema cepalista ~
de sustitucin de importaciones y de diversificacin de la economa para romper l
con la supuestamente maligna dependencia del excremento del diablo. Finalmente ~
proporcion una base cultural a la idea copiada de las propuestas del tatcherismo ;;
2
Yde la Reganomics del No Picking Winners: no seleccionar ganadores, pues de e
ello se ocupara el mercado. En otras palabras, cuando se pusieron de moda los
esquemas de apertura econmica, cambiaron el precepto sustitutivo por el de
promocin de exportaciones, pero se dej intacto el criterio de la diversificacin
y el de desarrollo capitalista, negando la valorizacin de nuestra dotacin natural
de recursos. No es casual, pues, que Carlos Andrs Prez haya presidido el
gobierno que llev al extremo la poltica de sustitucin de importaciones entre
1974 y 1979, Yluego puso en prctica uno de los programas ms radicales de
liberalizacin adelantado en pas alguno, al menos en lo que a naciones bajo
rgimen democrtico se refiere.
Es decir, el V Plan de Prez-Gumercindo R. mantuvo inclume la metfora
que dict sembrar -en realidad se podra leer "enterrar"- petrleo con la idea de
"cosechar" fbricas de automviles y tractores, plantas siderrgicas y de aluminio,
hilados y textiles, neveras, lavadoras y televisores, muebles y computadores,
mquinas y trenes. A partir de 1989, el "paquete" Prez-M. Rodrguez, se propuso
obtener bancos, compaas de seguro y bolsa de valores a partir del petrleo.
Parece que no han descubierto que aunque se le pueden pedir muchas cosas al
olmo, este terco rbol se empear en dar siempre la excelente y bien cotizada
madera de olmo.
Insistimos, la races histricas del experimento neoliberal, que neg toda
posibilidad de hacer poltica industrial, pueden encontrarse en la poca atencin
que secularmente le han prestado nuestras lites econmicas y polticas a la
definicin de una estrategia de desarrollo econmico, un Proyecto Nacional,
como lo llaman otros. Es bueno tener en cuenta que en el siglo XIX, la
8 La Nacionalizacin Petrolera y el Futuro de Venezuela, Entrevista al Dr. Juan Pablo Prez
AJfonzo, Caracas, Abril de 1975, Entrevista realizada por Pedro Duna, CEDIPLAN-CENDES,
(88-D-16518).
9 ... las imgenes de una cultttra: excremento del diablo en sus peores pocas, cuerno de la
abundancia para los optimistas. Negro se/luelo, espejismo de riqueza efmera ... En ocasiones,
humanizndolo, se lo define como un gigante con pies de barro, o como un sujeto con
capacidad para provocar las ms variadas desgracias: puede corromper a los individuos, y
segn algunos, no sembrarlo provoc la destruccin de la agricultura, la dependencia
econmica, y la prdida definitiva de la moral y buenas costumbres del pas. Entre tanta
abundancia metafrica, los laureles del absurdo lo obtienen quienes afirman que poseerlo
es, definitivamente, ser ms pobres cada da. Perez Schael, M. (1993: p. 9).
26
Independencia slo trajo, desde el punto de vista econmico, la destruccin que
normalmente acompaa a toda guerra, mientras que las bases productivas
siguieron siendo las mismas de la colonia: predominantemente agrcola de
minifundos y conucos, y ganadera extensiva, casi salvaje.
Por el contrario, si consideramos los pases que han logrado una insercin
exitosa en el desarrollo industrial durante los ltimos dos siglos, encontraremos
una temprana y larga discusin entre las opciones agricola o industrial, y una
toma de conciencia acerca de la necesidad y posibilidades de la modernizacin
industrial. Casi siempre apoyndose en la industrializacin de aquello que
formaba parte de su dotacin natural de recursos, de su ventajas comparativas,
para utilizar trminos de la economa clsica.
As sucede en los casos de Estados Unidos y Japn, por mencionar slo
dos ejemplos paradigmticos. En el primero, la discusin se dio a finales del
siglo XVII, durante los albores de la independencia de las colonias inglesas de
norteamrica. Y fue orientada por la conciencia del tremendo potencial energtico
de los Estados Unidos y por la figura de Benjamin Franklin. En el segundo, a
mediados del XIX, momento de la Revolucin Min, fue la lite militarista de los
Samurai, con claros objetivos de defensa y expansin, y centrada en el desarrollo
de los recursos humanos, la que orient la discusin y tomo la decisin de
industrializar.
En ausencia de una estrategia nacional, ni tan siquiera una discusin seria
sobre el problema, en Venezuela la escasez de capital y de mano de obra
calificada, unida a lo reducido del mercado interno y a las facilidades para
importar artculos manufacturados de Europa y los Estados Unidos, hicieron
muy difcil, durante el siglo XIX, el surgimiento de una actividad productiva
que rebasara el nivel artesanal. Mientras tanto, los planteamientos y anlisis de
los libertadores, en materia econmica, fueron escasos y esencialmente orientados
a mantener las estructuras ms atrasadas de produccin, aquellas ligadas a la
agricultw-a, la ganadera o, cuando mucho, a la produccin artesanal. Entre [as
pocas elaboraciones acerca de los asuntos econmicos que encontramos en el
Libertador estn las "Reflexiones sobre el estado actual de la Ew-opa con relacin
a la Amrica", fechada en 1814. En ella Bolvar afirma:
"... La Amrica se halla adems, por fortuna, en circunstancias de no
poder inspirar recelos a los que viven del comercio y la industria.
Nosotros no podemos ser por mucho tiempo otras cosa que un pueblo
agricultor. .. " 10.
Cuando empeor la economa nacional, a mediados del siglo XIX, los
gremios de artesanos plantearon la necesidad de proteger los pocos artculos
que se producan en el pas, tales como jabones, sombreros, zapatos, vestidos,
muebles, ladrillos, tejas, velas, pieles curtidas, joyas, hamacas, cestas, cabestros
y otros. Y se puso as de manifiesto lo que con el tiempo sera una actitud secular
del empresariado: el proteccionismo.
27
10 Citado por Filippi, A. (1991: p. 25)
As que, mientras en Europa y otras partes del mundo la modernidad
avanzaba ligada a la revolucin industrial, desarrollando fuentes de energa y
mquinas que potenciaban el trabajo humano, en Venezuela los pocos
establecimientos para la produccin de manufacturas eran puramente artesanales
y destinados al consumo directo de la poblacin, con un escaso aprovechamiento
del conocimiento cientfico y tecnolgico sistemtico y las dems herramientas
asociadas a los procesos de industrializacin como, por ejemplo, la explotacin
de los recursos energticos, los hidrulicos en particular, un factor que ha posed
el pas en grandes cantidades.
"
...
~
~
;;>
Obviamente lo caracterstico en el siglo XIX venezolano no es la atencin 5
y comprensin del fenmeno industrial. El pas estaba dominado por las guerras ~
intestinas y por los ciclos de alzas y bajas en los mercados internacionales de ~
nuestros productos agrcolas de exportacin. Venezuela era todava una repblica ~
en proceso de conformacin e integracin, arruinada y endeudada, sin un grupo J
social o alianza dominante en todo el territorio, sin una ideologa de profunda
penetracin en el tejido social y con un Estado cuya estructura institucional y de
poder se debata en la paradoja de vivir sobre unas bases culturales e histricas
heredadas del proceso de la guerra de independencia, pero incapaz de galvanizar
la voluntad de los diversos sectores de la sociedad, salvo 10 que se expresa en el
hecho de su exigua existencia.
La inestabilidad poltica y administrativa que sigui a la Independencia
estaba acompaada de una especie de ideologa liberal tropicalizada, ampliamente
compartida pero muy vaga en sus principios y propuestas, las cuales, en el
fondo, muchos de sus partidarios asuman con gran cinismo o laxitud. La
ideologa liberal de esa poca luce como una bandera cmoda por su amplia
aceptacin entre los grupos de lite, pero, al igual que las ideas en discusin
durante la Independencia, tuvo una expresin casi exclusivamente poltica. Se
puede afirmar que slo en el campo poltico durante el perodo Caudillista se
hizo evidente alguna confrontacin de ideas y posiciones, lo cual se expresa en
los frecuentes cambios y rotaciones del personal de direccin de los gobiernos.
Slo las ideas polticas de ese "liberalismo tropical" fueron ampliamente
difundidas y discutidas, pues las propuestas econmicas poco ocuparon la
atencin de la gran mayora de los lderes y dirigentes del momento.
Salvo en los planteamientos de la efmera Sociedad de Amigos del Pas,
no es posible reconocer en la bibliografa especializada una posicin amplia y
comprensiva acerca de la necesaria insercin de Venezuela en los procesos de
industrializacin que se adelantaban en otras latitudes. No obstante, como afirma
Prez Vila:
... vinculada la economa venezolana al mercado exterior a travs de
las naciones industrializadas o en ms avanzado proceso de
industrializacin de la poca, las crisis internacionales se convertan
en crisis domsticas"ll.
11 Perez Vila, Manuel [el al.] (1976: p.76)
28
Pero esa dinmica nunca provoc una verdadera reflexin en la lites
nacionales acerca de la manera de romper ese crculo vicioso y sobre las
posibilidades de insercin en la dinmica del comercio internacional, no slo
como proveedores de algunas materias primas, sino agregando valor y
conocimiento en forma de productos industriales.
Mientras tanto, los modelos y prcticas polticas propios de las sociedades
europeas penetraban en la vida poltica venezolana, pero en contradiccin con
la "constitucin efectiva" y con la voluntad y costumbres de los gobernantes. En
efecto, las propuestas transformadoras del modelo poltico imperante quedaban
como letra muerta de la Constitucin o como voluntad meramente declarativa,
incapaces tan siquiera de garantizar de manera efectiva el simple derecho a la
propiedad, otra piedra clave de la estructura capitalista industrial.
Sin embargo, los resultados de la revolucin tecnolgica que sucede en
ese mismo perodo, especialmente lo relacionado con energa elctrica,
comunicaciones telegrficas y telefnicas, y ms tarde el petrleo, son muy
rpidamente transferidos al pas, pero destinados, en la mayora de los casos, a
servicios fundamentalmente del Estado, de las guerras, el comercio y el control
poltico, pero no de la produccin manufacturera.
En 1903, cuando en Ciudad Bolvar el ejrcito de Castro al mando de
Juan Vicente Gmez derrota a la hueste "Libertadora", financiada entre otros
por el ms audaz empresario banquero de la poca, Manuel Antonio Matos, el
pas est saciado de violencia y guerras y reclama paz casi al unsono. Ello aun
a costa de las libertades polticas, que de todas maneras no eran parte importante
de nuestro patrimonio. Alrededor de ese acontecimiento gira la llamada
Centralizacin Restauradora de Cipriano Castro la cual, por la va militar y
poltica, pone fin al predominio de los caudillos histricos y permite la
consolidacin de un poder central militar, econmica y polticamente fuerte y
estable, cuya vigencia pocos pondrn en cuestin por muchos aos.
Es a partir de la dcada de los veinte, cuando el petrleo provoca, de
manera progresi va, una serie de transformaciones de carcter econmico y social.
La ampliacin del mercado interno, la modificacin de los hbitos de consumo
hacia bienes de origen industrial, la movilizacin de la poblacin a los centros
urbanos, el fortalecimiento de las ideas industrialistas como propuestas para el
desarrollo, la creciente capacidad fiscal e interventora del Estado y otros
fenmenos ligados a la modernidad petrolera.
Finalmente, es apenas en los aos treinta cuando adquiere relevancia y
en cierta manera se ponen de moda en Venezuela las propuestas industrialistas,
en gran medida como consecuencia del "efecto de demostracin" de la industria
petrolera. En 1936 se elabora el Primer Censo Industrial
12
y en 1937 se crea el
Banco Industrial de Venezuela, como entidad gubernamental de financiamiento
a la industria. No obstante, lo que en ese momento se puede llamar parque
29
12 Segn los datos del Censo Industrial de 1936 existan en Venezuela 8.025 establecimientos
industriales, de los cuales ms de la mitad pertenecan al rengln de alimentos y bebidas. En
su conjunto, la industria nacional ocupaba 47.863 personas, entre obreros y empleados, lo
que significa un promedio simple de algo menos de seis trabajadores por establecimiento.
industrial es bastante pobre. Adems tiene escaso impacto en un pas que sigue
dependiendo casi totalmente de productos manufacturados en el extranjero.
El pas es erTnentemente rural, en 19361a poblacin urbana escasamente
alcanza un 28%. De la poblacin econrTcamente activa cerca de un 60% se
encuentra ocupada en la agricultura y la ganadera. Es precisamente ese ao
cuando se registra pblicamente el nacirTento de la propuesta de sembrar el
petrleo'!' de explcita inspiracin agricola. Se trata de una metfora que s e ~ _
convierte desde ese momento en el concepto central de las actuaciones de todos ~
los gobiernos venideros 14. Las interpretaciones oscilan entre desarrollar la ~
>-
agricultura con el dinero del petrleo hasta invertir en desarrollar industrias
desvinculadas del petrleo. Siempre con la idea de que el petrleo es un recurso]
agotable y no renovable. ~
E
Ese organismo verbal en forma de metfora, "la siembra del petrleo", ~
u
lanz una sombra de silencio aprobatorio sobre Venezuela y se convirti en el
centro y eje de lo ms prximo que hemos llegado a enunciar un Proyecto
Nacional. Durante casi sesenta aos estas palabras han servido para justificar
inversiones, gastos y despilfarro. El dinero del petrleo se invirti en agricultura
de clima templado, en promover sindicatos, en la educacin y salud pblica, en
seguridad para los gobernantes, en inmensos aparatos burocrticos para gestionar
las llamadas industrias bsicas, en rTles de pequeas e intrascendentes fbricas
de toda cosa, en ganadera lechera que fue necesario comerse, en animales para
carne que no tienen condiciones para engordar, en autopistas y carreteras cuyos
huecos nadie tapa, en fbricas de automviles de ocho cilindros al momento de
la ms grave crisis energtica del planeta. Finalmente, y valga el salto histrico,
despus de 1989 se invirti el dinero del petrleo, en "bonos cero cupn" y en
una inmensa red de especulacin financiera, sin respaldo de bienes materiales ni
de capacidad productiva.
Pero sigamos con la historia respetando la cronologa. En el perodo entre
1936 y 1974 el consenso sobre la estrategia econrTca es total. El esquema
modernizador, petrolero-rentista y de sustitucin de importaciones con una
moneda dura, es compartido, con mayor o menor alarde de publicidad y
argumentos, por todos los gobiernos. As como por los dirigentes de todos los
grupos econmicos, polticos o militares que se disputaron el poder durante
estos aos. Como ejemplo, en las resoluciones adoptadas por la XIV Asamblea
Anual de Fedecmaras, en 1958, se seala que el sistema de libre empresa
"... requiere como complemento necesario, que el Estado realice, de acuerdo
con una planeacin racional, las siguientes funciones: a) Asegurar, estimular y
fomentar el desarrollo de la libre iniciativa privada ... b) Adoptar medidas
encarTnadas a la diversificacin, incremento y proteccin suficiente de nuestras
actividades productoras, a los fines de acelerar su desarrollo ... c) Destinar una
parte importante de los ingresos a inversiones pblicas que redunden directa o
indirectamente en el desarrollo de las actividades productoras..."15.
13 En editorial sin firma del diario Ahora, del 14 de julio de 1936, cuya autora es atribuida por
algunos a Alberto Adriani y por otros a Arturo Uslar Pietri.
14 Esto es claro en la definicin de objetivos generales de los siete Planes de la Nacin elaborados
durante el perodo democrtico. Ver: Pirela, A. (1991)
1S ibidem p.87
30
31
Nos interesa destacar que al final de la dcada de los cuarenta se establecen
las primeras empresas que con el tiempo conformaran el sector qumico. La
industria qumica en Venezuela tiene una historia paradjica, porque no es el
sector petrolero, como sera lgico, el que da el primer impulso, sino el de la
fabricacin de pinturas. Las empresas ms antiguas, y entre las ms dinmicas,
comenzaron por la fabricacin de estos bienes de consumo final y posteriormente
desarrollaron otras lneas buscando integrarse verticalmente. El objetivo, por
diversas razones, ha sido manejar la totalidad de las actividades industriales,
aguas arriba yaguas abajo. Se trat siempre de un esfuerzo doble de
diversificacin, estimulada por los esquemas de sustitucin de importaciones,
combinado con integracin vertical, consecuencia del aprendizaje tecnolgico.
Un concepto que, como se ver a lo largo de libro, es central en nuestro anlisis.
La mayor parte de esas empresas, fundadas o muy influenciadas por
emigrantes de procedencia centroeuropea, se caracterizan por una cierta capacidad
innovadora, por una alta vitalidad tecnolgica y organizativa relativa y por estar
gestionadas por empresarios tcnica y gerencial mente calificados (ingenieros
qumicos, licenciados en qumica y en diversos casos con postgrado y doctorado
en especialidades del campo de la qumica) que gerencian directamente los
aspectos tcnicos de la produccin. Este aspecto hace atpico al sector qumico
en el panorama industrial nacional y lo aproxima a los sectores industriales ms
activos de los llamados Nuevos Pases Industrializados. Algunos detalles relativos
a esta afirmacin se presentan en el punto siguiente, y posteriormente se analizan
profundamente en otros captulos, particularmente en el de Carmen Garca G.
(captulo 10).
En contraste con la industria qumica, encontramos que la mayor parte
de las empresas industriales de Venezuela, salvo algunos grupos corporativos
muy particulares, se han desarrollado muy poco como estructuras industriales
modernas y competitivas, contentndose en muchos casos con aadir un poco
de valor a insumos importados destinados al mercado local. Un gran nmero de
empresas de origen comercial importador solamente se industrializaron nomi-
nalmente, haciendo slo el ensamblaje, el simple empaque o embalaje de pro-
ductos importados. Otras, sin embargo, han dado pruebas consistentes de poseer
verdaderas capacidades competitivas, pero carecen de una cultura tecnolgica y
organizati va capaz de impulsar una conducta acti va e innovadora y son demasiado
pequeas para enfrentar tales retos.
Ni siquiera el cambio poltico del 58, signific una transformacin radical
en los esquemas generales de la poltica de industrializacin del Estado, aunque
s en el mayor nfasis que se dio a algunos de sus componentes. Fue el inicio de
un intenso proceso de ampliacin de la oferta de bienes industriales, un impulso
ms definido por la sustitucin de importaciones; paralelo al desarrollo de las
industrias bsicas y la definitiva institucionalizacin de la tradicional poltica
planifIcadora y proteccionista del Estado. Esto a travs de mecanismos tales
como la creacin de Cordiplan, el decreto 512 de Compre venezolano, un
sistema de regulacin de importaciones y con los altos aranceles, los subsidios,
los crditos blandos, las bonificaciones, etc. Se estableca asi, a partir del 58,
una estructura ms amplia de uso del dinero del petrleo, siempre con el objeto
de estimular la diversificacin industrial y negando explcitamente la
concentracin en las reas de ventajas comparativas naturales.
Con ese modelo se pretenda, ante todo, la formacin de nuevas empresas
y nuevos empresarios. Una parte importante de nuestras empresas y empresarios
no nacen, en el sentido que no surgen de una dinmica econmica propia
como sucedi en Estados Unidos y otras partes, sino que son hijos de la actividad
promotora del Estado y del dinero fcil que se aporta para la formacin deliberada
de capitales.
Es importante, adems, dejar claro los mecanismos a travs de los cuales-=''-- _
en Venezuela se construye una poltica de industrializacin por medio de la ]
sustitucin de importaciones. Esta poltica surgi en otros pases de nuestro ~
>
continente y fuera de l, como consecuencia de las dificultades que en distintas ~
pocas haban tenido estos pases para importar bienes de consumo, ello como 1
consecuencia de guerras y bloqueos o la incapacidad para generar divisas ~
extranjeras para comprar esos bienes. En Venezuela, por el contrario, esta poltica ~
surge y se desarrolla como producto de una concepcin del proceso de ;5
industrializacin y sin que medie ninguna de estas condiciones. Surge en un
perodo de paz mundial y sin grandes dificultades para importar, es decir, sin
condiciones econmicas reales para su existencia. Por ello fue necesario crear
artificialmente, con la proteccin arancelaria, condiciones que la permitieran y
aceleraran su desarrollo.
En el perodo que se inicia con el sbito incremento de los ingresos
petroleros en 1974 se ve el intento de desarrollar los ms ambiciosos y acelerados
planes de industrializacin, al mismo tiempo que se enuncia una intencin de
promover exportaciones. No obstante, el lastre de la diversificacin a espaldas
del petrleo y la ignorancia sobre el papel de la variable tecnolgica llevaron
esa poltica al fracaso. La dificultad para entenderse y desarrollarse como pas
petrolero, ech por tierra las expectativas de prosperidad de los venezolanos y
provoc la crisis de la cual Venezuela pareca estar exenta hasta ese momento.
A nuestro modo de ver, entre otros tambin importantes, hay dos elementos
caractersticos del proceso de toma de decisiones en el seno de las lites dirigentes
que explican esa decisin: 1.- la ignorancia, por parte de muchos empresarios y
lderes del Estado, del papel que tienen las variables tecnolgica y organizativa,
de lo que significa la necesidad de monitorear las tendencias tecnolgicas y
organizativas y hacer prospectiva incorporando esta variable en una dimensin
a largo plazo y 2.- el delirio de los planificadores, que entienden la realidad
social en la forma de modelos cuya aplicabilidad se asume por las simples
evidencias de su xito en otras latitudes, sin importarles que se trate de historias,
tradiciones y culturas diferentes. Si deseamos explicar lo consistente de la
repeticin de tal error durante los ltimos sesenta aos, la incapacidad para
aprender de nuestros dirigentes, basta con mirar la actitud que han mantenido en
relacin con nuestro principal recurso natural. Se mantiene la idea que eso que
poseemos es efmero, es un recurso de origen e impacto maligno. En el mejor de
los casos, piensan en un pacto con el demonio para alcanzar un estadio de
felicidad en el que podremos deshacernos de l. Veamos, en el curso de los
acontecimientos despus de 1974, cmo se expresaron estos dos elementos
caractersticos en las decisiones de nuestros dirigentes.
Sabemos que el bloqueo petrolero rabe en 1974, sumado a la excesiva
demanda mundial de hidrocarburos, debido al largo perodo de precios
32
e
o
33
artificialmente bajos, signific para Venezuela un sbito incremento de los
ingresos de divisas internacionales. Los primeros comentarios de algunos
especialistas sealaron el peligro de intentar una incorporacin completa e
inmediata de esos recursos financieros. Esto debido a la baja capacidad de
absorcin de la economa venezolana, consecuencia de la incapacidad del sector
productivo nacional para incrementar sensiblemente su produccin a corto plazo
y por la desigual distribucin del ingreso.
Con esos criterios se plante la necesidad, y as se hizo en alguna medida,
de crear represas para esos recursos en el extranjero. De igual modo, se
redujeron los niveles de produccin de petrleo para disminuir los ingresos de
divisas, conservar el recurso natura) y ejercer mayor presin alcista en los
mercados internacionales del petrleo.
No obstante, pronto se hicieron sentir las demandas de distintos sectores
sociales que exigan la satisfaccin inmediata de necesidades de variado orden.
El argumento se vincula lgicamente con la idea de que el recurso nos puede
proporcionar, liquidndolo ahora, lo que necesitamos y lo que vamos a desarrollar
como alternativa. Despus, de todas maneras, se acabar, y para entonces
tendremos otra cosa de que vivir. As, la estrategia definida en el V Plan Nacional
estaba destinada a modificar la estructura industrial del pas a fin de diversificar
la produccin y las fuentes de ingreso pblicas y privadas, para acabar de una
vez con la dependencia casi exclusiva del ingreso petrolero. En otras palabras,
la muchas veces repetida consigna de sembrar el petrleo, pero ahora
infinitamentente potenciada por la circunstancia de los explosivos precios
petroleros. En pocas palabras, una repeticin de los objetivos trazados desde
siempre.
El plan pretenda la estructuracin de una industria basada en la
explotacin y desarrollo de la metalurgia y metal mecnica. Particularmente
importante en el plan, era el desarrollo de la siderrgica. justo en el momento
qu estaban cerrando o en proceso de redefinicin tecnolgica centenares de
esas plantas en todo el mundo, debido a su incompatibilidad con los nuevos
precios de la energa. Por otra parte, se pretenda que esta industria se integrara
verticalmente con la industria metal mecnica y especialmente con la industria
automotriz, justamente tambin, en el momento de la peor crisis por la que jams
haban atravesado esas industrias.
Nuestra lite no vio que los acontecimientos petroleros de 1973 golpeaban
a la industria automovilstica mundial probablemente ms que a ninguna otra.
El impacto fue tal que hasta puso en cuestin la idea de una sociedad
motorizada. La industria automovilstica entraba en el perodo ms crtico de
su histOlia. Era obvio que, no slo la industria y sus procesos, sino tambin el
automvil, deban sufrir cambios sustanciales si queran sobrevivir en un mundo
de dficit energtico.
En este contexto parece incomprensible que uno de los pases que haba
contribuido a desatar la crisis energtica, y uno de sus mayores beneficiarios,
pudiera concentrar sus esfuerzos de desarrollo industrial en la fabricacin de
automviles. Ahora bien, no slo esto, decidieron tambin, dentro del plan
automotriz, la fabricacin de automviles grandes de ocho cilindros (el tipo de
automvil que por razones tecnolgicas estaba condenado a desaparecer ms
rpidamente) y, planificaron reducciones en la fabricacin de automviles
pequeos, ms econmicos en consumo de combustible
16

En conclusin, ni los empresarios ni el Estado tomaron en cuenta las

seales que daba el mercado, el anlisis de las tendencias tecnolgicas y
organizativas ni la relacin entre los precios del petrleo y el resto de la estructura
de produccin de bienes y servicios. Tampoco entendieron que en la medida q u e - - " , - ~ __~ _
se enfrenten los problemas de industrializacin prestando atencin y ~
monitoreando las especificidades de cada rama industrial, podremos adelantar ~
;,
en la comprensin de su dinmica econmica y tecnolgica. Menos aun han ~
sido capaces de entender la vinculacin del petrleo con el sector qumico. ~
~
Esta conclusin est en el centro de las motivaciones que nos llevaron a i
iniciar un proceso de compresin y monitoreo sistemtico del sector qumico ~
u
venezolano. Por ello, al final de la dcada de los setenta, un grupo de
investigadores que por diversas razones estbamos muy vinculados a las fronteras
de la informacin internacional, iniciamos esta lnea de investigacin emprica
sobre conducta empresarial, capacidad innovativa y posibilidades competitivas.
Visitamos infinidad de empresas, entrevistamos cientos de gerentes o directivos
de medio y alto nivel, estudiamos las caractersticas bsicas de muchos sectores
y nos concentramos en la industria qumica: rastreamos las tendencias
tecnolgicas, econmicas y organizativas dominantes en el mundo, hicimos
muchos estudios de casos, corrimos encuestas masivas y revisamos toda la
bibliografa nacional sobre el tema y buena parte de la ms actual a escala
internacional.
En 1989, cuando se anunci el paquete de ajustes estructurales, recin
terminbamos la primera encuesta en unas ciento cincuenta empresas del sector
qumico y petroqumico. Entonces llamamos la atencin acerca de los riesgos
que corra el pas si esas empresas perdan su acervo de experiencias de
aprendizaje tecnolgico, presionadas por necesidades de corto plazo. Planteamos
la necesidad de abrir la economa en el marco de una accin de defensa y
promocin del desarrollo tecnolgico de las empresas, si es que se quera que el
aparato productivo respondiera eficientemente a las exigencias de la
competitividad. Llegamos al punto de construir una clasificacin de las empresas
por sus capacidades innovativas, la cual permita una accin selectiva para
estimular potencialidades especfIcas e indicadores que facilitaban un monitoreo
permanente y transparente, tanto para el Estado, como para los directivos de
cada empresa y, eventualmente, para las asociaciones de productores del sector.
Los resultados detallados de esa encuesta los presentamos tambin en el captulo
2 de este libro, pues, no obstante el tiempo transcurrido, dejan claras evidencias
de la magnitud del dao causado por la falta de poltica industrial desde 1989.
En 1992 corrimos una segunda encuesta en ese mismo sector industrial.
Esta vez con el objeto de medir el efecto del proceso de ajustes en la capacidad
innovativa de las empresas. Lamentablemente los resultados indicaron con
claridad el deterioro de una cantidad importante de las unidades productivas. En
muchos casos se trata de prdidas reparables slo a largo plazo, pues estos
16 Un anlisis detallado de este proceso en Pirela, A. (1984)
34
35
aspectos as lo requieren. Por ltimo, construimos un indicador de competitividad
estratgica de nuestras empresas, til para la comparacin con similares en otros
paises de Amrica Latina, que evidencia lo poco estimulante de nuestra posicin
competitiva estratgica.
En definitiva, reunimos lo que podemos calificar como el mayor y ms
profundamente analizado cmulo de informacin disponible sobre este sector
de la industria venezolana. En el segundo punto de este captulo presentamos,
en forma sucinta, los elementos ms destacados y actuales del sector y en los
captulos siguientes analizaremos en detalle los aspectos particulares.
Las empresas y el ajuste, con tropezones de cuadros y grficos
El objetivo ~ e esta investigacin fue, desde el principio, aportar cifras a
una discusin de la conducta y cultura de los empresarios venezolanos que hasta
ese momento se haba desarrollado sobre bases puramente intuitivas y
anecdticas. Por otra parte, es difcil describir una base de datos con ms de
setecientos tem de informacin sin abrumar al lector con cuadros y grficos.
As pues, presentamos en esta parte una descripcin de la industria qumica con
tropezones de cifras y breves comentarios sobre ellos. Finalmente, el uso de
la terminologa culinaria slo pretende rendir homenaje al lugar donde la qumica
naci: la cocina.
Presentar una radiografa en cifras confiables sobre un sector industrial,
adems de las dificultades para hacer menos pesada la lectura, se enfrenta con
varios problemas, particularmente en un pas donde las estadsticas adolecen de
innumerables deficiencias. En materia industrial ello se explica, ms que por
supuestas fallas tcnicas, por una sociedad que se caracteriza, en general, por la
falta de reglas de juego claras y, en particular, por el escaso desarrollo de la
estructura y sistemas impositivos y de control fiscal y de los mecanismos de
control social. Ello estimula, hasta niveles absurdos, las tendencias naturales a
mantener la informacin sobre las operaciones de la empresa en el dominio
exclusivo de sus gerentes y dueos, dejando al Estado ya la sociedad en general
ciegos respecto a sus actividades y las consecuencias econmicas, sociales y
ambientales de la conducta y decisiones de sus directivos.
En este punto presentamos los resultados de las encuestas realizadas, a
fmales de 1992, en 112 empresas, cuyos detalles de representatividad, comparada
con los datos de la encuesta industrial de la Oficina Central de Estadsticas e
Informtica (OCEI) se presentan en el captulo 4, preparado por Pablo Testa.
Testa evala adems, de manera detaJ lada y crtica, toda la estructura
metodolgica de la investigacin emprica que soporta este libro, considerando
no slo los datos de esta encuesta del 92, sino los de la primera encuesta realizada
en 1988 y el gran nmero de estudios de casos realizados durante estos aos. En
su trabajo se consideran los aspectos metodolgicos y tcnicos de la investigacin
en su dinmica evolutiva, incluida la pequea historia detrs de las grandes
conclusiones metodolgicas en su estadio actual. Ello hace de ese texto una
herramienta pedaggica para quienes deseen enfrentar el reto de analizar un
sector industrial complejo como este de la qumica.
Aspectos econmicos
La industria qumica venezolana, si consideramos los criterios de
clasificacin internacional ms frecuentemente usados, est formada en lo
su bstanciaJ por empresas pequeas y medianas, por el capital suscrito (ver grfico
1), por el volumen de las ventas (ver grfico 2) y, obviamente, por el empleo.
47,4%
2,8-17,4 millones de US$
52,6
1,4-2,8 millones de US$
27,3%
0,3-1,4 millones de US$
Grfico W2
Grfico Wl
Porcentaje segn el
capital suscrito
53,5%
0-0,3 millones de US$
Volmen de ventas de la industria qumica
42,0%
No sabelNo responde$
36,6%
0-1,4 millones de US$
9,8%
ms de 14 millones de US$
11,6%
1,4-14 millones de US$
36
Las empresas con ms de 400 trabajadores (13,4% de la muestra) le dan
empleo al 62,7% de todas las 22.222 personas que registramos empleadas en las
112 empresas encuestadas. Mientras que las cuarenta y tres empresas de los dos
estratos ms bajos (entre 5 y 50 trabajadores), las cuales representan el 38,4%
de toda la muestra, emplean slo al 4,9% de todos los trabajadores (ver grfico
3 ). Es decir el sector representa un proporcin muy baja del empleo productivo
del pas, concentrado mayoritariamente en un puado de empresas. Por otra
Slo una pocas unidades superan los 500 trabajadores, que es el lmite inferior
ms comnmente aceptado en las estadsticas internacionales para clasificar a
las empresas grandes. Este hecho es particularmente relevante cuando hablamos
de una industria intensiva en capital y tecnologa. Estamos, pues, ante una
estructura productiva que muestra un injustificado bajo nivel de desarrollo en su
conformacin bsica, si consideramos la tradicin petrolera venezolana y por
tanto el acceso y disponibilidad de recursos naturales y energticos, dos de las
limitaciones fundamentales para el crecimiento de las empresas en este sector.
j
=
cr-
o
1.----------------------------------,
Grfico N3
J
Empleo por tamao de la empresa
(considerando los criterios de clasificacin nacional)
Porcentaje de empresas segn el tamao total
48,3%
Medianas (entre 51 y 400 trabajadores)
38,4%
Pequeas (entre 5 y 50 trabajadores)
13,4%
Grandes (ms de 400 trabajadores)
Porcentaje del empleo absorbido segn tamao de las empresas
32,4%
Grandes (ms de 400 trabajadores)
4,9%
Pequeas (entre 5 y 50 trabajadores)
62,7%
Medianas (entre 51 y 400 trabajadores)
37
Grado de corporativizacin de la industria qumica venezolana
49,1%
No pertenece a una
corporacin
parte, aproximadamente la mitad de las empresas forman parte de una corporacin
(ver grfico 4); el 44, 1% estn formadas por 6 o ms empresas y un 25% forman
parte de un corporacin con ms de 10 unidades empresariales. Es decir, el grado
de corporativizacin de la industria qumica venezolana es bastante alto. Adems,
son empresas de capital nacional o mixto en su gran mayora (ver grfico 5).
Estos son hechos importantes que hablan de las posibilidades de negociar y
concertar acciones de poltica pblica, pues un pequeo grupo de interlocutores
responden por el grueso de las decisiones que se toman en este sector.
50,9%
Pertenece a una
corporacin
55,9%
entre 2-5 empresas
25,0%
ms de 10 empresas
19,1%
entre 6 y 10 empresas
~
r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - , ~
SI
e
~
e
~
;;

~
lO.
~
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:5
Es importante destacar, en relacin con los datos anteriores, que si bien
el grueso de la industria qumica esta controlada por el capital nacional, existen
importantes inversiones extranjeras en las empresas ms grandes, aparte de un
nmero significativo de empresas que mantienen fuertes ataduras, en la mayora
de los casos de carcter tecnolgico, con corporaciones multinacionales. Eljuego
de competencia por el mercado nacional entre las empresas extranjeras y las
nacionales en muchos sentidos inclina la balanza en favor de mejores condiciones
para las extranjeras. Un anlisis detallado de estos aspectos lo realiza Yvan
Laplace en el captulo 12: El origen del capital y conducta tecnolgica.
En cuanto a los volmenes de venta, el 36,6% de las empresas reporta
ventas inferiores a 1,4 millones de US dlares en 1991. El 42% vende entre 1,4
millones y 14 millones de US dlares al ao. Tan slo el 9,8% de las empresas
reporta ventas de 14 mWones o ms. Trece empresas se negaron a aportar datos
sobre sus ventas, aunque slo se les preguntaba por rangos bastante amplios. Es
decir, las empresas son pequeas tambin desde el punto de vista de los volmenes
38
39
Distribucin de las empresas por origen de capital
12,5%
Mixto
20,5%
100% extranjero
de ventas, al menos de acuerdo con las cifras que logramos obtener. La falta de
transparencia, como sealamos al principio, afecta particularmente a los datos
propiamente econmicos y poco a las operaciones, situacin exactamente
contraria a la de los pases desarrollados, donde son las operaciones y los secretos
industriales asociados a la tecnologa lo que las empresas cuidan mucho y no
dan a conocer.
Para 1991, un 43,8% de las empresas no reporta actividad alguna de
exportacin y un 11,8% de las empresas se neg a informar sobre este aspecto
(ver grfico 6). Las tres cuartas partes de las empresas que exportan lo hacen
hasta el 25% de su produccin y l3 empresas, el 26%, dicen que exportaron ms
del 25% de su produccin, de las cuales, slo cuatro empresas reportan
exportaciones superiores al 50% de su produccin. Si consideramos otros sectores
industriales venezolanos, encontraremos que el sector qumico, no obstante el
todava pobre desempeo exportador, es probablemente el sector de nuestra
industria con ms experiencia en mercados internacionales.
Entre 1987 Y199 l, cerca de un 10% de las empresas se incorporaron al
grupo de exportadores. El doble de ellas mantuvo su desempeo exportador
entre 1987 Y1991, slo cuatro lograron incrementar el monto de las exportacin
y una lo redujo. Podemos afirmar que el resultado neto del perodo es positivo,
pero si consideramos el sentido general de la poltica pblica durante esos aos,
caracterizado por la apertura con el objetivo primordial de diversificar las fuentes
de divisas, es de sealar que sus resultados no son del todo estimulantes.
Un grupo pequeo de las empresas que exportan lo hacen a pases de
Amrica Latina (ver grfico 7) donde hay industrias qumicas con alguna fuerza
(Argentina, Brasil y Mxico). Un 37,5% de las empresas exportan a Colombia,
pas con una dbil industria qumica. Un 56,3% Jo hace a otros pases de Centro
y Sur Amrica donde prcticamente no existe industria qumica. Ntese que casi
el 20% de las empresas llevan productos a mercados con niveles de competencia
ms altos, como Estados Unidos, Canad o Europa.
En cuanto al porcentaje utilizado de la capacidad instalada (ver grfico
8), el 65% de las empresas reportan operaciones con una capacidad ociosa
superi,or al lmite mximo de 25%. Ello en una estructura o morfologa de los
Grfico N 6
Evolucin de las exportaciones entre los aos 1987 y 1991
Porcentaje de empresas exportadoras en 1991
43,8%
No exportan
11,8%
No sabe/no responde

Entre 25 Y50
porcentaje ex.portado
Porcentaje de empresas exportadoras en 1987
29,5%
No sabe/no responde
Entre 25 Y100
Entre 10 Y25
50,8
No exportan
porcentaje ex.portado
40
Grfico N<>'7
Pases o regiones a los cuales exportan (1992)
56,3
Resto, de A. del Sur Estados Unidos
Amenca Cenlral C d ~
El Caribe ana "
Europa
Brasil
Argentina
Mxico
I
Porcentaje de
Empresas
~ 60
~
:l
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50
!:
~
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40
g. 37,5
e
30
R
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~
u
20 E
' ~
'-
1
10
j
O
Colombia
mercados (ver grfico 9) donde una proporcin alta de las empresas seala no
poseer siquiera una idea aproximada de su cuota de participacin en el mercado,
y mientras un 12% seala que su empresa y un segundo competidor conocido
controlan 40% o menos del mercado. Casi el 38% del total de las empresas
encuestadas sealan que junto con otra empresa se reparten porcentajes del
mercado que van desde un 40% hasta un 80%. El 22% de las empresas se
confiesan participando en un duopolio o controlando, una sola, el 100% del
mercado de su producto o lnea principal de productos. Es decir, estamos en
presencia de una industria de alta capacidad ociosa y altos niveles de
conformacin de estructuras monoplicas y oligoplicas y con un muy bajo
nivel de exigencias en informacin sobre el mercado. Las consecuencias en la
relacin de estos hechos con la cultura y conducta tecnolgica y organizativa de
las empresas ser tratado en el captulo 3: Acerca de la ausencia de poltica
industrial o de cmo los ornitorrincos aprendieron a bailaf.
41
Finalmente, es posible identificar en los patrones de localizacin de la
industria qumica venezolana cierta tendencia al desarrollo de externalidades
positivas y efectos de distrito industrial en algunas regiones, particularmente
entre Valencia y Guacara, donde se ubicaron las ms antiguas empresas del sector.
El patrn de localizacin responde bsicamente al de proximidades a los mercados
principales de Caracas y el centro del pas. En el captulo 11, Dinmica espacial
y territorios en el marco de la globalizacin, Didier Ramouse profundiza en el
anlisis de estos aspectos, destacando cmo las caractersticas taxonmicas de
las empresas, por su perfil de capacidades y potenciaJidades tecnolgicas, y Jos
efectos del ajuste estructural de la economa, tienen una expresin diferente de
Grfico W8
Porcentaje de empresas segn la proporcin utilizada de su capacidad instalada
de produccin (1992)
65,7%
Entre 76 y 99% de capac.
35,0%
Entre 76 y 100 % de su capacidad
65,0%
Hasta 75% de su capacidad
Grfico W9
Porcentaje de empresas segn las caractersticas de la concurrencia
(1992)
28,6%
No conocelNo responde
37,5%
Oligopolio
(2 empresas: entre 80% y 40% del mercado)
11,6%
Competencia
(2 Emp:.!f 40% del mercado)
22,4%
Monopolio o Dopolio
(1 2 empresas: 100% mercado)
42
acuerdo con la localizacin de las empresas. All se estudian tambin los proble-
mas de ubicacin espacial vinculados con la proximidad a las fuentes de recursos
humanos calificados y los centros nacionales de produccin y difusin del
conocimiento.
Aspectos Tecnolgicos
Las 112 empresas se distribuyen en proporciones similares entre los tres
segmentos productivos (1.- Qumicos bsicos, 2.-Intermediarios y farmacuticas,
y 3.- Productos finales), con un ligero sesgo a favor de los productos finales (ver
grfico 10). Como sealamos, la historia de la industria se inici precisamente
por este segmento y se desarroll sobre la base de patrones de integracin vertical
y diversificacin, aspecto que veremos en el captulo 7: Particularidades
innovativas de los segmentos productivos, preparado por Alexis Mercado. Este
enfoque tiene particular relevancia para entender las capacidades innovativas
desarrolladas por las empresas en el tiempo, los patrones de aprendizaje
tecnolgico y la conducta de las empresas.
>,
~
1
j
j,...--------------------------------,
Grfico WIO
Distribucin de las empresas segn su segmento
productivo (1992)
33,9%
Intermediarios y Farmacuticas
29,5%
Qumicos bsicos
36,6%
ProduclOs Finales
Aproximadamente la mitad de las empresas poseen una capacidad media
o alta de diseo (ver grfico 11), un ligero incremento en relacin con 1988.
Pero cuando consideramos el origen del capital, encontramos algunas debilidades
en las empresas de capital nacional (de nuevo ver Laplace, captulo 12). Cerca
del 39% de las empresas de capital nacional poseen un nivel medio o alto de
desarrollo de su capacidad de diseo (ver grfIco 12).
43
Distinguiendo en la capacidad genrica de diseo, la capacidad de
ingeniera y la de investigacin y desarrollo, tenemos que un grupo selecto de
muy pocas empresas desarrollaron en estos ltimos cuatro aos una capacidad
alta de ingeniera y una cantidad aun menor ha logrado una alta capacidad relativa
de I&D. Los datos parecieran indicar que las empresas construyen capacidad de
diseo bien por el camino de la formalizacin de actividades de I&D (la tendencia
dominante) o por las de ingeniera. Un anlisis detallado de los problemas de
I&D lo realizan Rigas Arvanitis y Alexis Mercado en el captulo 6 Los retos
para la I&D en la industria qumica de los pases latinoamericanos.
Grfico WII
Porcentaje de empresas, segn la capacidad de
ingeniera, I&D y de diseo
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Capacidad
de Ingeniera
Capacidad
de 1&0
Grfico WI2
Capacidad
de Diseno
Atao.media .
capacidad .:
Ninguna o
baja capacid.
Porcentaje de empresas con alta o media
capacidad de diseo segn origen del capital
100
80
60
40
20
O
Nacional Mixto Extranjero
En relacin con los problemas ambientales, de nuevo se pone de manifiesto
la dificultad para que las empresas de menores dimensiones atiendan estos
aspectos. Las empresas ms grandes y las de capital extranjero o mixtas son las
que tienen mejor desempeo en este aspecto. No obstante, el 44% de las empresas
aceptan que generan algn tipo de contaminantes, aunque la mitad indica que
no poseen mecanismo o sistemll de tratamiento de efluentes (ver grfico 13). Es
bueno sealar que seis (6) empresas con ms de cien trabajadores, dos de ellas
con ms de 400, estn entre las que indican no poseer sistema alguno de
tratamiento de efluentes. Ocho empresas extranjeras, una mixta y treinta y ocho
nacionales estn entre las que indican que no poseen sistema alguno de
tratamiento de efluentes.
44
_1
M
o
~
e
~
e
"
u
Grfico Wl3
Porcentaje de empresas de acuerdo con ciertos problemas
de contaminacin ambiental
(segn su tamao y origen de capital)
100
Genera algn tipo de contaminante
Posee tratamiento de efluentes
so
60
J
o
Total
5 Y. U 30 Y50 50 Y 100 Y 200 Y ms de
100 200 .11O .00
N de lrabajadorrs
Nacion Mixto Extran
45
En un mundo donde los problemas de contaminacin y en particular la
creciente atencin que se presta a la degradacin del medio ambiente son el
primer factor determinante de las tendencias tecnolgicas ms avanzadas en el
campo de la industria qumica
l
), encontramos que slo un tercio de las empresas
indicaron la necesidad de resolver problemas de contaminacin como un factor
motivador de innovaciones y de la realizacin de modificaciones en productos y
procesos.
La mayora de las empresas se sienten contentas con el grado de
actualizacin de sus equipos de produccin (ver grfico 14). Entre las empresas
que aceptan que sus equipos estn atrasados la proporcin ms alta se encuentra
en empresas extranjeras y en el segmento de productos de consumo final. Ntese
que casi un 30% de las empresas ms activas tecnolgicamente reconocen el
atraso de sus equipos, la mitad de ellas de ms de diez aos. Encontramos as
nuevas evidencias de los procesos de adaptacin tecnolgica de las empresas a
condiciones muy particulares de la economa venezolana como conducta
tecnolgica al margen de las grandes tendencias tecnolgicas internacionales.
EIJo da muestras del carcter tecnolgico autrquico de nuestras empresas.
Sobre este aspecto centramos buena parte del anlisis taxonmico de las empresas,
tanto en la encuesta de 1988 como en la de 1992. En Jos captulos 2 y 3 se
profundiza en el anlisis de estos aspectos. Se trata en esos captulos de presentar
sendas taxonomas de la conducta tecnolgica de las empresas que sirvan de
base para el tratamiento de los dems aspectos tecnolgicos, econmicos y
organizativos abordados en este libro.
17 Pirela y Laplace, (1994: p.20).
Grfico WI4
Porcentaje de empresas segn el grado de actualizacin de los equipos
(segn origen de capital, segmento y taxonoma tecnolgica)
( 1992)
69,2% ms de 5 aos
30,8% entre 1y 5 aos
67,0%
Equipos al da
100
80
60
40
20
O
A T R A
EQU IPOS AL DI A
111111111
Nacional Mixto Extranj. Bs Inl Fann Fin Acl Ala Pas AUI
En cuanto a los principales problemas que crean dificultades tcnicas
para el desarrollo de las empresas, casi la mitad indica la falta de personal
calificado (ver grfico 15). Este es el factor ms importante para casi todos los
estratos de empresas y para todos los segmentos de produccin (ver grfico 16).
46
Grfico N 15
Problemas tcnicos que crean dificultades para el desarrollo de la empresa
(1992)
~ I
,;
o
~
e
~
"
u
u
~
~
&
Falla de personal calificado
DiC para obtener malerias
primas e nsumos
Mercados muy pequeos
DiC lograr nivel satisCacl.
de productividad
Die para obtener repuestos
adecuados
1
47
,3
-
138,4
127,7
125,0
120,5
60 50
porcenUlje de empresas
20 30 40 10 O
j
j
L...- ---J
Grfico Wl6
Problemas tcnicos que crean dificultades para el desarrollo de la empresa,
segn origen del capital (1992)
60
40
20
O
Falla de personal calificado
Mercados muy pequeilos
Dif. para oblencr
malerias primas e
insumos
Empresa Nacional Empresa Mixla Empresa Extranjera
Es curioso que las dificultades para obtener materias primas e insumas
sean el factor ms importante para las empresas mixtas, asociaciones de PDVSA
con empresas extranjeras, con aporte de tecnologa por parte de estas ltimas.
Esto es particularmente grave cuando entendemos que estas empresas fueron
desarrolladas para agregar valor a los recursos nacionales de hidrocarburos. Cabe
una pregunta importante, cmo es posible que precisamente en estas empresas,
donde el objetivo es agregar valor al recurso petrolero o de gas bruto, se presenten
los mayores problemas de suministro de materias primas e insumos de toda la
industria qumica?
47
La mitad de las empresas que poseen unidades de ingeniera emplea a
ms de cuatro personas (ver grfico 17). En la casi totalidad de las empresas, esa
unidad est instalada dentro de la planta. En el caso de las empresas farmacuticas
se distinguen claramente dos grupos: las que carecen por completo de unidad de
ingeniera o tienen una extremadamente dbil (una o dos personas mximo), y
un 26% de las empresas farmacuticas (ver grfico 18) que ha logrado desarrollar
unidades fuertes con ms de ocho personas. Lo que indica un alto grado de
polarizacin en la conducta respecto a la construccin de las capacidades y
potencialidades tecnolgicas en este segmento. En cuanto a la existencia o no de
una unidad de ingeniera, el tamao es determinante (ver grfico 19). En el caso
de las cinco empresas del sector farmacutico que indicaron no tener unidad
formal de ingeniera, ni ninguna persona dedicada a esa actividad, en su totalidad
se trata de empresas del estrato ms pequeo.
Grfico W17
Porcentaje de empresas con Unidad de Ingeniera formalmente estructurada
(1992)
42,9%
Sin Unidad de Ingeniera
formalmente estructurada
57,1%
Unidad de ingeniera
formalmente estructurada
Desde nuestro punto de vista, avalado por criterios de expertos entrevis-
tados, es necesario contar con al menos tres personas dedicadas ntegramente,
dentro de una estructura organizativa especfica, para poder realizar actividades
de 1&0. Si bien el 58% de las empresas indic que posea una unidad de I&D
formalmente instalada (ver grfico 20), un alto porcentaje seal que slo traba-
jaba una o dos personas en esa unidad. En este sentido, podemos decir que efecti-
vamente 47 de las empresas encuestadas poseen una unidad formal de 1&0. En
la gran mayora de los casos esa unidad de I&D est instalada en la misma
planta. En resumen, casi el 96% de las empresas evidencia al menos inters en
algn tipo de actividad de I&D, manifiesta que hayal menos una persona realizan-
do esa actividad a tiempo completo.
48
Grfico WJ8
Porcentaje de empresas con Unidad de Ingeniera formalmente estructurada
en el segmento farmacutico (J 992)
74,3%
sin Unidad de Ingeniera
25,7%
Con Unidad de Ingeniera
formalmente estructurada
(ms de 8 personas)
Grfico WJ9
Porcentaje de empresas sin Unidad de Ingeniera formalmente estructurada
segn tamao de la empresa (1992)
Ms de 400T
Entre 200 Y400 T
Entre 100 Y200 T
Entre 50 Y100T
Entre 30 Y50 T
Entre 5 YJOT
o 10
I
20
I
30 40 50 60
I
70
49
porcentaje de empresas
Grfico N"2
Porcentaje de empresas segn Unidad de I&D formalmente estructurada
( 1992)
42,0%
Sin Unidad de I&D
formalmente estructurada
58,0%
con Unidad de I&D
formalmente estructurada
Entre los pasos del aprendizaje tecnolgico las mejoras o modificaciones
de procesos son la actividad sobre la cual ms empresas acumulan experiencia
(ver cuadro 1). La segunda ms importante se refiere a las adaptaciones y
modificaciones a repuestos y maquinarias. En el tercer lugar est la modificacin
de frmulas; en cuarto lugar, la bsqueda de informacin sobre alternativas
tecnolgicas. En el quinto lugar, para el 58,9% de las empresas, est adIlptaciones
o modificaciones a maquinas, desarrollo de formulaciones originales, y
negociacin y contratacin de tecnologa, conjuntamente con adaptaciones o
modificaciones a repuestos. Las dems actividades se realizan en una proporcin
inferior al 50% de las empresas.
Cuadro N
Porcentaje de empresas segn pasos de aprendizaje tecnolgico
Actividad que genera aprendizaje tecnolgico
Mejoramiento o modificacin de procesos
Adaptacin o modificacin a repuestos y maquinarias
Modificacin de frmulas
Bsqueda de informacin sobre alternativas tecnolgicas
Adaptacin o modificacin a maquinaria
Desarrollo de formulaciones originales
Negociacin y contratacin de tecnologa
Adaptacin o modificacin a repuestos
Fabricacin propia de piezas
Adaptacin o modificacin a equipos de control
Copia de productos
Fabricacin propia de equipos de operacin
Diseo de proceso completamente nuevo
Fabricacin propia de equipos de control
Copia de Procesos
Porcentaje de empresas
89,3%
71,4%
67,9%
65,2%
58,9%
56;3%
55,0%
55,0%
38,4%
37,5%
25,9%
23,2%
23,2%
16,1%
9,8% so
Cuadro N2
Porcentaje de empresas segn los factores que influyen en la
realizacin de modificaciones o innovaciones en productos y procesos
Solamente once empresas indicaron que tenan experiencia en la copia
de procesos. Es bueno sealar que cinco de esas empresas estn en el estrato de
las ms grandes, siete son nacionales y dos de origen extranjero. Finalmente,
cuatro estn en el segmento de productos intermedios, tres en el de bsicos y
tres en el de productos finales.
En cuanto a los factores motivadores de las innovaciones, el 80% de las
empresas seala la necesidad de satisfacer requerimientos de los clientes (ver
cuadro 2). En segundo lugar mencionan la respuesta a la competencia. Prctica-
mente ninguna empresa mencion la reutilizacin de desechos corno factor mo-
tivador de innovaciones. De nuevo se observa el problema de la distancia entre
las tendencias tecnolgicas mundiales y la conducta de nuestros empresarios.
Porcentajes de
empresas
Factores determinantes de modificaciones e
innovaciones de productos y procesos
Satisfacer requerimientos a los clientes
Respuesta de la competencia
Diversificacin de productos
Mejorar la seguridad
Dif. en obtencin de materias primas
Reto personal o profesional de los involucrados
Necesidades tcnicas debido al uso de equipos
Resolver problemas de contaminacin
Reutilizacin de desechos
Problemas de material, de embalajes y empaques
79,5%
66,1%
50,9%
47,3%
45,5%
39,3%
26,8%
26,8%
16,1%
14,3%
En cuanto a las vinculaciones que las empresas establecen con algn
objetivo de tipo tecnolgico (ver grfico 21) tenernos que prefieren a las empresas
extranjeras en todos los casos menos para la fabricacin propia de equipos y
partes, en este caso es evidente que prefieren vincularse con empresas nacionales.
Aqu hay obviamente un nivel de evaluacin de la calidad de nuestra industria
productora de bienes de capital para este sector; y tambin una justificacin ms
que razonable para adelantar un programa coherente de apoyo al desarrollo de
este sector clave de la industria nacional y de las posibilidades competitivas de
esta cadena de produccin. Destacamos adems que se trata de proveedores
para un mercado ms amplio: el de todas las industrias de proceso.
51
Con universidades y centros de investigacin nacional la vinculacin que
mejor se logra es con el objetivo de desan'ollar nuevos productos. Si tomamos
en cuenta que la mayora de los productos nuevos que se desarrollan son copias,
estamos hablando de la capacidad de anlisis de los laboratorios de las
universidades y en particular de Jos equipos que poseen, muchos de ellos de
muy alto costo para las posibilidades de nuestras empresas, en su mayora
pequeas. Las proporciones ms altas de estas empresas vinculadas con las
universidades emplean entre 50 y 100. El 36% de ellas son del segmento
farmacutico (ver grfico 22), el cual haba subsistido, hasta que Venezuela se
Grfico W21
Porcentaje de empresas segn las relaciones tcnicas mantenidas con otras
instituciones
%
100
80
60
40
20
O
Desarrollo de
nuevos productos
Diseo de
procesos
Fabricacin de
equipos y panes
Asislencia
Tcnica
Con empresas
eXlranjerls
Con Unlvers. y
Cenlros de l&D
nacIonales
Con empresas
nacionales
Grfico W22
Porcentaje de empresas que se relacionan con universidades y centros de I&D
nacional para desarrollo de nuevos productos
% (segn su tamao y segmento)
40
TAMAO SEGMENTO
35.7
30
27.8
20
17.1
15.2
I
10.0
I
10
I O
5 Y30T 30 Y 50 Y looy 200 Y ms de B.isico In/crm f<ln1lac finaJ
50T looT 200T 400T 400T
incorpor al GAIT, precisamente con esa prctica de copiar productos sin apoyo
de sus diseadores originaJios.
Casi tres cuartas partes de las empresas con ms de doscientos trabajadores
tienen contratos de asistencia tcnica con empresas extranjeras y hay una
proporcin alta de contratos de asistencia tcnica con empresas extranjeras, as
como entre las ms pequeas de la muestra y tambin entre las ms grandes.
Ntese que en el estrato de 30 a 50 trabajadores la proporcin ms alta de empresas
prefieren firmar contratos de asistencia tcnica con universidades, en primer 52
lugar, y en segundo lugar con otras empresas nacionales (ver grfico 23). Slo
un 15% de estas empresas contratan con empresas extranjeras. Esta forma de
nacionalismo que alguna veces raya en la autarqua es una caracterstica
que explicaremos con detalles cuando estudiemos la evolucin taxonmica de
las empresas, en el captulo 3. No obstante es bueno sealar que en este estrato
est la proporcin ms alta de empresas de qumicos intermedios, donde la
especializacin y la respuesta oportuna a las exigencias del cliente local son la
clave de su competitividad. La actitud innovativa en cada uno de los segmentos
productivos la evala detalladamente Alexis Mercado en el captulo 7.
Grfico W23
Porcentaje de empresas que se relacionan con universidades y centros de
I&D nacionales y con empresas extranjeras para asistencia tcnica
(segn su tamao)
Entre 5 Y30 T
Entre 30 Y50 T
Emre 50 Y 100 T
Entre 100 Y200 T
Entre 200 Y400 T
Ms de 400 T
con universidades y
eemros de [&D nae.
con empresas eXlranj.
-
-
O 20 40
porcentaje de empresa..."
60 80
53
No obstante las cifras que indican la pobre vinculacin de empresas con
universidades, ms de la mitad de las empresas seala que varias veces ha
solicitado algn tipo de servicio a las universidades, y ms del 40% seala que
varias veces ha recibido ofertas de las universidades (ver grfico 24). En cambio,
aproximadamente una tercera parte de las empresas seala la dificultad para
formalizar los contactos como la explicacin de la poca relacin con las
universidades. Despus de ste, el problema de mayor importancia es la
desconfianza respecto a plazos de entrega (ver cuadro 3). De nuevo vemos como
la estructura legal y burocrtica de las universidades se presenta como el problema
ms importante para la vinculacin. Por otra parte, un 14% de las empresas se
queja del costo elevado de los servicios de las universidades. Finalmente, la casi
totalidad de las empresas ms grandes dicen desconocer lo que las universidades
ofertan. Estas empresas son tambin las que ms se quejan de las dificultades
con las universidades, al igual que las de capital mixto y las farmacuticas.
Grfico N"24
El mercado potencial para la vinculacin universidad-empresa
Porcentaje de empresas que solicitan algn tipo de
servicio a las universidades
Nunea O una *
46.4"
Porcentaje de empresas que han estudiado ofertas de
las universidades
o
\"l .. \

20 40 60
unca O una vez
5
80 100
Cuadro N3
Porcentaje de empresas segn las dificuJtades que se encuentran
para establecer relaciones con las universidades y centros de
investigacin
Dificultades
Desconocimiento de la oferta de universidades
Dificultades en formalizar contactos
Desconfianza respecto a plazos de entrega
Costo muy elevado
La empresa no necesita tales relaciones
Porcentaje de
empresas
62,5%
30,4%
28,6%
14,3%
14,0%
Ms de un tercio de las empresas representa a marcas extranjeras, la
mayora de EEUU y Alemania, esta ltima en menor proporcin. Mientras que
el 26,8% paga por una licencia de patente extranjera, tambin en su mayora de
EEUU o Alemania (ver grfico 25). Estas cifras, comparadas con la situacin de
1988, representan un pequeo incremento, particularmente en lo que a
representacin de marcas extranjeras se refiere (ver captulo 3 y anexo estadstico).
Aspectos organizativos
Aqu nos concentramos en los recursos humanos como elemento central
en la estructura de una empresa. La distribucin de los trabajadores por sexo
indica que mientras ms grandes las empresas mayor es la proporcin de mujeres
empleadas. Tambin encontramos que son las empresas extranjeras las que ms
emplean a mujeres. Ntese la ms baja proporcin de empleadas entre las
empresas del segmento de productos intermedios, no obstante, la distribucin
del empleo por grupo de edad entre los dos sexos es muy similar (ver grfico
26).
54
Porcentaje de empresas segn los contratos de marca y patentes con empresas
extranjeras
Con contraLOs de marca
Con EEUU
Con Alemania
Otros pases
Con contralos de patente
Con EEUU
Con Alemania
Olros pases
35.7
123,2
16,3
16,2
126,8
119,7
15,4
J1,7
O 10 20
porcentaje de empresas
Grfico N"26
JO
%
Porcentaje de mujeres que trabajan en el sector qumico
50 TAMAO TIPO SEGMENTO
40
30
20
10
o
.---
-
-
ro--
-
r--
-
;
55
TOTAL 5 Y30T 30 y 50 Y 100 Y 200 Y ms de NAC MIX EXT Bsico Inlem Fannac Final
50T 100 T 200T 400T 400T
La estructura organizativa formal es bastante atrasada para empresas de
este sector. Alrededor de un 60% no poseen planta piloto, ni unidad de relaciones
industriales y de planificacin (ver cuadro 4). En el estrato de 200 a 400
trabajadores un 47% no posee una planta piloto (ver grfico 27). Por otra parte,
tomando en cuenta las empresas de capital extranjero, encontramos que ms del
60% posee una planta piloto y el 74% posee unidad de ingeniera y unidad de
planificacin (ver grfico 28). Estos son los elementos que con mayor claridad
hablan de las diferencias en las posibilidades de construccin de una visin
prospectiva a largo plazo y una verdadera capacidad innovativa entre las empresas
nacionales y las extranjeras, con una obvia inclinacin favorable a las ltimas.
Cuadro N4
Porcentaje de empresas segn la existencia de determinadas
unidades formalmente estructuradas dentro de la empresa
Unidades formalmente estructuradas dentro
de la empresa
Laboratorios para pruebas de rutina
Unidad de ventas y unidad de control de calidad
Unidad de compras
Unidad de mantenimiento
Unidad de asistencia tcnica al cliente
Unidad de mercadeo
Unidad de control de costos
Unidad de recursos humanos
Unidad de 1&0
Unidad de ingeniera
Unidad de planificacin
Unidad de relaciones industriales
Planta Piloto
Grfico W27
Porcentaje de
empresas
93,8%
91,1%
81,3%
80,4%
78,6%
76,8%
75,0%
61,6%
58,0%
57,1%
42,9%
42,0%
38,4%
Porcentaje de empresas segn la existencia de determinadas unidades
formalmente estructuradas dentro de la empresa
(segn tamao de las mismas)
Porcentaje de empresas
Planta
Piloto
Unidad de
Relaciones
Industriales
Unidad de
Planificacin
Planta
Piloto
Unidad de
Relaciones
Industriales
Unidad de
Planificacin
20 40 60
POSEEN
S3,355
80 toO
56
Grfico N"28
Porcentaje de empresas segn la existencia de determinadas unidades
formalmente estructuradas dentro de la empresa
I
(dependiendo del orgen del capital de las mismas)
30,7
Planta PiJoto .e 142,9
,
60,9
..
I ~
e
50,7
.;;
Unidad de I e
.64.3
u
Ingeniera
73,9
~
, ~
~
I
~
33,3
1t
Unidad de I
t42.9
,.,
Planificacin
73,9 ~
u
~ I
<:r
37,3 ~
Unidad de
. ~
Relaciones
57,1
~ Industriales
47,8
J
O 10 20 30 40 SO 60 70 80
Porcenl"je de empresas
La industria, en general, est dirigida por gente con calificaciones formales
adecuadas (ver grfico 29). Son importantes las cifras absolutas, pues este grupo
de empresas rene en total 1107 directores y gerentes con al menos un ttulo de
educacin superior y 39 con bachillerato o ttulo de tcnico medio. Obviamente,
las empresas de mayor tamao son las que presentan las mejores cifras absolutas
y relativas del personal con alta calificacin. Las quince empresas ms grandes
(con ms de 400 trabajadores) renen a150% de todos los directores y gerentes
con un grado universitario o postgrado. Y el restante 85% de las empresas posee
el otro 50% de los egresados universitarios en funciones de directores y gerentes.
Grfico W29
1.146
lCnlCOS me
toS
39
I
Al meno un TltuJo de
educacin lIperior
1107
1200
600
800
1000
400
Nmero de directores y gerentes del total de empresas segn nivel educativo
Bachilleres o
d'
200
57
O
En el captulo 10, Los recursos humanos de alta calificacin, Carmen Garca
Guadilla analiza la relacin entre oferta y demanda de ese tipo de personal y
pone en evidencia los problemas vistos desde ambos Jados de la ecuacin.
Porcentaje de trabajadores de la empresa segn nivel educativo
Universitario
55%
Tcnico
Superior
39%
Postgrado 6%
Grfico W30
Al menos la primaria
completa
67,4%
En comparacin con otros sectores industriales, el nivel de calificacin
general del personal del sector qumico es alto. El 26% de todo el personal de la
industria posee al menos un ttulo de educacin superior, el 67% al menos la
primaria completa y slo un 7% no complet el sexto grado de educacin bsica...Cll _
(ver grfico 30). En otros trminos, algo ms de una quinta parte de todas las i
empresas emplean entre un 40% y un 80% de todo el personal de alta calificacin ~
del sector respecto al total de trabajadores (ver grfico 3 L). ~
"
r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - , ~
~
"-
~
~
:)
Grfico N"31
Porcentaje de empresas segn la proporcin del personal calificado
respecto al total de trabajadores
oa 20%
42,7%
20 a 40%
36,0%
40 a 80%
21,4%
Nota: Denominamos personal calificado a los que tienen al menos un
Ttulo de Tcnjco SUperior
58
Grfico W32
Si pensamos en la forma de pirmide que debera tener la estructura de
formacin de personal, encontramos un estrangulamiento en el nivel de tcnicos
superiores (ver grfico 30), Este tipo de personal, con una formacin de tres
aos despues del bachillerato, representa una proporcin menor que la de los
universitarios con una formacin mnima esperada de cinco aos, Ntese que
las empresas extranjeras, proporcionalmente emplean ms este tipo de personal
que las nacionales (ver grfico 32).
Las empresas del segmento de qumicos intermedios, en su mayora de
conducta tecnolgica autrquica18 (en los captulos 2,3 Y4 veremos con dernlle
el signicado particular que damos a esrn palabra), y ubicadas en el estrato de las
que poseen entre 31 y 50 trabajadores, poseen una estructura de empleo por
nivel educativo similar al de las empresas ms grandes, En estas pequeas
empresas, obviamente con potencialidades de desarrollo organizacional y
tecnolgico, se evidencian con ms dramatismo los problemas de crecimiento y
bajas escalas de produccin, de los cuales padece casi toda la industria nacional.
~
~
e
;
"
'-
~
]
~
11
" ~
t
~
. ~ ...--------------------------------....,
. ~
j
Porcentaje de tcnicos superiores empleados segn el origen de
capital y para el total de la industria
o
S9
El segmento de productos farmacuticos presenta el nivel educativo ms
alto, 21 % de todos los empleados poseen al menos un grado universitario y el
2,8% posee un postgrado, El segmento con menor nivel educativo es el de
productos bsicos. Cuando tomamos el nivel educativo por el origen del capital,
encontramos que las empresas extranjeras muestran una mejor estructura que
las nacionales o mixtas (ver grfico 33).
Como indicador del alto nivel de educacin que posee el personal de este
sector, comparndolo con otros, tenemos que un poco ms de la mitad de todas
las empresas posee al menos una persona con estudios completos de postgrado y
en el 67% de las empresas todos los obreros tienen la primaria completa (ver
grfico 30),
18 Se trata de empresas que rechazan las vinculaciones tcnicas externas, particularmente con
empresas extranjeras.
Grfico W33
Porcentaje de trabajadores con nivel educativo superior por segmento productivo
y origen de capital
25
20
J5
10
5
O
Bs lnl Fann Fin Nacional Mixlo Extranj.
Las empresas del sectOr exhiben su preocupacin, o la moda, por las
modernas tcnicas de organizacin. Ms del 45% de las empresas dice que est
ensayando nuevas corrientes gerenciales y el 67% dice tener implantado control
total de la calidad. Pero el significado real de estas cifras dista mucho de ser lo
que ellas indican. Consuelo Iranzo en el captulo 8: Cambios en la organizacin
del trabajo, analiza stos y otros datos obtenidos y ubica en su justa dimensin
el esfuerzo organizati va de los empresarios del sector entre 1989 y 1992.
Alrededor del 60% de las empresas no ascendi a ningn obrero, empleado
o directivo durante el ao de 1991. Y ms del 63% de las empresas no hace
planes para el desarrollo de recursos humanos. Por otra parte, el 63% de las
empresas no entren en el ao 1992 ni a un solo obrero. Estas cifras indican con
claridad hasta donde es imprescindible un cambio de actitud de los gerentes y
directi vos de las empresas del sector. Gregorio Darwich, en el captulo 9:
Prcticas de gestin de personal: la modernizacin anclada en el rezago
organizacional, intenta establecer claras relaciones entre la conducta tecnolgica
y el comportamiento organizacional.
Otros aspectos culturales
Me ocupar en este punto de tres asuntos complejos: (1) de las respuestas
sobre las fuentes clave de la competitividad de la empresa, es decir, de la visin
que tienen los empresarios y directivos de los elementos que hacen competitiva
a su empresa. (2) De algunos de los elementos que integran la matriz cultural de
las empresas, en particular, del origen nacional y el carcter de los socios
principales de cada empresa y a lo que tiene que ver con su formacin y
capacitacin. (3) De algunos aspectos relativos a la conducta de los empresarios
y su dinmica de retroalimentacin en la cultura de la empresa: (a) la actitud
ante la informacin, eje de la dinmica de construccin de la cultura empresarial
60
y sobre todo de la visin prospectiva; (b) la formacin de expectativas, dentro
de lo que llamamos cultura del optimismo; (c) algunas claves que expresan la
dificultad de los empresarios para integrar adecuadamente los aspectos
econmicos, tecnolgicos y organizativos dentro de la cultura de la empresa; y,
finalmente, (d) las expresiones de una tensin entre autarqua tecnolgica y
atadura al extranjero.
1. La competitividad de las empresas
A nuestro modo de ver, las respuestas que aportaron Jos empresarios a la
pregunta por los factores claves de su competitividad, resumen muy bien la
visin que la organizacin tiene de s misma y por tanto identifica en alguna
medida los elementos de la cultura o conjunto de valores que sus directivos han
intentado imprimirle. La calidad de los productos es el primer factor, tomado
como el ms importante o sumado en cualquier orden de jerarqua (ver cuadro
5 y cuadro 6). Obviamente todo empresario habla bien de la calidad de sus
productos. Se trata pues de un factor de al ta deseabilidad social. As que la mayor
riqueza interpretativa de esta pregunta la podemos obtener analizando las
respuestas a los otros items. Partimos del siguiente dato: cuando tomamos todas
las menciones hechas a los distintos factores -no impotta si en primero, segundo
o tercer lugar de importancia- el servicio al cliente es mencionado por casi el
60% de las empresas.
Cuadro NS
Porcentaje de empresas segn la primera fuente clave de competitividad
Primera fuente clave de competitividad
Calidad de los productos
Eficiencia de costos
Servicio a clientes
Productos innovadores
Mercadeo y ventas
Calidad de la gerencia
Grado de integracin vertical
Recursos humanos
Acceso al capital financiero
Mercados cautivos del Estado
porcentaje de
empresas
42,0%
18,8%
13,4%
8,9%
8,9%
2,7%
0,9%
0,9%
0,9%
0,9%
Cuadro N6
Porcentaje de empresas segn fuentes claves de competitividad
61
Fuentes claves de competitividad
Calidad de los productos
Servicios a los clientes
Eficiencia de costos
Mercadeo y ventas
Productos innovadores
Calidad de la gerencia
Recursos humanos
Grado de integracin vertical
Acceso al capital financiero
Mercados cautivos privados
Mercados cautivos del Estado
porcentaje de
empresas
77,7%
59,8%
43,8%
35,7%
29,5%
14,3%
13,4%
5,4%
4,5%
4,5%
3,6%
Queremos destacar que este hecho es positivo. Esto es muy importante,
no slo para la mayora de las empresas que practican los principios de calidad
total en el mundo, sino por ser indicador de la trama de relaciones, en la mayora
de los casos individualizada, que se desarrolla en este sector y la cultura que ese
hecho ha generado. Esta puede ser una de las principales y ms fuertes barreras
no arancelarias que puede desarrollarse como proteccin a un mercado interno.
Este es, por ejemplo, uno de lo elementos explicativos del supervit comercial
japons. En el caso venezolano este fenmeno es consecuencia del tamao--"="'.'-----------<
extremadamente reducido del mercado, hecho que facilita esa relacin personal]
y directa entre productor y usuario. ~
" ."
Por otra parte, no es casual que el 29% de las empresas del segmento de ]
productos intermedios seale este factor en primer lugar (ver grfico 34), y que ~
casi todas las empresas de este segmento le hayan dado al menos el tercer lugar ~
de importancia, estas son las cifras ms altas entre todos los segmentos para este 6
factor. Ntese tambin que un grupo relativamente importante de las empresas
ms pequeas indicaron este factor en primer lugar de importancia. Se trata
pues de empresas pequeas que producen pequeas cantidades de un insumo
destinado a otra empresa del mismo sector o de otro sector, en donde su factor
de competitividad ms importante es la relacin interpersonal con los clientes
de sus agentes de venta y servicio.
Grfico W34
Porcentaje de empresas que consideran el servicio a los clientes como fuente
clave de competitividad
(de acuerdo con tamao y segmento de la empresa)
segn 1
11
fuente clave de
compelilividad
5 y 30T I 233
30 YSOT
O
50 Y100 T
'Z
11,1

~
100 Y200T 143
:;
200 Y400T 16,7
ms de 400T 133
Segn primer a tercer lugar como
fuente clave de competitividad
M,L ::: :: J
76,2 .
f' 4li
Bsico
152
2
Inl. I 29,2
Z
u.l
~ Farmac. 7,1
"
u.l
C/l
Final 9
-40 -20 O
"
20 40 60 80 100
62
Grfico W35
En relacin con los productos innovadores comofactor de competitividad
(ver grfico 35), entre las pocas empresas que lo mencionan en el primer lugar
se trata de empresas grandes, casi todas de capital extranjero y en el segmento
de productos finales. En pocas palabras, es la cultura desarrollada y ms
competitiva de las empresas transnacionales la que se expresa. Slo cuatro
empresas nacionales indicaron este factor en primer lugar. En este caso estamos
hablando de un serio obstculo cultural para el desarrollo de la competitividad
en un mundo global izado, con la reglamentacin del GATI sobre propiedad
intelectual e industrial. La gran experiencia de desarrollo de productos que posee
este sector est obviamente asociada a la facilidad para copiar productos y
frmulas, mas no en el desarrollo de productos innovadores.
~
;
~
=
~
e
~
~
u
~ r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . . ,
g
R
Productos innovadores como factor de competitividad
(segn tamao, origen de capital y segmento al que pertenece la empresa)
j
5 Y30T 13.3
O
30 Y501 0.0
z
..:
:2: 50 Y 100 T 111.1
~
100 Y200T m : .:'1
9.S
200 y 400T ! 13.3
ms de 400 T 1 20.0
"-l
Nac.
IS.3
-J
O
~
Z
"-l
t
Mixto 14,3
O
C2
..:
O
U
Extranj. 117,4
Bsico 0.0
~
Z In!. 8.3
"-l
:2:
O Farmac.
F I
14,3
"-l
(/)
Final
14.6
O 5 10 15 20 25
Porcentaje de empresas
63
El tercer aspecto clave para la competitividad sealado, se refiere a la
gente con que cuenta la empresa para competir, factor que, junto al de productos
innovadores, se encuentra en primer lugar de importancia en las empresas ms
competitivas y modernas en casi todas partes del mundo. Hay que destacar la
poca frecuencia con que se menciona la calidad de la gerencia: slo tres empresas
lo hacen. Si tomamos en cuenta que los informantes de la encuesta son gerentes
o directivos de primera lnea en cada empresa, entonces las respuestas tienen un
valor autocrtico y podra expresar la falta de confianza en s mismos. En cuanto
a los recursos humanos, una sola empresa indic este factor en primer lugar de
importancia para la competitividad. Quince empresas le dieron alguna relevancia
secundaria como factores de competitividad.
Desde nuestro punto de vista, el drama ms importante de la industria
qumica a largo plazo es que o los gerentes y directivos de las empresas no se
preocupan del factor humano, o las dificultades para resolver el problema son
extremadamente altas, o ambas cosas. Pero en la insistencia en esta _
radica el mayor obstculo para el desarrollo competitivo estable de nuestras
empresas de la qumica. Todo indica que los dems sectores padecen un problema
,
similar, y as lo evidencian otros estudios inspirados en el trabajo, metodologa 5
y resultados obtenidos por nosotros en el sector qumico
'9
. Ntese tambin que
el reto personal o profesional de los involucrados como factor motivador de las
innovaciones, redujo su importancia entre la encuesta de 1988 y la de 1992.
Esto indica un proceso de creciente deterioro que alarma por su significado. ;3
2. La matriz cultural
El segundo asunto se refiere a lo que de modo general podemos llamar la
matriz cultural de las empresas, en el captulo 3 entramos en detalle sobre este
asunto. Por ahora queremos indicar que estas organizaciones no slo son empresas
pequeas por el nmero de trabajadores, sino que son bastante jvenes (ver
grfico 36). Adems son pequeas en cuanto al capital, calculado en US dlares
de 1992. El 53,4% de las empresas tiene un capital suscrito inferior a los 300.000
US dlares. Finalmente, en las empresas, entre sus directivos y dueos,
predominan los inmigrantes (ver grfico 37), en una proporcin muy alta de
origen centro europeo.
Con relacin a este ltimo aspecto no contamos con suficientes elementos
como para avanzar mucho en el anlisis de su significado. Nos proponemos
desarrollar en el futuro investigaciones que den un mayor nmero de claves
acerca de la cultura empresarial que trajeron los pioneros de la industria qumica
venezolana. Desde nuestros primeros trabajos sobre el comportamiento
empresarial venezolano, llamamos la atencin sobre el peso de los extranjeros
inmigrantes en el desarrollo de nuestra estructura industrial. En el caso de la
industria qumica, as 10 sealamos desde el comienzo 20.
En el 44% de las empresas encuestadas en 1992 los dos socios ms im-
portantes son de origen extranjero yen ms de dos terceras partes al menos uno
de los dos socios principales es de origen no nacional. Adems, casi en el 40%
se encuentran nacionalizados venezolanos. Estamos haciendo referencia a una
industria cuya matriz cultural debe estar fuertemente influenciada por lo que
llamaramos la mentalidad del emigrante. Del reto que significa alejarse de todo
lo que le es conocido, cualquiera que pueda ser la circunstancia en la cual se
encuentra su pas de origen, contando slo con sus fuerzas para enfrentar difi-
cultades en gran medida desconocidas. Desde nuestro punto de vista este es un
elemento importante de la confonnacin de una industria mayoritariamente con
tendencias autrquicas en lo tecnolgico, segn lo tratamos en el captulo 3.
19 Nos referimos en particular al trabajo de Viana, Avalos, Balaguer, Cervilla y Surez (1993)
desarrollado en el IESA.
20 Pirela [el al.] (1987) y (1991)
64
Grfico W36
Porcentaje de empresas segn la fecha de fundacin
Entre 1959 Y 1973
29,5%
Anles de 1958
25,0%
Grfico W37
despus de 1973
45,8%
>--
~
t. ~ L..- -'
. ~ .....-----------------------------------,
j
Porcentaje de empresas segn el pas de origen de los dos socios principales
uno venezolano y uno
extranjero
23,4%
Ambos de origen
venezolano
32,7%
ambos de origen
eXlranjero
44,0%
3. La conducta y su retroalimentacin en la cultura
65
En el tercer aspecto cultural, como anunciamos, consideramos cuatro
elementos. (a) La conducta de las empresas respecto a la infonnacin. El hecho
que un 35% de las empresas indique no poseer experiencia alguna en la bsqueda
de informacin especializada sobre alternativas tecnolgicas, la actividad ms
simple y primaria del aprendizaje tecnolgico, es una seal que no podemos
dejar de ver. Este es un problema serio que debe ser atacado por empresarios y
por el Estado. La diseminacin de informacin especializada es una tarea
primordial para el Estado si desea que sus empresas inicien una carrera en pro
de la competitividad. La mayora de las empresas son simplemente demasiado
pequeas para enfrentar este problema, y las diversas instituciones del Estado
que han logrado desarrollar una capacidad de recopilacin de informacin y
acceso a sistemas internacionales muy complejos y costosos presentan fallas
notables en materia de diseminacin. Los datos de nuestra encuesta evidencian
el origen de los problemas.
(b) Se refiere a las tendencias hacia una cultura del optimismo en las
empresas y los empresarios. Hay que resaltar que en cuanto a la formacin de
expectativas sobre tendencias futuras de mercado, casi todas las empresas
consideraron que las vents creceran o en el peor de los casos seran iguales al
ao anterior. Este es un dato notable si consideramos que la encuesta se corri
despus de los acontecimientos militares de los primeros meses del ao 1992,
en medio de un clima poltico de inestabilidad.
Incluimos en la encuesta una pregunta acerca del mayor obstculo para i
el desarrollo de la empresa despus de los acontecimientos militares y polticos ~
. >
del 4 defebrero de 1992. De manera sorprendente encontramos que la frecuencia 5
con que se mencionan los problemas no es distinta de la indicada para perodos ~
previos. Los empresarios o se negeban a aceptar el impacto que tales hechos ~
tendran o claramente no los reconocan. i
.,
u
(c) El tercer elemento nos llama a reflexionar sobre falta de integracin
de las dimensiones tecnolgicas, organizativa y econmica como elemento clave
para entender la cultura empresarial en la industria venezolana, y no slo en la
de la qumica. La relativa poca preocupacin (cuarto lugar de importancia) por
las dificultades para lograr niveles satisfactorios de productividad en empresas
venezolanas es un claro indicador de esa falta de integracin de las dimensiones
tecnolgica, organizativa y econmica por parte de la gerencia de las empresas
(ver grfico 15).
En esta misma direccin apuntan las motivaciones para la innovacin
(ver cuadro 2). En trminos normativos podramos esperar una estructura
equilibrada de motivaciones para la innovacin entre aspectos econmicos,
organizativos y tecnolgicos. No obstante predominan los factores econmicos
en los tres primeros lugares, en el cuarto y quinto lugar encontramos moti vaciones
de carcter tecnolgico, de seguridad y ambiental y en el sexto lugar el factor
clave de motivacin organizacional y de desarrollo de recursos humanos, es
decir el reto personal o profesional de los involucrados. Las pequeas diferencias
entre el promedio de todas las empresas y cada uno de los grupos taxonmicos.
en particular con las activas y atadas, las presentamos en el captulO 3.
(d) Por ltimo, queremos destacar una paradoja que salta a la vista al
procesar la informacin de las encuestas e interpretar sus resultados.
Conjuntamente con una tendencia a la autarqua tecnolgica, es decir, el rechazo
a establecer vinculaciones tcnicas externas, particularmente con empresas
extranjeras, encontramos tambin una desconfianza en las capacidades propias
y en las soluciones innovativas que proponen los ingenieros y tcnicos de las
plantas. El rechazo con que la gerencia responde, como argumentan Mercado y
Arvanitis en el captulo 5, "Estabilizacin y ajuste: el impacto sobre la l&D",
apunta a una mayor confianza en las soluciones producidas en el extranjero.
Obviamente, la tensin entre estas dos conductas, es un rasgo cultural que frena
las posibilidades tanto para la innovacin local como para la adquisicin y
adopcin de tecnologas en el exterior.
66
Elementos del Entorno
Cuadro N?
Porcentaje de empresas segn los problemas con servicios
externos que crean dificultades para el desarrollo de la empresa
Un porcentaje muy alto de empresas se quejan de la ausencia de
elementales y bsicos servicios externos tales como electricidad, agua o vialidad
(ver cuadro 7). Respecto a los datos de 1988, los problemas de agua y electricidad
parecen haber mejorado. No obstante, el proceso de privatizacin de la CANTV
no se expresa en mejoras sentidas por los empresarios. Por el contrario, se
increment notablemente la queja por este servicio, particularmente necesario
en un momento de apertura comercial.
_1
i
=
~
Problemas tcnicos externos
Oif. con el servicio externo de telfono
Oif. con el servicio externo de agua
Oif. con el servicio externo de vialidad
Of. con el servicio exlerno de electricidad
Porcentaje de
empresas
67,0%
28,6%
25,0%
24,1%
67
Por otra parte, ms del 24% de las empresas protestan por el servicio de
electricidad. En este ltimo caso son las empresas de los segmentos de qumicos
bsicos e intermediarios los que mencionan ms frecuentemente los problemas
del suministro elctrico (ver grfico 38). Mientras que las de productos finales
son las que ms se quejan por el servicio de telfono. No es posible dejar de
sealar que, en un pas donde se reconoce como ventaja comparativa al costo de
la energa, tantas empresas tengan problemas con suministros de electricidad.
Muchas empresas se han visto en la necesidad de instalar costosos sistemas de
generacin de energa elctrica alterna, con impactos notables en su estructura
de costos y que disuelven las supuestas ventajas comparativas de su localizacin
en Venezuela. Que el servicio de electricidad siga siendo un problema notable
para una cuarta parte de las empresas es un problema imperdonable.
La mayor queja de los empresarios es que los mercados son muy pequeos
y, en segundo lugar, las deficiencias en los servicios tcnicos externos. En este
aspecto las empresas nacionales se ubican por encima del promedio. Slo seis
empresas manifiestan haber enfrentado dificultades con las leyes de propiedad
intelectual.
El 62% de las empresas manifiesta que los problemas con polticas, leyes
y decretos del gobierno les ha creado dificultades para su desarrollo (ver cuadro
8). Una cifra relativamente baja si se considera el peso tan fuerte que
tradicionalmente han tenido las regulaciones gubernamentales y que las respuestas
fueron emitidas en uno de los momentos de mayor auge de las crticas al
intervencionismo estatal. Slo unos pocos se quejan especficamente de
problemas en las negociaciones con el Estado. En realidad, slo las empresas
farmacuticas protestan el ingreso de Venezuela al GATT y la integracin en la
JUNAC, en ambos casos se refieren a los problemas delivados de los derechos
de propiedad intelectual.
Cuadro N?
Porcentaje de empresas segn problemas no tcnicos que crean dificultades para
su desarrollo
Problemas no tcnicos Porcentaje de
empresas
Porcentaje de empresas segn los problemas con servicios externos que crean
dificultades para el desarrollo de la empresa
(segn segmento)
61,6%
14,3%
8,0%
5,4%
4,5%
con Poltica, Leyes y Decretos
en Negociaciones con el Estado
con acuerdos de integracin en JUNAC
con Leyes de Propiedad Intelectual
por el ingreso de Venezuela al GATI
~
~
e
~
e
~
"
. ~
f
r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . . . . . . , ~
Grfico W38 ~
3
:.J
300,0
250,0
200,0
150.0
100,0
50,0
0,0
Dif. con el servo Dif. con el. servo
exlema de telfono exlerno de agua
Di f. con el servo
exlerno de
viabilidad
Dif. con el servo
externo de
electricidad
Fann.
nler.
Bsico
A modo de reflexin final
La internacionalizacin o globalizacin de la industria qumica es tan alta y el
nivel tcnico de las empresas en todas partes es tal que, como seala A. Lenz,
... Ia tecnologa para crear, tanto qumicos bsicos como
especializados, puede ser rpidamente transferida a otras plantas en
cualquier parte del mundo21.
Por otra pru1e, el nivel de desarrollo de la trama internacional de este sector se
ha puesto en evidencia en los datos del Department ofCommerce, quien determin que
21 Lenz, A. ( 1992: p. J27).
68
en 1988 el 29,3% de toda la industria qumica de los Estados Unidos era de control
extranjero
22
. Mientras tanto, 170 empresas qumicas matrices de Estados Unidos tenan
2867 empresas afiliadas en el extranjero.
Este proceso de intemacionalizacin de la industria, la tendencia a que los
(
qUmiCOS bsicos dependan para su competencia de un factor de localizacin cercana a
las fuentes de materia prima y energa barata -principalmente grandes productores de
I----------l petrleo y gas natural- y la conciencia del evidente papel que desempean los productos
: qumicos en las balanzas comerciales de los nuevos pases industriales de Asia y de
~
e Amrica Latina, han estimulado, en los ltimos aos, un esfuerzo muy grande de
.;;
5 inversin en el desarrollo de una capacidad de gran escala en la produccin de qumicos
~ en Asia y Latinoamrica.
~
g, Venezuela, como sabemos, no es una excepcin. Por el contrario, la expansin
~ del sector qumico y petroqumico en los ltimos aos, a travs del desarrollo de las
%empresas mixtas es importante. PDVSA parece hoy tentada a romper con el estigma de
~ c : _ . la siembra del petroleo y est intentando la industrializacin del petroleo y el gas. Ms
vale tarde que nunca, podemos decir.
j
Por otra parte, desde finales del ao 1994 y durante el 95, mientras completbamos
la edicin de este libro, han ocurridos cambios muy importantes en la estructura de
propiedad y en la conformacin productiva de la mayor parte de los grupos empresariales
del pas y especficamente en el sector qumico. El mapa de los grupos ms importantes
del sector sufri cambios notables. En general se trata de un doble proceso de
internacionalizacin: la entrada o la adquisicin completa de plantas y empresas por
capital extranjero, no slo proveniente de los pases desarrollados, sino tambin de
vecinos latinoamericanos, y, por otra parte, la decisin de algunos grupos de romper
con la diversificacin que impona el restringido mercado interno y concentrarse en
alguna lnea principal de productos y en una intensa actividad de adquisin de capacidad
productiva en el extranjero con una estrategia de comprar cuotas de mercado.
En consideracin a estos elementos de actualidad en el ao de 1995, queremos
insitir que, el desarrollo de una empresa, particularmente en la industl;a qumica y
petroqumica, depende de una equilibrada atencin de al menos cuatro dimensiones: la
econmica, la tecnolgica, la organizativa y la ambiental. El conjunto de elementos
tratados en este libro explican las presiones que sobre la industria qumica y todas sus
actividades estn ejerciendo estos factores. Particularmente importante son las tendencias
tecnolgicas vinculadas al asunto ambiental, las cuales estn indicando con claridad
cul es el camino de la industria mundial.
En las prximas dcadas los tremendos esfuerzos de investigacin y desarrollo
que se han realizado, lanzarn al mercado un poderoso closter de tecnologas en
productos, procesos y control de procesos, envasado y empaque, informacin, servicio
al cliente, publicidad y mercadeo, organizacin y administracin, distribucin y
transporte y, finalmente, disposicin de desechos, todos centrados en la atencin a los
asuntos ambientales. El fenmeno es tan claro, y se ha entronizado de tal manera en la
sociedad, que difcilmente se puede prever nada que no sea una cada vez mayor
preocupacin y accin social, poltica y econmica, as como de la ciencia y la tecnologa,
alrededor del asunto ambiental. Si nuestras empresas, casi todas pequeas y medianas,
69
22 Idem.
se preparan adecuadamente para desarrollar su aprendizaje tecnolgico en materia
ambiental; si el Estado logra estimular acertadamente a las empresas para que los retos
de Responsible Care o la ISO-14.000 no se transformen en nuevas barreras para el
desarrollo de la competitividad; si se logra integrar una poltica industrial que atienda
por igual los aspectos econmicos, tecnolgicos, organizativos y ambientales y que
involucre activamente a PDYSA y a las empresas de la CYG; si las universidades y
centros de investigacin entienden el papel que pueden cumplir en este proceso, entonces,
los asuntos de la tecnologa, el ambiente y la competitividad ofrecern mejores,"',,"""'---------
0pOltunidades a nuestra industria qumica y petroqumica y a nuestra industria proveedora]
de bienes de capital y servicios para la industria de procesos, ejes de nuestra estructura ~
productiva ms competitiva. Lo contrario es un panorama de prdida de competitividad, ~
baja inversin, desnacionalizacin de la industria privada, deterioro de las capacidades ' ~
y potencialidades innovativas locales, desempleo, en resumen, la continuacin del crculo ~
vicioso del subdesarrollo. ~
el
Este libro es quizs la nica investigacin profesional y empricamente docu-
mentada la cual centra su atencin en la cultura empresarial de nuestra industria qumica,
y pensamos por eso que es una contribucin fundamental a la hora de disear estrategias
y definir prioridades relacionadas con este campo. Asimismo creemos que su lectura
sera altamente instructiva para los gerentes y directivos de nuestras empresas, y tambin
para quienes estn llegando con la responsabilidad de gerenciar las empresas
recientemente adquiridas o quienes desde el gobierno deben elaborar poltica que afecta
el ambito empresarial.
Como coordinador de la investigacin y editor del libro me restan unas palabras:
en las pginas siguientes encontrarn un anlisis profundo, responsable y detallado de
los problemas y virtudes de la industria qumica y petroqumica venezolana que en este
captulo introductorio slo presento de modo general. Es un trabajo serio realizado por
un equipo de profesionales venezolanos y extranjeros a quienes agradezco su alta
dedicacin a este proyecto. Espero que as lo aprecien los lectores.
70
71
RENDIZAJE TECNOLOGICO y CONDUCTA
PRESARIAL: LA TAXONOlVIIA DE LA
DUSTRIA QUIMICA VENEZOLANA ANTES DEL
AJUSTE ESTRUCTURAL
Amoldo Pirela, Rafael Rengifo, Rigas Arvanitis y Alexis Mercado
El texto a continuacin se basa en los resultados de la primera encuesta realizada
durante la segunda mitad de 1988 y difundidos en Venezuela, en los aos siguientes, en
prensa diaria, mimos, conferencias y por otros medios. Esos resultados tambin fueron
presentados en diversos eventos internacionales o publicados en revistas cientficas en
Amrica Latina, Estados Unidos, Europa y la India. Finalmente, en 1993, el ensayo que
a continuacin reproducimos fue publicado por la prestigiosa revista especializada
Research Policyl, con el ttulo: Technologicallearning and entrepreneurial behaviour:
A taxonomy 01 the chemical industry in Venezuela
2
Esta publicacin mereci en 1994
el Premio del CONICIT al Mejor trabajo cientfico en el rea de ciencias econmicas,
sociales y humansticas.
La decisin de incluir su traduccin sin modificaciones, como un captulo de
este libro, se explica, primero, porque resume bien los argumentos y resultados
presentados por nuestro equipo en 1989,justo al inicio del programa de ajuste estructural
y de apertura econmica de Carlos Andrs Prez y predice mucho de los acontecimientos
que ahora son hechos evidentes. Segundo, porque presenta en forma resumida el marco
intelectual dentro del cual se desarroll la investigacin y, tercero, porque hasta ahora
no se haba publicado ninguna versin en espaol de este artculo. A continuacin el
texto.
Introduccin
El siguiente ensayo presenta una taxonoma de la conducta empresarial frente a
la tecnologa, derivado de una investigacin emprica hecha en un sector especfico: la
industria qumica en Venezuela'. En nuestra opinin este tipo de anlisis es til en dos
sentidos: primero, provee un medio para describir y posicionar o ubicar la situacin
de una empresa en un momento dado. Segundo, y ms importante, puede ayudar a
definir polticas mediante la evaluacin de, por ejemplo, los resultados de la poltica de
ajuste estructural, como la que han asumido en los ltimos aos algunos pases
latinoamericanos. Este estudio del comportamiento y de las estrategias tecnolgicas de
las empresas del sector qumico venezolano se centra en los requerimientos de innovacin
de cada unidad de produccin, el tipo de vinculacin tcnica y los mecanismos a travs
de los cuales el contexto o ambiente ocasiona los desequilibrios tcnicos y econmicos
que estimulan o inhiben a una empresa. Este ensayo quiere ofrecer, adems, una
1 Una revista dedicada a la poltica, gerencia y planificacin de la investigacin.
2 (1993: pp. 431-453), North-Holland, Amsterdam, No. 22.
3 El proyecto Conducta empresarial ante el hecho tecnolgico, comenz en 1986. La inves-
tigacin ha considerado el estudio de los sectores de la industria qumica y la agroindustria,
as como tambin en maquinaria agrcola y electrnica.
alternativa terica y metodolgica para comprender mejor lo que hasta ahora se han
denominado innovaciones menores.
Antes de entrar en los detalles de nuestra investigacin, haremos un breve esbozo
del contexto en el que ella se ha desarrollado.
Hoy en da es una verdad comnmente aceptada que el proceso de innovacin
es bastante complejo. No existe patrn tecnolgico lineal con el que se pueda explicar
la aparicin de una tecnologa, de la etapa de investigacin a la de desarrollo y de '---------
a la de produccin. El camino a travs del cual la investigacin se hace parte del proceso
de produccin es muy complejo y se parece ms a un tourbillon
4
o remolino que a
una retroalimentacin lineal. En este proceso las instituciones tienen un papel vital, lo i
mismo que el ambiente cultural y econmico en el cual stas se desenvuelven. Por ello, [
es aconsejable, cuando se estudia el desarrollo tecnolgico, identificar a los actores
sociales que lo hacen posible. De ah que entre los objetivos de nuestra investigacin
u
sobre cambio tcnico en Venezuela
s
, se encuentren tanto el papel y la caracterizacin
de las firmas como el papel de los cientficos e ingenieros.
Los cambios tcnicos afectan profundamente la adquisicin de know how
tecnolgico y el ritmo del desarrollo de la firma. Hoy en da tambin se acepta el punto
de vista segn el cual no existe una economa de la innovacin simple
6
y, por tanto, los
efectos producidos por los cambios dentro de las empresas son una interrogante abierta
y causa de muchos debates. Y es que los cambios tcnicos son el resultado de un proceso
continuo que responde ms a una evolucin que a una revolucin repentina, en una
dinmica dada por lo que Nelson y Winter denominan trayectorias naturales7. En
este largo proceso, las empresas siguen un camino tecnolgico basado, aunque no en
forma simultnea, tanto en modificaciones pequeas y frecuentes como en adaptaciones
tcnicas de productos; tanto en tecnologa de procesos y sistemas de control
(innovaciones menores)8, como en innovaciones ms radicales. De esta forma, las firmas
construyen paso a paso un sendero tecnolgico en el cual pueden ocurrir las innovaciones
mayores, los cambios en las tecnologas de produccin o los cambios econmicos. Se
ha llamado a este proceso de cambios continuos aprendizaje tecnolgico
9
.
Aceptar el punto de vista segn el cual los cambios tecnolgicos son un proceso
continuo dentro de las empresas no implica que todas las empresas sigan este mismo
patrn, y tampoco que todos los pases transiten por esta evolucin tecnolgica en forma
armnica. Se trata claramente de un fenmeno de desequilibrio tecnolgico que se da
entre distintos pases y, en un mismo pas, entre las distintas empresas y entre los distintos
sectores 10. Este desequilibrio se explica ampliamente por el hecho de que existen
diferentes estilos de desarrollo tecnolgico, as como diversos estilos de desarrollo
cientfico
'l
. Estos estilos de desarro))o tecnolgico se basan en una mezcla de tecnologas,
4 Callon, M. (1990)
5 Pirela,A. [et aL] (1991), incluye una panormica de este tipo de anlisis en Venezuela.
6 Freeman, C. (1974)
7 (1977) (1982)
8 Nos referimos a las reflexiones pioneras hechas por Katz (1978) acerca de la innovaciones
menores en pases menos desarrollados.
9 Rosenberg, N. (1976); para una actualizacin de este concepto, Bell, M. (1984) YPerrin, J.
( 1987)
10 Dodgson, M. (1989); Dosi, G. [et aL] (1988) (1990) YPorter, M. (1991)
II Polanco, X. (1989); Waast, R. (1990); YWaast, R. y Gaillard, J. (1991)
72
estructuras de mercados, instituciones y sectores que confluyen en cada pas. Es un
proceso de especializacin muy relacionado con el aumento de la globalizacin de los
mercados y de la tecnologa. En dicha globalizacin, la ciencia y la tecnologa estn
cada vez ms relacionadas!2, lo cual se expresa en el crecimiento de las actividades en
el rea de Investigacin y Desarrollo (1&0) en las empresas y en el sector pblico. Un
anlisis de estos cambios es posible a condicin de enfocarlos a travs de microestudios
y micropolticas, tal como Pavitt
13
los llama, y en un nivel sectorial. En tal sentido,
---------J'P--hemos escogido analizar el sector qumico, que es uno de los sectores ms avanzados
~
1>. tecnolgicamente en el contexto venezolano. En sntesis, los cambios tecnolgicos son
un desafo real para los pases menos desarrollados, Jos cuales tendrn que manejar
. ~ cada vez ms alta tecnologa, conjuntamente con un patrn de produccin radicalmente
~ diferente. .
~
. ~ Simultneamente, los pases latinoamericanos, y entre ellos Venezuela, deben,
~ por as decirlo, enfrentarse tambin a los desafos econmicos. Los programas
~
~ econmicos recientes, desde 1989 en Venezuela, muy centrados en los esquemas de
Bajustes estructurales del FMI y en la apertura de las fronteras econmicas, estn
~ cambiando completamente las reglas del juego econmico tradicional que haba impuesto
~
~ la poltica del modelo de sustitucin de importaciones. En Venezuela este hecho ha
E" tomado una forma peculiar, puesto que las nuevas medidas econmicas se aplicaron no
; slo ms tarde que en los otros pases
l4
, sino tambin, probablemente, de una forma
i ms violenta y radical
15
Para entender cmo el sector productivo habr de responder al
~ doble desafo del nuevo ambiente tecnolgico y de la nueva poltica econmica, se
j, necesita entender la conducta tecnolgica de las empresas en cada sector en un nivel
] micro.
"
Z Este anlisis podra haberse basado en estudios de casos, siguiendo el ejemplo
j propuesto por Katz y otrosl
6
Pero nuestro trabajo parte ms bien de la aplicacin de
encuestas a las empresas industriales del sector qumico, con el fin de identificar las
principales variables que afectan el proceso de aprendizaje tecnolgico y el papel del
contexto en dicho proceso. El objetivo de esta aproximacin es clasificar el desempeo
de un sector especfico de la industria, de modo que podamos as resaJtar la importancia
de los aspectos tecnolgicos en el desarrollo industrial. Este tipo de clasificacin, basada
en la tecnologa, puede ser til para el proceso de formulacin de una poltica industrial
y tecnolgica, pues permite crear instrumentos y mecanismos para promocionar la
capacidad tecnolgica industrial, y adems es de gran ayuda para construir estrategias
empresariales.
Finalmente, hemos hecho un resumen del contexto econmico que puede ser
til para ayudar a discutir las conclusiones de este ensayo, comparndolo con datos
similares provenientes de investigaciones afines y disponibles para el estudio de otros
casos en otros pases subdesarrollados.
Acerca de la importancia de la industria qumica en Venezuela, basta sealar, sin
temor a que se nos acuse de exagerar, que estamos hablando del sector industrial
73
12 Narin, F. y Noma, E. (1985) YPavitt, K. (1989).
13 (1984)
14 Cfr. Vivas, L. (1990).
15 Cfr. Pirela [el al.] (1990)
16 Kalz, J (1986). Para una revin de la bibliografa cfr. Brenl-Copley, H. (1990)
tecnolgicamente ms adelantado en el pas, y el ms claramente vinculado al sector
petrleo, nuestra principal fuente de ingresos econmicos. Por consiguiente, tiene
ventajas comparativas estticas y dinmicas mayores en comparacin con otros sectores
manufactureros del pas, aun cuando los otros sean ms grandes.
Como se puede ver en los cuadros l y 2, las variables econmicas ms
convencionales indican la importancia de este sector en la industria venezolana.
Unicamente quisiramos llamar la atencin sobre la alta tasa de productividad del trabajo
en el sector qumico comparada con el promedio nacional. Por otra parte, la relacin 1
entre importacin y exportacin indica que los productos qumicos importados tienen ~
un mayor valor agregado que los producidos internamente. Obviamente este es un sector ~
con una amplia gama de posibilidades para desarrollos tecnolgicos y competitivos, ~
comparado con el resto de los sectores industriales venezolanos. En otras palabras, es ~
un buen espacio para la elaboracin de poltica tecnolgica e industrial. ~
2
a
1. La muestra
Necesitbamos una muestra que reflejara el comportamiento individual
de las empresas en relacin con las estrategias y el aprendizaje tecnolgico. El
medio empleado para seleccionar la muestra fue el directorio de la Asociacin
Venezolana de la Industria Qumica, ASOQUIM, la asociacin empresarial ms
importante en el sector. Este directorio contena 196 empresas, incluyendo fmoas
dedicadas nicamente a actividades comerciales, por lo cual fueron eliminadas
de la muestra.
Debido a la historia peculiar del sector qumico en Venezuela, nuestra
intencin original fue investigar a las empresas de pintura, las cuales son
reconocidas como las empresas ms antiguas y de mayor desarrollo tcnico del
sector industrial. Sin embargo, se observ un grado de integracin vertical
relativamente alto que involucraba las resinas sintticas, los materiales plsticos
y las fibras artificiales, y tambin a la sustancias qumicas bsicas. Esto nos
llev a ampliar el espectro de la investigacin, por lo cual estas tres reas estn
presentes de una manera muy marcada en la muestra (cuadro 4).
No se pudo hacer un censo completo, dada la resistencia de algunas
empresas a contestar la encuesta. La negativa y la resistencia de estas firmas a
entregar informacin es significativa e importante y se vincula a las deficiencias
del sistema tributario venezolano y al tipo de relacin entre el Estado y el sector
privado, relacin a la que hemos denominado en trabajos anteriores con la
metfora juego de cartas entre tahres 17. Las empresas utilizan la informacin
sobre sus actividades y muchos datos precisos sobre su desempeo como
elementos de este juego. Esto hace que sea difcil obtener datos econmicos
completos sobre, por ejemplo, rentabilidad, productividad y uso del capital en la
empresa.
17 Cfr. Pirela [et aL] (1991)
74
Cuadro N1
Industria de qumicos venezolanos segn la OCEI
Sub #E PO CMO VBP VA CF lMPM lMPl
sector (miles Bs) (miles Bs) (miles Bs) (miles Bs) (miles Bs) (miles Bs)
TSM 9949 469.593 76.790.643 757.624.908 345.720.429 164.332.438 259.224.576 99.832.710
351 115 11.851 3.259.592 32.982.281 14.496.908 9.649.187 5.328.094 9.457.730
3511 69 5.550 1.420.273 12.881.577 5.266.273 3.704.946 1.738.934 3.840.920
3512 14 3.437 983.391 7.386.602 3.068.308 3.139.107 768.162 2.504.794
3513 32 2864 855.928 12,714.102 6.162.327 2.805.134 2.820.998 3.112.016
352 295 27.472 5.979.860 40.596.286 21.041.148 4.583.480 10.034.946 8.304.899
] 3521 43 2572 582.506 5.475.582 2.410.248 882.590 \.800.088 1.149.400
~ 3522 72 8.644 1.929.513 11.429.850 6.010.696 1.124.688 1.137.924 3.874.824
::: 3523 86 11.018 2.334.754 16.830.927 9.162.367 1.416.252 4.989.884 2.245.015
~ 3529 94 5.238 951.087 6.859.927 3.457.837 1.159.950 2.107.050 1.035.660
<7
Porcentaje del total del sector manufacturero
~
. ~ Sub-
" 0/0 E 0/0 PO %CMO %VBP 0/0 VA %CF %IMPM % IMPI .: seClor
~ TSQ 4.12 8,37 11.79 9,71 10,28 8,66 5,93 17,79
~ 351 1.16 2,52 4,24 4.35 4,19 5.87 2,06 9,47
g 3511 0,69 1,18 1,85 1.70 1,52 2,25 0.67 3,85
~ 3512 0,14 0,73 1,28 0,97 0.89 1,91 0,30 2,51
; 3513 0.32 0,61 1,11 1,68 1,78 1.71 1,09 3,12
; 352 2,97 5,85 7,55 5,36 6,09 2.79 3,87 8,32
5 3521 0,43 0,55 0,76 0.72 0.70 0,54 0,69 1,15
E3522 0,72 1,84 2.51 1.51 1.74 0,68 0,44 3.88
~ 3523 0,86 2.35 3,04 2.22 2.65 0,86 1.92 2,25
; 3529 0.94 1.\2 1.24 0,91 1.00 0,71 0,81 1,04
~
'"
=
8
,.,
8 Sub- IMPI VA IMPM CMO/PO VA/PO VBP/PO CF/PO VA VBP CMO
~ sector IlMPl NBP NBP (miles Bs.) (miles Bs.) (miles Bs.) (m.iles Bs.) /CF /CF NA
] TSM 27.80% 45.63% 47.39% 163.526 736.213 1.613.365 349.947 2.104 4.610 0.222
~ 351 63.96% 43.95% 44,83% 275.048 1223.265 2.783.080 814.209 \.502 3,418 0.225
':3' 351 I 68.84% 40.88% 43,32% 255.905 948.878 2.321.005 667.558 1.42\ 3,477 0.270
~ 3512 76,53% 41.54% 44,31% 286.119 892729 2.149.142 9 I3.328 0,977 2,353 0,320
! 3513
52,45% 48,47% 46,66% 298.858 2.151.650 4.439.281 979.446 2,197 4,532 0.139
352 4528% 51,83% 45.18% 211.046 765.912 1.477.733 166.842 4,591 8,857 0.276
3521 38,97% 44,02% 53.87% 226.480 937110 2.128.920 343.153 2.731 6.204 0.242
3522 77,30% 52,59% 43.86% 223.220 695.360 1.322.287 130.112 5,344 10,163 0.321
3523 31,03% 54,44% 42.99% 211.904 83 I.582 1.527.585 128.540 6,469 11.884 0,255
3529 32.95% 50,41% 45,81% 181.574 660.145 1.309.646 221.449 2,981 5.914 0,275
#E Numeras de empresas; PO Nmero de empleados; CMO CasIO del trabajo; VBP Valor de la produccin bruta; VA Valor agregado;
CF Capital fijo; lMPN Consumo de maleria prima nacional; lMPI Consumo de materia prima eXlranjera; TSM TOUlI seclor manufacturero;
TSQ ToUlI sector qumico
351 Sustancias qumicas induslriales
3511 Sustancias qumicas bsicas
3512 Fenilizantes y peslicidas
3513 Resinas sintlicas, maleriaJes plslicos y fibras anificiales
352 OllaS productos qumicos
3521 Pinruras, barnices y lacas
3522 Productos fannacuticos
3523 Jabones y detergentes
3529 Otros produclos de consumo final
Fuente: OCEI (1989)
Cuadro N2
Relacin importacin-exportacin sector qumico en Venezuela 1989
Exportacin
Importacin
MMBs
8.132,4
33.953,7
MMUS$
239,6
997,1
MTon
907,8
1.984,7
US$!Ton
264,0
562,0
75
---------- ------------------
Fuente: OCEl (1990)
Cuaqro N3
Plantas productoras (establecimientos) por sector industrial segn estrato
poblacional (Poblacin total OCEl)
Estrato ocupacional
(empleados por planta)
Sector industrial Total > 100 51-100 21-50 5-20
Sustancias qumicas bsicas 86 15 12 30 29
~
Fabricacin de abonos y plaguicidas 12 6 2 3 I
1 Resinas sintticas, materiales plsticos
y fibras artificiales 27 10 3 O 4
-;
Pinturas, barnces y lacas 39 6 3 11 19
-;;;
Productos farmacuticos 69 30 13 18 8

Jabones y detergentes 83 31 6 20 26

Fabricacin de productos qumicos N.E.P. 97 17 5 23 52

e
2
Otros qumicos 317 90 31 79 117 ;:5
TOTAL 730 205 75 194 256
Cuadro N4
Empresas del sector industrial segn estrato ocupacional (muestra)
Estrato ocupacional
(empleados por planta)
Sector industrial Total >100 51-100 21-50 5-20
Sustancias qumicas bsicas 38 15 9 10 4
Fabricacin de abonos y plaguicidas 3 3 O O O
Resinas sintticas, materiales plsticos
y fibras artificiales 12 5 3 4 O
Pinturas, barnices y lacas 17 5 I 8 3
Productos farmacuticos 10 2 1 4 3
Jabones y detergentes 6 1 1 2 2
Fabricacin de productos qumicos N.E.P. 27 10 5 8 4
Otros qumicos 6 2 2 O 2
TOTAL 119 43 22 36 16
Partiendo de los elementos mencionados aniba, la muestra original incluy
149 empresas. Sin embargo, posterionnente se descartaron 30 debido a la
inconsistencia interna de las respuestas, que se identific claramente mediante
una serie de preguntas de control. De esta manera, slo se seleccionaron 119
firmas para hacer el anlisis; de ellas, una gran proporcin se ubica en los estratos
de empresas con un nivel alto de empleadosl
8
. De hecho, muchas de las empresas
eliminadas eran muy pequeas y de naturaleza ms bien artesanal, con un bajo
nivel organizativo, con un personal directivo de muy baja calificacin gerencial
y tcnica, por tanto limitados para responder cabalmente a un cuestionario de tal
complejidad.
18 De acuerdo con la OCEl la calificacin de gran empresa se le da aquellas con ms de 100
empleados, mientras que en la mayora de los pases industrializados esa categora es para
empresas con ms de 500 trabajadores.
76
Cuadro NS
Proporcin de elementos en la muestra (%)
Estrato ocupacional
(empleados por planta)
> 100 51-100 21-50 5-20
100,0 75,0 33,0 13,8
50,0 0,0 0,0 0,0
50,0 100,0 40,0 0,0
83,3 33,3 72,7 15,8
6,7 7,7 22,2 37,5
3,2 16,7 10,0 7,7
58,8 100,0 34,8 7,6
2,2 6,5 0,0 1,7
21,0 28,0 18,5 5,5
Comparando Jos datos del directorio de la Oficina Central de Estadstica
e Informtica (OCEI) de 1988 (cuadro 3) con la lista de empresas que fueron
seleccionadas (cuadro 4) 19, constatamos que la muestra cubra satisfactoriamente
los objetivos definidos en el presente ensayo (cuadro 5). La muestra incluye una
amplia gama de industrias, especialmente de resinas sintticas, sustancias
qumicas bsicas y pinturas, barnices y lacas, los tres sub-sectores a los que se
refiere el ncleo del anlisis y los elementos fundamentales de las conclusiones.
Con estos tres sub-sectores la muestra cubre aJrededor del 40% del directorio
oficial de la OCEI para J988.
ii
1
"
u
l
~
l
~
u
"
' Sector industrial Total
g
~ - - -
~ Sustancias qumicas bsicas 44,2
~ Fabricacin de abonos y plaguicidas 25,0
~ Resinas sintticas, materiales plsticos
~ y fibras artificiales 44,4
; Pinturas, barnices y lacas 43,6
~ Productos farmacuticos 14,5
8 Jabones y detergentes 7,2
2' Fabricacin de productos qumicos 27,8
~ . Otros qumicos 1,9
~ ------------------
i TOTAL 16,3
2. Las variables.
El juego completo de variables medidas fueron: los factores que
promueven la innovacin (cuadro 6), los problemas sealados por los propios
empresarios como obstculos para el desarrollo de las empresas (cuadro 7), el
proceso de aprendizaje tecnolgico (cuadro 8), el grado de formalizacin y
desarrollo de las actividades de I&D y la existencia de una unidad de ingeniea
(cuadro 9) y, finalmente, los diferentes tipos de relaciones tcnicas externas
establecidas por la empresa con otras firmas, locales o internacionales, as como
con universidades y centros de investigacin nacionales (cuadro 11). Tambin
se tom en cuenta si las compaas tenan contratos de marcas industriales,
patentes o asistencia tcnica fornea (cuadro 12).
Como se puede observar por las respuestas obtenidas, sobre todo con
respecto a los factores que promueven la innovacin, hay dos factores que
sobresalen: el primero es el conjunto de requerimientos hechos por los clientes
y, el otro, la solucin de los problemas que genera el difcil acceso a las materias
primas. No obstante, hay otros dos elementos importantes que inciden en la
capacidad innovativa: la necesidad de diversificar la produccin y la de enfrentar
77
19 La encuesta de la OCEI se toma por establecimiento, mientras que la nuestra considera a las
empresas como un todo, sin tomar en cuenta el nmero de establecimientos o plantas
productivas que posee cada empresa.
la competencia. Se evidencia claramente, entonces, que las empresas tratan de
adaptarse al mercado, pero son muy dependientes de algunos nichos de mercado
y de algunos clientes. Como explicaremos posteriormente, las empresas han
tratado sobre todo de diversificar su produccin y de controlar ampliamente los
procesos de produccin, desde la materia prima hasta el producto tinal.
!!
Frec %
~
e
;t
88 73,9
"
~
83 69,7
<;

66 55,5
~
o-
53 44,5

52 43,7
C!
2
"3
46 38,7
U
40 33,6
30 25,2
Exigencias del cliente
Dificultad de acceso a materia prima
Diversificacin de los productos
Factor competencia
Factor reto
Factor seguridad
Factor necesidad
Factor contaminacin
Cuadro N6
Factores motivadores de innovaciones
Factores mencionados
Frec %
106 89,1
51 42,9
34 28,6
34 28,6
16 13,0
13 10,9
10 8,4
7 5,9
16 13,4
14 11,8
34 28,6
47 39,5
61 51,3
7 5,9
12 10,1
14 11,8
26 21,8
19 16,0
Problemas de materia prima
Problemas de personal calificado
Problemas de servicio tcnico externo
Problemas de mantenimiento
Problemas de inflexibilidad
Problemas de productividad
Problemas de asignacin de costos
Problemas de calidad de productos
Problemas de diversificacin
Otros problemas tcnicos
Problemas de servicio de agua
Problemas de servicio de electricidad
Problemas de servicio de telfono
Problemas con otros servicios
Problemas con aranceles
Problemas de precios
Problemas de licencias de exportacin
Problemas con exoneraciones
Cuadro N?
Problemas de desarrollo de la empresa
Problemas mencionados
Cuadro NS
Aprendizaje tecnolgico en elementos de la muestra
Pasos del aprendizaje tecnolgico Frec %
Bsqueda de informacin especializada sobre
alternativas tecnolgica
Negociacin tecnolgica
Desarrollo de nuevos productos
Adaptacin y modificaciones a maquinarias y equipos
Auto-elaboracin de partes y equipos
Diseo de procesos
83
63
98
72
56
57
69,6
52,9
82,3
60,5
47,1
47,9
78
Cuadro N9
Grado de Formalizacin de la I&D
Existencia de Unidad
de ingeniera
Total %
NO SI
Capacidad de diseo
Cuadro NtO
Capacidad de diseo de cuatro niveles
Ningn investigador sin I&D 26* 27** 53
e
Uno o dos investigadores:
~
1
inters por la I&D 17** 27*** 44
~
Tres o ms investigadores:
u
~
unidad formal de I&D 1*** 21**** 22
Total 44 75 119
] % 37 63 100
-"!
"
"O Nota: los asteriscos se refieren al cuadro N 12
'
g
o
5
* No tiene
** Sencilla
*** Media
**** Alta
Cuadro N 11
Relaciones tcnicas externas
Relacin establecida con:
44,5
37,0
18.5
100,0
Frec %
26 21,8
44 37,0
28 23,5
21 17,7
Desarrollo de productos
Procesos
Equipos
Asistencia tcnica
Total
Empresa Empresa Universidad
Nacional Extranjera e.!. Nac.
40 62 27
18 39 6
53 28 2
33 59 16
75 81 36
Total
81
48
66
78
102
Nota: las columnas no se agregan. Las respuestas son mltiples
Cuadro Nn
Licencia de marcas y patentes
79
Licencias para
Marcas
Patentes
Empresas
38
35
%
31,93
29,41
Las empresas sealaron en la encuesta, como problema principal la adqui-
sicin de materia prima. Tambin se mencion la irregularidad en los suministros
y los problemas de calidad; ante esto, las firmas emprendieron un proceso de
produccin ms integrado verticalmente. Segundo, muchos problemas tcnicos
se deben a la dificultad para manejar alas subcontratistas y a los servicios exter-
nos, y hay que mencionar tambin los problemas de mantenimiento. En algunas
entrevistas ms profundas, los empresarios explicaron que la mayora de los
problemas de mantenimiento se deba a la baja calificacin de los trabajadores-",,".'---------
y, tambin, al difcil acceso a las partes y repuestos de la maquinaria y los equipos, ]
que son, obviamente, por lo general de origen importado. Finalmente, las ~
empresas mencionaron como problemas los que se generan al tratar de diversificar ~
su produccin y cuando desean modificar los procesos. . ~
5.
El aprendizaje tecnolgico sintetiza la experiencia tecnolgica que ha ~
2
acumulado una empresa en su trayectoria, esto es, la construccin de su propia d
experiencia tecnolgica
20
. Este proceso implica una serie de actividades que van
desde la bsqueda de informacin especializada sobre alternativas tecnolgicas,
hasta aspectos ms cotidianos ligados a la produccin y vinculados a la reparacin,
adaptacin y modificacin de la maquinaria o de sus partes, as como actividades
ms complejas tales como el desarrollo de productos, el diseo de procesos y la
negociacin de tecnologa (cuadro 8). Posteriormente explicaremos en detalle
nuestra interpretacin del proceso de aprendizaje tecnolgico en la industria
qumica. Mientras tanto, haremos dos observaciones generales. Primero, las
empresas han tratado principalmente de desarrollar nuevos productos ms que
de modificar o adaptar procesos y equipos. Segundo, y en un sentido ms
metodolgico, ninguno de estos pasos21 o actividades enumeradas en el cuadro
8 tienen un significado independiente, sino que, slo la combinacin de los
items puede ofrecer una mejor explicacin del proceso de aprendizaje tecnolgico,
en relacin tambin con las otras variables tcnicas que una compaa debe
abordar (vinculaciones externas, la I&D y las actividades de ingeniera).
Adems de la experiencia acumulada, el verdadero aprendizaje
tecnolgico requiere que se establezcan mecanismos o sistemas para salvaguardar
tal aprendizaje como, por ejemplo, una estructura organizacional formal o un
sistema de informacin, los cuales pueden ser centralizados o no. En
consecuencia, el papel de la I&D dentro de la fmna es otra variable directamente
relacionada con la existencia de mecanismos de aprendizaje
22
, tales como la
existencia o no de una memoria tecnolgica
23
As, hemos considerado como
factor importante para determinar si realmente existe una unidad de I&D, el
nmero de personas dedicadas a esta actividad y no necesariamente la respuesta
afirmativa a la pregunta del cuestionario: Existe una unidad de I&D en su
empresa, distinta a la unidad de ingeniera? Se pidi, adicionalmente, que se
incluyera una descripcin de las actividades que la empresa identificaba como
propias de la I&D.
20 Para una mejor y completa discusin en tomo al aprendizaje tecnolgico, cfr.: Rosenberg
(1976), Bell(l984) y Katz (J 976)( 1980)(1984)(1986).
21 Los llamamos pasos, en el sentido de que pueden ser tericamente entendidos como
actividades de complejidad creciente en el proceso productivo, pudiendo ser analizados
como acciones discretas y, eventualmente, individuales.
22 Bell, M. (1984)
23 Avalos, I.[et al.] (1989)
80
81
Se estableci que para considerar que esta unidad de I&D exista
formalmente era indispensable un minimo de tres personas con una calificacin
formaJ24 (grados obtenidos, experiencias tcnica o de ingeniera) trabajando en
dicha unidad. De hecho, si existan profesionales dedicados a la 1&0 como
actividad complementaria y no de forma sistemtica, se determin que haba un
inters por la f&D. De esta manera hemos creado otra variable denominada
existencia formal de la 1&0 que tiene tres modalidades (cuadro 9).
Es til mencionar que el papel y la naturaleza de las unidades formales
de I&D en la industria qumica estn experimentando cambios muy rpidos,
tanto en los pases desarrollados como en Venezuela. La ltima tendencia no es
desarrollar unidades centralizadas dentro de la estructura de la organizacin sino,
ms bien, conformar las funciones de la 1&0 mediante el aporte de diferentes
departamentos de la empresa, integrando las operaciones de investigacin
internacional y la colaboracin interempresarial en I&D
25
En nuestro estudio,
se considera que la empresa posee una unidad de I&O en los dos casos: opere
sta centralizada o descentralizadamente.
Por otra parte, y en nuestro caso, las actividades de I&O estn muy
vinculadas a las actividades de ingeniela. Probablemente, el caso ideal se da
cuando se combinan estas ltimas actividades con la unidad de 1&0. Por ello
creamos una variable llamada capacidad de diseo (cuadro 12). En efecto, las
unidades de ingeniera de algunas empresas estn relacionadas con el desarrollo
de un tipo de trabajo que, en otras firmas, muy bien pueden denominarse tareas
de f&D. En la muestra, 75 empresas tienen un unidad de ingeniera, es decir, el
63%.
Para el caso de las vinculaciones tcnicas externas, se analizaron nueve
variables claves (cuadro 11), a saber: desarrollo de nuevos productos o procesos,
o fabricacin de equipos con compaas locales, extranjeras o universidades y
centros de investigacin. Estas variables permiten una imagen relativamente
precisa del grado de integracin de la empresa dentro del circuito del mercado
tecnolgico internacional, por un lado, y su conexin con las firmas locales y
centros de investigacin, por otro, en lo relacionado con el desarrollo
tecnolgic0
26
.
24 Esto se refiere estrictamente al caso venezolano, la cifra nos ha sido mencionada por ingenieros,
investigadores y gerentes de planta o de unidades de I&D.
2S Para un extenso trabajo sobre Du PONT, ver: Hounshell ySmith (1988) Ysobre la globalizacin
de la I&D, ver: Howells ( 1990)
26 Para referencias sobre el valor especfico de las vinculaciones tcnicas externas como va
privilegiada de acceso al desarrollo tecnolgico, ver Prez (1989) YPoner (1991). Ypara un
interesante y alternativo punto de vista que resalta los riesgos de tajes nexos, ver Ernst (1989).
En cuanto a los obstculos que tienen las pequeas y medianas empresas para establecer
vnculos con las fuentes externas de conocimiento tecnolgico, cfr. Rothwell (1988). Sobre
la experiencia alemana, tambin respecto a las medianas y pequeas empresas, cfr. Kuhlmann
y Kuntze ( 1991)
En esta parte se pueden recordar las observaciones hecha por Amendola
y Brun0
27
acerca de las empresas involucradas en innovaciones mayores. Estos
mostraron que las relaciones particulares de una empresa con el Estado y con el
mercado son elementos claves para comprender los distintos tipos de
comportamiento de las firmas. De igual forma, en lo que respecta al aprendizaje
tecnolgico en las empresas venezolanas, encontramos que aunque esta relacin
con el Estado y los mercados es importante, ello da una imagen menos rica y
precisa de su patrn de conducta. Como explicaremos luego, se identificaron.....~ ...L- _
dos estrategias bsicas diferentes en las que pudimos observar un comportamiento]
similar hacia el Estado yel mercado. Pero la conducta de las empresas locales &
es mucho ms diferenciada cuando se toman en cuenta las vinculaciones ~
tecnolgicas externas. Por ahora diremos que existe una diferencia conceptual . ~
entre conducta y estrategia. Esa conducta se explica mejor a travs de los pasos ~
dados en el aprendizaje tecnolgico, las relaciones tcnicas y tambin por las ~
caractersticas tecnolgicas de la rama en cuestin, los tipos de actividades y las (j
formas de organizacin. Por su parte, las estrategias se entienden mejor cuando
miramos las relaciones en el contexto (esto es, el Estado y el mercado).
Como puede verse en la cuadro 11, existe una relacin muy estrecha
entre el objetivo de estas vinculaciones tcnicas y el tipo de entidades con las
que las empresas interactan. Para desarrollar equipos se establecen vinculaciones
con compaas locales, y para desarrollar productos nuevos, modificar o crear
procesos, se establecen vnculos con firmas extranjeras. Esta especializacin de
las vinculaciones tcnicas son fundamentales para entender el proceso del
aprendizaje tecnolgico.
Aparte de la vinculaciones con compaas extranjeras y los acuerdos sobre
asistencia tcnica externa, se examin detenidamente la existencia de licencias
de marcas comerciales y patentes (cuadro 12). Contrariamente a lo que muchas
personas creen, la mayora de las empresas no explotan licencias ni de patentes
ni de marcas comerciales extranjeras.
3. Aprendizaje tecnolgico e innovaciones menores
Este trabajo propone una forma distinta de aproximacin a las actividades
tecnolgicas en aquellas empresas que no estn relacionadas con las innovaciones
mayores. Por lo tanto, y en lo que se refiere a nuestra investigacin, un enfoque
sectorial del aprendizaje tecnolgico ofrece una aproximacin ms precisa que
una perspectiva global (no sectorial) del fenmeno de la innovaciones menores)).
De modo que es necesario ofrecer ms detalles acerca de lo que se incluye en la
nocin de aprendizaje tecnolgico. Tal como se mostr en el cuadro 8, el
aprendizaje tecnolgico consiste en seis actividades o pasos)).
(1) La bsqueda de informacin especializada sobre alternativas
tecnolgicas. En trminos generales, esta etapa se basa en la presuncin de que
una empresa est buscando diversos proveedores con alternativas tecnolgicas
distintas, sea nacional o internacionalmente. La empresa necesita estar muy bien
informada, por todos los medios posibles, de las alternativas tcnicas y
organizacionales disponibles que puedan ayudarle a resolver sus propias
---
27 (1990)
82
83
operaciones y problemas estratgicos. Esta actividad es critica para los nuevos
comportamientos y en muchos casos las nuevas estrategias pueden implantarse
como resultado de la bsquedas de estas nuevas alternativas. En otras palabras,
la bsqueda de nuevas alternativas forma parte de todos los estadios del
aprendizaje tecnolgico y no de una parte en particular del mismo.
(2) La negociacin y contratacin de tecnologa. Una empresa establecida
debera tratar de reforzar su capacidad productiva especfica y tambin de
diversificar su potencial. Adquiriendo nueva tecnologa, debe estar en capacidad
de discernir cuales elementos son ms adecuados para sus necesidades. Por
consiguiente, las negociaciones tecnolgicas parecen estar mucho ms
relacionadas con la capacidad de la compaa para disear sus propios procesos,
desagregar los varios componentes de las ofertas tecnolgicas, por muy simples
que parezcan, y negociar su integracin en la produccin.
(3) Desarrollo de nuevos productos. Esta actividad se refiere a la capacidad
de crear y reinventar productos nuevos total o parcialmente. Esto puede implicar
varias posibilidades. Un producto nuevo puede ser tal porque la empresa no lo
conoca hasta ese momento o era conocido pero se le ha dado un uso diferente al
original. Esto puede suponer el uso de una materia prima distinta a la usada en el
proceso original, as como la copia sin permiso de los propietarios de la frmula
original o, en todo caso, mediante la participacin parcial de estos en la
produccin. Los nuevos productos implican cualquier copia, adaptacin o
modificacin de la formula para permitir el uso de equipo no defmido previamente
como adecuado a la manufactura de un producto detenninado. Esta parte es
fundamental y constituye una actividad muy comn en las empresas del sector
qumico, ya que 98 empresas, es decir 82%, declararon haberse involucrado en
el diseo de nuevos productos.
(4)Diseo de procesos y capacidad de diseo. El diseo de procesos
ciertamente es la etapa ms compleja en el aprendizaje tecnolgico de la industria
qumica. Si pensamos en un sendero tecnolgico ideal, se podra considerar que
ste es el ltimo estadio y el ms importante. Las actividades de esta rea van de
la modificacin y adaptacin de un proceso simple a la especificacin relacionada
con la definicin de un diseo completamente nuevo, con o sin ayuda externa o,
tambin, hasta un proceso totalmente nuevo dirigido a generar un producto nuevo,
previamente conocido o no, gracias a una fnnula nueva o una que ya exista.
Pocas empresas declararon realizar esta actividad.
(5) Adaptacin o modificacin de equipos y maquinarias. Las adaptaciones
o modificaciones de piezas y maquinarias pueden significar dos cosas muy
diferentes. Primero, si esta actividad tiene como nico propsito mantener el
equipo operativo, entonces se necesitan modificaciones simples en las piezas
disponibles, lo cual significa que esta actividad tiene poco potencial innovativo
dentro de la empresa y, por consiguiente, es poco significativa para el proceso
de aprendizaje tecnolgico de la industria como un todo. Esto es as porque el
propsito de la actividad es responder a un problema estrictamente operativo o
de obtencin de partes, obstculos estos que han sido generados por el Estado
mediante polticas que tienen como objetivo crear un mercado protegido, para
estimular a los otros sectores de la industria (por ejemplo, a la industria
metalmecnica
28
, particularmente la de manufactura de bienes de capital). En
los aos siguientes a la introduccin de un sistema y poltica de control cambiario
para las monedas extranjeras (1983-1989), junto con el sistema de importacin
basado en licencias y delegacin, la mayora de las empresas se vieron forzadas
a realizar este tipo de actividades, para mantener sus mquinas funcionando.
Tambin debieron adaptar sus equipos para usar materia prima local y no
importada.
Segundo, si las adaptaciones o modificaciones de los equipos son ~
substanciales, incluyendo el rediseo total, y estn relacionadas con la ~
>
diversificacin de los procesos, el desarrollo de nuevos productos Oel diseo de ~
procesos, entonces, en nuestra opinin, la actividad evidencia un importante 1
inters en lo tecnolgico y puede promover la innovacin. Las adaptaciones y ~
modificaciones de los repuestos y de las maquinarias, para el caso de equipos de E
control, por ejemplo, o la incorporacin de controles automticos y programables, ~
requieren de un trabajo muy complejo, relacionado directamente con la naturaleza
tecnolgica del campo qumico.
(6) Fabricacin propia de equipos y partes. Dentro de nuestro enfoque,
esta actividad tecnolgica en la industria qumica no est necesariamente
vinculada con otras etapas del aprendizaje tecnolgico, excepto en lo que se
refiere a las adaptaciones y modificaciones de repuestos y maquinaria. A este
respecto, estas actividades responden a problemas con los subcontratistas y, como
decamos antes, a una tradicin de mercados protegidos, particularmente en el
sector metalmecnico. Sin embargo, cuando estn asociadas al proceso de diseo,
pueden dar lugar a un intenso aprendizaje vinculado al proceso de innovacin.
4. Estrategias tecnolgicas y conducta: una taxonoma empresarial
La base de nuestro anlisis es la consideracin de cada variable y la
combinacin de las mismas, lo cual permite elaborar una taxonoma del
comportamiento tecnolgic0
29
. Se seleccionaron 17 variables principales. Estas
representan el mejor subconjunto disponible de las setenta y dos variables que
componen la base de datos que tenemos para cada empresa. Adems, evaluamos
las once mejores variables suplementarias sobre empleo, calificaciones y otros
factores bsicos que, de acuerdo con las empresas encuestadas, se asocian a las
innovaciones tecnolgicas o a los cambios en cada compaa. La tentativa de
considerar las variables estrictamente econmicas al elaborar la taxonoma no
result conveniente, pues stas no permitan identificar diferencias claras.
Tampoco consideramos como variables en la taxonoma algunas caractersticas
de la organizacin de la empresa, tales como posicin en el mercado, estructura
de la propiedad, propensin a exportar, puesto que es muy difcil reunir
informacin de esta naturaleza que sea confiable. El sistema tributario venezolano
hace que las empresas no den claramente este tipo de informacin. Por esto es
28 Para un detallado anlisis de las polticas proteccionistas en torno a la industria metal mecnica
venezolana en vigor hasta 1988, cfr. PireJa (J 984)
29 Para un anlisis completo de las interrelaciones entre las diferentes variables cfr. Arvanitis
(1990: cap.6).
84
que lo hemos llamado juego entre tahres, para referirnos a las trampas que
hacen el Estado y las empresas cuando se relacionan
30
En realidad, las distintas conductas de los empresarios de cara a la
tecnologa, no produjeron resultados econmicos particularmente distintos en
lo que se refiere a la actuacin comercial de todas las empresas. En pocas palabras,
esto demuestra la escasa importancia de la variable tecnolgica para el desempeo
econmico de las empresas tradicionales que actan en mercados muy
pequeos y protegidos. El resultado de la taxonoma muestra que la eficiencia
econmica no es la clave de la motivacin que impulsa a estas compaas a
atacar los problemas tecnolgicos, a menos que stos atrasen la produccin. Sin
embargo, las firmas que sobrevivirn a los desafos de la competitividad
generados por las nuevas polticas de ajuste, sern aquellas que desarrollen una
gran sensibilidad a los problemas tecnolgicos.
El anlisis factorial de correspondencia (AFC) nos permiti extraer cinco
factores principales (58% del poder explicatorio inercial). siendo tres de ellos
los ms importantes (22% para el primer factor, 13% y 9% para los factores dos
y tres). Resumiendo, se puede decir que los resultados de este AFC son confiables
tanto en trminos de interpretacin como en trminos estadsticos. La figura 1
muestra la posicin de las variables referidas a los dos primeros factores, en
tanto que la figura 2 muestra la posicin de todas las empresas.
La complejidad y diversidad de las variables relacionadas con las
vinculaciones tcnicas externas son el elemento clave que diferencia la conducta
de las empresas. El otro elemento importante es el desarrollo de una capacidad
tcnica interna, lo cual implica 1&0, desarrollo de productos y, especialmente,
una muy fuerte combinacin particular de pasos del aprendizaje tecnolgico.
Todas las variables que permitan describir esos dos aspectos fundamentales estn
presentes de una manera muy marcada en los dos primeros factores del AFC.
4.1 Estrategias de desarrollo tecnolgico
El anlisis completo de estas variables parece delinear dos estrategias
diferentes. La primera tiene como objetivo diversificar la produccin y las lneas
de productos, haciendo la produccin msjlexible con el respaldo de informacin
especializada y negociacin de tecnologas. La mayor parte de las empresas de
la muestra entran en este tipo. Adems, paralelamente a la product-oriented
strategy (estrategia dirigida a la atencin al producto), parecen haber actividades
intensas cuyo objetivo es la integracin vertical. Una porcin dinmica de este
sector industrial es capaz de dirigir la tecnologa adquirida y construir una
capacidad de produccin de un carcter flexible, muy en sintona con las
tendencias mundiales en este campo. Las limitaciones se refieren bsicamente
al mejoramiento de los niveles de especializacin y de sofisticacin en los
productos manufacturados, que permitan el mantenimiento y desarrollo de esta
capacidad de innovacin, orientada principalmente hacia los mercados
extranjeros.
85
30 Pirela [eE al. I (1991: pp.35-38 Y51-53).
Figura N}
Anlisis factorial: Posicin de las variables referidas a los dos primeros factores
Abreviaturas
00: Sin unidad de ingeniera; Gl: Con unidad de ingeniera;
ALN: No realiza bsqueda de informacin especializada;
AL: Reatiza bsqueda de informacin espealizada; NEN:
No negocia lecnologfa; NE: Negocia tecnologa; ADN: No
realiza adaptacin de maquinarias y equipos; AD: Realiza
adaptacin de maquinarias y equipos; DPN: No desarrolla
nuevos productos; DI': Desarrolla nuevos productos; FAN:
No fabrica equipos; FA: Fabrica equipos; DIN: No disea
procesos; DI: Disea procesos; ATN: Sin asislencia tcnica
extranjera; ATo Con asislencia tcnica extranjera; MRN:
Sin solicitud de Iiccncias de marcas; MR: Con solicitud de
licencias de marcas; PAN: Sin solicitud de licencias de
patcntes; PA: Solicirud de licencias de patentes; ID 1: Sin
inters en I&D; ID2: Inlers en I&D; ID3: Inters formal
de I&D; DPO: Sin relaciones extemas para desarrollo de
productos; DI': Relaciones extemas para desarrollo de
productos;PRO: Sin relaciones tcnicas extemas para
desarrollo de procesos; PR 1: Con relaciones tcnicas
extemas para desarrollo de procesos; FAO: Sin relaciones
tcnicas extemas para fabricacin de equipos; FA!: Con
relaciones lcnicas eXlemas para fabricacin de equipos;
NO: Sin relaciones tcnicas externas con empresas
nacionales; NI: Con relaciones tcnicas externas con
empresas nacionales: EO: Sin relaciones tcnicas externas
con empresas extranjeras; El. Con relaciones tcnicas
extemas con empresas extranjeras; UO: Con relaciones
tcnicas externas con universidades; U) Sin relaciones
tcnicas externas con universidades;
Cultura empresarial en venezuela.).",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
1-
PA
1-
MR
1-
ADN
1-
1-
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Apn:::ndiz.aje tecnolgico y conducta empresarial: la taxonomJa de la industna qumica venezolan'"M''tIIIW''IN'''''
Figura N2
Anlisis factorial: Perfiles tecnolgicos de las empresas
1-
2
1-
2 2
1-
2
2 ZZ2
1-
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4
1
4
1- 4
I I I I 1 1 I I I I I I 1 I I I I I I I
Abreviaturas:
l.-Empresas activas
2.-Empresas aladas tecnolgicamente al exterior
3.-Empresas pasivas
4.-Empresas autrquicas
5.-Empresas con conducla no diferenciada
Un segundo grupo de empresas (alrededor del 34%), principalmente
empresas pequeas, no tienen ninguna vinculacin con las firmas ms importantes
del sector industrial venezolano; son totalmente monoproductoras concentradas
en las adaptaciones y las madi ficaciones, as como en la fabricacin de sus propios
repuestos y equipos. Adicionalmente, estas compaas registraron un nivel de
experiencia bastante bajo en relacin con las etapas restantes del aprendizaje
tecnolgico y muy poca habilidad para acometer el desarrollo de nuevos productos
y diseo de procesos. Tales empresas no cuentan con una estructura que les--'","".'-----------1
permita acumular una memoria tecnolgica capaz de proyectar las actividades]
presentes hacia el futuro. En algunos casos, observamos que las empresas que ~
seguan esta estrategia se conformaban con importar un producto o comprarlo ~
en el mercado local, para empaquetarlo y comercializarlo, lo cual slo requiere . ~
de algunos procesos de mezcla sencilla. ~
~
Las empresas ubicadas en esta estrategia de sobrevivencia de la d
produccin no han desarrollado aprendizaje tecnolgico, y si lo han hecho, es
de tipo perecedero; sus actividades estn orientadas bsicamente a la localizacin
y solucin de problemas y al mantenimiento correctivo, son empresas muy poco
innovativas y se limitan a las pequeas reparaciones de partes poco importantes
y a las modificaciones menores de maquinarias.
Sin embargo, vale la pena mencionar que desde 1983 a 1988, debido al
mecanismo de control de cambio, se redujo severamente la obtencin de los
repuestos necesarios para la operacin normal de las empresas. Esto las llev al
desarrollo y expansin de acciones para hacer funcionar la maquinaria en forma
idnea. Esta restriccin de accin inmediata explica que empresas con estrategias
orientadas hacia el desarrollo de productos, tambin estn envueltas en la
manufactura, modificacin y adaptacin de partes y equipos.
Como puede verse, estas dos estrategias generales han sido aplicadas de
forma diferenciada por las empresas de nuestra encuesta
3
]. Para saber el nivel de
amplitud con la que se ha desarrollado la capacidad tecnolgica en cada firma,
hay que establecer diferencias entre las empresas. Este es precisamente el objetivo
de los perfiles de conducta tecnolgica que explicaremos a continuacin.
4.2 Perfiles de la conducta empresarial
Antes de entrar en el anlisis detallado de cada perfil tecnolgico, es
bueno mencionar que la alta dispersin de datos entre las diferentes variables
prueba que existe una gran variedad de empresas, lo que dificulta la elaboracin
de una taxonoIla. En muchos sentidos resulta dificil e insensato establecer un
tipo especfico para cada empresa estudiada, particularmente para fines de
poltica pblica. Estas marcadas diferencias idiosincrticas entre las empresas,
que ya Katz
32
haba notado, nos ha forzado, como decamos antes, a crear
conceptos nuevos y estrategias de investigacin no convencionales para este
31 Para una propuesta conceptual similar, desarrollada independientemente en el contexto
brasilero, cfI. J.Ferraz, N.Campos y c.F. Young (1990)
32 (1978)
88
89
tema
33
. Una clave para entender la estrategia de las empresas emana del hecho
de que la mayora de las compaas operaban en mercados muy pequeos y
protegidos. Esto de ninguna manera es algo exclusivo del sector qumico; por el
contrario, todo el sistema econmico venezolano est articulado de esta manera
34
.
Los niveles de competitividad en tales mercados son por lo general muy bajos
debido a lo reducido de su tamao ya las estructuras monoplicas y oligop1icas.
Adems, stos estuvieron fuertemente protegidos de la competencia extranjera.
De hecho, nuestro anlisis demuestra que se le da muy poca importancia a la
competencia como un factor que influye en las innovaciones. En realidad, los
factores que ms han presionado a los empresarios en este sentido han sido las
dificultades para conseguir las materias primas o la necesidad de diversificar la
produccin, as como los compromisos generados por los requerimientos de los
clientes. Por otra parte, la competencia como factor que impulsa a la innovacin
tiene la misma importancia que el reto personal o profesional (cuadro 6).
Los perfiles empresariales se muestran en la figura 2, y las respuestas a
cada tem, en los cuadro 13 y 14. Se han identificado cuatro peIfiles. Un grupo
de empresa que no tiene un patrn definido (perfil 5), puede ser considerado
como representativo del promedio de la situacin de la industria. Este grupo
puede servir tambin como grupo de control.
Perfil 1: empresas activas
Este primer perfil incluye 28 de las I 19 empresas analizadas. Son la
crema y nata de la industria qumica venezolana y pertenecen en su mayora a
los sectores bsico o intermedio, y hay que destacar que un buen nmero de
ellas se dedican a la produccin de resinas. Estas empresas, en promedio, son
algo ms grandes que el resto de las entrevistadas (cerca del 57, l % de las empresas
emplean a ms de 100 personas).
Estas empresas enfrentan problemas muy similares al resto de las firmas,
excepto por los problemas de personal calificado, lo cual proyecta un efecto de
debilidad sobre ellas. De hecho, ellas poseen estructuras organizacionales ms
grandes y complejas, que incluyen unidades de 1&0 formales (el perfil incluye
el 54,5% del total de 22 firmas con unidades formalizadas de I&D en la muestra;
slo dos empresas activas no contaban con estas unidades pero posean en cambio
unidades de ingeniera que se ocupaban de las actividades de I&D). Adems, las
empresas enumeradas en este peIfil estaban mejor informadas acerca de las
alternativas tecnolgicas e incluso algunas tienen experiencias en el anlisis de
paquetes tecnolgicos. Sin excepcin, todas estn inmersas en el desarrollo de
productos, adaptacin, modificacin y fabricacin de partes y equipos y,
definitivamente presionadas por sus mercados, se estn incorporando al diseo
de procesos (75% de las compaas reportan alguna experiencia en esta actividad).
33 (Nota del editor). En el texto original se llama a confrontar con Pirela [et aL] (1991). No
obstante, en este mismo libro, infra: parte 1, captulo 4, Pablo Testa hace una exposicin
detallada de la metodologa empleada.
34 Pirela, A. (1982)
Cuadro Nl3
Distribucin de las respuestas de cada variable por perfil
Perfil I Perfi J 2 Perfil 3 Perfil 4 Perfil 5
Total de empresas 28 22 19 24 26
% % % % %
Unidad de ingeniera 82,1 59,1 21,1 75,0 65.4
GRADO DE FORMALIZACION DE I&D:
Sin Inters en I&D 14,3 59.1 84.2 37,5 42,3
lnters en I&D 42,9 22,7 15,8 58,3 38,5
Unidad formal de I&D 42,9 18,2 0,0 4,2 22,7
CAPACIDAD DE DISEO:
~
-;
No tiene 3,8 19.2 50,0 11,5 15,4
~
Sencil1a 15,9 25,0 11,4 20,5 27,3 =
~
Media 28.6 10,7 11,4 20,5 27,3 =
~
Alta 57,1 14,3 0,0 4,8 23.8
?
APRENDJZAJE TECNOLOGICO:
. ~
~
Bsqueda de informacin 96,4 72,7 21,1 75,0 69,2 "-
Negociacin de tecnologa 89,3 72,7 10,5 25,0 53,8
~
Adaptacin repuestos y maquinarias 92,9 36.4 26,3 83,3 50,0 ~
Desarrollo de nuevos productos 96,4 92,5 52,6 79.2 80.8 d
Fabricacin de equipos y panes 67,9 9,1 21.1 70.8 53.8
Diseo de procesos 75,0 40,9 26,3 58.3 30.8
Licencifl de marcas 25,0 90,9 10,5 0,0 34,6
Licencia de patcOlcS 14,3 95,5 10,5 0.0 30.8
ASISTENCIA TECNJCA:
Extranjera 67,9 86,4 31,6 16,7 38,5
Nacional 39.3 22,7 10,5 20,8 34,6
Universidades 28,6 9,1 0,0 8.3 15,4
RELACIONES TECNICAS EXTERNAS PARA:
Desarrollo de productos 100,0 100.0 26,3 29.2 73,1
Desarrol1o de procesos 78,6 72,7 0,0 4,2 34,6
Fabricacin de equipos 96.4 54,5 10,5 50,0 50.0
RELACIONES TECNICAS EXTERNAS CON:
Empresas nacionales 92,9 45,5 10,5 58.3 65.4
Empresas extranjeras 89,3 95,5 26,3 0.0 76.9
Un iversidades 60,7 18,2 5.3 I 2f5 19,2
Contaclo con universidades 89,3 86.4 52f6 58,3 69,2
FACTORES INNOVATIVOS:
Materia prima 75,0 81.8 52;6 70,8 65,4
Competencia 64,3 68,2 21.1 29,2 34.6
Di versi ficacin 64,3 77.3 26.3 58,3 46,2
Reto profesional 64,3 31,8 15.8 45.8 50,0
Necesidades tcnicas uso de equipos 50,0 27,3 36,8 20,8 30,8
Contaminacin 53,6 31,8 5,3 12,5 15,4
Seguridad 60,7 50.0 15,8 37,5 23,1
Clientes 85,7 90,9 36.8 75,0 73, I
PROBLEMAS TECNICOS:
Problemas servcio tcnico externo 21,4 27,3 26,3 33.3 34,6
Problemas mantenimiento 25, O 3 1. 8 3 1.6 25, O 30,8
Problemas materia prima 85,7 95.5 78.9 91,7 92.3
Problemas flexibilidad 10,7 18,2 15.8 8,3 15,4
Problemas productividad 7,1 13,6 26,3 4,2 7,7
Problemas asignaccin de casios 10.7 4.5 5,3 4.2 15.4
Problemas calidad de prodUCIOS 3,6 13,6 0,0 4,2 7,7
ProbJernas diversifcacjn 14,3 18,2 5.3 8,3 19,2
PROBLEMAS DE SERVICIOS:
Problemas servjcio de agua 42.9 36.4 26,3 20.8 15,4
Problemas servicio de electricidad 46,4 40.9 36,8 41,7 30,8
Problemas servicio de telfono 53,6 72,7 47.4 41,7 42,3
PROBEMAS NO TECNICOS:
Problemas arancrles 10,7 9.1 10.5 8.3 1 1.5
Problemas precios 7, I 13.6 5.3 12,5 19,2
Problemas licencias de exportacin 14,3 40,9 21,1 20.8 15,4
Problemas de exoneraciones 17,9 18.2 \0.5 16,7 15,4
EMPLEO:
5- 30 14,3 18,2 52.6 8,3 23.1
31- 50 17,9 36,4 10,5 33,3 15,4
51 - 100 10.7 13.6 21,1 29,2 19.2
101 - 290 25,0 13,6 5.3 16,7 26.9
90
Ms de 200 32,1 18.2 10,5 12,5 15.4
Cuadro N14
Distribucin de las empresas de cada perfil respecto a las variables
Perfil 1 Perfil 2 Perfil 3 Perfil 4 Perfil 5 Total
Empr.
Unidad de ingeniera 30.7 17.3 5,3 24,0 22.7 75
GRADO DE FORMAUZACION DE 1&0:
Sin inlers en I&D 7,5 24,5 30,2 17,0 20,8 53
Inlers en J&D 27,3 11,4 6,8 3\,8 11,7 44
Unidad formal de J&D 54,5 18,2 0,0 4,5 22,7 22
CAPACIDAD DE DISEO:

No liene 3,6 22,7 68,4 \2,5 15,4 26

Sencilla 25,0 50,0 26,3 37,5 46,2 44

Media 28,6 13,6 5,3 45,8 19,2 28

Aha 42,9 13,6 0,0 4,2 19,2 21

"
:
APRENDIZAJE TECNOLOGICO:

Bsqueda de informacin 32,5 19,3 4,8 2\,7 21,7 83

Negociacin de lecnologa 39,7 25,4 3.2 9,5 22,2 63
]
Adaptacin a repueslos y maquinarias 36,1 11,1 6,9 27,8 18,1 72
.'!
Desarrollo de nuevos produclos 27,6 21,4 10,2 19,4 21,4 98
.g
Fabncacin de equipos y parles 33,9 3,6 7,1 30,4 25,0 56

Diseo de procesos 36,8 15,8 8,8 24,6 14,0 57

Licencia de marcas 18,4 52.6 5.3 0,0 23,7 38
!
Licencia de palenles 11,4 60,0 5,7 0,0 22,9 35
.'!
ASISTENCIA TECNfCA:
'j
EXlrnnjera 32,8 32,8 10,3 6,9 17,2 58
Nacional 34,4 15,6 6,3 15,6 28,1 32
Q, Universidades 50,0 12,5 0,0 12,5 25,0 16
S RELACIONES TECNICAS EXTERNAS PARA:
Desarrollo de produclos 34,6 27,2 6,2 8,6 23,5 81
...
Desarrollo de procesos 45,8 33,3 0.0 2.1 18,8 48
e
e Fabricacin de equipos 40,9 18,2 3,0 18,2 19,7 66
eRELACIONES TECNICAS EXTER,NAS CON:
:' Empresas Nacionales 37,7 14,5 2,9 20,3 24,6 6<;
g Empresas eXlranjeras 35,2 29,6 7,0 0,0 28,2 71
II Universidades 56,7 13,3 3,3 10,0 16,7 30
" Contaclo con universidades 29,1 22,1 11,6 16,3 20,9 86
FACTORES INNOVATIVOS:
[ Materia prima 25,3 21,7 12,0 20.5 20,5 83
><: Competencia 34,0 28,3 7,5 13,2 17,0 53
Di versi Cicacin 27.3 25,8 7,6 21,2 18,2 66
Reto profesional 34,6 13,5 5,8 21,2 25,0 52
Necesidades lcnicas uso de equipos 35.0 15,0 17,5 \2,5 20,0 40
50,0 23.3 3,3 10,0 13.3 30
Seguridad 37,0 23,9 6,5 19,6 13,0 46
Clientes 27.3 22.7 8,0 20,5 21.6 88
PROBLEMAS TECNICOS:
Problemas personal calificado 29,4 19,6 15,7 15,7 19,6 51
Problemas servicio lcnico eXlerno 17,6 17.6 14,7 25,5 26,5 34
Problemas mantenimiento 20.6 20,6 17,6 17,6 23,5 34
Problemas maleria prima 22,6 19,8 14,2 20,8 22,6 106
Problemas innexibilidad 18,8 25,0 18.8 12,5 25,0 16
Problemas producli vidad 15,4 23.1 38,5 7,7 15,4 13
Problemas asignacin de cOStos 30.0 10,0 10,0 10,0 40,0 10
Problemas calidad de produclos 14,3 42,9 0,0 14,3 28,6 7
Problemas diversificacin 25,0 25,0 6,3 12,5 31,3 16
PROBLEMAS DE SERVICIOS
Problemas servicio de agua 35,3 23,5 14,7 14,7 11,8 34
Problemas de servicio de eleclricidad 27,7 19,1 14,9 21,3 17,0 47
Problemas de servicio de lelfono 24,6 26,2 14.8 16,4 18,0 61
PROBLEMAS NO TECNICOS:
Problemas aranceles 25,0 16,7 16,7 16.7 25,0 12
Problemas de precios 14,3 21,4 7,1 21,4 35,7 14
Problemas licencias de exportacin 15,4 34.6 15,4 19,2 15,4 26
Problemas exoneraciones 26,3 21,1 10,5 21.1 2\,\ 19
EMPLEO:
5-30 15,4 15,4 38,5 7,7 23,1 26
31-50 18,5 29,6 7,4 29.6 14,8 27
51-100 13,6 13.6 18.2 31,8 22,7 22
91
JOI-2oo 31,8 13.6 4,5 18,2 31,8 22
ms de 200 40,9 18,2 9,1 13,6 18,2 22
Por otra parte, 52% de ellas muestra una alta capacidad de diseo, mientras
que el 24% califica en un nivel medio. Esto es consistente con el hecho de que
cerca del 89% de las empresas entrevistadas reporta experiencia en buscar
informacin especializada sobre alternativas tecnolgicas, negociar y contratar
tecnologas, desarrollar nuevos productos y adaptar y modificar maquinarias, en
tanto que el 67,9% hace manufactura propia de equipos. Estos datos encajan con
el hecho de que estas firmas han adoptado la generacin de nuevos productos
como palte de una estrategia general. Adems, ciertos problema '-----------
relacionados con los equipos, motivaron a las empresas para empezar la ]
fabricacin de los mismos. Algunos de estos problemas fueron: la dificultad de
obtener piezas de repuestos, particularmente hacia el final del perodo de control
de cambio, y las deficiencias de la industria metalmecnica local, o la falta de
confianza en ella, tal como lo explicamos arriba. t

Este ltimo aspecto es la debilidad bsica del proceso de industrializacin d

venezolano. Porter
35
, seala enfticamente que la construccin de cadenas de
produccin eficientes y bien integradas es el elemento clave en el desarrollo de
firmas competitivas. En este caso, los problemas con los proveedores llevaron a
algunas empresas a volver su atencin y esfuerzos tecnolgicos hacia actividades
relativamente perifricas, como la adaptacin y modificacin de equipos y la
fabricacin propia de partes.
En relacin con los factores que motivan las innovaciones, en todos los
casos, las respuestas afirmativas son mayores que en el total de empresas
entrevistadas. Esto revela una alta capacidad y destreza en el descubrimiento de
problemas y de relacionarlos con las actividades innovativas.
Las vinculaciones tcnicas externas son muy amplias y abarcadoras,
particularmente para el desarrollo de nuevos productos, en cuyo caso las empresas
establecen vinculaciones siguiendo un patrn de distribucin similar en relacin
con las universidades y firmas locales o extranjeras (62%, 65% Y 57%
respectivamente). En el caso de los procesos, ellas prefieren establecer contactos
con firmas locales o extranjeras (42% y 58%) ms que con las universidades
(8% solamente). Para la manufactura de equipos, las empresas analizadas
mostraron una predileccin considerable por las firmas locales (85%), en
contraposicin a las extranjeras (38%) Yningn inters por las universidades.
Finalmente, respecto a la asistencia tcnica, el orden de preferencias fue firmas
extranjeras, firmas locales y universidades (65%, 42%, Y23% respectivamente).
De estas empresas, 89,3% han tenido algn tipo de contacto con las universidades
y con centros de investigacin nacionales. Estas cifras confirman nuestra
interpretacin de las vinculaciones universidad-sector productiv0
36
: slo aquellas
firmas con una capacidad interna para la I&D son capaces de relacionarse
efectivamente con las universidades y los centros de investigacin.
Es importante sealar que la proporcin de empresas en este perfil con
licencias de marcas industriales y patentes es algo menor en comparacin con
el universo total (25% vs. 31% Y14,3% vs. 29%, respectivamente).
35 (1991)
36 Pirela, A. (1991) Y Pirela [el al.] (1991)
92
93
Perfil 2: empresas atadas a la tecnologa extranjera
Este perfil incluye 22 de las 119 compaas analizadas, de ellas 54,6%
emplean menos de 50 trabajadores (cuadros 13 y 14). Estas empresas se
caracterizan por una vinculacin amplia e intensa con firmas extranjeras y locales,
aunque las asociaciones con estas ltimas son significativamente de menor
importancia. Las vinculaciones con firmas extranjeras son la clave: 92,3% para
el desarrollo de nuevos productos, 40% superior al promedio general de la
muestra; 6 l ,5% para el diseo de procesos, 29% sobre el promedio, y 88,46%
para la asistencia tcnica, que significan 60% ms que el universo de las empresas
del sector. Se trata de firmas que en su mayora manufacturan productos de
consumo masivo y muy pocas pertenecen al sector bsico. Estn incluidas cuatro
de las seis firmas productoras de jabn. Estas empresas son bsicamente pequeas,
aunque cinco de las 20 empresas entrevistadas tienen alrededor de 200
trabajadores.
No se observaron diferencias considerables en lo que se refiere a los
problemas tcnicos externos que obstaculizan el desarrollo de las empresas, ni
en este grupo ni en los otros. Todas las empresas parecen reaccionar de la misma
manera a los problemas tcnicos del contexto, lo cual significa que las distintas
compaas en los diferentes perfiles se ven afectadas por similares problemas.
La aplicacin de las polticas macroeconmicas y macrosociales han afectado
ms o menos del mismo modo a cada una de estas firmas, las cuales han
reaccionado a travs de la aplicacin de distintos mtodos individuales a los
problemas presentados. Este hecho es lo que hace la diferencia y no la clase de
problemas a que han tenido que enfrentarse.
El aspecto anterior es bastante importante cuando consideramos la
obsesin acerca de los balances macroeconmicos. Aunque es indispensable
un buen equilibrio en estos asuntos, tambin se necesita una poltica industrial y
tecnolgica efectiva.
Respecto a la estructura interna, las empresas con este perfi 1de conducta
generalmente son muy similares al resto de las firmas del sector en trminos de
organizacin. Sin embargo, stas s tienen niveles ms altos de organizacin en
lo que se refiere a las actividades de mercadeo y ms bajos en lo que concierne
a 1&0 (88% de las empresas poseen unidades de mercadeo, en tanto que slo el
57,66% dicen tener unidades de 1&0). A pesar de esa afirmacin, nicamente 5
de las 22 firmas poseen realmente unidades formales de 1&0 y la capacidad de
diseo es generalmente ms bien simple (slo cuatro empresas tienen un mayor
grado de capacidad de diseo).
Los esfuerzos de aprendizaje tecnolgico estn orientados principalmente
a [a negociacin y el desarrollo de productos. En conexin con los pasos restantes
del aprendizaje, la experiencia referida por estas compaas es considerablemente
ms pobre que la del resto. En este punto, es bastante interesante el proceso de
negociacin tecnolgica a la luz de los argumentos de Galbraith
37
acerca la brecha
entre la propiedad y el control de una empresa y, especficamente, la forma en
que el alto mando de las filiales de multinacionales negocian con la casa principal
37 (1967)
Perfil 3: empresas pasivas.
los trminos de cada contrato de tecnologa, de forma tal que garanticen de un
modo ptimo su desempeo como gerentes.
El factor ms relevante que motiva las innovaciones son las dificultades
para obtener materias primas y otros insumas. Esto fue causado, obviamente,
por las restricciones del control de cambio a partir de 1983 y porque estas
empresas no sustituyen materias primas importadas. Ms bien prefieren atarse a
los materiales importados de su casa matriz, por lo tanto, tampoco tienen motivos--'="'- _
,;
para emprender adaptaciones en los equipos. 1l
~
~
o
~
"
.;
Este grupo est compuesto por 19 empresas; 52,6% tienen menos de 30 [
E
trabajadores y 38% emplea entre 30 y 100 trabajadores. Ellas representan, en ~ .
diferentes sentidos, a las empresas con el ms bajo nivel de experiencia en relacin ~
con la capacidad de innovacin, el desarrollo del aprendizaje tecnolgico, los
mecanismos de vinculaciones externas y la estructura organizacional. En resumen:
son las firmas ms dbiles y posiblemente no podrn enfrentar xitosamente los
desequilibrios tecno-econmicos de la apertura. Estas firmas estn presentes en
todos los sectores. Sin embargo, es bueno destacar que ninguna de las doce
firmas productoras de resina responden a este perfil. Esto constituye una
referencia interesante en relacin con el argumento presentado por Nelson y
Wintefl8 acerca de la existencia de trayectorias naturales.
Observado los aspectos organizacionales estudiados (cuadros 13 y 14),
el grupo presenta los ms bajos niveles organizacionales en relacin con el resto
de las compaas incluidas. Debe destacarse incluso que aunque el 42,86% de
estas empresas dijeron tener unidades de I&D, en realidad ninguna efectivamente
la posea, se puede decir que slo cinco flfmas mostraron inters por esta
actividad. Con respecto a los problemas, como en el resto de los perfiles, no hay
diferencias considerables.
Estas flfmas tienen poca informacin, casi no tienen experiencia en la
negociacin de paquetes tecnolgicos ( nicamente una compaa dijo tener
experiencia en este particular) y han realizado muy pocas adaptaciones o
modificaciones del equipo. Presentan, en promedio, un bajo nivel de experiencia
en cuanto al desarrollo de nuevos productos y en los procesos de diseo (52,6%
y 26,3% respectivamente).
En cuanto a los factores que alientan a las innovaciones, no hay diferencias
considerables a los expuestos en los otros perfiles o ellas son muy dbiles; por
ejemplo, en lo que respecta a la competencia, la seguridad, las necesidades de
los usuarios, etc.
Las vinculaciones tcnicas externas son raras y las pocas que existen son
contratos de asistencia de compaas extranjeras (26,3%). No se trata solamente
de empresas pasadas de moda, sino adems de firmas aisladas tcnicamente.
Esto evidencia claramente la poca importancia que estas empresas le dan a los
38 (1977)
94
95
aspectos tcnicos de la produccin y evidencia un marcado comportamiento
pasivo.
Perfil 4: empresas autrquicas
En esta categora se incluy a 24 empresas que en su mayora producen
qumicos bsicos y auxiliares; 70,8% de ellas tienen menos de 100 trabajadores.
Estas empresas se caracterizan por la casi total ausencia de conexiones
tcnicas externas (cuadros 13 y 14). En trminos generales, se puede decir que
su conducta es casi autrquica y, por consiguiente, limitada para superar los
desequilibrios tcnicos externos de una forma eficiente. No obstante, debemos
decir que el nico tem -respecto a las vinculaciones externas- en donde se
registraron similitudes, con el resto de las firmas que forman el universo
investigado, es el de la fabricacin propia de partes y equipos con la ayuda de
compaas locales (47,37%). Obviamente, esto slo se refiere a piezas de repuesto
ms que a equipos, como en el caso de otras empresas del sector. En otras palabras,
estas empresas establecen escasas vinculaciones externas y las pocas que logran
establecer algunas son del tipo de empresas que centra su atencin en aspectos
menores de los equipos. Tal estrategia, como se explic antes, no es la mejor del
sector.
La estructura organizacional de las empresas autrquicas es ms compleja
que el promedio del sector, particularmente en relacin a las unidades de
ingeniera (solamente cuatro firmas dijeron no tener ninguna). Sin embargo, en
lo que se refiere a la organizacin formal de I&D, aunque 84,2% dijo tener una
de estas unidades, la verdad es que ninguna ha desarrollado una estructura que
emplee tres o ms personas en actividades permanentes de I&D. Algunas (58,3%)
declararon tener inters en esta actividad, aunque esto obviamente se refiere a
actividades relacionadas con la localizacin y solucin de problemas menores, a
cargo de las unidades de ingeniera, generalmente por un equipo de trabajo que
no dedica la mayor parte de su tiempo a la I&D.
En lo relativo a las etapas del aprendizaje tecnolgico, tales firmas le
prestan mucha atencin a la bsqueda de informacin sobre alternativas
tecnolgicas y a la fabricacin de equipos (70,8% ambos casos), tanto como al
proceso de diseo (58,3%). Sin embargo, se le da prioridad a las piezas de
repuestos y a la adaptacin y modificacin de la maquinaria (83,3%). Es bueno
notar que, como era de esperar, estas empresas informan tener una experiencia
considerablemente menor en la negociacin y contratacin de tecnologa (25%
de las firmas dicen haber tenido algn tipo de experiencia en esta rea).
En relacin a los factores que influyen en la motivacin para las
innovaciones, vale la pena destacar las respuestas dadas a los items como
competencia y contaminacin. Estos son particularmente menos importantes
para estas empresas que para el resto de las firmas. En trminos del diseo de
poltica este perfil de empresas es crtico y clave. Tuvimos la impresin de que
tales caractersticas se pueden encontrar igualmente en otros sectores de la
industria venezolana, tal como lo hemos visto en el campo de la electrnica,
aunque con consecuencias diferentes
39
. Las compaas electrnicas se han
adaptado xitosamente a las condiciones impuestas por el patrn de
industrializacin en Venezuela, tajes como mercados cautivos, estructuras
oligoplicas y proteccionismo estatal, que son tpicos en Amrica Latina. Sin
embargo, estas son empresas que han estado interesadas en desarrollar altos
niveles de aprendizaje tecnolgico, a pesar del contexto adverso. Puede ser que
estas empresas autrquicas sean merecedoras de una atencin particular si se
desea evitar que una apertura abrupta de las fronteras tecnolgicas las '----------
Un nmero considerable de elementos indican que la resistencia general en ]
Amrica Latina frente a la poltica de apertura radical del mercado y la economa
se debe en parte a la percepcin de un riesgo de que tales cambios repentinos
provocarn transfonnaciones del ecosistema de estas empresas y destruirn,
entre otras, las capacidades tecnolgicas adquiridas. Es lo que podramos llamar t
el efecto ornitorrinco consecuencia de la apertura. El patrn de industrializacin]
por sustitucin de importaciones, con todo y su proteccionismo exagerado, quizs u
era el nico que poda asumirse para la poca en que se dio. La aparicin de un
nuevo dogmatismo, esta vez de signo opuesto y en nombre del libre mercado,
no debera negar Jos frutos de ese proceso.
Perfil S: empresas de conducta no diferenciada
En este grupo se incluyeron veintisis empresas; 40% pertenecen al sector
bsico y 30% a la categora OCEI de otros productos qumicos no
especificados. En relacin al tamao, 38,5% tenan menos de 30 empleados.
Este grupo de empresas se localiza hacia el centro de los ejes del AFC. Esto
indica que ninguna variable o grupo de variables permiten una caracterizacin
clara de su comportamiento, aunque se puedan observar un nmero de tendencias
dbi les. Cuando se evalan detaJiadamente, encontramos que estas fIrmas pueden
ser clasificadas repartindolas en los cuatro perfiles que ya establecimos, pero
los indicios son dbiles y en gran medida se solapan unos con otros. En
consecuencia, estas empresas de comportamiento no diferenciado fueron
clasificadas en un grupo aparte, no ditinguible, o con un comportamiento que
representa el promedio del sector qumico de la industria venezolana. La
estructura organizativa, los problemas que impiden el desarrollo, los factores
que influyen en la motivacin para innovar y muchas de las variables que indican
vinculaciones tcnicas externas, no son considerabJemente diferentes al promedio
general de la muestra.
39 Pirela, A. (1985).
40 Pirela, [el al.] (1991)
96
Conclusiones.
-;
'C
! (2) En este sentido, al menos en el sector gUlmlco venezolano, el aprendizaje
; tecnolgico, en este momento, necesita ser el punto clave para el desarrollo de una
~ poltica y es tan relevante entonces como el ambiente macroeconmico. El norte para el
~ desarrollo industrial se basa en las estrategias sectoriales ms que en las macropolticas.
' ~ Esto es importante para el diseo de instrumentos de promocin de la capacidad
'O
g tecnolgica de las empresas. Las instituciones centralizadas para la ciencia, la tecnologa,
\!
' ~ la investigacin universitaria, el desarrollo de los recursos humanos, la extensin, as
~ como las agencias de poltica tecnolgica para el sector industrial, resultan ineficientes
i si no encuentran los requerimientos especficos de cada sector. En algunos casos, el
respeto por los equilibrios macroeconmicos paraliza el desarrollo de polticas
industriales y tecnolgicas, ya que existe la creencia de que las condiciones
macroeconmicas son suficientes para la reactivacin industrial. El contexto
macroeconmico y el macrosocial son importantes para una empresa, pero
definitivamente estn fuera de su control. El objetivo ms significativo de una empresa
es identificar las caractersticas precisas del contexto y entonces definir la estrategia
para enfrentar los desequilibrios tecno-econmicos que ellas generan. En sntesis, el
aspecto ms importante para una empresa es el desarrollo de un capacidad de innovacin
en el ms amplio sentido del trmino.
(1) Las vinculaciones tcnicas externas surgen como una condicin obligatoria en
el proceso de construir la capacidad de innovacin de una empresa. Tajes vinculaciones
son la puerta del progreso tcnico. Creemos que este ensayo muestra de manera
suficientemente clara que estas vinculaciones externas no se pueden interpretar como
mera dependencia tecnolgica. El concepto de dependencia no slo es intil a la hora
----------'''lo"-de explicar los mecanismos del subdesarrollo, sino tambin es un serio obstculo para
1entenderlo y, obviamente, para elaborar las polticas que traten de superar la situacin
4
].
':: A la dependencia, y particularmente en el caso de lo que algunos han llamado
~ dependencia tecnolgica) se le ha asignado con frecuencia un valor negativo, porque
. ~ podra significar sumisin a los monopolios tecnolgicos externos. Pensamos, por el
gcontrario, que las vinculaciones tecnolgicas externas pueden, en realidad, transformarse
~ en una condicin para la toma del control tecnolgico y econmico de una empresa, un
~ sector oun pas. El proceso bsico atravs del cual la vinculaciones tcnicas se convierten
'1 en un nexo de dependencia o en condiciones para un mayor desarrollo, est en la
~ O' estrategia empresarial y en el proceso de construccin de poi tica en cada pas, ms que
en las vinculaciones tcnicas per se.
(3) Nuestro anlisis de la industria qumica nos indica la necesidad de tomar
precauciones con la teora de la firma o del cambio tcnico, elaboradas en el contexto
de los pases desarrollados, cuando ellas son util izadas en el caso de pases en va de
desarrollo, cuyas industrias son de reciente creacin. La teora necesita ser adaptada
o interpretada adecuadamente, dadas las condiciones de pases como Venezuela,
principalmente porque las empresas grandes en este caso, con la excepcin de las
industria petrolera y del acero (tambin algunas del sector petroqumico), no son ms
que industrias medianas y pequeas si se las comparas con los criterios internacionales.
Adems, el aprendizaje tecnolgico basado en innovaciones incrementales es ms
importante en nuestro contexto que para las grandes firmas del mundo industrializado.
97
41 Pirela,A.(1991)
Finalmente, muy pocas empresas, si es que existe alguna, pueden dar cuenta de haber
desarrollado breakthrough innovations (innovaciones de gran impacto a escala mundial).
Esta taxonoma de la industria qumica venezolana trata se resumir los elementos
especficos envueltos en el proceso del aprendizaje tecnolgico, los cuales pueden ser
la base para mayores y ms fundamentales innovaciones.
(4) Estrechamente relacionada con el punto anterior, est la observacin de que una
gran cantidad de empresas de la industria qumica en Venezuela, las tecnolgicamente__, _
activas, ha desarrollado un acervo tecnolgico de importancia, basado en las condiciones]
del mercado y en las externalidades. Esto ha llevado a que emerjan algunos vicios, pero ~
;>
tambin algunas virtudes, como por ejemplo la habilidad de diversificar sus actividades, ~
que puede llegar a ser un bien exportable
42
. Como es sabido, el nuevo paradigma tecno- ~
econmico se basa en la capacidad de las firmas de adaptarse a una produccin y a unos i
modelos de organizacin flexibles y en dar respuestas rpidas y flexibles a mercados 5
diversificados y relativamente pequeos. Este comportamiento era, esencialmente, una d
de las caractersticas de las empresas qumicas que operaban en Venezuela antes de la
implantacin de la poltica de ajuste econmico en 1989.
(5) En este punto deberamos resaltar lo que hemos llamado el efecto ornitorrinco,
que remite al hecho de que las empresas se hayan sobreadaptadas a un mercado cautivo
y sobreprotegido. Como resultado de unas medidas econmicas radicales, cuyo objetivo
es abrir la economia, las firmas sobreadaptadas (empresas del tipo ornitorrinco) corren
el riesgo de colapsar antes de tener tiempo de adaptarse al nuevo contexto. El problema
subyace en la ausencia de una poltica, general y sectorial. capaz de transformar a las
unidades de produccin con un acervo tecnolgico significativo, para hacer de ellas
estructuras de produccin ms desarrolladas y competitivas. Particularmente en estos
pases, el mercado por s mismo es demasiado pequeo y errtico como para permitir
una transicin suave.
(6) Podemos decir algo tambin respecto a varios aspectos de poltica. En particular,
existe la necesidad de fortalecer la capacidad local de la industria para desarrollar nuevos
productos, Jo que a nuestro parecer es una fortaleza y podra transformarse en una
factor clave para desarrollar ventajas competitivas. Nuestra investigacin indica que
una parte importante de la industria qumica venezolana ha ganado en capacidad de
1&0 precisamente porque se ha involucrado intensamente en el desarrollo de nuevos
productos. Tal capacidad es el camino ms apropiado para que estas empresas
identifiquen y exploten nichos en los mercados internacionales y vendan sus productos.
Hay una necesidad urgente de desarrollar ms este tipo de ingeniera de producto
reforzando la capacidad de innovacin de una forma sistemtica, permitiendo as una
insercin adecuada de empresas nacionales en los mercados internacionales.
(7) Desde un punto de vista metodolgico, en el diseo de poltica industrial, general
o sectorial, una taxonoma como la propuesta provee un resumen de las rutas tecnolgicas
frente a contextos tecnolgico especficos. As que, considerando cada uno de los perfiles
de empresa identificados, se deberan establecer una diversidad de mecanismos,
concertados con la industria, para promover las actividades tecnolgicas. Se podra,
por ejemplo. animar a la incorporacin de tecnologas o, al apoyo de las asociaciones
de productores para desarrollar investigaciones y el fortalecimiento de las destrezas
gerenciales o la capacidad de buscar informacin tecnolgica. Nuestro estudio arroja,
42 Robinson. R. (J 989)
98
adems, nueva luz sobre la funcin de la dinmica tecnolgica relacionada con un sector
particular, y podra llegar a ser un instrumento bsico para micropolticas cuyo objetivo
sea la reconversin industrial de las empresas.
(8) Finalmente, nuestro trabajo muestra que se pueden implantar estrategias
diferenciadas para vincular la capacidad de investigacin local (mayormente poseda
por universidades y centros de investigacin independientes y empresas consultoras)
________~ L c o n la industria. Las empresas que han desan"ollado una I&D interna genuina son aquellas
~ . ~ .... que pueden sacar mejores ventajas de las vinculaciones tcnicas con las universidades
': y centro de investigacin. Medidas de poltica, correctamente definidas y explcitamente
. ~ orientadas a estas empresas deberan estimular, promover y regular tales asociaciones.
i Nuestra propuesta taxonmica podra ser una base para la identificacin de reas crticas
. ~ dentro de las firmas, que podran ser enfrentadas mediante asociaciones para la I&D
. ~ con las universidades y centros de investigacin locales.
99
.& . ERCA DE LA AUSENCIA DE POLITICA
DUSTRIAL O DE COMO LOS ORNITORRINCOS
------ ~ ........, ~ N D I E R O N A BAILAR
Introduccin
En el captulo 2, presentamos una fotografa de la industria qumica venezolana
justo antes de iniciarse el programa de ajuste estructural en febrero de 1989. All damos
cuenta de una taxonoma de la industria al final de un perodo de sesenta aos de
aplicacin del modelo fuertemente proteccionista que caracteriz al desarrollo industrial
de Venezuela.
Queremos llamar la atencin acerca de dos grupos de empresas all identificadas.
Primero, las empresas activas, que conforman la flor y nata del sector y un grupo
significativo entre todas las mejores organizaciones productivas de la industria nacional.
En segundo lugar, nos interesan las empresas "autrquicas", verdadero ejemplo de una
especie sobreadaptada a las condiciones del modelo proteccionista, los "ornitorrincos"
de la industrializacin venezolana como los llamamos. Pero que, sin embargo, para
1988 haban logrado niveles importantes de desarrollo de una cultura tecnolgica inserta
en posibilidades competitivas de largo plazo.
Cuando presentamos al recin instalado segundo gobierno de Prez los resultados
de la encuesta de 1988, planteamos que ambos grupos de empresas corran el riesgo de
extincin, como especie, mas no como unidades econmicas. Muchas de estas empresas,
entre las mejores dotadas en Venezuela para construir una fuerza productiva nacional
con capacidad de accin estable en mercados extranjeros, decamos, podan debilitar
sus capacidades competitivas estratgicas, si la apertura no se acompaaba de una
explcita poltica industrial y tecnolgica que, poniendo fin al tipo de "proteccionismo
librrimo" que haba dominado la accin del Estado hasta ese momento, promoviera el
desarrollo de las capacidades y potencialidades innovativas que esas empresas haban
construido con muchos tropiezos.
En el caso de las activas, la mayora de las empresas posean capacidad de diseo
y experiencia considerable en todos o casi todos los pasos del aprendizaje tecnolgico,
elemento perfectamente consistente con el hecho de que todas estas empresas se ubicaban
en la estrategia general de atencin al desarrollo de nuevos productos en una economa
protegida de estmulo a la diversificacin ineficiente.
Argumentamos que era necesaria una adecuada evaluacin e identificacin de
los efectos positivos de la poltica y estrategia que se desea cambiar, por nefasta que se
crea hayan sido sus consecuencias. Obviamente, una clave para la elaboracin de nuevos
instrumentos de accin del Estado deba ser la evaluacin del proceso anterior. Por
ejemplo, la atencin que las empresas ponan en los equipos, al punto de involucrarse
en su fabricacin, era una consecuencia de los problemas coyunturales que gener el
control de cambio y RECADI. Pero, indudablemente, ellos dejaron una experiencia de
adaptacin, modificacin y fabricacin de equipos y otros bienes de capital que deba y
101 poda integrarse dentro de una estrategia competitiva centrada en la eficiencia en costos,
como corresponde a productos no tan cercanos a las fronteras tecnolgicas. Por lo tanto
una nueva poltica deba evitar la destruccin de esa capacidad y experiencias. El sentido
general de cualquier poltica debe ser promover nuevas y deseables actitudes y preservar
o reorientar las positivas ya existentes.
Otro ejemplo: constatamos que las vinculaciones tcnicas externas de estas
empresas, en 1988, eran razonablemente amplias. El nmero de empresas que reportaban
vinculaciones para el desarrollo de nuevos productos con universidades y con empresas-""" _
nacionales o extranjeras era muy alto. No obstante, para el desarrollo de procesos ~
preferan vincularse a empresas extranjeras y para la asistencia tcnica con organizaciones ~
>
nacionales. Esta informacin permita, entre otras cosas, orientar los esfuerzos de las ~
relaciones universidad-empresa, y en el ltimo caso los vnculos eran factor clave para ~
el desarrollo de un sector nacional de consultora, un aspecto muy importante en la ~
conformacin de un sistema nacional de innovacin. ~
e
En el caso de las empresas autrquicas, la mayor parte de ellas dedicadas a la
produccin de qumicos bsicos y auxiliares, se caracterizaban por la ausencia casi
total de vinculaciones tcnicas externas, de all el calificativo de "autrquicas". Adems,
constatamos que sus caractersticas podan verse en muchas empresas de otros sectores
de la industria venezolana. Por tanto, una poltica industrial seria y bien informada
deba tener muy presente el diseo de instrumentos que orientaran debidamente a estas
empresas y sobre todo que aprovecharan las capacidades tecnolgicas importantes que
haban desarrollado. Deba estimularse la ruptura del aislamiento tecnolgico, pero
cuidando la capacidad de adaptacin y modificacin de procesos y diseo de productos,
que corra el riesgo de perderse en negociaciones apresuradas con corporaciones
extranjeras.
Por ello sealamos el peligro del "efecto ornitorrinco", a saber, el proceso de
destruccin o debilitamiento de las mejores capacidades de estas empresas, mayoritarias
en la estructura industrial venezolana y sobreadaptadas al modelo proteccionista, cuyas
reglas de juego cambiaban repentina y radicalmente. Sealbamos que una accin de
apertura econmica y simultneo ajuste estructural ante la alta inflacin y la deuda
externa, sin mecanismos claros de poltica industrial y tecnolgica, poda echar por la
borda un amplio acervo tecnolgico de indudable utilidad. A nuestro modo de ver, la
llamada industrializacin "hacia adentro" o "sustitutiva" en Amrica Latina, con todas
sus fallas, quizs fue la nica posible. Por tanto, exista el peligro que un nuevo
dogmatismo, esta vez de signo contrario y en nombre de la libertad de mercado, pudiera
desconocer y, lo peor, destruir los buenos frutos de ese proceso, y obligarnos, casi, a
empezar de cero con la industrializacin.
Ya sealamos que estas advertencias no fueron odas. As que, partiendo de esas
premisas, acometimos en 1992 la evaluacin del impacto del ajuste en las capacidades
y potencialidades tecnolgicas, econmicas y organizativas de esas empresas. Ms
adelante presentamos el anlisis del perfil taxonmico resultado de la encuesta realizada
en la segunda mitad del ao 1992. Despus tomamos una submuestra de cincuenta y
siete (57) empresas sobre las cuales se logr completar el cuestionario en 1988 y en
1992, haciendo la comparacin perfectamente posible. All encontramos algunos
desplazamientos o cambios de conducta tecnolgica cuyo anlisis confuma en gran
medida nuestras previsiones de 1988 y evidencian un sinnmero de nuevos elementos.
102
Contribucin a una doctrina gerencial para Venezuela
Queremos resaltar las empresas sobre las cuales tenemos pruebas de su
supervivencia: ciento trece de las ciento diecinueve encuestadas en 1988. Acerca de las
seis restantes no es posible afirmar con certeza cuntas efectivamente murieron en el
proceso y mucho menos si la causa fue la apertura y ajuste econmico. Lo que queda
claro es que el saldo de destruccin o quiebra de empresas en esos cuatro aos fue
bastante bajo. No obstante, antes de entrar al anlisis de Jos datos, queremos sealar
algunos elementos de carcter conceptual que esperamos ubicarn mejor las conclusiones
\ - - - - - - - - - ' ! J ! L ~ y recomendaciones.
"E
g
~ 1.
.2
~ Para trazar estrategias empresariales, para disear poltica industrial desde la
~ esfera pblica y para avanzar en procesos de concertacin y cooperacin entre los
~ diversos actores del proceso industrial venezolano, hace falta la voluntad poltica de las
~ partes, se necesita informacin confiable y un esquema interpretativo razonablemente
.5
. ~ compartido acerca de la realidad empresarial en nuestro pas. Quienes adelantamos por
~ aos el relevamiento masivo y minucioso de informacin sobre este sector de la
~ produccin venezolana y enfrentamos la interpretacin de los resultados} nos vimos en
tia necesidad de contribuir a llenar el vaco de una doctrina gerencial para Venezuela.
Empecemos con el asunto de la cultura de la empresa.
,"
'Q
~
~ Para un pas como Venezuela, en un perodo de cambios y acomodos muy
:<
violentos, se necesita entender los elementos subyacentes en la cultura empresarial que
tengan carga competitiva y deban ser conservados y promovidos. Es absurdo pensar
que la cultura de una empresa se puede transformar por la accin ms o menos coherente
de algunos consultores y muchas o pocas charlas y cursos a gerentes y supervisores.
Por cierto, una prctica que se ha hecho popular en los ltimos aos. De modo que, dar
una respuesta mejor fundamentada al asunto de la cultura en la empresa venezolana ha
sido una de las motivaciones fundamentales del programa de investigaciones que respalda
el contenido de este libro, y as que, por ms de diez aos se ha trabajado el problema
mediante cientos de encuestas y decenas de estudios de caso y seminarios con
empresarios y especialistas nacionales e internacionales.
Para ello partimos de una idea bsica y bastante simple: las empresas, en general,
se comportan, en trminos econmicos, tecnolgicos y organizativos, con arreglo a la
cultura que poseen en cada una de esas tres dimensiones. En su conjunto, al menos
estas "tres culturas" y su dinmica particular de interaccin, forman la "cultura de la
empresa". En los ltimos aos se ha hecho comn la idea de que el desempeo de las
empresas se explica en gran medida por las particularidades que se denvan de ese juego
de relaciones entre las tres dimensiones dentro de la empresa.
Una cuarta dimensin, la ambiental, ha venido adquiriendo, mayormente en los
pases de alto desarrollo y densidad industrial, un peso especfico de tal magnitud que
hoyes necesario incorporarla plenamente en el anlisis de las empresas, en las estrategias
de los directivos de esas organizaciones y en las implicaciones de poltica que el Estado
est obligado a enfrentar. Adems, el asunto ambiental atae especialmente a la industria
qumica, por su historia y dinmica sociopoltica en relacin con los movimientos
ambientalistas, y por ser la industria con mayor responsabilidad directa o indirecta
dada la generacin de productos contaminantes y por las emisiones, residuos, efluentes
103 y otras consecuencias contaminantes de los procesos industriales. La variable ambiental
se reconoce hoy como determinante de las tendencias tecnolgicas dominantes en el
sector y de sus indudables implicaciones de carcter econmico y comercial y
organizativo.
l
Como es obvio, en tnninos de estrategias, conducta y, por supuesto, desempeo,
cada empresa es distinta. Cada empresa decide, posee una conducta diferente; y disea
su estrategia financiera, comercial, organizativa, tecnolgica, ambiental y dems, con
arreglo a la cultura que posee. Por ello se ha popularizado el discurso de la cultura de la-CIIL- _
empresa, de manera que gerentes y consultores declaran, escriben y hay muchos que ~
cobran por recomendar "la mejora" de la cultura de la empresa y la necesidad de ~
>
"culti varia". 5
;;
.5
En relacin con esto ltimo, bajo ninguna circunstancia podemos decir que este [
discurso es deleznable como objeto de estudio. Primero, porque es muy popular y ~
comnmente se vincula con modelos muy prestigiosos de xito empresarial, de gran ~
u
difusin, particularmente con los de la "cultura de la calidad" y con los que promueven
los "modelos" del Japn y de los "Tigres de Asia". Segundo, porque es importante
considerar la autoconciencia que se deriva de cultivar el discurso que destaca la
importancia de la cultura de la empresa. Y, tercero, porque estos dos elementos antes
mencionados han desatado en los ltimos aos una especie de carrera, no sin efectos,
por "desarrollar", "transformar", "importar" y hasta "crear" culturas completamente
nuevas en las empresas venezolanas. Todo ello hecho con una ausencia casi total de
evidencias cientficas acerca del carcter de la cultura que se pretende sustituir o
modificar.
As las cosas, se puede aceptar que cada empresa es un tipo especial que se
comporta de manera idiosincrsica, incluso en aspectos aparentemente cotidianos de su
funcionamiento: la forma de reunirse, la dinmica de los pagos a proveedores, la forma
de emitir y transmitir las rdenes entre niveles jerrquicos, las formas internas de tramitar
adquisiciones, y las de negociar con proveedores e incorporar los suministros, las
modalidades de contratacin de personal y los perfiles que se buscan; hasta las relaciones
interpersonales y los chistes exhiben grandes diferencias entre empresas.
Para los fines de este texto distinguimos cuatro subconjuntos de la cultura de la
empresa (ver figura 1). No obstante, analizamos en detalle solamente tres, sobre los
cuales tenemos suficiente informacin en las encuestas, en los estudios de casos y en
los mltiples seminarios que hemos realizado con empresarios y gerentes. Yesperamos
pronto incorporar plenamente el componente ambiental, dbil en los datos que hasta
ahora poseemos.
Es bueno acotar que el esquema incorpora, al menos, los aspectos que se derivan
de la existencia de normas, rutinas y reglas dentro de la empresa, y la existencia de lo
que podramos llamar una "comunidad" de los miembros del personal de la empresa
que sostienen esas normas. En la figura 1se visualizan los elementos que desde nuestro
punto de vista determinan la cultura de la empresa, a saber:
J.- La matriz cultural y la visin prospectiva que incorporan los individuos gracias
a su formacin, sus previas experiencias o entrenamiento empresarial, las actitudes
individuales, familiares o nacionales, incluidas condicionantes religiosos, tradiciones
I Cfr. al respecto Supra, parte 1, captulo l.
104
Determinante de la cultura de la empresa
EMPRESA
MATRIZ
CULTURAL
CULTURA
ECONOMICA
TECNOLOGICA
ORGANIZATIVA
AMBIENTAL
Clima y ambiente
Dotacin de
recursos naturales
Contexto econmico
social poltico
familiares o circunstancias psicosociales como, por ejemplo, las atribuib1es a los
emigrantes, y, finalmente, tambin la cultura orgnicamente transmitida por alguna
empresa de la cual se ha derivado la organizacin bajo estudio, cuando ese es el caso.
2.- Las experiencias de aprendizaje de las empresas en cada una de las dimensiones
econmica, tecnolgica, organizativa y ambiental. Ellas alimentan y retroalimentan
permanentemente la cultura de la empresa y sobre ellas descansa la construccin de
capacidades y potencialidades innovati vas, esa fuerza interior que permite a la empresa
responder a los desequilibrios externos. Es necesario entender y medir las experiencias
que forman parte de los procesos de aprendizaje de la empresa, sus instrumentos de
formalizacin, memorizacin y reproduccin y cmo se insertan en las estrategias
empresariales, contribuyendo al desempeo general de la empresa.
3.- El contexto o entorno econmico, social, poltico y legal, el cual ejerce un indu-
dable efecto sobre las empresas, su conducta y desempeo o performance, tanto a corto,
como a largo plazo (ver figura 2). Estamos hablando de factores tales como el mercado,
el marco legal y sus fOl'mas de compulsin, el estado general de la economa, el clima
poltico y social, las tendencias en el avance del conocimiento cientfico, tecnolgico y
organizativo, la vitalidad de los movimientos ambientalistas, etc. En definitiva, todo lo
que podramos incluir en el contexto macro-social, macro-politico, macro-econmico,
macro-ambiental y "macro-cognitivo" (si se nos permite tal expresin) dentro del cual
105 se mueve la empresa.
Figura W2
La empresa y su contexto
Universidades
y centros
informacin
Factores de
Produccin
Tendencias
macroeco-
nomicas
Tendencias de
avance
tecnolgico
Tecnolgica
Organil.ativa
Conducta
Corto Plazo
Ulrgo Plazo
Cono Plazo
Largo Plazo
Cono Plazo
Largo Plazo
Lono Plazo
l..ar!o Plazo
La consideracin de este elemento nos permite explicar el sentido de la expresin:
las empresas se adaptan al contexto y desarrollan conductas concretas en lo econmico,
tecnolgico, organizativo y ambiental; pero esas conductas, en sus aspectos
fundamentales, se conSiJyen o nacen de la cultura de la empresa. La accin moldeadora
del contexto es implacable, pero cuenta dentro de las empresas con una fuerza
transformadora e innovadora que es la cultura de la empresa.
Por ello, la accin del contexto hay que verla en una dinmica de interaccin
con la cultura de cada empresa. Afirmamos que no es posible inducir transformaciones
en la conducta de las empresas sin entender la particular e idiosincrsica manera en que
una empresa dentro de un sector determinado puede reaccionar ante los estmulos que
provienen del medio que la rodea. Es precisamente en ese sentido que debemos entender
la idea de una empresa innovadora. Es decir, aquella que posee o ha logrado construir
una capacidad interna para reaccionar rpida y eficientemente ante los desequilibrios
tecnoeconmicos y organizativos que se producen en su medio ambiente; incluso puede
estar en capacidad de producir ella misma desequilibrios en el contexto, ante los cuales
otras empresas se vern en la necesidad de reaccionar. Una clave de nuestra investigacin
es entender como estos elementos del contexto se vinculan con las "tres culturas" de la
empresa.
Por otra parte, queremos llamar la atencin sobre la importancia particular que
tiene el estudio y consideracin de Jos aspectos ms estrictamente ligados a la cultura y
conducta tecnolgica de las empresas.
La tecnologa en una empresa est en todas partes, la institucin misma existe
porque logra integrar mltiples piezas de conocimiento sobre los aspectos econmicos,
organizativos y administrativos y en los propiamente productivos, es decir, relativos a
su objeto de actividad. En todas esas esferas la tecnologa "dura" o "blanda" est presente
106
Finalmente, es necesario precisar el papel del Estado, el gobierno y la poltica,
particularmente la poltica industrial y tecnolgica que adelanta el Estado, por accin u
omisin, con el objeto de estimular el desarrollo industrial y econmico general.
y de la correcta interrelacin de todas esas piezas de conocimiento, incorporadas o no
en objetos materiales, depende el buen funcionamiento de la institucin. Particularmente
importantes son las que estn incorporadas o indisolublemente ligadas a los equipos,
procesos y diseos de productos, base material que permite la produccin. Debemos
tener presente, cuando hablamos de una empresa y su proceso productivo, que sobre la
tecnologa actan los hombres, ante todo al aprender sus elementos operativos y, despus,
entendiendo las bases de su funcionamiento, adaptndolas o modificndolas en mayor
-----------"!!g"-O menor grado a las especificidades del uso que se le desea dar. Un empresa es
E esencialmente eso: conocimiento expresado en diversas maneras (equipos, procesos,
9
diseos de productos) sobre los cuales actan los hombres para generar un bien.
o
.!?
o
E
8
u
"O
o
..
~
] Como bien se reconoce, el gobierno puede influir positiva o negativamente,
: ~ puede afectar a las condiciones de los factores, de la demanda, las formas de la
! competencia y rivalidad entre empresas, puede moldear las circunstancias de los sectores
conexos y de apoyo, etc. Pero est claro que la accin del gobierno no puede ser la
~ nica fuente de desarrollo de ventajas competitivas con la que pueda contar un pas. El
~ Estado puede ejecutar una poltica por diversos y complejos medios e instrumentos:
~ legalmente, como comprador, con su poltica monetaria y de control fiscal, con impuestos
-<: y subvenciones, como inversionista y como financista, como fuente o promotor de
acciones coordinadoras y consensuales; en su accin diplomtica, en su accin sobre la
educacin, en su contribucin al clima poltico, policial y militarmente, y de muchas
otras maneras que registra la historia en diversas partes del mundo.
El Estado es pues un producto histrico social y tiene un papel que desempear.
Ciertamente en Venezuela, en materia de desarrollo industrial y tecnolgico y en relacin
con las posibilidades competitivas de las empresas, desempea un papel determinante,
Jo ha desempeado siempre y nada indica que dejar de hacerlo, no importa si es por
omisin y sin claridad sobre las consecuencias de su accin explcitamente inhibida,
como ocurri entre el 88 y el 92. Incluso las diversas orientaciones polticas, que en un
momento dado se disputan el control del poder, ejercen una influencia muy importante
en la competitividad y en la conducta de las empresas. Esto es as, por ejemplo, en lo
relativo a la formacin de expectativas, al clima para la inversin o la conformacin de
poltica y estrategias negociadas o no entre diversas fuerzas polticas y variados actores
sociales. As lo demuestran casi todos los estudios sobre casos exitosos de
industrializacin.
Tambin coincidimos con muchos al afirmar que no existen modelos "copiables"
y ni siquiera instrumentos y mecanismos que garanticen una relativa coherencia e iguales
resultados en cualquier pas que se apliquen. La verdadera leccin que se puede extraer
es que en los diversos pases donde se ha alcanzado el xito en la industrializacin, en
el desarrollo, es posible identificar, ex-post, aspectos que explican ese xito y un conjunto
de coincidencias de integracin altamente aleatoria que la complementan.
En conclusin, toda sociedad necesita conocimiento y reflexin social y poltica
que conduzca a encontrar las piezas de informacin capaces de contribuir a la explotacin
de tendencias culturales y conductuales que potencien las ventajas de una empresa y las
107 competencias de los diversos actores sociales involucrados en su desarrollo. Y, en lo
macro, hace falta conocimiento para contribuir a la construccin de eso que se ha dado
en llamar un "proyecto nacional". En definitiva, se trata, tanto para la empresa particular
como para los sectores integrantes de un agrupamiento y para el pas como un todo, de
descubrir ese eompettve eore, o ese grupo de elementos inherentes a la empresa, al
agrupamiento de sectores o al pas, que efectivamente podra aportar capacidades y
potencialidades innovativas y competitivas.
En la figura 3 podemos observar, de manera esquemtica, el tipo de acciones en.....,. _
el corto y largo plazo que debe desarrollar o estimular una poltica industrial y tecnolgica 1
que pretenda crear, desarrollar y proteger la cultura tecnolgica y organizativa de las ~
>
empresas y con ello promover conductas tecnolgicas y organizativas ms activas y ~
competitivas. ~
~
A corto plazo se trata, en la esfera econmica, de regular las condiciones que!
estimulen la competencia comercial: esto incluye aranceles y otras medidas de apertura ~
u
econmica (lo que en Venezuela se llama "la poltica comercial"), pero tambin leyes
ami-dumping y anti monopolios y el desarrollo de efectivos instrumentos de monitoreo
y compulsin. En el largo plazo se trata de estimular la inversin, lo que significa
adems, orientarla hacia sectores que el Estado reconoce como convenientes y necesarios.
Esta orientacin puede y debe ser hecha con el respaldo de informacin especializada y
seria sobre esas oportunidades.
En la esfera tecnolgica se trata, a corto plazo, de garantizar que los volmenes
de inversin en desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos e investigacin
industrial, se mantengan o crezcan de acuerdo con las exigencias del momento y el
futuro previsible. Eso significa adems una activa y concertada accin para atender y
regular ms dinmicamente lo relativo a problemas de propiedad intelectual, patentes,
marcas, etc. Adems debe crear, desarrollar y mantener altamente modernizados y
actualizados los mecanismos de normalizacin y standards, la metrologa, el diseo
industrial, el control ambiental yen particular los mecanismos de regulacin y estmulo
a la transferencia efectiva y completa de tecnologa, as como los procesos de adaptacin
al medio local, de aprendizaje tecnolgico y la vinculacin de las empresas productoras
con el sector o sistema cientfico y tecnolgico nacional. En particular es muy importante
que el Estado garantice que no ocurran discontinuidades en la inversin en I&D en las
empresas, especialmente en perodos de ajuste, cuando las empresas se ven tentadas a
reducir costos por la va de reducir la inversin en I&D y cuando se estaran construyendo
las capacidades que puedan expresarse en el siguiente ciclo.
A largo plazo se trata de desarrollar instrumentos de estmulo a la competencia
tecnolgica. Aqu, como hemos sealado en otras ocasiones, debe intentarse todo tipo
de instrumentos, copiados de otras partes o no, y esperar para fortalecer los que den
mejores resultados. Lo ms importante es mantener las acciones ya descritas para el
corto plazo y crear la expectativa de que esa poltica no cambiar.
En la esfera de la poltica industrial destinada a estimular las mejores conductas
organizativas, es importante, a corto plazo, regular el mercado de trabajo para evitar, en
perodos de recesin, impactos desequilibradores en el empleo, los salarios y los ritmos
de trabajo. Pero a largo plazo, es necesario desarrollar toda clase de instrumentos capaces
en lo fundamental de estimular la productividad de la mano de obra: educacin,
entrenamiento y capacitacin. Adems, es necesario estimular la creacin de mercados
108
Figura N3
El papel del Estado y de la
poltica industrial y tecnolgica.
Instrumentos de eSlmulo
a la inversin
.---
Regula: condiciones para la
competencia comercial
g
E
9
E

E
8

"O

"
'C

."
.:

'i
l.. J
Poder
Legislativo
Entes
Descentralizados
Gobierno
Central
Gobiemos Esladales
y Municipales
Poder
Judicial
Regula: propiedad inteleclual
y lansferencia lecnolgica
Finananciamienlo preferentc
a la I&D
Instrumentos de eslfmulos
a la competcncia locnol6glea
Regula: mercado de lr..lbajo
Instrumentos de e:5lmulos a
la capacitaci6n y
produclividad
Ley PenaJ del Ambeme
regulaci6n de la Ley y
t1esarroJlo de inslr1Jmentos
de compulsin. Monilore.o
permanenle
Poltica de c.'.afmulo al
desarrollo induslrial
suslentublc
I
Conduela
econmica
?rt:cios. casios,
CP
volmenes de
produccin
L/'
Inversin
I
Conducta
tecnolgica
EJ
Volomen de
inversin en [&0
Capacidad \l1IlO-
LP ariva Aprendizaj
tecnolgico
I
Conducta
organizativa
[Volumen de emple<
CP sueldos y salarios
nuno de lfabajo
E
EducacIn, entrena-
capacitacin
mercado de. trabajo.
aprendiz.:lje
organiz.a<:ionaJ
I
Conducta
ambienlal

nfonnacl6n
impacto ambicmal,
control de ..-:f1uenlc:-o.
residllos, elC..

'oncertacin con la
comunIdad y
empleados sobre
)Cguridad, ecologfa y
ambiente. Programa
de Responsabilidad
intl:gral
Cultura
empresarial
109
internos de trabajo, el aprendizaje organizacional y la adopcin, adaptacin y desarrollo
de tcnicas y mtodos organizacionales para estimular la competitividad.
En materia ambiental la accin del Estado es ineludible e insustituible, y as lo
han reconocido las distintas partes invlucaradas en este fenmeno generador de alta
conflictividad en los pases desarrollados. En el caso venezolano, donde adems los
movimientos ambientalistas son muy dbiles, merece atencin especial las industrias
de proceso. Las ms importantes estn directamente bajo el control del Estado, y es
clave la accin ejemplar de ellas para orientar a corto y largo plazo los desarrollos de
encadenamientos productivos aguas abajo del petrleo, gas, combustibles y lubricantes,
petroqumica, hierro y acero, aluminio, carbn, reservas forestales y electricidad.
En el sector qumico, hay que notar el impacto que estn teniendo los desarrollos
alrededor de los programas de Responsible Care o responsabilidad integral, como se le
llama en Venezuela. En cuanto a los asuntos de regulacin ambiental, se reconoce
internacionalmente en Venezuela avances muy importantes (Ley Penal del Ambiente,
etc.). No obstante, estn por resolverse los instrumentos de accin para hacer compulsiva
la Ley y su acoplamiento con los programas de desarrollo industrial, desarrollo
sustentable y, en particular, con la poltica industrial y tecnolgica del Estado.
Por otra palte, est el siempre eludido asunto del clima y la dotacin ~
natural de recursos. En el primer captulo, planteamos los problemas alrededor del ~
;>-
petrleo en Venezuela, las implicaciones del modelo de "sembrar el petrleo" y el impacto ~
de esa metfora y la del "excremento del diablo" en la poltica industrial del Estado y ~
en las estrategias y conducta de los empresarios. La relacin de estos elementos con la ~
conformacin de la cultura de las empresas en Venezuela es para nosotros bastante ~
evidente. . ;3
Ahora bien, para terminar, hay una lnea de accin del gobierno que merece una
atencin especial y que atraviesa todos los elementos antes mencionados (ver figura 2).
Se trata de la posicin y capacidad del Estado para recabar, generar y difundir
informacin til y confiable y para monitorear a las empresas y a los diversos aspectos
del contexto mismo que las rodea, a los factores determinantes de ventajas competitivas,
a las tendencias en los equilibrios en las variables macroeconmicas y en poltica de
Estado para su consecucin, a las tendencias del avance tecnolgico y organizativo, a
las oportunidades y programas que el Estado y sus rganos de inteligencia avizoran, al
ambiente y su dinmica de cambio por la accin industrializadora, a la visin a largo
plazo de la estructura poltica del pas y a las otras naciones que representan mercados
reales o potenciales; en definitiva, a todos los aspectos tiles para la gestin empresarial.
Del mismo modo, el gobierno, y en general el Estado, debe ser capaz de generar, recabar
y difundir informacin completa y confiable a los consumidores sobre los productos y
sus productores, para estimular la competencia y proteger al pblico de eventuales
prcticas indeseables de las empresas.
En definitiva, el Estado puede y debe desempear un papel inteligente en el
estmulo a la construccin de una visin prospectiva de la empresa; una visin
verdaderamente equilibrada entre los aspectos de corto y largo plazo. Eso es vlido en
todas pmes del mundo, pero es pmicularmente cierto en economas como la venezolana,
donde las empresas son simplemente muy pequeas para enfrentar solas el reto que
significa estar bien informadas. Por otra pme, slo el Estado, hasta ahora, est llamado
a jugar el papel mediador y neutral que demanda la actividad de recabar, generar y
difundir informacin. Adems, ya posee una infraestructura que si de algo adolece es
de falta de difusin y uso de su capacidad.
Finalmente, es importante recordar, que los modernos desarrollos de la
informtica, la microelectrnica y las telecomunicaciones, facilitan cada vez ms el
desarrollo de sistemas de informacin ms complejos y en muchos sentidos ms
confiables, particularmente cuando se garantiza un acceso democrtico y un control
social eficaz de esos instrumentos. Ello habla, en una medida muy general, de la
viabilidad para un Estado en pases como Venezuela de desempear efectivamente su
papel de informador.
110
111
2. Los perfiles de la conducta empresarial despus del ajuste
estructural
Cuadro N 1
Variacin de la estructura taxonomica de la Industria entre 1988 y 1992
u
."
..
~ Recordamos que algunas mejoras en la metodologa estadstica y computacional
:t
aplicada a ambas encuestas (ver captulo 4 de Pablo Testa) nos permite en este captulo
completar la clasificacin de las empresas que en el 88 figuraban como "no
diferenciadas", las cuales renen esencialmente las caractersticas de las empresas
autrquicas. En conclusin, algo ms del 40% de las empresas del sector qumico
venezolano rene las condiciones generales de empresas con pocas vinculaciones
tcnicas externas y un alto grado de conformacin idiosincrsica. Ellas son el verdadero
estereotipo de los ornitorrincos de los cuales hemos venido hablando. Veamos en detalle
cada perfil de la taxonoma.
Perfil 1: empresas de conducta activa
Poseen un amplio nivel de desarrollo y de recorrido en el proceso de
aprendizaje tecnolgico, la frecuencia ms alta para todos los pasos (ver cuadro
2 del anexo estadstico). El 82% de las empresas activas destacan por su alta
capacidad de diseo, particularmente dirigidas a la copia de procesos y casi el
60% de las empresas tiene experiencia en el desarrollo de algn proceso
completamente nuevo. Su fuerza proviene de actividades de I&D
sistemticamente realizadas, bien en unidades formales de I&D o en conjuncin
con fuertes unidades de ingeniera.
En los cuatro aos que consideramos, las empresas que figuran hoy como
activas incrementaron el nmero de personas trabajando en las unidades de I&D.
Si bien en 1988 no reportamos una sola empresa con ms de cinco personas en
una estructura formal de I&D para 1992 nueve empresas activas posean siete o
ms personas cumpliendo actividades en ese tipo de estructuras organizativas.
En conclusin, hoy contamos con menos empresas activas, pero las que quedan
son ms fuertes en capacidad de diseo.
Queremos destacar que un grupo importante de las empresas clasificadas
como activas en 1988 directamente desmantelaron durante los aos del programa
de ajuste las unidades de I&D, y redujeron a tal nivel su actividad o restrin-
gieron de tal modo los ascensos y sueldos del personal directamente involucrado
en I&D que provocaron cambios del personal hacia operaciones regulares de la
empresa. En otros casos, simplemente, el personal con mayor vocacin de
investigacin se fue de las empresas. Esto lo podremos ver con ms detaJle al
estudiar las 57 empresas sobre las cuales tenemos registros en los dos aos bajo-"',,".---
estudio. En el captulo 6 Arvanitis y Mercado profundizan en los mecanismos y ~
consecuencias de este hecho. j
e
~
Entre las empresas activas, en su mayora de capital 100% nacional, ~
encontramos la frecuencia ms alta de empresas en donde sus dos socios ~
principales son ambos de origen venezolano. Esto nos lleva a destacar dos hechos. ~
Primero, entre las empresas autrquicas encontramos la mayor proporcin de a
inmigrantes nacionalizados, ms que entre las activas. Precisamente ese es el
elemento de la matriz cultural el que nos parece haber sembrado el sentido
autosuficiente y "ultranacionalista" que ha llevado a estas empresas a mantenerse
aisladas de las vinculaciones tcnicas externas, particularmente con empresas
extranjeras.
La alta frecuencia de empresarios de origen nacional y conducta activa,
proporcionalmente distribuida en las empresas en todos los segmentos
productivos y en casi todos los estratos, es un hecho a tomar en cuenta. Aunque
la presencia es ms alta entre las empresas con ms de cien trabajadores, tres
son empresas de menos de 100 trabajadores y una pertenece al estrato de las ms
pequeas (entre 5 y 30 trabajadores). La conclusin es obvia: el tamao pequeo
de una empresa limita sus probabilidades de ser empresa activa y altamente
competitiva pero no lo impide, dado que hay otros factores a considerar.
Tampoco es determinante el tamao de las empresas si lo medimos por el
capital, pues encontramos empresas activas con un capital suscrito en el rango
de 5 a 10 millones de bolvares. Con relacin al volumen de las ventas, e176,5%
de las activas reporta ventas superiores a los 500 millones de bolvares al ao, el
12% de las empresas se negaron a dar datos sobre el rango de sus ventas. No hay
empresas en este grupo con ventas inferiores a 50 millones al ao. Se evidencia
que sobrevivieron como activas las de mayor volumen en ventas y mayor tamao
en empleo, salvo cuando las comparamos con las atadas activas (al final de este
captulo se dan detalles sobre la taxonoITa desagregada) donde destaca la
presencia de varias multinacionales, entre las ms grandes del sector.
El 82% de estas empresas informaron que, en relacin con su producto
principal, se mueven o bien en un mercado fuertemente oligopolizado, o bien
conforman un duopolio con otra empresa, o directamente actan con control
monoplico de su mercado. Seis empresas de este grupo se negaron a dar
informacin al respecto o negaron conocer su market share. Slo una de estas
empresas aport informacin indicativa de que su producto principal se
desempea en un mercado competido.
Las empresas activas manifiestan con claridad su "insatisfaccin con los
niveles de productividad alcanzados", significativamente el ms alto, comparado 112
113
con los otros grupos taxonmicos. Este es un buen indicador de que la gerencia
de estas empresas integra de forma ms adecuada las dimensiones tecnolgicas,
econmicas y organizativas que el resto del sector y probablemente en un nivel
mucho ms alto que en cualquier sector de la industria nacional. En el segundo
nivel de frecuencia de las quejas encontramos datos que indican una
desgregacin de ese indicador comprensivo, ellas son:
- "falta de personal calificado", como problema organizativo clave;
- dificultades resultantes de las "escalas de produccin muy pequeas",
un factor de origen econmico, consecuencia de mercados pequeos y protegidos,
pero con claras implicaciones tecnolgicas y, finalmente,
-la "dificultad para obtener materias primas e insumos", un problema de
orden organizativo, consecuencia de factores del contexto econmico y hasta
espacial y, adems, imbricado con problemas de negociacin de tecnologa y
aprendizaje tecnolgico.
Las empresas activas mantienen en el cuarto lugar de importancia, como
factor motivador de innovaciones, el "reto personal o profesional de los
involucrados". No es una buena posicin e indica una debilidad. Este asunto de
la motivacin para enfrentar actividades de innovacin por parte del personal de
alta calificacin en la empresa es grave, pues en los cuatro aos del ajuste perdi
posicin como factor motivador de innovaciones. Pas de ocupar prcticamente
el tercer lugar en 1988, al sexto en 1992. Estos elementos dejan mucho que
desear acerca de la poltica de estmulo al personal, particularmente al de ms
alta calificacin, que da muestra de falta de motivacin o falta de oportunidades
para enfrentar los retos tecnolgicos que tienen las empresas. Hasta qu punto
esto se vincula con el desarrollo de ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras
y con un descuido del personal por parte de la gerencia, es algo que slo puede
ser evaluado caso por caso. Pero los datos son un indicador claro del proceso de
deterioro de las posiciones de largo plazo, en particular de la cultura tecnolgica
de la empresa, con las repercusiones que esto representa.
Este es un hecho importante y un indicador clave de los posibles efectos
del ajuste estructural en la capacidad tecnolgica de las empresas. Muchos
estudios en empresas de gran capacidad de investigacin en pases desarrollados
han demostrado que el reto personal o profesional y la motivacin en general de
las personas que trabajan en I&D, es clave para explicar altas tasas de innovacin.
En 1988 destacamos el potencial que significaba el hecho de que este factor
figurara entre los ms importante. Hoy tenemos que lamentar el innecesario
deterioro que ha ocurrido en esta rea.
Finalmente, como sealamos en el captulo introductorio, cuando se suman
todas las respuestas, sin importar el orden, "servicio al cliente" reporta la mayor
frecuencia de sealamiento, despus de "calidad en los productos". Esto puede
indicar niveles de conformacin de cadenas productivas con buena comunicacin
entre los eslabones. Pero, tomando en cuenta los altos niveles de integracin
vertical que existen en diversos grupos corporativos y la estructura generalmente
oligoplica o monoplica de Jos mercados, puede ser tambin un indicador de
potenciales distorsiones de las condiciones para la competencia.
Ahora bien, hay que destacar las diferencias entre los diversos perfiles,
vlidas slo cuando se comparan las empresas atadas tecnolgicamente al
extranjero con todos los dems grupos. Es notable la ms alta frecuencia con
que las empresas atadas mencionan, como factor clave de la competitividad, a
los "productos innovadores" y "mercadeo y ventas". Lo mismo ocurre cuando
se toma en cuenta el total de menciones de estos dos factores por las empresas
atadas. Mientras tanto, para las empresas activas "productos innovadores" tiene
significativamente menor importancia, prcticamente la misma que para l a s - - " ~ " , --------
autrquicas. ~
e
. ~
Estos datos contrastan notablemente con los resultados de un cuestlo-
nario corrido entre empresarios de diversos pases industrializados
2
. Para los l
japoneses, por ejemplo, este factor siempre figur en el primer lugar y entre los ~
norteamericanos en el segundo despus de considerar las facilidades de acceso e
2
al financiamiento. a
Entre los factores motivadores de innovaciones, las activas presentan la
distribucin ms amplia, es decir, la frecuencia ms alta, por encima del promedio
total, en casi todos los items presentados y en comparacin con los dems perfiles.
El nico factor en que las empresas activas presentan una frecuencia menor al
promedio total es la "respuesta a la competencia". Todos los dems perfile'!;,
salvo las pasivas, registran a la "competencia" con una motivacin ms fuerte
que las activas para realizar innovaciones.
Vale la pena preguntarse, en lo relativo a la competencia y la
competitividad, si el tipo de mercado al cual concurre una empresa, el tipo de
competencia que enfrenta y por tanto los estmulos que supuestamente produce
la competencia para innovar, son factores condicionantes de sus capacidades y
potencialidades tecnolgicas. Hay que tomar en cuenta que las empresas activas
presentan la frecuencia ms aJta de concurrencia a mercados poco competidos y,
consecuentemente, menor frecuencia de sealamiento de la "competencia" como
factor motivador de innovaciones (recordemos que en primer lugar est "satisfacer
requerimientos de los clientes"). No obstante, para ambas variables, las empresas
pasivas, las de menor capacidad y potencial tecnolgico, presentan valores muy
similares. De las siete empresas que aceptaron, sin ambigedades, moverse en
mercados monoplicos (6,3% del universo encuestado), cinco son autrquicas,
una activa y una pasiva.
En relacin con los problemas tcnicos que afectan el desarrollo de las
empresas, al igual que en 1988, las diferencias entre este perfil y los dems no
son significativas. No obstante, es bueno destacar que la "dificultades para obtener
materias primas e insumos" se redujo significativamente. Las activas estn entre
las que menos sealan este obstculo; pero indican a las materias primas como
factor motivador de innovaciones. Obviamente las empresas activas aprendieron
de su experiencia con RECADI y realizaron esfuerzos tecnolgicos importantes
para resolver este problema. Esfuerzos que hoy las han liberado de este problema
en un grado mayor que a las dems empresas. No obstante el problema sigue
estando en la estructura misma de la industria y nuestra economa: bajas escalas
de produccin, problemas con volmenes de importacin y las rutas de los barcos,
2 Nelson, R. (1989)
114
115
deficiencias en puertos y aeropuertos, etc.; adems de los problemas derivados
del valor creciente de las divisas.
Otro problema de orden estructural que las empresas activas comparten
con las de los dems perfiles son las dificultades con los servicios externos de
agua, electricidad, telfono y vialidad. Destaca por su importancia las quejas
por los telfonos. El problema con la electricidad se reduce significativamente,
pero sigue siendo un problema grave para el 17,6% de las empresas activas.
Aqu est un problema clave de los sectores conexos y de apoyo que tambin
debe ser resuelto si se desea reconvertir a la industria y hacerla ms competitiva.
Es importante sealar que muchas empresas se ven obligadas a invertir en
complejos y sofisticados sistemas de generacin de electricidad o
comunicaciones, de baja escala y costos unitarios altos, para garantizar estos
servicios.
En cuanto a las vinculaciones tcnicas, las empresas activas mantienen
un equilibrado juego de vnculos con empresas extranjeras, con empresas
nacionales o con universidades y centros de investigacin. Slo un tercio de las
empresas activas mantienen contratos de marcas y patentes extranjeras y sus
vnculos con estas empresas se concretan en la asistencia tcnica para el diseo
y rediseo de productos y, en menor proporcin, para procesos. Ahora bien, y
este es un elemento clave de su condicin de activas, mantienen vinculaciones
tcnicas con universidades y centros de investigacin nacionales, y en una
proporcin abrumadoramente ms alta. Esto demuestra, como ocurri con la
encuesta del 88, que son las empresas que poseen una capacidad propia de I&D
y un potencial tecnolgico alto, en general, las que intentan vincularse con
universidades y centros de investigacin. Ni una soja empresa activa indic "no
necesitar las relaciones con universidades". Para estas empresas las dificultades
ms grandes en el vnculo con las universidades son "el desconocimiento de la
oferta universitaria".
Para resumir los aspectos relativos a las activas, todo indica que la
estructura de los mercados a los cuales concurren, junto a una clara visin sobre
la relacin entre los aspectos a corto y largo plazo en lo econmico, tecnolgico
y organizativo, explican la habilidad de nuestros "ornitorrincos" para enfrentar
el reto que represent la apertura y ajuste de la economa entre 1989 y 1992,
para innovar, es decir para reaccionar eficientemente ante los desequilibrios
externos, en suma para aprender a bailar.
Perfil 2: empresas atadas tecnolgicamente al extranjero
Estas empresas destacan por sus fuertes ataduras con empresas extrajeras,
realizadas por la va de contratos de marcas (el 92% de las empresas); patentes
(64%); y, asistencia tcnica (96% de las empresas). No es un grupo homogneo
y, como veremos ms adelante, con esa caracterstica comn de atadas
encontramos empresas con conducta ms activa o ms pasiva en lo relativo al
aprendizaje tecnolgico y a las capacidades de diseo, ingeniera e I&D. No
obstante las menos activas de este grupo de atadas reportan un potencial
tecnolgico superior al de las estrictamente pasivas y sin ataduras tecnolgicas.
Una evaluacin ampliada de estas empresas se presenta en el captulo 12,
preparado por Yvan Laplace, el cual ataca el hecho de que la mayora de las
empresas atadas (68%) son empresas 100% de capital no nacional. No obstante,
un 20% son empresas de capital totalmente nacional. Pudimos comprobar que,
en un nmero significativo de los casos, se trata de empresas que informan sobre
la participacin en mercados competidos fuera de Venezuela. Aunque, como
demuestra Laplace, una condicin para ingresar con produccin al mercado local
es la de monopolio. Un 60% de las empresas exporta, la proporcin ms alta.........---------
entre todos los grupos. ]
=
~
En este grupo estn varias de las empresas que con ms claridad vieron ~
la necesidad de fortalecer sus estructuras de ingeniera y de I&D durante los 1
cuatro aos bajo estudio. En 1988 casi el 60% de las empresas atadas no tenan ~
ningn inters en desarrollar actividades de I&D en Venezuela, hoy slo el 16% ~
2
se mantiene en esa posicin y, entre las atadas estn dos de las empresas ms a
fuertes en I&D del pas. Ninguna de estas empresas carece hoy de alguna
capacidad de diseo.
Hay empresas atadas en todos los estratos de empleo (el 68% emplea a
ms de 100 personas) y en todos los segmentos productivos. En casi el 60% de
las empresas sus dos socios y directivos principales son de origen extranjero.
Hay empresas atadas con capital suscrito inferior a los cinco miUones de bolivares.
Prcticamente el 80% de las empresas suscriben un capital inferior a los cincuenta
millones de bolvares. Mientras tanto, las ventas anuales del 60% de estas
empresas al menos quintuplican el capital suscrito: riesgo empresarial por
taxonoITa tecnolgica. En promedio las empresas atadas venden anualmente
diez veces su capital suscrito. Esto nos da una medida del riesgo que corren las
empresas transnacionales al instalar facilidades de produccin en el mercado
local (grfico l)
Grfico WI
Porcentaje de empresas con volumen de ventas y capital suscrito por encima
de los 0,7 millones de US$ (por taxonoma tecnolgica)
o 20 40 60 80 100
ACT
ATA
PAS
AUT
Volumen de Ventas
/88,3
160,0
172
" ' ~
---01122,7
1
24
U4,3
168,90
0,7-""
~ # 130,8
116
117
Las empresas atadas son las que ms se precian de poseer "productos
innovadores" como un factor clave de su competitividad. Mientras que, en cuanto
a los factores motivadores de innovaciones, no se diferencia mucho de las dems
empresas, salvo en lo relativo a las "necesidades tcnicas debido al uso de los
equipos", muy importante para el 36% de las atadas.
Los indicios sobre el poco riesgo que corren las empresas transnacionales
en este sector, dado por la relacin ventas/capital suscrito, la poca contribucin
al desarrollo tecnolgico de la mayora de ellas y las caractersticas de los
mercados en los cuales participan, deberan estar entre los elementos a considerar
para la elaboracin de poltica sobre las condiciones en las cuales la inversin
directa extranjera en este sector es autorizada. No obstante, es bueno recordar
que entre las empresas activas estn dos de capital 100% extranjero y dos de
capital mixto. Ello habla de la necesidad de desarrollar sistemas de monilOreo
permanente de las empresas como parte de una poltica industrial y tecnolgica
til para atender los casos particulares.
Perfil 3: empresas de conducta pasiva
La gran mayora se caracterizan por ubicarse en los estratos de empleo
ms bajos. Los volmenes de venta anual de la mayora son del nivel medio
bajo, no obstante que en 1991 dos empresas pasivas alcanzaron volmenes de
ventas superiores a los 500 millones de bolvares. Son empresas en su abrumadora
mayora del segmento de productos de consumo final
3
, empresas
monoproductoras de bienes tecnolgicamente muy maduros o que realizan una
mezcla sencilla de algunos componentes importados y envasan para la venta en
el mercado local. No obstante, algunos logran exportar, incluso a los Estados
Unidos y Europa. Carecen por completo de capacidad de ingeniera, capacidad
de I&D y, por supuesto, de capacidad de diseo. En estos ltimos aspectos,
comparati vamente con el ao 1988, estn mucho peor. Es decir, al contrario de
lo que sucedi con las empresas activas, no slo tenemos ms empresas pasivas
que en 1988, sino que sus capacidades y potencialidades tecnolgicas son ms
dbiles.
El promedio de capital suscrito es prximo inferior al de las empresas
atadas, pero su propensin al riesgo, medido por la proporcin del capital suscrito
respecto del volumen total de ventas anuales, es del41 ,2%, mientras que el de
las atadas es del 12,9%. Entre ellas encontramos la mayor proporcin de empresas
que se sienten participando en un mercado con mayores niveles de competencia.
No obstante, predomina la misma actitud optimista que caracteriza a casi todas
las empresas del sector. Solamente dos empresas pasivas presagiaban a finales
de 1992 que las ventas al siguiente ao decreceran.
El 20% de las empresas pasivas seala que las fuentes clave de su
competitividad son, por igual, "eficiencia en costos" y "mercadeo y ventas".
Estas empresas han logrado un nivel de aprendizaje tecnolgico muy bajo y mal
orientado. Los pocos esfuerzos que hacen en este sentido estn dirigidos a
actividades poco potenciadoras de capacidades tecnolgicas promotoras de la
3 Jabones, otros productos de limpieza para el hogar, artculos de tocador, cosmticos y de
pegamentos varios.
competitividad a largo plazo: "adaptaciones y modificaciones a repuestos y
maquinarias". Mientras que ningn factor en particular los motiva a realizar
innovaciones, salvo los planteamientos de los clientes; y ni siquiera all la
frecuencia de respuestas est por encima del promedio general. Los problemas
que les afectan son las "dificultades para contabilizar y controlar costos" y el
"difcil acceso a informacin sobre el mercado". No obstante, sus expectativas
estn definidas por productos muy maduros y de demanda estable. Tambin
carecen, en general, de vinculaciones tcnicas externas, pero un tercio de ellas-".....'------------1
representa marcas y patentes extranjeras. Sus estructuras formales de organizacin ~
estn poco desarrolladas, salvo en mercadeo y ventas. En definitiva, son empresas ~
que aprovechan sus ventajas de costos, en mercados de productos maduros de ~
consumo final, a los cuales explotan prcticamente con los "ojos vendados",
mucha veces anclados en mercados con baja exigencia de calidad e inelsticos a ~
los precios. ~
e
Perfil 4: empresas con conducta autrquica
Casi el 60% de las empresas autrquicas tienen entre sus dos socios
principales al menos uno de origen extranjero y ms del 60% est nacionalizado
venezolano. Ninguna empresa es de capital mayoritariamente extranjero y ms
del 80% son de capital totalmente nacional. Dos tercios de los nacionalizados
son de origen europeo y otro 20% son de origen latinoamericano, colombianos
o argentinos. La mitad de todos los empresarios del sector que adquirieron la
nacionalidad venezolana dirigen empresas de conducta tecnolgica autrquica.
No obstante esta fuerte presencia de extranjeros, una sola empresa representa
una marca extranjera, ninguna paga royalties por patentes y slo un 30% ha
firmado contrato de asistencia tcnica con empresas de Estados Unidos, Alemania
o Italia en una alta correlacin con su nacionalidad de origen.
Un grupo que gira alrededor del 40% de las empresas han logrado
desarrollar una capacidad media o alta de diseo, respaldada en lo fundamental
por unidades de I&D formalizadas, en cuyas actividades se involucra directamente
alguno o varios de los socios principales. Es posible reconocer un esfuerzo
importante en las actividades del proceso de aprendizaje tecnolgico,
particularmente en lo que a "desarrollo de frmulas originales" y "modificacin
de frmulas" se refiere. Pocas empresas tienen experiencia en negociacin y
contratacin de tecnologa y, en su gran mayora, niegan tener experiencia en
copia de productos o procesos.
Se mantiene aproximadamente la misma proporcin de autrquicas que
en la muestra de 1988. Y es posible evidenciar con claridad una mejora en la
capacidad de I&D y estabilidad en cuanto a la capacidad general de diseo, pero
se evidencia un debilitamiento leve en las capacidades de ingeniera. Obviamente
las empresas, ante la apertura econmica y ajuste con recesin, optaron por no
debilitar su capacidad general de diseo, cambiando personal de las actividades
directas de ingeniera y produccin hacia las de I&D. Una conducta que presagia
mejoras en su capacidad competitiva a largo plazo.
Las empresas autrquicas son las que se distribuyen de la forma ms
equilibrada entre los distintos estratos de empleo. Y se distribuyen bien en todos
118
119
los segmentos productivos, con una menor representacin entre las empresas
farmacuticas. En promedio, junto con las pasivas, son las ms jvenes (5l %
fundadas despus de 1973). Tambin en cuanto al capital suscrito estn bien
distribuidas en los distintos rangos y las ventas totales para el ao 1991, del 71 %
de estas empresas, est en el rango medio entre 20 y 500 millones de bolvares al
ao. Hay cuatro empresas con ventas totales entre 500 y 1000 millones y una
empresa en el rango ms alto de empresas que vendieron en 1991 ms de mil
millones de bolvares. Al igual que las empresas de los dems perfiles, se mueven
en mercados esencialmente oligoplicos o en monopolio y sus expectativas en
1992 eran tambin optimistas.
La diferencia fundamental con las empresas activas est dada por su
rechazo a las vinculaciones tcnicas con empresas y dems instituciones
nacionales o extranjeras, particularmente con estas ltimas. Han desarrollado
importantes potencialidades tecnolgicas, pero tienden a realizar sus actividades
innovativas de manera aislada, "autrquica". Son las que ms se enorgullecen
de la calidad de sus productos y su fuerza competitiva radica, segn opinin de
los propios empresarios, fundamentalmente en el "servicio a los clientes".
Cuando trabajamos este tipo de empresas en la encuesta de 1988, decamos
que representaba, en alguna medida, un estereotipo de perfil caracterizador de
la cultura tecnolgica de la industria nacional y ciertamente del sector qumico.
Estos son los verdaderos "ornitorrincos", la mayora del sector, empresas que
han realizado un interesante esfuerzo tecnolgico dentro de las condiciones reales
en que evolucion el modelo econmico venezolano durante sesenta aos, hasta
la apertura de 1989. La encuesta de 1992 ratifica ese criterio y deja claros algunos
de los elementos de la matriz cultural del inmigrante que ha ejercido y contina
ejerciendo una influencia notable en la conducta de las empresas respecto a las
vinculaciones tcnicas externas.
El impacto del ajuste en una submuestra de 57 empresas
En las pginas anteriores presentamos la taxonoma resultante de la
encuesta realizada en la segunda mitad del ao 1992. Tambin describimos
algunas de las tendencias generales resultantes de la comparacin con la
taxonoma realizada con los datos de 1988 y discutida en el captulo 2. Como
indicamos al principio, en ambas encuestas hay cincuenta y siete empresas
comunes, cuyo anlisis comparativo puede indicar con mayor precisin el impacto
de la poltica, o de la no poltica, aplicada entre 1989 y 1992.
El primer elemento que podemos extraer de la comparacin directa entre
la clasificacin de las empresas en l o s - ~ f o s momentos, cuadro 2, (efecto del
ajuste en la conducta tecnolgica de las empresas) es que de 26 empresas, el
45,6% del total no cambi substancialmente su conducta durante el perodo. El
mayor dinamismo se manifest entre las atadas: el 70% experiment algn cambio
de conducta. Segundo, la m-itad de las empresas activas se vio obligada, bien a
debilitar su capacidad tecnolgica resolviendo sus necesidades en este campo
con el apoyo de fuertes ataduras tecnolgicas con alguna empresa extranjera, o
bien a romper los compromisos previamente establecidos con las empresas
extranjeras, muy probablemente ante la incapacidad para hacer frente a los costos
en divisas de los servicios tecnolgicos importados.
Cuadro N 2
Efecto del ajuste en la conducta tecnolgica de la empresa
1992
57 21 13 12 11 Total
1988 Act Ata Pas Aut Total
Act 6 3 O 3 12
Ata I 4 4 4 13
Pas I O 5 3 9
,;
Aut 2 2 3 7 14 l
ND 1 3 I 4 9 e
- - - - - - - - - - - - - - - - - - = - - - - - - - - - - - - - - - - ~
5
."
. ~
~
Tercero, entre las empresas atadas, una fortaleci a tal punto su capacidad propia ~
de diseo y su nivel de aprendizaje tecnolgico que se transform en empresa activa; ]
cuatro liquidaron buena parte de su capacidad productiva y por tanto sus necesidades u
de poseer una capacidad propia de diseo y se transformaron en envasadores de algunas
lneas de productos importados: su nueva categora es pasiva. Las cuatro restantes
transfirieron el control total o mayoritario de la empresa a la propiedad de capitalistas
locales, quienes optaron por una conducta autrquica, pues rompieron buena parte de
los vnculos con las empresas extranjeras.
Resulta til en este momento describir un poco ms detalladamente el
comportamiento de esa empresa atada que se transform en activa. La empresa en
cuestin es una productora de qumicos de especialidad para el sector petrolero. Invirti
fuertemente en equipos automatizados para diversificar la produccin y, con la mira
puesta en las exigencias derivadas de la incorporacin de Venezuela al GAIT, cre un
departamento de informtica y otro de mercadeo internacional que logr triplicar el
volumen fsico de exportaciones entre el 88 y el 92. La empresa llev su fuerza de
diseo a diecinueve personas, cinco de ellas a tiempo completo en I&D y las otras
catorce en ingeniera. Cuatro de sus directores o gerentes poseen un ttulo de postgrado
y ocho ms son egresados universitarios. Emplea slo a 23 obreros, todos con primaria
completa. Los restantes 75 puestos estn ocupados por empleados, entre los cuales se
cuentan 29 tcnicos superiores y 12 egresados universitarios de distintas especialidades.
Al momento de completar la encuesta se encontraban a punto de iniciar un amplio
programa de entrenamiento de los obreros y daban los primeros pasos para la
implantacin de un programa de control estadstico de procesos y otro de control de
calidad en el puesto de trabajo.
Un cuarto elemento que merece ser destacado es la comparacin entre la
taxonoma del 88 y el 92. Tres de las empresas pasivas del 88 optaron por desarrollar
alguna capacidad de diseo y acumular ciertas experiencias de aprendizaje tecnolgico
alrededor de la modificacin de frmulas. Se trata de empresas del segmento bsico,
del estrato inferior de empleo. Dos de e.llas son dirigidas por inmigrantes italianos
nacionalizados. Una de estas empresas se transform en activa, fortaleciendo su
capacidad de I&D. Se trata de una empresa que creci mucho en los ltimos aos, est
en el estrato superior de empleo con un pegamento destinado exclusivamente al mercado
nacional. El entrevistado en esta empresa se neg a aportar buena parte de la informacin
econmica y por lo tanto es difcil evaluar con precisin su desempeo durante el perodo.
120
Quinto, dos de las empresas autrquicas del 88 se hicieron de conducta activa.
Se trata de empresas grandes del sector tradicional de capital nacional en el segmento
de frmacos. Su opcin fue clara: iniciaron la representacin formal de marcas
internacionales de gran prestigio, obviamente empujadas por el ingreso de Venezuela al
GATI y la obligatoriedad de respetar los derechos de propiedad intelectual all
contenidos. Otras dos empresas pusieron en claro su condicin de empresas extranjeras,
al cesar la vigencia de las regulaciones sobre inversin directa extranjera emanadas del
de Cartagena del Pacto Andino. Ahora son empresas claramente atadas
Etecnolgicamente al extranjero y destinan toda su produccin al mercado local donde
g
E se desenvuelven como monopolios. Finalmente, tres empresas con algunas caractersticas
o
.8 muy variadas se transformaron de autrquicas en pasivas. Son empresas pequeas que
haban desarrollado alguna capacidad de diseo para responder a las necesidades de
adaptacin y fabricacin de partes y piezas y sustitucin de materias primas importadas,
- todo como consecuencia de las dificultades para obtener divisas durante el perodo de
j RECADI. Ahora optaron por liquidar esa capacidad y concentrarse en la explotacin de
.5
11 un producto de consumo estable. Una de ellas tambin logr hacer transparente su
i condicin de empresa extranjera.

..,
Sexto, el resto de las cincuenta y siete empresas, cinco clasificadas como no
! diferenciadas en el 88: dos son empresas transnacionales que tambin aclararon su
condicin de tales, una con un esfuerzo importante de inversin directa extranjera y
desarrollo de capacidad de diseo para hacerse activa; las otras tres se transformaron,
esencialmente, en representantes y envasadores en Venezuela de productos importados.
Los puntos anteriores resumen, en lo esencial, los cambios ocurridos entre el 88
y 92, y sirven para evaluar algo de los efectos de la falta de poltica industrial y tecnolgica
durante estos aos. No obstante en el anexo estadstico de este libro incorporamos un
conjunto de cuadros que detallan aun ms la comparacin entre los dos momentos.
Quiero presentar, para finalizar con este punto, el cuadro que completa el balance
cualitativo de los efectos de ajuste y apertura.
Cuadro N3
Balance cualitativo de los efectos de ajuste en la conducta tecnolgica de las
empresas, 1988-1992
Empleo
10 Empresas redujeron el empleo
16 Empresas crecieron
31 Empresas se estancaron
Total 57 Empresas encuestadas en 1988 y en 1992
121
Motivaciones para la innovacin
Menos empresas realizan innovaciones por dificultades en el acceso a materias
primas.
Ms empresas realizan innovaciones como respuesta a la competencia.
Igual nmero de empresas realizan innovaciones para diversificacin.
Igual nmero de empresas realizan innovaciones motivadas por el reto personal
o profesional de los involucrados.
Igual nmero de empresas realizan innovaciones motivadas por necesidades
tcnicas debido al uso de los equipos.
Ms empresas realizan innovaciones motivadas por problemas de contaminacin.
Ms empresas realizan innovaciones motivadas por la seguridad.
Igual nmero de empresas realizan innovaciones para satisfacer requerimientos
de los clientes.
Problemas que crean dificultades al desarrollo de la empresa
Igual nmero de empresas se quejan por problemas de falta de personal calificado.
Menos empresas se quejan por problemas de servicios tcnicos externos. .j
Ms empresas confrontan problemas de mantenimiento. t
Significativamente menos empresas se quejan por problemas de materias primas. ~
Menos empresas se quejan por problemas de inflexibilidad en los procesos. ~
Ms empresas se quejan por los problemas de productividad. 1
Ms empresas se quejan por problemas para controlar costos. o.
~
Ms empresas poseen unidad de servicios tcnicos al cliente. ~
Menos empresas tienen unidad de mercadeo. (j
Menos empresas tienen unidad de mantenimiento.
Vinculaciones tcnico-externas
Menos vinculaciones con empresas extranjeras para desarrollo de productos.
Menos vinculacin con universidades para desarrollo de productos.
Igual vinculacin con empresas nacionales para diseo de procesos.
Ms vinculaciones con empresas extranjeras para diseo de proceso.
Menos vinculacin con empresas nacionales para fabricacin de equipo.
Ms vinculaciones con empresas extranjeras para fabricacin de equipos.
Igual vinculacin para asistencia tcnica con empresas nacionales.
Ms vinculacin por asistencia tcnica con universidades.
Ms contratos de asistencia tcnica con empresas extranjeras.
Ms empresas representan marcas extranjeras.
Ms empresas contrataron patentes extranjeras.
Actividades de aprendizaje tecnolgico
Menor desarrollo de productos.
Menor diseo de procesos.
Menor desarrollo de productos con empresas nacionales.
Menor bsqueda de informacin.
Ms negociacin de tecnologa.
Ms adaptacin de maquinarias.
Ms fabricacin propia de equipos.
Capacidad de 1 & D
21 Empresas redujeron su capacidad de IyO
21 Empresas aumentaron su capacidad de IyO
25 Empresas mantuvieron su capacidad de IyO.
Unidad de ingeniera
9 Empresas aumentaron su C de 1
9 Empresas redujeron su C de 1
39 Empresas mantuvieron su C de 1.
Capacidad de diseo
19 Empresas redujeron su capacidad de diseo
22 Empresas aumentaron su capacidad de diseo
16 Empresas mantuvieron su capacidad de diseo.
122
3. La competitividad a largo plazo: indicador de competitividad
estratgica
El problema de la competitividad a largo plazo pasa por medir de manera integral
los diversos elementos que forman la cultura y conducta de las empresas de un sector
determinado, en este caso la qumica. Asimismo debe vincular esos elementos con la
competitividad general de cada empresa, de ese sector particular y de un pas como
----------'lJII-
g
Venezuela. Al mismo tiempo nos planteamos que debea ser instrumento, por una parte,
Eque permitiera al Estado monitorear a las empresas y los efectos de su poltica. Y, por la
g
. ~ otra, debera servir a las empresas de estmulo y orientacin en el desarrollo integrado
..Q de sus estrategias econmicas, tecnolgicas, organizativas y ambientales.
o
E
g
~ El resultado es un Indicador de Competitividad Estratgica que permite dar cuenta
~ de la vinculacin compleja entre un nmero muy alto de variables, todas relacionadas
i directa o indirectamente con la capacidad innovativa de las empresas, entendida esta
. ~ como: la capacidad para reaccionar eficientemente ante los desequilibrios tecnolgi-
~ cos, econmicos, organizativos y ambientales que se producen en su entorno o para
~ producir ella misma esos desequilibrios. Recordamos que sobre la variable ambiental
. ~ slo contamos, por ahora, con informacin sobre algunos aspectos, que no son suficientes
~ para incorporarlos en el indcador.
~
~ Entonces, la posicin de cada empresa en el indicador de competitividad
-( estratgica, es consecuencia de la aplicacin de la metodologa de procesamiento de las
encuestas desarrollado por nuestro equipo, usando para ello una combinacin parti-
cular de tcnicas de anlisis estadstico con mltiples variables (ver Testa, captulo 4).
Las variables seleccionadas han sido probadas innumerables veces y dan muestra clara
de su capacidad para clasificar a las empresas, indicar los elementos que le dan
competitividad a largo plazo e identificar las acciones que se deben ejecutar para una
evolucin positiva dentro del ranking de competitividad de nuestra clasificacin.
Adems, contamos con el registro de unas ciento diez empresas brasileas del
sector qumico y petroqumico las cuales estn ya incorporadas a la base de datos, as
como alrededor de setenta empresas argentinas, ms de cien mexicanas y una sesenta
de Cuba. Esperamos, en el transcurso de los aos 1996 y 97 completar una muestra
adicional de doscientas cincuenta pequeas y medianas empresas del sector qumico en
Canad, Francia y Estados Unidos. En ese momento, el indicador de competitividad
estratgica tendr la mxima referencia internacional previsible hasta este momento.
Ahora bien, en relacin con el indicador de competitividad estratgica y su
anlisis, qu es posible lograr?:
123
*
*
*
*
Es posible ubicar a cada empresa dentro de un ranking de competitividad de
todo el sector en Venezuela, y comparable con empresas homlogas en otros
pases.
Es posible identificar las fortalezas y debilidades de cada empresa y los caminos
ms expeditos para ubicarse en posiciones ms altas en el ranking.
Sirve para evaluar proyectos a partir de las capacidades y potencialidades inno-
vativas de las empresas ejecutoras, esto desde el punto de vista de entes fmancieros
o parajoint ventures.
Permite evaluar cadenas productivas y sectores competitivos complejos. Esto
para organismos pblicos en su funcin de elaborar poltica. Sirve, adems, para
*
*
*
*
*
*
identificar instrum,entos selectivos aplicables a grupos de empresas y sectores
complejos.
Los resultados en el sector qumico
En los cuadros siguientes se puede observar la comparacin entre los
resultados de aplicacin del indicador a las empresas en consideracin a los
aspectos tecnolgicos, organizativos y econmicos. ......L.- _
~
Las variables de la cultura y conducta tecnolgica de las empresas ~
~
consideradas son: ~
Capacidad de investigacin y desarrollo ]
Capacidad de ingeniera ~
!j
Capacidad de diseo e
"
Pasos del aprendizaje tecnolgico (j
Bsqueda de informacin especializada sobre alternativas tecnolgicas
Negociacin de tecnologa
Adaptacin de mquinas y equipos
Formulacin de productos originales
Copia de productos
Modificacin de frmulas
Fabricacin propia de mquinas y equipos
Modificacin'de procesos
Copia de procesos
Diseo de procesos completamente nuevos
Contratos con empresas extranjeras
Asistencia tcnica
Marcas
Patentes
Relaciones tcnicas externas
Desarrollo de nuevos productos
Con empresas extranjeras
Con empresas nacionales
Con universidades y centros de investigacin
Diseo de procesos
Con empresas extranjeras
Con empresas nacionales
Con universidades y centros de investigacin
Fabricacin de mquinas y equipos
Con empresas extranjeras
Con empresas nacionales
Con uruversidades y centros de investigacin
Asistencia tcnica
Con empresas nacionales
Con universidades y centros de investigacin
124
Existencia de unidad de recursos humanos
Duracin de los planes relativos a recursos humanos
Proporciones del personal calificado
Calificacin bsica de la mano de obra
Dinmica de desarrollo de un mercado interno de trabajo
Nivel de formacin del personal de alta calificacin
Grado de diversificacin de la asistencia tcnica extranjera
Fuentes claves de competitividad
El rol del reto personal o profesional como motivacin para la realizacin de
innovaciones
Dificultades gerenciales como problema para el desarrollo de las empresas
Sistemas de tratamiento de efluentes
Mejoramiento de la seguridad como motivacin para la innovacin
Encontramos para 1992, ocho empresas lderes en el pas en materia
tecnolgica y un total de 28 en los dos primeros niveles. En ese nivel ms alto, se trata
de empresas con amplia capacidad de aprendizaje tecnolgico, extensas y variadas
vinculaciones tcnicas externas y una estructura capaz de enfrentar retos de investigacin
y desarrollo significativos.
En cuanto a las variables de la cultura y conducta organizativa de las
r-- ......empresas, tenemos:
8
~ *
. ~ *
:s
~ *
u *
.g
o *
Ol
~ *
."
.: *
~
:E *
! * ."
~
'g
U
~ *
Cuando corremos el Clculo del indicador de los aspectos organizativos,
encontramos entonces que la pirmide se achata mucho. En el sentido de que ahora tan
slo tres empresas califican en un primer nivel de liderazgo en lo organizativo y slo
veintiuna en los dos primeros niveles. No obstante es bueno saber que el liderazgo es
muy dbil. El promedio general de los puntos alcanzados por los aspectos organizativos
es el ms bajo entre los tres aspectos. De hecho el puntaje ms alto alcanzado por una
empresa en lo organizativo es de 78,7%, mientras que en lo tecnolgico es 92,2%, y
100% en lo econmico. En lo organizativo, se trata de las empresas ubicadas en el
primer nivel, lo que no quiere decir que son efectivamente muy avanzadas en la materia.
Slo lo son comparativamente con las empresas del mismo sector en Venezuela. Como
seala Darwich en el captulo 9, son "empresas ancladas organizativarnente en el rezago".
En cuanto a las variables econmicas consideradas, tenemos:
*
*
*
*
Porcentaje del mercado que controla la empresa
Productividad simple de la mano de obra
Exportaciones
Volmenes
Proporcin respecto a la produccin total
Destino
A pases de la regin
A pases desarrollados
Porcentaje utilizado de la capacidad instalada
125
Al contrario de lo ocurrido con el indicador de lo organizativo, en este caso el
nmero de empresas en el nivel ms alto aumenta. Tenemos diez empresas en el nivel
ms alto y treinta y tres entre el nivel alto y medio. Las cifras reales pueden ser mejor
que lo que estos datos indican, pues un rasgo "cultura]" en nuestras empresas es dar
informacin que normalmente subestima su desempeo econmico. Ello fundamental-
mente como consecuencia de las deficiencias del sistema fiscal.
Finalmente presentamos el cuadro que compara a las empresas por niveles de
conducta o desempeo econmico, conducta organizativa y conducta tecnolgica,
evidencindose las diferencias en las tres pirmides, siendo la organizativa la ms
achatada. Se evidencia que slo dos empresas resumen un esquema que las ubica en el
nivel alto de competitividad estratgica, y veinte empresas ms en el nivel medio.
o
-
Cuadro N4
~
e
~
~
-
NIVEL DESEMPEO CONDUCTA CONDUCTA LC.E
. ~
ECONOMICO TECNOLOGICA ORGANlZATlVA
~
Q.
~
:
a
ALTO 10 8 3 2
8
MEDIO 23 20 18 20
BAJO 79 84 91 90
TOTAL EMPRESAS 112 112 112 112
r.C.E.= Indicador de competitividad estratgica
Alto= 70%-100% del mximo posible alcanzable
Medio= 50%-69%
Bajo= 01 %-49%
El mejor uso del indicador, como instrumento de orientacin para las empresas
en el diseo de sus estrategias y del Estado en el diseo de poltica, se logra al combinarlo
con la taxonoma. Es bueno sealar que de la taxonoma bsica con cuatro categoras es
posible desgregar subcategoras, basadas en caractersticas particulares y destacables
de subgrupos de empresas dentro de un perfil dado 4.
Activas: identificamos dos tipos de empresas activas, las que llamamos puras
(1 a) (8 empresas). Una sla de estas empresas se ubica en el nivel ms alto del indicador
de competitividad estratgica. Otro grupo de empresas activas, cuya caracterstica
destacable es la mayor y ms amplia vinculacin con universidades y otros centros de
investigacin, las llamamos activas pro academia o acadmicas (l b) (9 empresas). Es
de hacer notar que la conducta organizativa de estas ltimas se ubica en un nivel inferior
al del perfil total de activas. La otra empresa en el nivel ms alto del ICE pertenece a
este subgrupo (ver cuadro 5).
Atadas tecnolgicamente al extranjero: Tambin identificamos dos tipos, las
atadas interactivas (2a) (11 empresas) y las atadas puras (2b) (14 empresas). Estas ltimas
se caracterizan por su posicin ms fuerte en materia de capacidad de diseo, expresada
en el nmero mayor de personas que realizan actividades de I&D y una fuerza mayor
de ingeniera. La otra empresa ubicada en el tope del indicador de competitividad
estratgica pertenece a este grupo.
4 Para detalles de la taxonoITa desagregada Cfr. parte 1, captulo 4.
126
Cuadro N 5
Niveles del indicador de competitividad por taxonoma desagregada
9
9
11
14
17
8
19
19
11
8
Total Empresas
2
4
9
11
17
8
18
18
9
7
BAJO
6
4
2
3
O
O
l
1
2
1
MEDIO
I
1
O
O
O
O
O
O
O
O
ALTO
(
Activas Puras (la)
Acti vas Pro academia ( lb)
Atadas Interactivas (2a)
________------J
g Atadas Puras (2b)
. ~ Pasivas Puras (3a)
~ Pasivas Atadas (3b)
.2
~ Autrquicas Locales (4a)
~ Autrquicas Puras (4b)
-o
~ Autrquicas Proactivas (5a)
. ~ Autrquicas Reactivas (5b)
-o
. ~ ------------------------_._-------
! Pasivas: epcontramos las pasivas puras (3a) (l7 empresas) y las pasivas
1atadas (8 empresas), tambin como lo indican los calificativos se trata de empresas
:; muy dbiles desde el punto de vista tecnolgico, pero en el segundo caso, adems estn
: fuertemente atadas a contratos de marcas, patentes y asistencia tcnica extranjera. Todas
] caen en el nivel ms bajo del ICE. Pero una de ellas (pasiva atada) se encuentra en el
<nivel alto de conducta o desempeo econmico y dos ms estn en el nivel medio. Ello
habla del privilegio de factores econmicos de corto plazo, tpico de una cultura anclada
en el modelo proteccionista.
Autrquicas: aqu identificamos cuatro sub grupos: (4a) autrquicas locales (7
empresas) por sus vinculaciones casi exclusivas con empresas nacionales,
particularmente en materia de fabricacin propia de equipos. (4b) autrquicas puras (19
empresas). Una de estas empresas se ubica de sexta en el ranking del ICE: alta eficiencia
econmica y organizativa, pero muy bajo nivel tecnolgico. Se trata de una empresa
mixta de las ms viejas, monoproductora de un bien tecnolgicamente maduro, pero
que ha sabido enfrentar el reto de hacerse eficiente en costos a travs de la modernizacin
oganizativa. (5a) las autrquicas proactivas (l1 empresas), como lo indica el calificativo,
un poco ms fuertes en los diversos aspectos vinculados a la conducta tecnolgica, pero
en particular en materia de capacidad de diseo. Dos de estas empresas se ubican en el
nivel medio del ICE. Finalmente, las (5b) autrquicas reactivas (8 empresas), ms dbiles
en las experiencias de aprendizaje tecnolgico y dbiles tambin en capacidad de diseo.
No obstante, una de esas empresas tambin se ubica en el nivel medio del ICE.
Para ms detalle ver en Anexo estadstico Indicador de Competitividad Estratgica
(clasificacin general), clasificacin por estrato y por taxonoma tecnolgica (valores
reales) porcentuales y la taxonoma tecnolgica desagregada por valores reales.
127
129
Anexo estadstico
Indicador de competitividad estratgica por estrato y taxonoma tecnolgica
(valores reales)
Tec Act Ata Aut Pas Total
0-20 O O 1 17 18

20-40 O 10 30 8 48
g
E
g
40-60 3 14 14 O 31 "
o
.2
>60 14 1 O O 15
o
E
112
:')
.g
o

. ~
~
."
.:
Org. Act Ata Aut Pas Total
:l
:::
0-20 O 2 3 12 17
"5
Q.
.g
20-40 9 6 27 10 52
~
i
40-60 5 14 14 3 36
~
" >60 3 3 1 O 7
..,
~
~
112 8
<t
Eco. Act Ata Aut Pas Total
0-20 2 5 12 10 29
20-40 1 7 15 8 31
40-60 7 11 9 5 32
>60 7 2 9 2 20
112
ICE Act Ata Aut Pas Total
0-20 O 1 1 9 11
20-40 2 8 29 14 53
40-60 8 16 14 2 40
>60 7 O 1 O 8
112
Indicador de competitividad estratgica por estrato y taxonoma tecnolgica
(porcentajes)
Tec %Act %Ata %Aut %Pas
0-20 O O 2,2 68
20-40 O 40 66,7 32
40-60 17,6 56 31,7 O
oi
<;
~
>60 82,4 4 O O
e
~
e
"
..
'C
~
e
a.

Org %Act %Ata %Aut %Pas

~
8
0-20 O 8 6,7 48
20-40 52,9 24 60 40
40-60 29,4 56 31,1 12
>60 17,6 12 2,2 O
Eco %Act %Ata %Aut %Pas
0-20 11,8 20 26,7 40
20-40 5,9 28 33,3 32
40-60 41,2 44 20 20
>60 41,2 8 20 8
ICE %Act %Ata %Aut %Pas
0-20 O 4 2,2 36
20-40 11,8 32 64,4 56
40-60 47,1 64 31,1 8
>60 41,2 O 2,2 O
130
131
Indicador de competitividad estratgica por estrato y por taxonoma tecnolgica
desagregada (valores reales)
Tec ACLla Act.lb Ata.2a Ata.2b Pas.3a Pas.3b Aut.4a Aut.4b Aut.5a Aut.5b
0-20 O O O O 13 4 O 1 O O
20-40 O O 4 6 4 4 4 17 2 7
40-60 O 3 6 8 O O 3 J 9 1
>60 8 6 1 O O O O O O O

. ~
!2
E
o
.2
Org AcLla AcLlb Ata.2a Ata.2b Pas.3a Pas.3b AUL4a AuL4b Aut.5a Aut.5b
o
E
0-20 O O I J 10 2 O 3 O O
o
~ 20-40 3 6 3 3 7 3 6 11 5 5
~ 40-60 3 2 5 9 O 3 J 4 6 3
~ >60 2 I 2 J O O O 1 O O
o
."
.E
. ~
i
~
m
Eco Act.la Act.2b Ata.2a Ata.2b Pas3.a Pas.3b AuL4a AuL4b Aut.5a Aut.5b
i
0-20 1 J 3 2 7 3 2 6 2 2
m
20-40 O 1 3 4 4 4 2 6 4 3
.g
40-60 3 4 4 7 5 O 1 4 3 I
m
>60 4 3 J 1 1 1 2 3 2 2
~
;{
ICE AcLla Act.lb Ata.2a Ata.2b Pas.3a Pas.3b Aut4a AuL4B Aut.5a Aut.5b
0-20 O O O 1 7 2 O 1 O O
20-40 O 2 3 5 9 5 5 15 3 6
40-60 5 3 8 8 1 1 2 2 8 2
>60 3 4 O O O O O 1 O O
Indicador de competitividad estratgica
Clasificacin General
pO tax ta2 Tec Org Eco ICE
1I0 I la 75,9% 78,7% 92,5% 82,4%
105 I lb 71,9% 53,3% 92,5% 72,6%
70 I la 92,2% 68,9% 45,9% 69,0%
,;
13 I lb 73,2% 40,0% 91,1% 68,1%
<i
~
1I1 I la 87,6% 55,1% 59,5% 67,4%
e
~
106 4 4b 38,4% 71,1% 90,7% 66,7%
e
"
103 I lb 73,0% 75,6% 49,5% 66,0%
1
1I6 I lb 58,1% 31,1% 100,0% 63,1%
~
o.
119 I la 79,5% 31,1% 68,3% 59,6%
g
~
121 1 la 74,1% 29,3% 70,1% 57,6%
a
15 2 2a 45,4% 69,8% 57,1% 57,4%
4 2 2b 52,4% 47,6% 69,6% 56,5%
49 1 la 63,2% 43,6% 62,7% 56,5%
78 4 5b 48,9% 57,6% 61,5% 56,1%
79 2 2b 42,7% 67,6% 53,4% 54,5%
54 2 2a 54,6% 46,7% 59,0% 53,4%
57 1 lb 63,2% 52,9% 42,2% 52,8%
113 1 la 63,5% 32,0% 58,3% 51,3%
45 4 5a 54,1% 45,8% 53,4% 51,1%
73 2 2b 43,5% 48,9% 59,1% 50,5%
1I7 4 4a 43,5% 30,2% 77,6% 50,4%
61 4 5a 47,3% 40,0% 63,0% 50,1%
109 2 2b 53,2% 48,0% 47,8% 49,7%
93 4 5a 48,6% 52,0% 47,8% 49,5%
18 2 2a 35,7% 62,2% 49,6% 49,2%
108 2 2b 48,1% 56,0% 42,6% 48,9%
38 I lb 62,7% 39,1% 44,8% 48,9%
95 2 2a 60,8% 48,4% 34,7% 48,0%
27 2 2a 45,1% 35,6% 60,8% 47,2%
28 4 4b 40,5% 42,2% 57,2% 46,6%
33 4 5a 38,6% 28,0% 71,2% 45,9%
1I8 4 4b 36,2% 24,9% 75,7% 45,6%
112 5 5a 53,0% 43,1% 39,9% 45,3%
63 3 3b 18,1% 32,4% 83,0% 44,5%
77 1 la 65,1% 58,7% 9,6% 44,5%
29 4 5b 23,8% 40,0% 68,8% 44,2%
17 2 2a 38,9% 39,6% 53,4% 43,9%
66 2 2b 37,0% 48,9% 45,9% 43,9%
35 4 5a 55,4% 45,8% 29,9% 43,7%
47 2 2b 53,0% 46,7% 31,0% 43,5%
71 2 2a 56,8% 49,3% 19,2% 41,8%
114 1 lb 45,1% 25,8% 53,4% 41,4%
100 4 5a 43,8% 52,9% 27,2% 41,3%
43 2 2b 34,9% 43,1% 45,9% 41,3%
7 4 5a 44,9% 22,7% 56,1% 41,2%
44 3 3a 18,6% 34,7% 66,3% 40,5%
132
76 4 4a 23,2% 36,4% 60,8% 40,2%
pO tax ta2 Tec Org Eco ICE
72 2 2a 41,4% 44,4% 34,7% 40,2%
92 4 4b 34,1% 35,1% 49,5% 39,0%
51 1 lb 69,2% 38,7% 9,6% 39,2%
86 4 5a 53,2% 53,8% 7,5% 38,2%
16 2 2b 38,4% 40,9% 34,7% 38,2%
104 4 5b 30,0% 58,2% 25,5% 37,9%
3 4 4a 40,3% 57,8% 14,9% 37,7%
8
48 4 5b 30,0% 24,9% 57,1% 37,3%
E
g
101 4 4b 32,4% 29,8% 49,5% 37,2%
E
115 2 2b 28,6% 38,2% 42,6% 36,5%
o
E
58 4 4b 27,3% 44,4% 37,5% 36,4% o
E
8
107 4 4b 24,9% 22,7% 60,8% 36,1%
~
"O
81 4 4b 27,8% 57,8% 20,7% 35,4%
o
;
" 120 4 5a 57,6% 24,9% 23,5% 35,3%
~
30 2 2b 42,4% 36,0% 27,2% 35,2%
"O
..5
. ~
97 2 2b 28,4% 45,3% 30,3% 34,7%
""
i
11 2 2a 45,7% 39,1% 18,7% 34,5%
~
"O
42 3 3a 26,2% 46,2% 31,0% 34,5% ~
I
6 1 lb 40,5% 31,6% 30,3% 34,1%
~
74 4 5b 32,7% 55,6% 13,5% 33,9%
u
"O
65 2 2a 39,7% 50,7% 9,6% 33,3%
g
:i
32 4 5b 34,6% 37,8% 27,2% 33,2%
53 3 3a 32,2% 36,9% 29,9% 33,0%
80 2 2b 49,5% 38,2% 9,6% 32,4%
31 4 4b 32,7% 14,7% 49,5% 32,3%
60 4 4a 30,5% 20,4% 45,9% 32,3%
1 4 4b 30,0% 44,4% 22,4% 32,3%
62 4 4a 40,3% 33,3% 22,7% 32,1%
9 3 3b 17,0% 20,0% 59,1% 32,1%
94 3 3a 16,5% 46,7% 29,9% 31,0%
20 3 3a 27,8% 49,8% 14,9% 30,8%
87 3 3b 16,2% 29,3% 45,9% 30,5%
56 3 3b 17,6% 22,7% 47,8% 29,3%
23 4 4a 39,7% 37,8% 9,6% 29,0%
22 4 4a 35,4% 24,9% 26,1% 28,8%
37 3 3b 20,0% 16,4% 49,6% 28,7%
19 4 4b 29,5% 36,4% 19,8% 28,6%
91 4 5a 37,8% 28,0% 19,2% 28,4%
55 4 4b 26,5% 36,0% 22,4% 28,3%
46 4 4b 34,1% 16,0% 34,7% 28,3%
82 3 3a 28,4% 24,4% 31,0% 27,9%
25 3 3b 27,0% 17,3% 34,7% 26,4%
2 4 5b 30,5% 21,8% 26,1% 26,1%
88 4 4b 32,7% 25,3% 19,2% 25,8%
8 4 5b 29,2% 28,4% 18,7% 25,4%
85 4 4b 35,4% 33,3% 7,5% 25,4%
89 4 4b 24,6% 20,9% 28,8% 24,8%
59 3 3b 13,2% 20,0% 40,5% 24,6%
5 4 4b 18,2% 33,3% 19,2% 23,9%
133
99 4 4b 21,4% 28,4% 18,7% 22,8%
96 2 2a 24,1% 16,0% 27,2% 22,4%
pO tax ta2 Tec Org Eco ICE
26 3 3b 19,7% 14,7% 31,0% 21,8%
24 3 3b 10,0% 21,3% 29,9% 20,4%
21 3 3b 20,5% 28,9% 11,2% 20,2%
50 2 2b 26,5% 15,1% 11,2% 17,6%
67 3 3b 21,4% 21,8% 9,6% 17,6%
64 4 4b 24,9% 8,4% 19,2% 17,5%
39 3 3b 21,9% 17,8% 9,6% 16,4%
36 3 3b 9,7% 12,4% 26,1% 16,1%
o
34 3 3b 11,1% 32,9% 0,0% 14,7%
]
e
52 3 3b 15,7% 16,4% 11,2% 14,4%
~
e
u
10 3 3a 19,5% 11,6% 11,2% 14,1%
~
14 3 3a 18,9% 15,1% 7,5% 13,8%
"-
102 3 3b 7,6% 7,6% 18,7% 11,3%
~
~
90 3 3b 11,6% 5,3% 9,6% 8,9%
2
d
pO= N de la empresa segn encuesta 1992
tax= Taxonooa tecnolgica
ta2= Taxonooa desagregada
1a- Activas Puras
Ib- Activas Pro Academia
2a- Atadas Interactivas
2b- Atadas Puras
3a- Pasivas Puras
3b- Pasivas Atadas
4a- Autrquicas Locales
4b- Autrquicas Puras
5a- Autrquicas Proactivas
5b- Autrquicas Reacti vas
Tec= Indicador de competitividad tecnolgica
Org= Indicador de competitividad organizativa
Eco= Indicador de competitividad econmica
Ice= Indicador de competitividad estratgica
134
135
CONDUCTA TECNOLOGICA y TAXONOMIA DE LA
DUSTRIA QUIMICA VENEZOLANA: UNA
IRADA ESTADISTICA
Introduccin
Este captulo tiene como objetivo fundamental la descripcin de algunos aspectos
importantes de la metodologa estadstica de la encuesta hecha en 1992 en la industria
qumica venezolana (IQV), ltima etapa del conjunto de proyectos agrupados bajo el
nombre Conducta tecnolgica en la industria qumica venezolana (CTIQV).
El trabajo consta de cinco secciones: a) resea de la evolucin histrica de la
metodologa estadstica del proyecto; b) diseo de la muestra; c) mtodos estadsticos
para la elaboracin de una taxonoma de la conducta tecnolgica en la IQV; d) descripcin
de resultados estadsticos; e) conclusiones y recomendaciones.
La primera parte del trabajo abarca cuatro experiencias, tres de ellas en Venezuela
y una en Brasil. Para cada una se considerarn los siguientes aspectos metodolgicos:
a) criterios para escoger la muestra de empresas; b) estrategias de recoleccin de datos;
c) mtodos para el anlisis de la informacin y d) continuidad y ruptura en los abordajes
metodolgicos de las distintas etapas.
En segundo lugar se explican los criterios que guiaron el diseo muestra, se
discuten problemas relativos a su representatividad, y se comparan las distribuciones
del universo y la muestra, segn ramas industriales y tamao de las empresas, de acuerdo
con los datos de la Oficina Central de Estadstica e Informtica (OCEI).
En la tercera parte se presentan las tcnicas estadsticas para la construccin de
una taxonoma de la conducta tecnolgica en la IQY. Se describen Jos dos mtodos
multivariantes utilizados: el anlisis de correspondencias mltiples (ACM) y la
clasificacin ascendente jerrquica (CAl), en el marco de la conceptualizacin
desarrollada por la escuela francesa de anlisis de datos.
En la siguiente seccin se interpretan Jos resultados del ACM y la CAl. Para ello
se abordan los siguientes aspectos: descripcin de las dimensiones, variables y
modalidades que participan en el ACM; presentacin de la CAl, y anlisis de sus
resultados segn dos niveles de agregacin, conformados respectivamente por cuatro y
diez grupos taxonmicos; fmalmente se presentan e interpretan los resultados del ACM
para los siete primeros factores, respecto a las modalidades de las variables como a los
grupos taxonmicos.
En la parte final se presentan varios de los desarrollos actuales y futuros sobre la
metodologa estadstica del proyecto CTIQV, as como recomendaciones para su
abordaje.
1. Evolucin de la metodologa estadstica del proyecto CTIQV
En el proyecto CTIQV en Venezuela se pueden distinguir tres fases claramente
diferenciadas: los estudios de caso en 1986 y 1987, la primera encuesta sectorial de
1988 y una segunda encuesta el ao 1992. A las anteriores es lcito aadir el estudio del
segmento nacional de qumica fina en Brasil.
Los estudios de caso de 1986 y 1987
1
~
En 1985 se inicia el proyecto conducta empresarial ante el hecho ~
tecnolgico, CEAHT. Uno de los puntos de partida era el hecho que las escasas 5
..
investigaciones empricas acerca de cambio tcnico en Amrica Latina tenan
como premisas dos modalidades altamente insatisfactorias: a) estudios de caso ~
sobre empresas lderes de un sector, a partir de las cuales se planteaban i
conclusiones para la rama industrial y sectores conexos, tanto a nivel del pas ~
como de Amrica Latina; b) el uso de datos econmicos agregados, que sirvieran
de base para construir modelos que midieran indirectamente el cambio tcnico.
La alternativa propuesta fue realizar un conjunto de estudios de caso que
plantearan respuestas apropiadas a ambos problemas: a) que los resultados
estuvieran bien acotados tanto sectorial como nacionalmente, y que la cantidad
de estudios fuera lo suficientemente numeroso como para permitir inferencias
vlidas; b) que la informacin que debera recolectarse estuviera referida
especficamente a los aspectos tecnolgicos, lo que hizo necesario el desarrollo
de una serie de categoras, conceptuales y operacionales
2
, ordenadas alrededor
de la nocin de aprendizaje tecnolgico.
1.1
Se seleccionaron el segmento de pinturas del sector qumica
J
, y varias
ramas del sector agroalimentari0
4
En la rama de pinturas se realizaron quince
estudios de caso, mientras en la industria de alimentos se estudiaron doce
empresas. Para la recoleccin de informacin se usaron varios tipos de
instrumentos: entrevistas en profundidad, visitas a las plantas y cuestionarios
5
.
Los estudios de caso en la industria de pinturas aportaron varios elementos
clave acerca del desarrollo futuro del proyecto CTIQV, particularmente en sus
aspectos metodolgicos:
i) se operacionalizaron un conjunto de hiptesis acerca de la conducta
tecnolgica de las empresas qumicas;
ii) se comprob que la informacin sobre aspectos conceptuales bsicos
se podan expresar en un cuestionario estadstico;
Para una presentacin de los fundamentos de esta investigacin ver Pirela [et aL] (1987). Un
resumen de los principales resultados tericos y empricos se encuentran en Pirela [et aL]
(1991: pp. 23-56)
2 Pirela (1987) YRengifo (J 987)
3 Mercado (1987) YPirela [el aL] (1991: pp. 29-43)
4 Arvanitis (1987) y Pirela [et aL) (1991: pp. 43-55)
5 Una descripcin completa de la metodologa se encuentra en Rengifo (1987) 136
iii) se elabor una tipologa de la conducta empresarial ante la tecnologa,
donde se identificaron tres tipos de conducta: pasiva, reactiva y activa
6
. Una
comprobacin emprica sobre esta taxonoma requera de una investigacin ms
amplia, de naturaleza bsicamente estadstica;
iv) se evidenci que en el caso de una industria tan integrada como la
qumica, no poda investigarse aisladamente uno de sus segmentos
7
, lo que sugera
la necesidad de extenderla a todo el sector.
Las consideraciones finales del apartado anterior sealan que se estaba
en condiciones, desde el punto de vista del conocimiento alcanzado, de iniciar
una investigacin estadstica acerca de la conducta tecnolgica en la IQV Para
la concrecin de este nuevo enfoque era necesario construirle viabilidad, tanto
en trminos financieros como en relacin con las dificultades de acceso a las
empresas y la manera de convencerlas para que participaran en el estudio
aportando la informacin necesaria. Este segundo problema era particularmente
difcil cuando se consideran dos factores: la tradicin de desconfianza entre las
empresas y las instituciones universitarias, y la no menos negativa prctica de
ocultamiento y falta de transparencia en los intercambios de informacin entre
empresas y el Estado, el juego de cartas entre tahres 9. Estos problemas se
enfrentaron mediante una estrategia de acercamiento con la Asociacin de
Fabricantes de Productos Qumicos, ASOQUfM, con el fin de que participase
en el financiamiento y prestase sus buenos oficios para facilitar el acceso de los
investigadores a las empresas. Aunque ninguno de los problemas pudo ser
completamente resuelto, la relacin ha demostrado ser provechosa para las tres
partes involucradas: empresas, cmara industrial y equipo de investigacin. El
enfoque adoptado parece ser un elemento crucial en la construccin de viabilidad
para este tipo de proyectos.
1.2 La encuesta de 1988
8
137
Se levant informacin sobre 119 empresas, con la participacin o
supervisin directa del grupo de investigadores. La informacin cubri una amplia
gama de aspectos vinculados al comportamiento tecnolgico de las empresas:
a) problemas tcnicos, de servicios y de regulaciones estatales para el desarrollo
de las empresas; b) principales factores motivadores de innovaciones; c) pasos
del aprendizaje tecnolgico; d) formalizacin de las actividades de I&D,
ingeniera y diseo; e) vinculaciones tcnicas externas; f) licencias de marcas y
patentes; g) tamao de las empresas. Adems se recabaron datos sobre aspectos
econmicos y organizativos.
La herramienta estadstica fundamental para la descripcin de los
resultados fue el anlisis de correspondencias mltiples (ACM). Esa tcnica
multivariante se aplic a un conjunto de 17 variables activas y 11 suplementarias10,
las que ofrecan una explicacin consistente de la conducta tecnolgica en la
6 Pirela [et al.] (1991: p. 27)
7 Mercado [1987]
8 Los resultados de esta investigacin estn en Pirela [et al.] (1993)
9 Pirela [et al.] (1991: p. 36)
10 Para una definicin de variables principales y suplementarias ver la seccin III de este capttulo
IQV, y permitieron la construccin de una tipologa de las empresas, a travs de
la identificacin de cinco grupos taxonmicos (activas, autrquicas, atadas
tecnolgicamente al exterior, pasivas y no diferenciadas). Sin embargo, la
incorporacin de cada empresa en uno u otro grupo taxonmico no se realiz
mediante procedimientos exclusivamente estadsticos, sino que fue el producto
de combinar los resultados del ACM con un anlisis del resto de las variables,
luego de lo cual los investigadores clasificaban a la empresa!!.
En sntesis, la encuesta de 1988 produjo significativos aportes 1
metodolgicos, principalmente en tres aspectos: e
.;
i) ]a construccin de viabilidad para llevar cabo una encuesta estadstica, i
conducida desde una instancia acadmica, en un contexto donde existan (y an ~
se mantienen) profundos desencuentros entre el ambiente universitario y el ~
empresarial; ~
u
ii) un importante esfuerzo de integracin entre investigaciones que, en
general, son consideradas incompatibles: estudios de caso y encuestas estadsticas,
sobre todo al considerar las dos etapas como parte de un mismo proyecto de
investigacin. Sin embargo, las tensiones e incompatibilidades entre ambas
aproximaciones distan mucho de haberse resuelto
'2
;
ii) la utilidad y potencialidad del ACM, y ms generalmente del anlisis
de datos!3, como instrumento para la descripcin y anlisis estadstico acerca de
la informacin tecnolgica.
1.3 La encuesta de 1992
14
Tres aos despus de la implantacin de un programa de ajustes
macroeconmicos de corte neoliberal, se plantea la realizacin de una nueva
encuesta estadstica en la IQY. El propsito principal era estudiar el efecto del
paquete econmico sobre la conducta tecnolgica de las empresas qumicas.
Adems se decide incorporar varias dimensiones que no haban podido incluirse
en la encuesta anterior, especialmente referidas al comportamiento organizativo
ya los recursos humanos de alto nivel, lo que condujo a disear dos instrumentos
de recoleccin, orientados a ser respondidos por personas diferentes: la encuesta
tecnolgica por el gerente de la unidad de I&D o ingeniera, o en su defecto por
11 La existencia de la categona no diferenciada evidencia, ms que la presencia de determinados
rasgos comunes, la dificultad de clasificar adecuadamente a ciertas empresas
12 Para una discusin sobre las aproximaciones macro, meso y micro puede verse Villavicencio
(1993). Desde el punto de vista de la integracin de ambos enfoques en una misma
investigacin, es fundamental la experiencia en el segmento nacional de qumica fina en
Brasil
13 En la seccin lB se presentan las principales caractersticas del anlisis de datos,
particularmente del ACM y la clasificacin automtica jerrquica (CAl)
14 La discusin de los primeros resultados se hizo en dos seminarios: 1) Conducta empresarial
y cultura tecnolgica en Amrica Latina: la industria qumica y petroqumica, en marzo de
1993, Caracas (varios de los trabajos presentados fueron publicados en la revista Espacios,
vol. 14, nmeros 1 y 2, 1993); Y2) Comprendre l'lnnovarion dans les Pays en Dveloppemenr.
L' Industrie Chimique en Amerique Latine, en octubre de 1993, Pars. Este libro contiene una
reflexin ampliada y actualizada de esa investigacin
138
139
el responsable de la planta; mientras que la encuesta sobre conducta
organizacional deba ser contestada por la gerencia de recursos humanos o quien
tuviera responsabilidad por los aspectos organizativos. Un total de 112 empresas
participaron en la encuesta tecnolgica, frente a 104 que respondieron a la
encuesta de recursos humanos y conducta organizacional.
Para la descripcin y anlisis estadstico de los resultados se recurri
nuevamente al ACM. Se hicieron algunas modificaciones en las variables
utilizadas en el anlisis factorial, con respecto a 1988. Los cambios ms
importantes estuvieron relacionados con la definicin de capacidad de ingeniera15
para que desempeara un rol equivalente al de capacidad de I&D (en la encuesta
de 1988 se consideraba nicamente la existencia fonnal de una unidad de inge-
niera), y la inclusin de la capacidad de diseo como variable activa. A pesar de
las modificaciones ocurridas con las variables y la diferetlte composicin de las
encuestas de 1988 y 1992, hay una sorprendente estabilidad en los resultados
del ACM.
El aporte metodolgico de mayor significacin es el empleo de una tcnica
estadstica, perfectamente complementaria con el ACM: la clasificacin
ascendente jerrquica (CAl). Esta tcnica pertenece a la familia de mtodos
agrupados bajo el nombre de clasificacin automtica, que segn la terminologa
anglosajona se conocen como cluster analysis. La CAl es especialmente
apropiada para elaborar una taxonoma de la conducta tecnolgica en la IQVI6.Su
inters principal radica en que es un procedimiento donde la asignacin de las
empresas a las diferentes clases no depende del criterio del investigador, sino
que se va produciendo de modo automtico, pero el investigador mantiene control
para decidir el nmero de grupos taxonmicos a conservar, lo que finalmente
depender de su forma particular de interpretacin. La CAl contribuye de ese
modo a un dilogo fecundo entre el sujeto y su objeto de trabajo.
La encuesta de 1992 y su anlisis condujo a avances metodolgicos en
los siguientes aspectos:
i) incorporacin y operacionalizacin de una dimensin esencial en el
anlisis de la lQV: la conducta organizativa
17
;
ii) elementos de anlisis acerca de la evolucin temporal, en el perodo
88-92 de la conducta tecnolgica en la IQV;
iii) afinamiento de los criterios operacionales para la seleccin y
codificacin de variables en el ACM;
iv) incorporacin de la clasificacin automtica para construir una
taxonoma de la IQY.
15 En la seccin IV se da una definicin operacional de la capacidad de ingeniera
16 Testa (1993)
17 Rengifo (1993)
1.4 El segmento nacional de qumica fina en BrasiP
8
La inclusin de esta investigacin se justifica por dos motivos. El primero
es que comparte la misma perspectiva conceptual de los trabajos anteriores; el
otro motivo es que hace valiosos aportes metodolgicos, entre los que destacan:
i) demuestra la fecundidad de la propuesta metodolgica, al ser aplicada
a un segmento tecnolgicamente ms homogneo que en los trabajos previos.
--'------------- ,;
ii) debido a un tamao de muestra moderado (33 empresas) se pudo ~
combinar una investigacin estadstica con la realizacin de estudios de caso, ~
demostrando la complementariedad de ambos enfoques y la riqueza de su ~
aplicacin conjunta . ~
iS.
E
iii) se propone un interesante procedimiento estadstico, basado en ~
sistemas de matrices de correlacin, para la seleccin de variables a ser incluidas 8
en el ACM
iv) se retoma y explora en profundidad la idea de la existencia de una
secuencia incremental de aprendizaje tecnolgico. La nocin se origin a partir
de los primeros resultados de la encuesta del ao 1988, que no pudo resolverse
satisfactoriamente en aquella ocasin, posiblemente a causa de la mayor
heterogeneidad tecnolgica de la muestra venezolana.
2. El diseo de la muestra
En el ao 1991 se plantea hacer una nueva encuesta para observar las
modificaciones habidas en la conducta tecnolgica de la IQV, despus de transcurridos
casi tres aos del programa de ajustes y apertura econmica, iniciado en febrero de
1989.
La propuesta original fue seleccionar a las mismas empresas que en la encuesta
anterior
l9
, ya que un objetivo fundamental de la investigacin era estudiar el efecto de
las polticas de ajuste en el comportamiento tecnolgico en la IQY. Asimismo se plantea
incorporar un conjunto de empresas que cumplieran dos objetivos: a) ampliacin de la
cobertura en determinadas regiones y sectores productivos, a travs de una seleccin
aleatoria; b) inclusin de varias empresas muy importantes de reciente creacin (en
especial las empresas mixtas del rea petroqumica).
Estos propsitos no pudieron cumplirse en su totalidad. Ello se debi
principalmente al contexto de aguda inestabilidad poltica que vivi Venezuela a partir
del intento de golpe de Estado el 4 de febrero de 1992. La recoleccin de datos que iba
a iniciarse ese mismo mes se posterg, hasta que las condiciones polticas y sociales
fueran ms apropiadas. Tres meses ms tarde se mantena la situacin de inestabilidad,
por lo que se decidi realizar la encuesta en esas circunstancias.
La muestra fue de 112 empresas, de ellas 57 estaban presentes en la encuesta de
1988. A pesar de estas modificaciones respecto al diseo original, puede afirmarse que
la muestra cumple cabalmente con los objetivos de investigacin, ya que las bondades
18 Mercado (1992)
19 Una descripcin del diseo muestral de la encuesta de 1988 se encuentra en Pirela [el al.] 140
( 1993)
iii) se trata de una investigacin exploratoria, destinada a producir nuevos
conocimientos y procedimientos de medicin;
de una muestra no se pueden apreciar de manera absoluta sino en relacin con las
estrategias investigativas de conjunto20. Para ello, se especifican ciertos objetivos
i) el propsito fundamental no es la estimacin de parmetros, sino la construccin
de una taxonofla de la conducta tecnolgica en la IQV;
ii) se plantea la utilizacin de tcnicas de anlisis de datos, particularmente el
ACM, que tienen un carcter descriptivo y no inferencial;
f---------..-
~
1
~
~
~ iv) la clasificacin industrial internacional uniforme (CIIU), que utiliza la OCEl
. ~ tiene varias limitaciones para estudiar la conducta tecnolgica de las empresas qumicas
21
.
~ Aun con esas restricciones, es interesante observar en el siguiente cuadro la amplia
~ cobertura de la muestra, as como el tipo de sesgos presentes en la misma: a) no se
1incluyen empresas del sector agroqumico; b) en la pequea industria hay una cobertura
~ inferior al promedio, especialmente en el sector de otros productos finales. Sin embargo,
Bexisten evidencias suficientes de que en esa rama y estrato el comportamiento tecnolgico
~ es sumamente atrasado, por lo que ese sesgo no va afectar la clasificacin taxonmica,
~ nicamente la proporcin de empresas pasivas.
t!
~
2!
o
u
141
20 Samaja (1994: p. 269)
21 Una propuesta de clasificacin en base a las caractersticas tecnolgicas de la industria qumica
se encuentra en Mercado (1992)
Cuadro N 1
Total de establecimientos en la IQV: universo, muestra y fraccin de muestreo
segn rama industrial y estrato de ocupacin
ellu Ramas industriales Estrato de ocupacin
22
Total GI MIS MIl PI
351 Y352 Total N 414 119 46 112 137
n 112 51 18 28 15
f 27% 43% 39% 25% 11%
.!!
3511 SustanCIas qumicas N 74 21 12 19 22
~
=
bsicas n 43 16 8 II 8
;'t
f 58% 76% 67% 58% 36%
=
"
3512 FabrIcaCIn de abonos N 14 6 2 3 3
~
y plaguicidas n O O O O O
~
o-
f 0% 0% 0% 0% 0%
~
3513 Resmas smttlcas, N 30 11 5 lO 4
~
2
material plstico 14 9 3 2 O
~
n
v
y fibras artificiales f 47% 82% 60% 20% 0%
3521 Pwturas barnices N 44 9 1 15 19
Ylacas n 18 9 O 7 2
f 41% 100% 0% 47% 11%
3522 Productos N 60 29 10 18 3
farmacuticos n 14 7 2 4 I
f 23% 28% 20% 22% 33%
3523 Jabones y productos N 90 29 7 25 29
de tocador n 13 6 3 I 3
f 14% 21% 43% 4% 10%
3529 Otros productos N 102 14 9 22 57
qumicos n 10 4 2 3 1
f 10% 29% 22% 14% 2%
3. El anlisis de datos: evolucin histrica, caractersticas
generales, y aspectos tcnicos del ACM y la CAJ
En esta seccin se presentan las tcnicas estadsticas utilizadas para la
construccin de una taxonoma de la conducta tecnolgica en la industria qumica
venezolana. Se realiza una breve resea de la evolucin rustrica del anlisis de datos,
se describen sus caractersticas generales y la de los dos mtodos utilizados: el anlisis
de correspondencias mltiples (ACM) y la clasificacin ascendente jerrquica (CAl).
ofrecindose una explicacin de los indicadores bsicos y ciertos elementos de orden
tcnico.
3.1 Evolucin histrica del anlisis de datos
Los mtodos estadsticos de anlisis multivariable, especialmente el
anlisis factorial. tienen un largo historial que se remonta a comienzos del siglo
XX. Entre los pioneros en el desarrollo y uso de estas tcnicas estuvieron un
grupo de siclogos cuantitativos, quienes reunidos alrededor de la revista
22 GI: gran industria (ms de 100 trabajadores). MIS: mediana industria superior (51-100
trabajadores). MIl: mediana industria inferior (21-50) trabajadores. PI: pequea industria (5-
20 trabajadores)
N: nmero de establecimientos en el universo; n: nmero de establecimientos en la muestra; 142
f: fraccin de muestreo (f=nIN)
143
Psychometrika, crearon la denominada escuela americana de anlisis de datos
23
,
que se caracteriz por la diversidad de mtodos, frecuentes polmicas y la
dificultad para diferenciar los aspectos estadsticos de los sicolgicos. Otra serie
de antecedentes valiosos provienen de la estadstica matemtica, como el anlisis
en componentes principales de Hotelling o el anlisis discriminante de Fisher
24
.
A mediados de los aos 60, en Francia se desarrolla una orientacin que
se diferencia profundamente de las concepciones previas. Esta corriente, conocida
popularmente con el nombre de anlisis de datos, liderizada por lean Paul
Benzcri, ha hecho importantes aportes, entre los que pueden destacarse: a)
establecimiento de un marco terico-conceptual coherente, apoyado en un
razonamiento geomtrico, que superase varias de las limitaciones de la escuela
americana, centrada en las aplicaciones al mbito psicolgico; b) desarrollo de
nuevos mtodos (especialmente el anlisis factorial de correspondencias), junto
a la incorporacin y/o reformulacin de otros que permitieran nuevos avances
tericos, as como en los campos de aplicacin; c) incorporacin y utilizacin
intensiva de la informtica, ya que el anlisis de datos requiere de una gran
cantidad de clculos, aun cuando no sean de gran complejidad
25
; d) todos stos
desarrollos tericos, metodolgicos e informticos tuvieron un extraordinario
impacto en la prctica estadstica en Francia, tanto a nivel institucional como en
su difusin, a travs de libros de texto, la revista especializada Analyse des
Donnes. Sin embargo internacionalmente su influencia ha sido mucho menor.
3.2 Caractersticas generales del anlisis de datos
A continuacin se presenta un resumen de las caractersticas ms
destacadas del anlisis de datos:
i) se trata de instrumentos eficaces para el estudio de grandes masas
de datos, ya que permiten obtener una representacin simplificada de los mismos,
y por ende una notable capacidad de sntesis. Esto significa que a partir de un
conjunto de datos demasiado grande para ser aprehendido directamente, es posible
extraer las tendencias ms pronunciadas, jerarquizndolas y eliminando los
efectos marginales o puntuales que perturban la percepcin global de los hechos;
ii) son mtodos descriptivos ya que sus resultados se refieren
exclusivamente al colectivo del que fueron seleccionados los datos, sin que se
pretenda realizar inferencias estadsticas hacia un universo ms amplio. El anlisis
de datos trata de la estadstica descriptiva con instrumentos renovados
26
;
iii) son mtodos multidimensionales, en oposicin a las tcnicas uni
o bivariantes. Esto permite el tratamiento simultneo de varias variables, lo que
es infinitamente ms provechoso que su procesamiento por separado;
23 Diday y Lebart (J 977)
24 Para una perspectiva ms reciente de los desarrollos tericos y aplicaciones del anlisis de
datos multivariante, desde la perspectiva de la escuela anglosajona, puede verse Gnanadesikan
( 1977)
25 Valle (1985)
26 Valle (1984: p. 66)
iv) el anlisis de datos es apropiado cuando las interrelaciones entre las
variables son suficientemente complejas, de manera que no puedan reducirse a
estructuras (al menos a priori), donde exista una dependencia funcional exacta;
v) el anlisis de datos puede dividirse en dos grandes tipos: los mtodos
factoriales y la clasificacin automtica.
vi) el anlisis factorial ocupa un papel privilegiado entre los distintos
procedimientos de anlisis de datos. Este rol se debe, en buena medida a que e l . . . . l O ~ .. l.- _
anlisis factorial utiliza un enfoque geomtrico que permite sintetizar y disponer ~
de una representacin grfica que permita captar reagrupamientos, oposiciones ~
y tendencias, difciles de detectar directamente sobre una gran tabla de nmeros
27
. i
Este conjunto de mtodos consisten en operar transformaciones en una tabla de K
datos multidimensional, que por una parte conserve las relaciones bsicas entre ~
individuos y variables (ms generalmente entre filas y columnas), y por el otro ~
u
contribuya a la descripcin y sntesis de las caractersticas salientes de la tabla
de datos original. El primer objetivo se realiza al proyectar los datos originales,
sobre un nuevo eje de coordenadas cuya inercia (o varianza) sea mxima (usando
una imagen grfica puede decirse que los ejes factoriales son las direcciones
cuyo alargamiento es mxim0
28
), una vez obtenido el primer eje factorial se
repite el mismo procedimiento en un nuevo eje ortogonal o perpendicular (es
decir que la correlacin entre ambos factores sea igual a cero, y que la inercia no
explicada por el primer eje factorial sea mxima). Los dems ejes factoriales se
construyen de la misma manera. Despus se inicia una etapa de interpretacin
de los factores, que conduzca a la sntesis buscada.
vii) ... el dilogo entre clculo y reflexin est en la esencia misma del
anlisis de datos, cuya filosofa es contraria a la irreversible transformacin de
cosas en nmeros29. Esto significa que se trata de una concepcin interactiva,
en dos sentidos: a) los resultados estadsticos se van obteniendo paso a paso,
como parte de un proceso interactivo entre datos e interpretacin, y b) facilita la
constitucin de equipos interdisciplinarios que integren plenamente la estadstica,
ya que sta deja de ser un insumo primario de informacin, relativamente
independiente de las dems fases del proceso de investigacin, para convertirse
en una fuente inagotable para un dilogo generador de nuevas ideas y puesta a
prueba de las mismas.
3.3 El anlisis de correspondencias mltiples
Para el proyecto CTIQV la herramienta estadstica fundamental en la
construccin taxonmica ha sido el ACM.
Este apartado presenta algunos rasgos del ACM:
i) el ACM se aplica al estudio de un conjunto de individuos (en nuestro
caso se trata de empresas qumicas), descritos por variables cualitativas. El
propsito del ACMes elaborar una tipologa de individuos y variables (mediante
sus diferentes modalidades);
27 Escofier y Pages (1990: p. 1)
28 Valle (1985: p. 17)
29 Benzcri (1992: p. 568)
144
145
ii) una tipologa de variables puede realizarse desde dos puntos de vista:
a) relacionar las variables a travs de una tabla de contingencia donde
se crucen sus respectivas modalidades, b) resumir el conjunto de las variables
mediante un pequeo nmero de variables numricas
30
;
iii) una consecuencia metodolgica del primer aspecto del prrafo anterior
es la codificacin de las variables segn una tabla disyuntiva completa (TDC).
Esto significa que cada variable se representa por un nmero de columnas igual
al nmero de modalidades, se asigna el valor uno a la modalidad que posee el
individuo y cero a todas las dems. El segundo aspecto tiene como consecuencia
que las variables sintticas buscadas son justamente los primeros factores del
ACM;
iv) a continuacin se presentan un conjunto de conceptos bsicos y ciertos
aspectos tcnicos del ACM. No se trata de una presentacin rigurosa, sino
simplemente una contribucin para la lectura de la siguiente seccin:
- los ejes factoriales o ejes de inercia, son los vectores que sealan la
direccin de los nuevos ejes de coordenadas que resultan de aplicar el ACM a la
matriz de datos. El criterio para su construccin es que realice el mejor ajuste
posible, en el sentido de reproducir las relaciones existentes en la matriz de
datos original.
- las coordenadas factoriales son los valores que resultan de proyectar los
datos originales, individuos y modalidades de las variables, sobre un eje factorial;
- un factor es el conjunto de coordenadas factoriales, ya sea de los
individuos o las modalidades;
- la razn de correlacin 11
2
(31) es una medida de la relacin entre el factor
(variable cuantitativa) y la variable (que es cualitativa) h2 vara entre cero
(ausencia de relacin) y uno (perfecta correlacin entre la variable y el factor).
El valor uno ocurre cuando todos los individuos que poseen la misma modalidad
tienen exactamente las mismas coordenadas factoriales, lo que es bastante difcil
en la prctica, con la consecuencia de que el valor de la razn de correlacin es
en general bastante bajo;
- las variables se clasifIcan en activas y suplementarias. Las primeras
participan en la construccin de los ejes factoriales mientras que las ltimas
cumplen un papel ilustrativo; esto es mostrar la asociacin entre variables que
no forman parte del anlisis con los diferentes factores;
-la inercia total es igual al (KIJ-I), donde K es el nmero de modalidades
y J el nmero de variables activas.
- la inercia asociada a un factor puede ser interpretada desde varios puntos
de vista:
30 Escofier y Pages (1990: p. 51-53)
3J Escofier (1979: p. 227-235); Escofier y Pages (1990: p. 58-60)
a) en relacin con el procedimiento algebraico para alcanzar los ejes
factoriales. Este procedimiento consiste en obtener una nueva matriz A(asociada
a la matriz de datos original), que tenga la propiedad de que AX =AX, donde X
es el vector que corresponde al eje factorial y l es un nmero (llamado autovalor)
que coincide exactamente con la inercia del eje factorial.
b) en relacin con los individuos es igual a la varianza del factor, es decir
la varianza de sus respectivas coordenadas factoriales;
~
c) en relacin con las variables es igual al promedio de las razones de ~
correlacin. Ello conduce a que la inercia de los primeros factores en ACM sea ~
sumamente baja, a causa de las propiedades de 11
2
mencionadas en un prrafo]
previo, junto a la falta de inters que tendra una tabla de datos donde el [
comportamiento de todos los individuos fuera idntico (nica forma en que 11
2
~
pudiera alcanzar el valor 1); ~
u
- Un primer resultado del ACM en caso de la IQV se presenta en el
siguiente grfico, que muestra tres aspectos: a) aporte que cada factor hace a la
inercia global, b) porcentaje de inercia acumulado por los primeros factores, c)
diferencia relativa entre porcentajes de inercia de ejes consecutivos, 10 que da
una idea preliminar del nmero de factores a ser retenidos e interpretados, dos
factores consecutivos deben ser conservados (o eliminados) si su variacin
relativa es finima, lo que ocurre en el grfico con los factores sexto y sptimo.
Sin embargo, el criterio decisivo acerca del nmero de factores a retener
depender de la posibilidad de interpretacin de los mismos
32
.
Grfico NI
Diagrama de los porcentajes de inercia asociados a los primeros siete factores
60
50
40
ro
. ~
"
e
30
"
"O
"'"
20
10
O
% inercia acumulada I
18,5
20,5
JI,I
2
Diferencia ",I.tv. -
%tnerCJa I 1
14,7 11,7
54,3
FaClOres
32 Volle (1985: p. 86)
146
3.4 La clasificacin automtica
~
's:.
'0
"O
~
t!
~
o
u
La idea bsica de la clasificacin automtica es la de agrupar a un conjunto
de individuos en un nmero restringido de clases, que sean homogneas)), para
lo cual es necesario que se cumplan dos condiciones: a) cada grupo o clase debe
ser compacto (esto es que constituya una totalidad coherente u homognea); b)
los grupos o clases deben ser diferentes unos de otros (separabilidad)J4. Hay una
gran variedad de tcnicas, entre ellas destaca la clasificacin ascendentejerrquica
(CAl). La denominacin de ascendente y jerrquica proviene de su forma
particular de construccin: parte de los individuos aislados, que se van agrupando
sucesivamente en clases (esta clasificacin es jerrquica ya que si dos elementos
pertenecen a un mismo grupo permanecern en el mismo grupo en la agrupacin
siguiente), hasta constituir una nica clase formada por todos los individuos.
Uno de los principales aportes metodolgicos en la ltima etapa del
proyecto CTIQV es la incorporacin de una de las tcnicas de clasificacin
automtica para la creacin de perfiles o grupos de empresas. Este hecho parece
estar plenamente justificado, ya que ese conjunto de mtodos fueron diseados
especficamente para la construccin de taxonomas de objetos.
En la encuesta de 1988 se construyeron cinco perfiles. Partiendo de las
posiciones que el anlisis de correspondencias mltiples asign a las empresas,
se hizo una minuciosa revisin de las respuestas de todas las variables. La decisin
de las empresas que formaron cada uno de los perfiles dependi, en ltima
instancia, de la valoracin de los investigadores.
En la encuesta de 1992 se opt por una aproximacin distinta, que consisti
en utilizar ilciaJmente un procedirlliento estadstico para efectuar la construccin
de los perfiles y agrupacin de las empresas: el mtodo de clasificacin ascen-
dente jerrquica (CAl).
Entre las razones que justifican la inclusin de este mtodo para la
construccin de una taxonoma tecnolgica de la IQV estn las siguientes:
i) uno de los propsitos del ACM es sintetizar un conjunto de datos
multivariables de modo que se facilite su interpretacin, mientras la clasificacin
automtica consiste en la agrupacin de individuos en clases homogneas. Todo
ello se corresponde con los dos objetivos fundamentales del proyecto CTIQV:
a) caracterizacin de la conducta tecnolgica en las empresas del sector qumico
y b) elaborar una taxonoma de esas empresas;
ii) Una manera de verificar si la taxonoma tecnolgica de 1988 continuaba
teniendo validez, era hacer una nueva taxonoma, que estuviera basada en
procedimientos estadsticos, lo que supone un mtodo automtico para efectuar
la clasificacin de las empresas;
iii) La eleccin de la CAl entre la amplia variedad de mtodos de
clasificacin automtica se fundamenta en que esta tcnica y el ACM son
perfectamente complementarios, ya que utilizan la misma definicin de distancia
33 Bourouche y Saporta (1989: p. 48)
_14_7 34 Benzcri (1992: p. 572-573)
entre elementos: el criterio de inercia
35
. Una consecuencia que se deriva de este
hecho es que en lugar de usar la tabla de datos original, la CAl se puede realizar
sobre los resultados del ACM. ElJo sirve tambin para comprobar la consistencia
entre los resultados del ACM y la CAl. En el caso de la conducta tecnolgica en
la IQV esta fue la modalidad que se adopt;
iv) la CAl es un mtodo interactivo ya que el investigador tiene libertad
para determinar el nmero de clases ms apropiado, segn los objetivos de la.-'='I'-- _
investigacin, lo que hace posible plantear, adems de una clasificacin ~
taxonmica bsica (que en el caso de la IQV est conformada por cuatro clases), ~
;>
una subclasificacin (en diez subgrupos) que represente un nivel diferente de 5
anlisis. ~
~
"-
g
4. Los resultados del ACM y la CAJ ~
~
u
Esta seccin describe los resultados de la aplicacin del ACM y la CAl en la
construccin de una taxonoma de la conducta tecnolgica en la IQY. La seccin est
constituida por tres apartados: a) las variables, activas y suplementarias, y modalidades
sobre las que se realiza el ACM; b) la CAl y dos taxonomas en cuatro clases y diez
subclases; c) presentacin e interpretacin de Jos resultados del ACM.
4.1 Dimensiones (o grupos de variables), variables y modalidades
En este apartado se describen las variables consideradas para la
elaboracin de una taxonoma de la conducta tecnolgica. En este sentido es
importante revisar el concepto de cultura tecnolgica: la cristalizacin de
conductas y representaciones de un conjunto de prcticas y procesos que se dan
al interior de una unidad de produccin (de bienes, de servicios, de conocimientos)
en torno a la creacin, reproduccin, uso y difusin de tecnologa36.
A fin de darle un carcter operacional a la definicin anterior y asociarla
con las variables de la encuesta, es conveniente hacer mencin de los elementos
que componen la cultura tecnolgica de una empresa: a) complejidad del recorrido
del aprendizaje tecnolgico; b) nivel de formalizacin del aprendizaje
tecnolgico; c) capacidad prospectiva, entendida como la capacidad y habilidad
de la empresa para actuar con un horizonte de largo plazo; d) manejo simultneo
y coherente de cambio tcnico y cambio organizacional; e) vinculaciones tcnicas
externas
37
.
Es a partir de stos criterios como se hace la seleccin de las variables
activas (es decir aquellas variables que participan en la construccin de los ejes
factoriales). Sin embargo el proceso de medicin de los cinco elementos presenta
diferentes grados de complejidad, particularmente difciles en el caso de la
capacidad prospectiva y del grado de sinerga entre cambio tcnico y cambio
organizacional. Este problema condujo a identificar una serie de dimensiones
medibles de la conducta tecnolgica, y que al mismo tiempo recogiesen, aunque
indirecta y parcialmente, las restantes dimensiones. Las cuatro categoras
35 Benzcri (1992: pp. 575-589)
36 Pirela[elal.](1991:p.14)
37 Pirela [elal.](199J: p. 18)
148
consideradas son formalizacin del aprendizaje tecnolgico, pasos del aprendizaje
tecnolgico, relaciones tcnicas externas y ataduras tecnolgicas con empresas
extranjeras.
A. Formalizacin del aprendizaje tecnolgico
La formalizacin del aprendizaje tecnolgico se hace a travs de tres
variables: capacidad de IyD, ingeniera y diseo.
i) Capacidad de investigacin y desarrollo
El indicador se construye a partir de dos variables elementales: la
existencia de una unidad formal de investigacin y desarrollo y el nmero de
personas que desempean esa funcin. Es necesario considerar simultneamente
ambas variables, ya que la presencia de una unidad de IyD no es suficiente para
reflejar la magnitud del esfuerzo y es incluso posible que ni siquiera indique la
existencia de una verdadera actividad de IyD38. A su vez, considerar solamente
el nmero de personas puede ser insuficiente, cuando no existe la unidad de IyD
formalmente estructurada, debido a que este es el espacio institucional
privilegiado donde se conforma la memoria tecnolgica de la empresa
39
. Adems,
en ausencia de una unidad de IyD es muy factible que la dedicacin del personal
sea parcial.
El anlisis de correspondencias mltiples trabaja con variables cualitativas.
Esto significa que la informacin sobre elnmero de personas que trabajan en
actividades de IyD debe transformarse en una nueva variable medida en escala
ordinal, que a su vez est combinada con la existencia (o no) de una unidad
formal de IyD. Se elaboraron finalmente cuatro modalidades, que se presentan
en el siguiente cuadro.
Cuadro N 2
Unidad formal
de 1 y D
Nmero de personas que trabajan en actividades de 1y D
SI
NO
o
Oa2
l2
3a5
3a6
6 ms
7 ms
Capacidad de
1y D
No posee Inters Formaliza- Organizacin
cin
149
ii) Capacidad de ingeniera
El indicador se construye de manera similar al anterior. es decir
combinando las variables existencia formal en la empresa de una unidad de
38 En los estudios de caso se detect en algunas empresas la existencia de una lyD de cuello y
corbata, es decir un local que bajo el pomposo ttulo de Unidad de investigacin y desarrollo
slo cumpla, en el mejor de los casos, labores de control de calidad
39 Pirela [et al.] (1991: p. 14)
Cuadro N 3
SI
ingeniera y el nmero de personas que trabajan en esa actividad. La diferencia
con el indicador capacidad de IyD es que se exige un mayor nmero de personas
en esa actividad, adems del criterio de que an teniendo una unidad de ingeniera
formalmente estructurada con una sola persona trabajando en ella, se diga que la
empresa no posee capacidad de ingeniera. La razn es que una parte de las
acti vidades de ingeniera se concentra en funciones de mantenimiento y resolucin
de problemas (troubLeshooting), que no hace mayores aportes a la formaJizacin
del aprendizaje tecnolgico. En el prximo cuadro se muestra el cruce de variables..........'---------
que conduce a definir las modalidades de la capacidad de ingeniera. ]
~
~
~
o
Unidad formal
de Ingeniera
-;
------------------------------ . ~
~
o-
~
~
--------------- a
2a5 6alD llyms
NO Da3 4a7 8 y ms
Capacidad de
Ingeniera
No posee Inters Formaliza- Organizacin
cin
iii) Capacidad de diseo
Los distintos segmentos de la industria qumica tienen diferentes
necesidades en relacin con las funciones de investigacin y desarrollo e
ingeniera, sobre todo en cuanto al peso que cada una de esas funciones debe
desempear en el desarrollo de capacidades innovativas. De aJl surge la utilidad
de contar con un indicador que sintetice ambas funciones, en lo que se ha Uamado
capacidad de diseo
40
. En el cuadro N 4 se seala el modo de construir el
indicador, a partir de considerar conjuntamente las capacidades de IyD e
ingeniera.
Cuadro N 4
Capacidad de
Investigacin y
Desarrollo (IyD)
No posee
Capacidad de Ingeniera
Inters Formaliza-
cin
Organiza-
cin
No posee
Inters
Formalizacin
Organizacin
Nula
Baja
Media
Alta
Capacidad de Diseo
Baja Media
Baja Media
Media Alta
Alta Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
40 Rengifo (1993)
150
151
El cuadro N 5 resume las tres variables que la forman capacidad de I&D,
ingeniera y diseo, las 12 modalidades que presentan las variables, sus descriptores
(que se utilizan en varios grficos), as como las frecuencias absoluta y relativa de cada
modalidad.
Cuadro N 5
Capacidad de IyD, ingeniera y diseo
Variable Frecuencia
e
Modalidad Descriptor Absol Relat
~
1
Capacidad de investigacin y desarrollo Organizacin ID3 10 8,91%
d
U
Formalizacin ID2 37 33,0%
1
Inters IDI 28 25,0%
~
l
No posee IDO 37 33,0%
Capacidad de ingeniera Organizacin G3 12 10,7%
-"!
'o
Formalizacin G2 18 16,1%
"O
~
Inters GI 37 33,0%
g
No posee GO 45 40,2% o
g
Capacidad de diseo Alta C03 28 25.0% >-
~
Media C02 29 25.9% ''
00
"O
Baja COI 30 26,8%
~
Nula COO 25 22,3%
~
~
o
U
Para ms detalles ver Anexo estadstico (cuadros 1 y 5) con los mismos
descriptores y desagregado por taxonomia.
B. Pasos del aprendizaje tecnolgico
A continuacin se presentan los cuadros 6, 7 Y8, que tienen la misma
estructura que el cuadro N 5. En esos cuadros se muestran las variables que
caracterizan los pasos del aprendizaje tecnolgico (10 variables y 20
modalidades), las vinculaciones tcnicas externas (10 variables y 20 modalidades)
y las ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras (4 variables y 9 modalida-
des). Las 29 variables y 61 modalidades de estos cuatro cuadros fueron incluidas
como variables activas en el ACM.
Cuadro N6
Pasos del aprendizaje tecnolgico
Variable Frecuencia
Modalidad Descriptor Absoluta Relativa
Bsqueda de informacin especializada Si AL 73 65.2%
sobre alternativas tecnolgicas No ALN 39 34.8%
~
-
Negociacin de tecnologa Si NE 61 54.5%
"
~
No NEN 51 45.5%
.;
o
Adaptacin o modificacin de repuestos SI AD 80 71.4%
~
"
maquinarias y equipos de control No ADN 32 28.6%
. ~
Ci.
Fabricacin propia de piezas, equipos de Si F 63 56.3%
~
operacin y de control No FAN 61 54.5%

3
Desarrollo de productos y/o formulaciones Si F 63 56.3%
originales No FN 49 43.7%
Copia de productos Si CP 29 25.9%
No CPN 83 74.1%
Modificacin de frmulas Si MF 76 67.9%
No MFN 36 32.1%
Diseo de procesos completamente nuevos Si DI 26 23.2%
No DIN 86 76.8%
Copia de procesos Si CR II 90.2%
No CRN 101 9.8%
Mejoras o modificaciones de procesos Si MP 100 89.3%
No MPN 12 10.7%
Para ms detalle ver Anexo estadstico (cuadros 2 y 6) con los mismos descriptores
y desagregado por taxonoma.
152
C. Vinculaciones tcnicas externas
Cuadro N?
Vinculaciones tcnicas externas
Variable Frecuencia
Modalidad Descriptor Absoluta Relativa
Relaciones con empresas nacionales
@
1para desarrollo de nuevos productos
m Relaciones con empresas extranjeras
] para desarrolJo de nuevos productos
. ~ Relaciones con universidades o centros
~ de IyD para desarrollo de productos
~ Relaciones con empresas nacionales
~ para diseo de procesos
g Relaciones con empresas extranjeras
~ para diseo de procesos
i Relaciones con universidades o centros
] de IyO para diseo de procesos
~ Relaciones con empresas nacionales
i para fabricacin de equipos y partes
u Relaciones con empresas extranjeras
para fabricacin de equipos y partes
Relaciones con empresas nacionales
para asistencia tcnica
Relaciones con universidades o centros
de IyD para asistenia tcnica
Si
No
Si
No
SI
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
PNI
PNO
PEI
PEO
PUl
PUO
DNI
DNO
DEI
DEO
DUI
DUO
FNI
FNO
FE1
FEO
AN1
ANO
AUI
AUO
26
86
45
67
23
89
19
93
39
73
12
100
38
74
26
86
30
82
15
97
23.2%
76.8%
40.2%
59.8%
20.5%
79.5%
17.0%
83.0%
34.8%
65.2%
10.7%
89.3%
33.9%
66.1%
23.2%
76.8%
26.8%
73.2%
13,4%
86,6%
153
Para ms detalle ver Anexo estadstico (cuadros 3 y 7) con los mismos descriptores
y desagregado por taxonoma.
D. Ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras
Cuadro N 8
Vinculaciones tcnicas externas
Variable Frecuencia
Modalidad Descriptor Absoluta Relativa
Contratos de marcas con empresas Si MR 40 35,7%
extranjeras No MRN 72 64,3%
Contratos de patentes con empresas Si PA 30 26,8%
extranjeras No PAN 82 73,2%
Contratos de asistencia tcnica Si AT 26 23,1%
con empresas extranjeras No ATN 86 76,8%
Tipo de empresa segn la Nacional NAC 75 67,0%
composicin de su capital Mixta MIX 14 12,5%
Extranjera EXT 23 20,5%
Para ms detalle ver Anexo estadstico (cuadros 4 y 8) con los mismos descriptores
y desagregado por taxonoma.
E. Variables suplementarias
Cuadro N9
Variables suplementarias
Frecuencia
Modalidad Descriptor Absoluta Relativa
Si EX 62 55.4%
No EXN 50 45.6%
Bsica SI 33 29.5%
Intermedia S2 24 21.4%
Farmacutica S3 14 12.5%
Final S4 41 36,6%
5 - 30 EMI 30 26.7%
31 - 50 EM2 13 11.6%
51 - 100 EM3 18 16.1%
101 - 200 EM4 21 18.8%
201 - 400 EM5 15 13.4%
Ms de 400 EM6 15 13.4%
El cuadro siguiente muestra un grupo de variables suplementarias, es
decir variables que no participaron en la construccin de los ejes factoriales
pero cuya ubicacin y relacin con dichos ejes puede ser visualizada. Estas
variables se seleccionaron por ser parte de una importante discusin relativa a la
influencia que el tamao de las empresas, la dinmica sectorial y un
comportamiento econmico activo tienen sobre la conducta tecnolgica de la........ _
IQY. ]
~
e
~
e
o
<il

5-
j
Exportacin
Tamao de la empresa
Segmento productivo
4.2 Taxonoma de la conducta tecnolgica en la IQV: resultados de la
CAJ
Como se seal en el apartado 3.4, la CAl no se hizo a partir de los datos
originales, sino que fue realizada con los resultados del ACM, ms
especficamente con las coordenadas factoriales de las empresas, en los siete
primeros ejes. Es lcito preguntarse sobre los motivos para no respetar el orden
cronolgico en que se efectuaron los anlisis. Hay dos razones para ello; la primera
es que el inters primordial es construir una taxonoma tecnolgica de la IQV,
objetivo que puede reducirse, al menos desde el punto de vista tcnico, a analizar
los resultados de la CAJ. La segunda razn es que la descripcin e interpretacin
de los factores se hace desde una doble perspectiva: las variables y las empresas,
a travs de los diferentes grupos y subgrupos taxonmicos.
El grfico W 2 es una representacin clsica de la CA}: un rbol de
clasificacin jerrquica o dendograma, o la parte superior del mismo. Para el
anlisis de la conducta tecnolgica en la IQV se proponen dos cortes horizontales
en el rbol de clasificacin: el primer corte define cuatro grupos taxonmicos y
el segundo nivel diez subgrupos, que sern analizados en los siguientes apartados.
154
Grfico N"2
Arbol de clasificacin jerrquica
Aladas Puras Interaclivas Reactivas
Acadmicas
Puras Puras Pums
Clases de la jerarqua
Proactivas Locales
Autrquicas
I
Activas ALadas
P a s i \ ' a . ~
0.12
0.10
e
~
1
,;;
::s
> cr
0.08
~
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u
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U
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0.02
';'
'O
'O
5
2j
~
O
~
'g
O
U
4.2.1 La taxonoma tecnolgica como herramienta de anlisis y diseo de
la poltica industrial: una clasificacin en cuatro grupos
La clasificacin taxonmica en la que se basan los dems trabajos de este
libro es la clasificacin en cuatro grupos.
Este primer nivel de clasificacin de las empresas ha demostrado ser una
herramienta sumamente til para el anlisis y diseo de polticas industriales y
tecnolgicas en el mbito de la qumica.
En el anexo estadstico, al final del libro, se encuentra la distribucin de
frecuencia de todas las variables, para cada uno de los grupos taxonmicos,
tanto la clasificacin en cuanto a clases como la subclasificacin en 10 grupos.
4.2.2 Una taxonoma tecnolgica desagregada: herramienta para el estudio
de las estrategias tecnolgicas a nivel micro; una subclasificacin en diez
grupos taxonmicos.
La clasificacin anterior ofrece las caracteristicas bsicas de la conducta
tecnolgica de las empresas qumicas. Sin embargo, hay diferencias dentro de
esas cuatro grandes clases, que ameritan un anlisis ms detallado si se quiere
comprender mejor las estrategias empresariales. A continuacin se presentan
los resultados cuando la jerarqua de la CAJ se estudia en el nivel de 10 sub-
grupos taxonmicos.
155
A. Las empresas activas: puras y acadmicas
Las empresas activas se han clasificado en dos subgrupos: puras y
acadmicas, conformadas por 8 y 9 integrantes respectivamente. En el rbol de
clasificacin jerrquica
4
] es posible observar que las acadmicas son el grupo
menos homogneo internamente, de los diez considerados.
i. Las activas puras tienen mayor capacidad de IyO, ingenieIa y diseo
que las acadmicas (103: 88% puras, 11 % acadmicas. G3: 66% puras 4 4 % - " ~ : - - --------
acadmicas, CD3: 100% puras 67% acadmicas). ~
~
ii. Los pasos del aprendizaje tecnolgico son realizados por las puras en ~
mayor proporcin que las acadmicas (la totalidad de las empresas del primer
grupo tienen experiencia en AL, NE, AD, F, MF y MP). Hay tres importantes ~
excepciones: copia de productos y de procesos, y diseo completamente nuevo ~
de procesos, en las que el porcentaje de empresas acadmicas es mayor. u
iii. Se da una clara diferenciacin en el tipo de vinculaciones tcnicas
externas entre los dos grupos de empresas activas. Las activas le dan prioridad a
las relaciones con empresas nacionales (PNI=88%, DNI=75%, FNl=63%,
ANl=?5%), despus se encuentran las firmas extranjeras (PEl y FEl=50%,
DEl=25%), por ltimo las vinculaciones tcnicas con universidades y centros
de investigacin (PUl=13%, 001=25%, AUl=13%). Por su parte, las activas
acadmicas privilegian las vinculaciones con universidades y centros de in-
vestigacin (PU1=89%, DUl=78%, AU 1=56%), las empresas extranjeras ocupan
un lugar intermedio (PEl=56%, DEI Y FEI=44%), mientras que la menor
relacin se da con las empresas nacionales (PNI =DN I=11 %, FN 1=56%,
AN I =44%). El nombre de activas acadmicas se origina en la estrecha relacin
que tienen con las universidades y centros de investigacin. Uno de los resultados
ms interesantes acerca de las empresas acti vas acadmicas es la ocurrencia
simultnea de actividades de copia de productos y procesos, junto a las rela-
ciones tcnicas con las universidades y centros de investigacin, lo que indica
que las vinculaciones tienen una finalidad precisa: la copia de productos y
procesos
42
.
B. Las empresas atadas tecnolgicamente: interactivas y puras
i. La capacidad de lyD es mayor en la atadas puras que en las interactivas
(103+102=85%, 103+102=18% respectivamente). Esta relacin cambia de
sentido al considerar la capacidad de ingenieIa aunque la diferencia no es tan
pronunciada. El 36% de las atadas interactivas tiene una capacidad de diseo
baja, siendo el nico grupo distinto a las empresas autrquicas con esta modalidad.
ii. Adiferencia de lo que acontece con las capacidades de IyO, ingeniera
y diseo, las empresas atadas interactivas tienen una mayor experiencia en todos
los pasos del aprendizaje tecnolgico, con excepcin de la formulacin original
de nuevos productos y el diseo de procesos completamente nuevos. Estas
41 Ver grftco 2.
42 Esta asociacin se encontr tambin en la investigacin sobre el segmento de qumica fina en
las empresas brasileas. Cfr. al respecto Mercado (1992) 156
157
actividades (sobre todo la formulacin original de nuevos productos) contribuyen
a explicar el mayor esfuerzo que hacen las empresas atadas puras en cuanto a su
capacidad de lyO.
iii. La principal diferencia entre ambos grupos radica en que las
vinculaciones tcnicas con empresas extranjeras es muy superior en el caso de
las interactivas (PE] y OEI=91%, FE1=64% para las interactivas; PE1=57%,
OEI=43%, FEl=O% para las puras).
v. Todas las empresas atadas puras tienen contratos de marcas y asistencia
tcnica, aun cuando la proporcin de patentes de las activas es superior. Casi un
80% de las atadas puras son empresas extranjeras frente a155% de las interactivas.
C. Las empresas autrquicas: proactivas, reactivas, locales y puras
i. Las firmas autrquicas se han clasificado en cuatro grupos, pero se
puede hacer una clasificacin preJ minar entre empresas con alto y bajo potencial.
El primer grupo est constituido por proactivas y reactivas, que tienen en su
gran mayora, capacidad media de lyO, y la totalidad de estas empresas poseen
capacidad de diseo media o alta. Por otra parte, las autrquicas de bajo potencial,
conformadas por locales y puras, poseen una capacidad baja o nula de lyD e
ingeniera y el 100% de esas empresas tienen una capacidad de diseo baja.
ii. La formalizacin del aprendizaje tecnolgico de las empresas
autrquicas proactivas se concentra en la capacidad de lyO, 100% de las firmas
tiene 102, mientras que la capacidad de ingeniera es slo baja o nula. Esta
diferencia es la ms acentuada en todos los grupos. Esta orientacin se
corresponde con la experiencia en el diseo de procesos completamente nuevos
(01=82%, el porcentaje ms alto entre las 10 clases) y tambin en la copia de
procesos (CR=36%, nicamente las activas acadmicas tienen ms experiencia
en esta actividad). Estas empresas carecen de una red importante de vinculaciones
tcnicas externas y de ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras (PEI y
OEI=36%, AT=45% son los mayores porcentajes). Quienes realizan el mayor
esfuerzo de vinculacin son las empresas de capital mixto.
iii. Las autrquicas reactivas ocupan el ltimo lugar en la mayor parte de
los pasos del aprendizaje tecnolgico, la excepcin ms notable es la modificacin
de frmulas, pues ocupa el porcentaje ms alto. El contraste entre la poca actividad
tecnolgica y la alta capacidad de diseo, es similar al de las empresas atadas
puras, que pueden encontrar justificacin en su especializacin en FO y DI. Sin
embargo, para las autrquicas pasivas no parece haber correspondencia entre su
capacidad de diseo y la concrecin en una mayor experiencia de aprendizaje
tecnolgico. Es posible que la explicacin de este hecho radique en la ausencia
de vinculaciones tcnicas externas ms slidas sin las cuales es muy difcil
potenciar la capacidad de diseo. Las autrquicas reactivas presentan bajsimos
ndices de vinculacin, especialmente con las empresas extranjeras.
iv. Las empresas autrquicas de bajo potencial, se han dividido en locales
y puras. Tienen en comn una capacidad de diseo baja. Las autrquicas locales
tienen una experiencia considerable en los pasos del aprendizaje tecnolgico,
excepcin hecha del diseo completamente nuevo y la copia de procesos, que
no son realizados por ninguna empresa. Dentro de esas actividades destaca la
negociacin de tecnologa por el 86% de las empresas, el porcentaje ms alto de
las autrquicas. El rasgo distintivo de las empresas autrquicas locales, y la razn
para llamarlas de esa manera, es que prcticamente todas sus vinculaciones
tcnicas externas son con empresas nacionales, tanto para desarrollar nuevos
productos, diseo de procesos, asistencia tcnica (57% de las firmas), pero
especialmente para la fabricacin de equipos y partes. Este es el grupo que tiene
el porcentaje ms bajo de asistencia tcnica con empresas extranjeras, ---------
la totalidad de las firmas son de capital nacional.
e

v. Las autrquicas puras son el subgrupo de mayor tamao de las empresas

autrquicas (19 empresas), cuyas caractersticas bsicas son la baja capacidad
de IyD, ingeniera y diseo. Casi el 80% de las firmas tienen experiencia en
desarrollo de nuevos productos o de modificacin de frmulas, mientras un 70%
realiza adaptacin de maquinarias o fabricacin propia de partes y equipos. Tienen e
pocas vinculaciones tcnicas externas, entre las que destacan las relaciones con
las universidades y centros de investigacin para desarrollo de productos y
asistencia tcnica. Los motivos para la vinculacin parecen ser muy diferentes
en el caso de las activas acadmicas y el grupo que nos ocupa, ya que en aquellas
haba una estrecha asociacin entre las vinculaciones con universidades y la
copia de productos y procesos, en cambio las autrquicas puras poseen una
actividad de copia sumamente dbil (CP=21%, CR=O%). Comparten con las
dems empresas autrquicas, con excepcin de las locales, un nivel bajo de
vinculacin con empresas de capital nacional.
D. Las empresas pasivas: puras y atadas
Las empresas pasivas se subdividen en dos clases: puras y atadas.
i. Las empresas pasi vas atadas reciben este nombre a causa de las ataduras
tecnolgicas con el extranjero, pues el 100% tiene contratos de marcas, patentes
y asistencia tcnica con compaas extranjeras, este nivel supera incluso al de
las empresas atadas. Asimismo, la mitad de las [trmas son de capital extranjero.
Por su parte, ninguna de las pasivas puras posee contratos de marcas ni de patentes
con empresas extranjeras, mientras la totalidad de estas empresas es de capital
nacional.
ii. Las vinculaciones tcnicas externas de las pasivas atadas se orientan
principalmente hacia el desarrollo de productos, tanto con empresas nacionales
como extranjeras. Las pasivas puras, por su parte, mantienen un nivel mayor de
autarqua.
ji. Otra diferencia entre las dos clases de empresas pasivas se encuentra
en negociacin de tecnologa (63% de las atadas frente a 24% de las puras) y
bsqueda de informacin sobre alternativas tecnolgicas (63% de las pasivas
atadas ante 41 % de las puras).
4.3 Descripcin e interpretacin de los primeros siete factores
En este apartado se hace una breve descripcin de los resultados del ACM,
y se esboza una interpretacin de los primeros factores. Las herramientas bsicas 158
159
para este ejercicio son dos grficos, el primero referido a las modalidades
principales, en el sentido de que su contribucin a la inercia del eje factorial es
superior a la contribucin promedio (en cifras: que sea mayor a 1,64%). Este
grfico presenta en el eje de las abscisas las coordenadas de las modalidades,
mientras que en el eje de las ordenadas aparecen las contribuciones a la inercia
del factor. En el segundo grfico se presenta la posicin de los 10 grupos
taxonmicos
43
resultantes de la CAl, en el eje horizontal aparecen las coordenadas
promedio de cada grupo (este resultado se obtiene al sumar las coordenadas
factoriales de las diferentes empresas pertenecientes a la clase y dividir ese total
por el nmero de empresas de la clase), a su vez el eje vertical est referido a la
inercia acumulada por las empresas del grupo.
4.3.1 El primer factor. El nivel de complejidad del aprendizaje tecnolgico
i. Las tres variables ms importantes para la construccin del primer eje
factorial (medido por la razn de correlacin), son la capacidad de IyD, ingeniera
y diseo. Las coordenadas factoriales de las tres variables estn perfectamente
ordenadas, como se ve en el siguiente cuadro:
Cuadro N 10
Coordenadas en el primer eje factorial
Modalidad
Variable Nula Baja Media Alta
Capacidad de 1 y D 0,83 -0,01 -0,41 -1,53
Capacidad de ingeniera 0,64 -0,01 -0,57 -1,58
Capacidad de diseo 1,09 0,31 -0,20 -1,09
Grfico W3a Grfico W3b
Primer factor: Primer factor:
Modalidades principales Grupos taxonmicos
8% 30,;\,
PAI
cm
~
ACk
6%
03
coo
~
CR DI 100
~ 20%
10 .g
4%.
1)
el'
00 -g
NE ~
~
,Jfl
AL.N
~ 10%
2%
AlI AT
ATN
~
AU4
'E
AD
. ~
ATI
l"u3 AUf
0%
AUI
0%
1.50 1,00 0.50 0.00 0,50 1,00 1,50 150 -1.00 -0.50 0.00 050 1.00 1.50
coordenada racloriai de la modalidad coordenada promedio de la clase
43 En los grficos se utilizan los siguientes descriptores para Jos grupos taxonmicos: AC 1:
activas puras, AC2: activas acadmicas, ATI: aladas puras, AT2: atadas interactivas, AU 1:
autrquicas proactivas, AU2: autrquicas reactivas, AU3: autrquicas locales, AU4: autrquicas
puras, PAJ: pasivas puras, PA2: pasivas aladas
ii. Se observa una oposicin muy definida a lo largo del primer eje entre
las modalidades ID3, G3 y CD3 frente a IDO, GO y CDO.
iii. Un segundo rasgo importante se refiere a actividades relacionadas
con el diseo de procesos: experiencia en el diseo de procesos completamente
nuevos, copia de procesos y vinculaciones tcnicas con universidades y/o centros
de investigacin para el diseo de procesos (DI, CR y DUl respectivamente).
iv. Tambin cumplen un papel sustantivo en la construccin del primer ~
eje factorial dos actividades relativas al desarrollo de productos: formulacin ~
original y copia de productos (FO y CP). ~
-;;
v. Un elemento que aparece conectado con el primer factor es la presencia '
de las modalidades: negociacin de tecnologa, contratos de asistencia tcnica ~
con empresas extranjeras y relaciones con empresas nacionales para asistencia ~
tcnica (NE, AT YANl). <3
Las consideraciones anteriores permiten llamar al primer factor nivel
de complejidad del aprendizaje tecnolgico, es decir la oposicin entre las em-
presas que no poseen ninguna capacidad de formalizacin del aprendizaje tecno-
lgico (nula capacidad de IyD, ingeniera y diseo, no desarrollan actividades
importantes de aprendizaje tecnolgico ni tienen una red de relaciones tcnicas
externas). En el otro extremo del eje aparecen las modalidades de mayor com-
plejidad del aprendizaje tecnolgico: alta capacidad y formalizacin del apren-
dizaje tecnolgico (ID3, G3 y CD3), desarrollan los pasos ms avanzados de
aprendizaje tecnolgico (DI, CR, FO y CP), y poseen una amplia red de vincu-
laciones tcnicas externas, orientadas bsicamente hacia la asistencia tcnica
(AT y AN1), que se fundamenta en un eficiente proceso de negociacin de tecno-
loga y bsqueda de informacin (NE y AL).
A nivel de los subgrupos taxonmicos se produce una oposicin muy
evidente entre las empresas activas (tanto puras como acadmicas) frente a las
pasivas puras.
Las variables suplementarias
En general las variables suplementarias no ocupan un rol claro en la
interpretacin. Sin embargo, en el primer eje factorial las tres variables
suplementarias: tamao de las empresas, segmento productivo y exportaciones
(EM, S y EX) permiten los siguientes sealamientos:
160
Grfico N3c
Pri mer factor:
Variables suplementarias
4.0"l,----------,-------
EMI
3.0'it EM6
2.0%--
EM2
EXN
52
EM5 EX
53
0%
1.2 -0.6 -0.4 0.00 0.50 1.00 1.50
coordenada factonJl de la modalidad
1.0'4>
i. Los porcentajes de inercia son extremadamente bajos (excepcin de
las modalidades extremas del tamao de las empresas EM l Y EM6, que se
analizan en el prximo prrafo). Esta baja contribucin a la inercia ocurre no
slo en el primer eje sino en los dems, por lo que el comentario respecto a las
variables suplementarias se reducir al primer eje factorial.
ii. El primer eje factorial seala una clara oposicin entre las modalidades
extremas del tamao de las empresas (EM6: ms de 400 trabajadores, EM1:
entre 5 y 30 trabajadores). A su vez las seis modalidades estn ordenadas a lo
largo del eje, de la misma forma que las variables capacidad de IyD, ingeniera
y diseo. Esta correlacin entre el tamao de las empresas y el nivel de
complejidad del aprendizaje tecnolgico ha servido para cuestionar la utilidad
de que podra tener la clasificacin taxonmica propuesta en este trabaj o44, a
raz de la mayor simplicidad y familiaridad del criterio de clasificacin en base
al tamao de las empresas. Aese planteamiento pueden ofrecerse tres respuestas
complementarias:
a) El tamao de las empresas es un condicionante muy importante de la
capacidad tecnolgica, sin embargo no es determinante de la misma.
b) Existe una relacin muy directa entre empresas muy pequeas EM1 y
bajo nivel de complejidad del aprendizaje tecnolgico, as como entre empresas
muy grandes EM6 y elevado nivel de complejidad del aprendizaje tecnolgico.
Sin embargo, entre los dos extremos se encuentra un grupo de empresas para las
cuales el tamao no explica su conducta tecnolgica.
c) Uno de los propsitos fundamentales de la taxonoma es su aporte
para la elaboracin de una poltica tecnolgica sectorial e intrasectorial. En este
aspecto, la clasificacin de las empresas de acuerdo con el tamao ha demostrado
161
44 Este planteamiento fue fonnulado en los seminarios Cultura tecnolgica en la industria
qumica y petroqumica en Amrica Latina (Caracas, 27-29 de marzo de 1993) y Comprendre
la innovation en Amrique Latine: I'industrie chimique vnZllelinne (Paris, 8 de octubre de
1993)
La interpretacin del segundo factor es sumamente clara:
4.3.2 El segundo factor. Las ataduras tecnolgicas con
extranjeras
que tiene serias limitaciones para el diseo de polticas. La taxonoma tecnolgica
ofrece elementos novedosos, para la superacin de muchas de esas limitaciones.
ii. El segmento productivo no guarda una relacin directa con el grado
de complejidad del aprendizaje tecnolgico, ocurre ms bien que en cada uno de
los segmentos se repiten niveles diferenciados de capacitacin y complejidad
del aprendizaje tecnolgico'
5
.
iv. Se analiza como variable suplementaria si la empresa export o no
parte de su produccin en el ao 1992, se observa que existe cierta correlacin
entre la existencia de exportaciones y el eje factorial.
<;

empresas

d
i. Las cuatro variables ms correlacionadas con el segundo eje factorial
forman el grupo de variables denominado ataduras tecnolgicas con empresas
extranjeras (MR, PA, AT, CAP).
Grfico N4a Grfico W4b
Segundo factor: Segundo factor:
Modalidades principales Grupos taxonmicos
12l/t _._------'..
I
25
n
'j
I'A
PA2 AU4
MR
20%-

8'"
u
ATI
ElIT


-o
6%

I'EI
MRAtr.F
DI
-g
ATI
FON
1
10'01
AU
4'ft-
AT 'isllb
MI' coo


A<:l
2%
G2
IDO
AC 5%

,\U1
0% 0%
0.80 1.00 -0.50 0.00 0.50 1.00 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40
coordenada factorial de la modalidad coordenada promedio de la clase
ii. Existe una clara oposicin entre las modalidades contratos de marcas,
patentes y asistencia tcnica (MR, PA YAT), frente a la inexistencia de dichos
contratos (MRN, PAN YATN).
iji. Las empresas de capital extranjero contribuyen a la inercia del eje
factorial de manera sustancial, cuya coordenada factorial es de signo negativo, y
se oponen a las empresas de capital 100% nacional.
iv_ Varias modalidades asociadas con el desarrollo de productos,
formulacin original de nuevos productos, copia de productos y vinculaciones
tcnicas con empresas extranjeras para desarrollo de nuevos productos (Fa, FON,
CP, PEO YPEl), tienen un importante peso en la inercia del segundo eje factorial.
Puede resultar algo paradjico la relacin entre la ausencia de formulacin original
45 Cfr. al respecto infra, II parte, captulo 7
162
163
(FON) con la presencia de vinculaciones tcnicas externas con las empresas
extranjeras para el desarrollo de productos (PEl). Este hecho parece expresar,
. sin embargo, el intento de sustituir (y no de complementar) el desarrollo de
habilidades internas mediante cierto tipo de vinculaciones tcnicas externas.
v. Otro rasgo destacado es la existencia de la modalidad baja para las
variables relativas a la formalizacin del aprendizaje tecnolgico (101, G1 Y
CO1), con coordenadas de signo positivo. A estas se oponen las modalidades
IDO, COO y G2, seal inequvoca de que hay dos grupos de empresas que orientan
sus estrategias a las ataduras tecnolgicas: quienes dependen enteramente de
dichos contratos, y no realizan ningn esfuerzo interno en cuanto a la
formalizacin del aprendizaje tecnolgico. Mientras tanto, otro grupo de empresas
complementan su estrategia de contratacin con empresas extranjeras, con una
capacidad propia, en particular en actividades de ingeniera.
Los aspectos mencionados permiten caracterizar al segundo factor como
el de las ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras.
En el segundo eje se oponen las empresas atadas y, especialmente, las
pasivas atadas por una parte frente a las autrquicas puras, locales y proactivas.
Antes de seguir con la descripcin de los dems ejes factoriales se
muestran las representaciones grficas habituales del anlisis de datos, esto es
las que corresponden al primer plano factorial (compuesto por los ejes 1y 2), lo
que permite hacer una sntesis inicial del comportamiento tecnolgico en la IQY.
El anlisis del primer plano factorial debe realizarse desde la perspectiva de las
modalidades, y tambin segn la clasificacin taxonmica de las empresas. Los
resultados obtenidos ofrecen una caracterizacin general de la conducta
tecnolgica.
Grfico NS
COI
I
CR
DI A1'N
DUI
CI'
1 MRN
ro PANI'RO
PUl PA
!
AC
AUI 11'
fEO
.'\1'11
NF
01'.0
G3
DI
HX Fl'II AO P!'lO
N-EN
DN.I.p
""'.
nN/l "",n AIN
NE 1'\10 CRMNO OIN
AUO DUO ePN
ID]
AVN
GO
C03
DI
FAN MFN
1
"NI
I
FEI
100
~
AT
FU
02 PEI
I
MR MPN
PA EXT
El siguiente grfico permite observar la ubicacin de las firmas, y su
agrupacin en las !O subclases en el primer plano factorial.
164
Grfico W6
ACTIVAS
AU4
AUMU4
AU4
AUTARQUlCAS
PAI
PA1
AU4
AI14 AU3 AU3 A1l4
AU2AU4 AU4 AU4 AU4
A 2
AU2
AU4
AU2 AU4
AU2 AU4 AU4 PAI
AU2
AU4
AU4
AC2
Ae2
AC2
PAI
PAI
PAI
PAl
1 ATI PAIPAI PAI
ATI
ATI A\iI A1'2
Ael
ATI AT2 ATI ATI
I'AI
ATI
A1'\
pA2
ATI ATI ATl
ATI ATI A'f2 A1'2 ATI
ATI
Al'
PA2
ATI
PA2
ATADAS A:rI
TEC OLOGICAMENTE
Al.. EX"l'tRIOR
PA2
PASIVAS
ATI
AT1
PA
PA2
PA2
PA2
AC2
Ao.
Ael
"el
El grfico 5 muestra con claIidad las oposiciones sealadas previamente:
existencia de actividades tecnolgicas de creciente complejidad (de derecha a
izquierda), y la ausencia (presencia) de vinculaciones y ataduras tecnolgicas
con empresas extranjeras (de arriba hacia abajo). A su vez hay dos fenmenos
adicionales que vale la pena mencionar:
i. Todas las modalidades que sealan expenencia en los pasos del
aprendizaje tecnolgico, existencia de relaciones tcnicas externas, o capacidades
media y alta de lyD, ingeniera y diseo tienen coordenadas negativas sobre el
primer eje factorial, mientras el resto de las modalidades poseen signo positivo.
Esto comprueba la denominacin del primer factor como nivel de complejidad
del aprendizaje tecnolgico, pues todas las modalidades estn del lado correcto.
165
ii. Las coordenadas de las modalidades P1"J'T,[}N l, FNl YAU 1 en el
segando qtlela o-posicin bsica que se da con respecto a
las ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras no es frente a las vinculaciones
tcnicas externas con empresas nacionales, sino ms bien hacia la autarqua O
ausencia de todo tipo de vinculaciones tcnicas externas, en especial con las
empresas extranjeras.
El grfico W 6 permite observar dos claras oposiciones: a) en el eje
horizontal entre empresas activas y firmas pasivas; b) en el eje vertical entre
empresas autrquicas y atadas tecnolgicamente a fumas extranjeras.
4.3.3 El tercer factor. Las vinculaciones tcnicas externas con empresas
nacionales
Grfico NO"] a
Tercer factor:
Modalidades principales
Grfico No"]b
Tercer factor:
Grupos taxonmicos
20%,-----_-,- ---,
12%,
UNI
CD2
P 1

ero
ANI
4%-
PNO
00
IIJ3
02
o o
00 G3

0%
-1,50 -1.00 -0.50 0.00 0,50 1,00 1.50 2.00
coordenada faclorial de la modalidad
16%

u
12%

'J
"3 8%

i 4%-
"TI
PAI
promedio de la clase
El tercer eje factorial queda definido por la oposicin entre dos grupos de
variables:
i. El primer grupo es el de las vinculaciones tcnicas externas con empresas
nacionales para diseo de procesos, desarrollo de productos, fabricacin de
equipos y partes y asistencia tcnica (ON, PN, FN YAN respectivamente). Las
modalidades existencia de tales relaciones (ON1, PN1, FN1 YAN1) tienen signo
positivo, y la mayor contribucin a la inercia del eje proviene de ON1 y PN1.
Las coordenadas de las modalidades inexistencia de vinculaciones tcnicas
externas con empresas nacionales tienen signo negativo (PNO, ONO y FNO),
aunque su contribucin a la inercia del tercer eje factorial es menos importante.
ii. El otro grupo de variables es la capacidad de investigacin y desarrollo,
ingeniera y diseo. Aqu se presenta la oposicin entre capacidad media (C02,
ID2 y G2) frente a las modalidades alta (103 y G3) y nula (COO, IDO y
GO). Las coordenadas de la capacidad media, en sus tres modalidades tienen
signo negativo, esto es, se relacionan con la ausencia de vinculaciones tcnicas
externas con empresas nacionales. El aporte mayor a la inercia lo hacen las
modalidades C02 e ID2.
La descripcin anterior permite resumir a este factor como el de las
vinculaciones tcnicas externas con empresas nacionales.
A nivel de los grupos taxonmicos, se observa la oposicin entre las
activas puras, pasivas y autrquicas locales por una parte, frente a las autrquicas
proactivas y atadas puras.
166
4.3.4 El cuarto factor. El inters en la IyD e ingeniera y la capacidad baja
de diseo
Grfico NSa
Cuarto factor:
Modalidades principales
Grfico WSb
Cuarto factor:
Grupos taxonmicos
Al3
0.10 0.20 0.30 0.40 0.50
coordenada promedIo tic la clase
....... _ --,
20%

v
15%

'" 'O

1
10\1,
AUI

AU2 PA\"CI

591
AL'2

,.'fl
p. 2

1.50 -OJO -0.20 -0.10 0.00 1.00
DEI
FI3I
01
FA
DIN
DM

102
DI
R
coordenada factorial de Ir modahdad

-1.00 -0.50 0.00 0.50
6'k
14%
18%,------,..-------;co""'-
lDl
10%
i. El rasgo ms notable es la preponderancia de las modalidades CD1,
IDl yen menor medida G1, con coordenadas de signo positivo, que contribuyen
con cerca del 40% a la inercia del eje factorial. Estas tres modalidades constituyen
la categora inters de las variables capacidad de lyD e ingeniera y la capacidad
de diseo baja. En oposicin a estas modalidades se encuentran la capacidad
media de lyD y de diseo.
--'
'O
'O
=

l
ii. Las vinculaciones tcnicas externas con empresas extranjeras para
diseo de procesos y fabricacin de partes y equipos (DEI y FEI), cuyas
coordenadas son de signo positivo, aportan 14% a la inercia del eje factorial. A
estas dos modalidades se contrapone la ausencia de tales vinculaciones (DEO y
FEO), su contribucin a \a inercia es de 6% aproximadamente. Es interesante
destacar que las vinculaciones con empresas extranjeras para el desarrollo de
productos no tienen ningn papel en la interpretacin del factor.
iii. Una consideracin adicional sobre las principales variables es la
presencia de la fabricacin propia de partes y equipos, en sus dos modalidades
FA y FAN, con coordenadas positiva y negativa respectivamente. Este resultado
se corresponde con los apartados anteriores: de las empresas con capacidad de
diseo baja, el 67% posee experiencia en actividades de fabricacin, mientras
que de las empresas con vinculaciones tcnicas con empresas extranjeras para
fabricacin de partes y equipos, el 62% realiza actividades propias de fabricacin.
167
iv. Dos modalidades con coordenadas negativas, sin una contrapartida en
el extremo positivo del eje factorial son DI y CR, que tienen una contribucin a
la inercia del factor de 10%. Estas dos modalidades estn estrechamente
vinculadas con la capacidad media de lyD y de diseo: 77% de las empresas con
experiencia en diseo de procesos completamente nuevos tienen capacidad media
de lyD, y 50% tienen capacidad media de diseo; del total de empresas con
experiencia en copia de procesos, 55% poseen una capacidad media de lyD y
44% una capacidad media de diseo, respectivamente. Esta situacin contrasta
claramente con lo que ocurre con la capacidad baja de IyD y diseo, donde
prcticamente no hay ninguna relacin entre ambas modalidades.
Este factor se puede sintetizar como el nivel de inters en IyD e ingeniera
y capacidad baja de diseo, debido a la contribucin a la inercia de esas
modalidades as como al alto grado de relacin con las dems variables que
participan en la interpretacin del eje factorial.
Los grupos taxonmicos que ms contribuyen a la caracterizacin del .j
factor son las autrquicas puras y las atadas interactivas, con casi 50% de la ~
inercia acumUTaaa:cTIo se debe principalmente a la asociacin de esos grupos ~
con las modalidades IDl, CD I y G 1. i
~
4.3.5 El quinto factor. Las actividades innovativas menores: la adaptacin ~
de maquinarias y equipos, la fabricacin propia de maquinarias y equipos ~
y la modificacin de frmulas
Este factor es sin duda el ms difcil de interpretar, lo que en principio
sugiere que el anlisis podra detenerse aqu. La razn para no hacerlo es que la
interpretacin del sexto factor es muy clara, adems de importante.
i. Entre las modalidades principales aparecen aquellas vinculadas a las
actividades innovativas menores en ambos extremos del eje factorial: la
fabricacin propia de maquinarias y equipos y la modificacin de frmulas,
asociadas con las vinculaciones tcnicas para fabricacin con empresas
extranjeras. Del otro lado se destaca la adaptacin de maquinarias y equipos y la
relacin con empresas nacionales.
ii. Las empresas autrquicas proactivas son justamente el grupo que
presenta la mayor diferenciacin entre adaptacin de maquinarias y equipos
(100% de las empresas) y la fabricacin propia de partes y equipos (45% de las
firmas), lo que ayuda a explicar el comportamiento de esas modalidades en el
quinto eje factorial.
iii. En general los grficos tienen forma de parbola, cuanto ms alejadas
de cero estn las coordenadas mayor ser la contribucin a la inercia. Sin embargo
esto no ocurre en el grfico 9b, lo que sugiere que las atadas puras y activas
acadmicas no son bastante homogneas en lo que respecta a este eje. Un anlisis
detallado requerira que la CAl incluyera al menos dos grupos ms, surgidos de
la divisin de las atadas puras y activas acadmicas.
168
Grfico W9a
Quinto factor:
Modalidades principales
Grfico W9b
Cuarto factor:
Grupos taxonmicos
14%,------,.----,---------,
10% CJ>2
Ml'N o
2ij-
20'"
li
AU2
...el
A1'2 AU4
PAI
PA2
coordenada promedio de la clase
AUI
ACI

-0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20
10','1,
lOO
(lJ
A diferencia del anterior, el sexto eje factorial se presta para una
interpretacin sumamente precisa:
4.3.6 El sexto factor: las vinculaciones tcnicas externas con universidades
y centros de investigacin
coordenada factorial de la modalidad
FNI
2%-
6%
........--I
-l.OO -0.60 0.20 0.00 0.20 0.60 1.00
i. Hay nicamente tres variables altamente correlacionadas con el sexto
factor: las vinculaciones tcnicas con universidades y centros de investigacin
para el desarrollo de nuevos productos, diseo de procesos y asistencia tcnica
(con valores de 112=0,531,0,329 Y0,208 respectivamente, mientras la variable
que les sigue en orden decreciente es DI: 112=0.062). El descenso en los valores
de 112, el ms abrupto de los siete ejes factoriales analizados, indica que la
interpretacin del factor puede hacerse en trminos de esas tres variables
exclusivamente.
e
"
1
.
i
"


"
...J
c
'5
5
5
,.,
ii. En perfecto acuerdo con el punto anterior, las modalidades PU 1, DU l
y AU 1, con coordenadas positivas aportan ms de 55% a la inercia del factor. A
stas se oponen las modalidades PUO, DUO y AUO, que aportan un 11 % a la
inercia del eje.
El sexto factor se puede sintetizar como el de las vinculaciones tcnicas
externas con universidades y centros de investigacin.
169
10%
AUI
Grfico WI0b
Sexto factor:
Grupos taxonmicos
30'11,
AC2

Allc
Altl
liJ'ilo
ACI PA
ATI
!In
PA1
Atli-m
0%
-{),40 -0,20 0,00 0,20 0.40 2,00
PUl
1,50 1,00
"RbNMPN
MPN

-0,50 -0,00 0,50
Grfico N lOa
Sexto factor:
Modalidades principales
30%,.- !---r---------------
PUl
I
20%
coordenada factorial de la modalidad coordenada promedio de la clase
4.3.7 El sptimo factor: las vinculaciones con universidades y la copia de
productos y procesos
Grfico Wl1a Grfico Wll b
Sptimo factor: Sptimo factor:
Modalidades principales Grupos taxonmicos
12%
20%
!'El
"'11
Aa
16%
CJl

8%

12%
...tIl
PAI

Al)
Del
'O

ABI
ADN
'3
8%
4% fEll
roN
DlIl

PElcm
AC2
\\19,

4%
PA2
ID) PNJPJ!(l

ACI
A1'2
01AN1
<\D
cpAOI
COI
0% 0%
0,80 -1,40 0,00 0.40 0,80 1,00 -0,40 -0,20 0,00 0,20
coordenada factorial de la modalidad coordenada promedio de la clase
El diagrama de los porcentajes de inercia
46
recomienda que los factores
sexto y sptimo sean analizados conjuntamente, ya que la variacin relativa
entre la inercia de ambos factores es mnima, Este es el motivo principal para la
inclusin del eje factorial.
El aspecto ms destacado de este factor es que permite relacionar las
vinculaciones con universidades y centros de investigacin a la copia de procesos
y productos,
46 Ver grfico I
170
iv) abordaje interdisciplinario, que facilite una integracin efectiva entre los
aspectos substantivos y los estadsticos.
171
v. A manera de conclusin
Las pginas anteriores han procurado mostrar parte de los aportes metodolgicos,
desarrollados en el proyecto CTlQY. A continuacin se presentan algunas de las
contribuciones ms importantes:
i) desarrollo de formas novedosas para la medicin de fenmenos tecnolgicos;
g ii) avances en la integracin de mtodos de investigacin emprica que se
1consideraban contradictorios: estudios de caso y encuestas estadsticas;
. ~ ii) fecundidad del anlisis de datos para la construccin de una taxonoma de la
! conducta tecnolgica en la IQV;
. ~
]
~
~
"
~
~ En relacin a las orientaciones y problemas que estn planteados actualmente,
;, cabe mencionar dos grandes reas:
1l
f i. interaccin entre la conducta tecnolgica y las dimensiones econmica,
~ organizativa y ambiental. Para ello se ha propuesto el ndice de competitividad
~ estratgica, que consiste en seleccionar un conjunto de variables que representen las
8 distintas conductas, asignar una ponderacin a cada variable, y calcular un indicador
del nivel alcanzado por la empresa respecto al mximo valor que es posible obtener, lo
que resulta en una medicin de la conducta especfica, as como en el ndice de
competitividad estratgica promedio (de las distintas conductas) de la empresa. El ndice
est demostrando que puede ser un instrumento muy valioso para: a) identificar sinergias
y desequilibrios entre las diferentes conductas de la empresa; b) construir un ranqueo
de las empresas.
ii. La comparabilidad internacional. La elaboracin de una taxonoITa como la
descrita en este trabajo, se refiere nicamente al contexto creado por las empresas que
participan (el significado de la clase activas debera ser, en principio, completamente
distinto en Venezuela que en Japn, por ejemplo). Esa dificultad puede enfrentarse a
travs de estudios taxonmicos que permitan comparar empresas de ms de un pas,
como los que se adelantan en la industria qumica de varias naciones de Amrica Latina.
173
Anexo estadstico
Cuadro N!
Capacidad de IyD, ingeniera y diseo
Total Activas Atadas Autrquicas Pasivas
Modalidad 112 17 25 45 25

1
ID3 9% 47% 8% 0% 0%
o ID2 33% 41% 48% 40% 0%
1
ID1 25% 12% 28% 42% 0%
o
IDO 33% 0% 16% 18% 100%
. ~
~
G3 11% 53% 12% 0% 0%
~
o
..,
G2 16% 24% 40% 9% 0% ..~
E
g
G1 33% 12% 28% 62% 0%
~
g
GO 20% 29% 100%
,.,
40% 12%
~
';'
CD3 25% 82% 44% 7% 0%
'O
'O
~
.!!
CD2 26% 18% 40% 36% 0%
~
COI 27% 0% 16% 58% 0%
~
o
u
COO 22% 0% 0% 0% 100%
Cuadro N2
Pasos del aprendizaje tecnolgico
Total Activas Atadas Autrquicas Pasivas
Modalidad 112 17 25 45 25
AL 65% 94% 64% 64% 48%
NE 54% 94% 68% 42% 36%
AO 71% 88% 60% 73% 68%
FA 46% 71% 36% 53% 24%
F 56% 94% 48% 78% 0%
CP 26% 65% 16% 31% 0%
MF 68% 82% 56% 76% 56%
DI 23% 59% 24% 22% 0%
CR 10% 41% 0% 9% 0%
MP 89% 100% 84% 98% 72%
Cuadro N3
Vinculaciones tcnicas externas
Total Activas Atadas Autrquicas Pasivas
Modalidad 112 17 25 45 25
PN1 23% 47% 16% 11% 36%
PE1 40% 53% 72% 18% 40%
,;
PUl 21% 53% 12% 18% 12%
1
=
DN1 17% 41% 0% 11% 28%
.;
=
~
DEI 35% 35% 64% 29% 16% ~
DU1 11% 53% 4% 4% 0% i
FN1 34% 59% 28% 31% 28% j
FE1 23% 47% 28% 11%
24% 0
AN1 27% 59% 16% 22% 24%
AU1 13% 35% 4% 13% 8%
Modalidad
MR
PA
AT
NAC
MIX
EXT
Ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras
Total Activas Atadas Autrquicas Pasivas
112 17 25 45 25
36% 35% 92% 7% 32%
27% 35% 64% 0% 32%
56% 82% 96% 29% 48%
67% 65% 20% 84% 84%
13% 24% 12% 16% 0%
21 % 12% 68% 0% 16%
174
Cuadro N"5
Capacidad de IyD, ingeniera y diseo
MP 100% 100% 100% 71% 100% 100/ 100% 95% 63% 76%
Activas Atadas Autrquicas Pasivas
pur aea int pur pro rea loe pur ata pur
Mod 8 9 11 14 II 8 7 19 8 17
~ ID3 88% II % 0% 14% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
2
~ ID2
13% 67% 18% 71 % 100% 88% 0% 0% 0% 0%
~ IDI 0% 22% 64% 0% 0% 0% 71% 74% 0% 0%
E
0% 26% 100% 100% g. IDO 0% 0% 18% 14% 13% 29%
~
~ G3 63% 44% 18% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
."
~ G2 25% 22% 45% 36% 0% 50% 0% 0% 0% 0%
~ GI 0% 22% 18% 36% 64% 25% 86% 68% 0% 0%
] GO 13% II % 18% 21% 36% 25% 14% 32% 100% 100%
i5
~ C03 100% 67% 36% 50% 0% 38% 0% 0% 0% 0%
. ~ C02 0% 33% 27% 50% 100% 63% 0% 0% 0% 0%
-<>
~ COI 0% 0% 36% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 0%
~ COO
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100%
.g
g
u
Cuadro N6
Pasos del aprendizaje tecnolgico
Activas Atadas Autrquicas Pasivas
pur aca int pur pro rea loe pur ata pur
Mod 8 9 II 14 11 8 7 19 8 17
AL 100% 89% 82% 50% 82% 50% 86% 53% 63% 41%
NE 100% 89% 91% 50% 64% 0% 86% 32% 63% 24%
AO 100% 78% 82% 43% 100% 38% 86% 68% 75% 65%
FA 75% 67% 64% 14% 45% 25% 57% 68% 25% 24%
F 100% 89% 27% 64% 82% 50% 100% 79% 0% 0%
CP 50% 78% 27% 7% 55% 13% 43% 21% 0% 0%
MF 100% 67% 64% 50% 73% 88% 57% 79% 50% 59%
DI 50% 67% 9% 36% 82% 13% 0% 0% 0% 0%
CR 25% 56% 0% 0% 36% 0% 0% 0% 0% 0%
a
175
Cuadro N"7
Vinculaciones tcnicas externas
Activas Atadas Autrquicas Pasivas
pur aca int pur pro rea loe pur ata pur
Mod 8 9 11 14 11 8 7 19 8 17
PNl 88% 11% 18% 14% 9% 0% 57% 0% 63% 24%
PEl 50% 56% 91% 57% 36% 13% 0% 16% 63% 29%
PUl 13% 89% 21% 0% 0% 25% 0% 32% 13% 12%
DNl 75% 11% 0% 0% 9% 0% 57% 0% 25% 29%
DEI 25% 44% 91% 43% 36% [3% 14% 37% 13% 18%
DUl 25% 78% 9% 0% 0% 0% 0% 11% 0% 0%
FNJ 63% 56% 27% 29% 18% 25% 100% 16% 25% 29%
FEl 50% 44% 64% 0% 9% 0% 0% 21% 38% 18%
ANl 75% 44% 27% 7% 9% 25% 57% 16% 38% 18%
AUl 13% 56% 9% 0% 9% [3% 0% 21% 13% 6%
Cuadro N 8
Ataduras tecnolgicas con empresas extranjeras
Activas Atadas Autrquicas Pasivas
pur aca int pur pro rea loe pur ata pur
Mod 8 9 11 14 11 8 7 19 8 17
MR 25% 44% 82% 100% 9% 0% 0% 11% 100% 0%
PA 50% 22% 73% 57% 0% 0% 0% 0% 100% 0%
AT 75% 89% 91% 100% 45% 25% 14% 26% 100% 24%
NAC 63% 67% 27% 14% 64% 88% 100% 89% 50% 100%
MIX 25% 22% 18% 7% 36% 13% 0% 11% 0% 0%
EXT
[3%
11% 55% 79% 0% 0% 0% 0% 50% 0%
176
PARTE 11
Los efectos del ajuste sobre el potencial innovativo
179
,----"'KJTABILIZACION y AJUSTE ESTRUCTURAL: SU
IMPACTO SOBRE LA INVESTIGACION y
D SARROLLO
is Mercado
Introduccin
Estimar los efectos de las polticas de estabilizacin y ajuste estructural sobre
las capacidades de investigacin y desarrollo de las empresas, resulta un elemento muy
importante para determinar la efectividad de los mecanismos presentes en una economia
de mercado. Si bien nos mostramos de acuerdo con la ceptacin generalizada de que
en una economa abierta las seales y estmulos a la innovacin son ms claros que en
una economia protegida, ellos por s solos no garantizan la orientacin positiva de la
actividad. Muy por el contrario, los costos implicados en la transicin pueden tener
consecuencias irreversibles en las capacidades tecnolgicas de empresas y hasta de
sectores industriales.
En Venezuela, durante 1989 el gobierno que recin se instalaba adopt una serie
de medidas que buscaban modernizar la economia y superar la situacin de estancamiento
que se verificaba desde comienzos de esa dcada. Se contemplaba la liberacin del
comercio exterior, la eliminacin de los subsidios a la produccin, la unificacin de la
tasa de cambio y la liberacin de las tasas de inters. Se entenda que el ajuste a nivel
macroeconmico generara las condiciones para avanzar hacia una economa ms slida,
emitiendo con esas medidas las seales para que las empresas se tornasen lo
suficientemente competitivas para afrontar los desafos que implicaba la insercin de la
economia local en la economa mundial.
De este modo, los productores locales se encontraron frente a la competencia
externa en forma si se quiere abrupta. Ante polticas de esa magnitud resultaba
imprescindible adoptar una poltica industrial y tecnolgica que fuese capaz de inducir
las capacidades para que las empresas pudieran responder efectivamente al desafo. Sin
embargo, la poltica tecnolgica (si podemos hablar de la existencia de ella) fue timorata
y, prcticamente, un apndice de la poltica macroeconmica.
La poltica tecnolgica: un enfoque ofertista
Observando cierto paralelismo con el carcter de la poltica econmica, la poltica
tecnolgica fue diseada, bsicamente para crear las condiciones que propiciaran un
ambiente de competencia, pero no la elaboracin de mecanismos de estmulo directos.
Como seala Ignacio Avalos
l
las medidas que se podran catalogar en el captulo
tecnolgico mantenan un carcter ofertista centrndose casi exclusivamente en los
centros de investigacin. La empresa era un elemento poco importante dentro de la
1 (1991)
poltica cientfica y tecnolgica. De ese modo, tendan a reproducirse en forma casi
intacta las innumerables deficiencias de las polticas anteriores.
Bajo esta orientacin, en 1989, se procedi a la modificacin del rgimen de
inversiones extranjeras y de transferencia de tecnologa y, ms recientemente, se aprob
una nueva legislacin de propiedad intelectual, as como est en discusin la ley sobre
propiedad industriaF.
La intencin bsica que se persegua con esta nueva orientacin era tomar ms ~
atractivo el ambiente local a la inversin extranjera, lo que se logr parcialmente, mas ~
no en forma masiva como se pens, y con el agravante de que la misma no se dirigi, ~
principalmente, a los sectores productivos, sino a los sectores financieros y de servicios
J
. i
;j
Aunque en el discurso se insista mucho en la necesidad de iniciar un profundo ~
proceso de reconversin industrial, resultaba notoria la ausencia de cualquier poltica ~
tecnolgica explcita que propiciara el logro de este objetivo. La creacin de un fondo u
destinado al financiamiento de actividades de desarrollo tecnolgico en las empresas y
para la reestructuracin y fortalecimiento de centros de investigacin tecnolgica fue el
nico mecanismo de poltica tecnolgica que se dise en ese entonces.
La administracin de este fondo qued bajo responsabilidad del Fondo de
Innovacin Tecnolgica (FINTEC), organismo creado en el ao de 1983 con la intencin
de constituirse en un ente promotor de la investigacin y desarrollo tecnolgico e
industrial. El mismo alcanza mil setecientos seis millones de bolvares, unos treinta
millones de dlares para el cambio de la poca (1990). Los recursos provenan de un
crdito otorgado por el Banco Mundial (BM) para adelantar la reforma comercial.
Este proyecto fracas estrepitosamente. En primer lugar, no se concedieron
prstamos tan siquiera a una empresa, lo que a nuestro modo de ver obedeci, entre
otras cosas, a lo inapropiada que resultaba la poltica crediticia. El otorgamiento de los
crditos a las firmas se efectuara a travs de la banca comercial segn un esquema en
el cual [as tasas de inters estaran en niveles ligeramente inferiores a los existentes en
el mercado. Puede sealarse que si con algo cont este programa fue con la divulgacin,
ya que a travs de una empresa de mercadeo internacional se le envi informacin a
aproximadamente 900 empresas, muchas veces en ms de una oportunidad, obteniendo
nfimos resultados: slo 17 empresas se acercaron a FINTEC para solicitar informacin
adicional.
Considerando que la inversin de capital para la innovacin involucra cierto
riesgo, y conociendo la poca propensin de nuestros empresarios para asumirlos,
resultaba lgico suponer que seran pocos los que se interesaran en el programa
4
. Adems
2 Las modificaciones en el rgimen apuntan a una disminucin de la intervencin y regulacin
por parte del Estado en los procesos de negociacin de tecnologa. La nueva ley de propiedad
intelectual e industrial aumenta sensiblemente los niveles de proteccin a los derechos.
3 En el sector productivo, las industrias que captaron los mayores volmenes de inversin
fueron, en ese orden, la metaJmecnica y la qumica.
4 Nuestros trabajos iniciales Pirela [et al.], (1988) (1989) apuntaban ya esta caracterstica
conservadora de los empresarios. Otros datos reafirman la escasa atencin al programa:
para J992, la encuesta cualitativa del sector industrial realizada por la Oficina Central de
Estadstica e Informtica COCEI) deterIln que un 35% de empresas del sector qumico
desconocan totalmente la existencia del programa, Ilentras slo un 20% afirm conocerlo.
180
no exista ninguna medida que orientara y estimulara las actividades de desarrollo
tecnolgico en el seno de la empresa.
En el mbito industrial podemos identificar tan slo la realizacin de dos
actividades: con el fideicomiso se financi un estudio sobre competitividad industrial y
se procedi a la actualizacin del registro de propiedad industrial. Al final del perodo,
este fondo fue desmantelado y los recursos fueron devueltos al tesoro nacional. Fracasaba
as, en forma estruendosa, la poltica tecnolgica del gobierno que debera haber
propiciado la reconversin industrial.
Como puede apreciarse, las pocas medidas adoptadas iban orientadas hacia la
oferta de servicio tecnolgico, mientras se dejaron de lado las empresas.
-
~
.Q
~
1 Al primer organismo se le asignaron 500 mi'lIones de bolvares para su
. ~ reestructuracin, logrndose una ampliacin de su infraestructura (laboratorios de
f investigacin) y un aumento del cuadro de profesionales. En relacin al ClEPE puede
~ indicarse que, aunque se invirti una suma considerable en su reestructuracin, fueron
Z muy pocos los resultados positivos que se obtuvieron.
*
~
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" -o
'
~
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Ji

Se contemplaba tambin el fortalecimiento de algunos centros de investigacin

tecnolgica. Pero aqu los resultados fueron de nuevo muy exiguos. Las acciones se
concentraron en el apoyo a dos instituciones: la Fundacin Instituto de Ingeniera
(Organismo dedicado a la ejecucin de proyectos de desarrollo, prestacin de servicios,
I - - - - - - - - - ~ asesoras para la industria) y el Centro de Investigacin del Estado para la Produccin
Experimental Agroindustrial (CIEPE)s.
Los efectos sobre la industria qumica
La industria qumica venezolana posee el mayor nivel tcnico y gerencial de la
industria nacional (con excepcin nica de la industria petrolera). Esto, obviamente,
debera tener algn reflejo en su desempeo econmico. Por esta razn, se considera
necesario hacer una rpida evaluacin del desempeo econmico de esta industria
despus de la adopcin de las medidas de estabilizacin y ajuste para estimar su respuesta
y compararla con el desempeo de la economa en general.
La respuesta econmica: fuerte contraste entre tipos de
empresas
Cuadro 1
Evolucin del PID nacional y de la industria qumica
Ao PIB total Variacin PlB (%) PIB indo qumica Varo PIB indo qumica (%)
1989 43.830 -9,6 2.159,4 -16,4
1990 46.150 5.3 2.343,9 8,5
J991 50580 9,6 2.661,5 13,5
1992 53.970 6,7 2.77J,0 4,1
1993 .53.320 -1,3 2.755,0 -0,6
Millones de dlares USo
Fuente: Informe Banco Mundial 1990 y OCEI, Encuesta industrial.
181
5 Vase, entre otros, Rigas Arvanitis (J 990)
En el ao 1989 el pas confront la cada ms fuerte de su producto interno bruto
(PIB) en los ltimos cincuenta aos: 8,9%. La produccin industrial tuvo una baja an
mayor: 13%, lo que signific, sin duda, un resquebrajamiento de la estructura econmica
que prevaleci durante todo ese perodo.
Grfico Wl
Variacin del PIB nacional y de la industria qumica 1989-1993
Despus de esa brutal cada del PIB, al ao siguiente comienza a darse un ligero
proceso de recuperacin, basado fundamentalmente en una expansin de los sectores
de servicios y finanzas. La industria, sin embargo, sLo comenzar a mostrar c1aros-"';"'----- _
signos de recuperacin en el ao 1991. Diversos factores incidirn en este incremento. ~
Pero hay que sealar que los ingresos extraordinarios obtenidos por el pas a consecuencia ~
del conflicto del Golfo Prsico tuvieron un peso significativo. ~
.------------------------.1
"-
~
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El
a
JO
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e
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o.
-10
-20
I
1989
I
1990 1991 1992 1993
La industria qumica result fuertemente afectada por las medidas econmicas
durante el primer ao. Pero, posteriormente, mostr una capacidad de reaccin algo
ms positiva a los desafos impuestos por la nueva situacin econmica. As, al comparar
las variaciones del PIB de este sector industrial respecto al PIE total, se determina que
ste ha presentado un ndice de crecimiento superior durante el perodo 1990-1992.
Adicionalmente, para 1993 la cada de la actividad en el sector fue inferior a la del PTB
general (cuadro 1 y grfico 1).
Estos datos indican una resistencia a las condiciones adversas por parte del sector
durante el perodo en cuestin, aseveracin que se reafirma al constatar que a comienzos
de 1993, de las 119 empresas productoras evaluadas en 1988, 113 an se mantenan
funcionando.
182
Luego examinamos el comportamiento de las importaciones y exportaciones
durante el perodo 1988-1993, tanto de la estructura econmica no tradicional, es
decir toda la actividad econmica exceptuando el hierro y el petrleo, como de la industria
qumica.
Cuadro 2
Evolucin del comercio exterior en productos no tradicionales y en productos
qumicos (millones de dlares US)
Informes anuales OCEI. Anuario Estadstico de Venezuela, 1993. OCEr, Encuesta
industrial. Datos ASOQUIM.
Productos qumicos
Exportaciones Importaciones
Productos no tradicionales
Exportaciones Importaciones
-
~
1;
~ Ao
g
. ~ -[9-8-8-------1-.8-6-7----[-1-.4-7-6-----1-80-----1.-57-2--
a 1989 2.944 7.030 309 1.123
f 1990 3.341 6.608 351 J.121
B
E 1991 2.633 [0.042 350 1.071
; 1992 2.607 12.227 398 1.455
. ~ 1993 3.261 10.986 430 1.300
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
] Fuentes:
:
9
U'l..- ,
Grfico N"2
Exportaciones de productos no tradicionales y de productos qumicos
(en miles de millones de US$)
4.0
0,5
Exponacioncs de qumica
3,5
'" ,
o
'"
\ ~ 0,4 ~
'"
\ I
'"
]
3,0
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'" 8 I 'O
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tl
2,5
0,3
'" Expon.aciones tomlcs
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O O
O- O-
>< ><
U.l U.l
2,0
0,2
J,5
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Fuente: OCEI y ASOQUIM
Para el conjunto del comercio internacional de Venezuela, se observ un
comportamiento oscilante, aunque la tendencia parece apuntar hacia un aumento en las
exportaciones y una estabilizacin, cuando no una ligera disminucin, en las
importaciones (cuadro 2 y grficos 2 y 3).
El desempeo del comercio exterior de la industria qumica fue positivo. Se
evidencia una sostenida tendencia al aumento de las exportaciones, a partir de 1989
183 (grfico 2). En contraposicin, hay una ligera disminucin en las importaciones (grfico
3). Sin embargo, como para el conjunto del comercio exterior no tradicional, la balanza
comercial de la industria qumica sigue siendo deficitaria, aunque en menor grado que
la balanza comercial general (grfico 4).
6,0
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Fuente: OCEI y ASOQUIM
Es interesante notar que la eliminacin de los incentivos para la exportacin
(1991), no afect en forma significativa a la actividad exportadora de este sector
industrial. As, la inflexin observada en la curva de las exportaciones de la industria
qumica en el ao de 1991 es mucho menor que la inflexin que muestra la curva de las
exportaciones no tradicionales totales (grfico 2). Ms an, en los ltimos dos aos esta
actividad ha experimentado un significativo repunte y prueba de ello es que las primeras
cifras oficiales estiman un incremento en el orden del 50 % para las exportaciones del
sector durante 1994, lo cual significa alcanzar la cifra de 600 millones de dlares. Esta
relativa independencia respecto a los incentivos podra estar indicando que el sector
como un todo tuvo un desempeo algo mejor que el de los dems sectores.
La explicacin no radica en la estabilidad de las exportaciones de la empresas
de qumica ya en funcionamiento, sino en un incremento del volumen de exportaciones
durante este perodo, debido a que empezaron a producir varias nuevas plantas de la
industria petroqumica, concebidas para suplir, fundamentalmente, los mercados
externos. En 1991 entr en funcionamiento una empresa mixta para la produccin de
MTBE, en el Complejo Criognico de Oriente, con una capacidad de 500.000 toneladas
destinadas exclusivamente a la exportacin. Esto signific exportaciones por el orden
de los 90 millones de dlares. Descontando este valor de las exportaciones, establecemos
que el comportamiento hasta ese ao es bastante similar al de la econofia en general.
A partir de 1992 observamos un nuevo crecimiento de la actividad exportadora,
pero de naturaleza distinta a la anterior. En primer lugar, PEQUIVEN, la empresa
petroqumica del Estado, disminuye sustancialmente el volumen de sus exportaciones,
184
Grfico W4
Relacin Importacin-Exportacin
(MiUones de US$ que se importan por un milln de US$ que se exporta)
en buena medida como consecuencia de contracciones experimentadas en el mercado
internacional. Adicionalmente, un grupo de empresas mixtas, tambin con participacin
de PEQUIVEN y otras empresas nacionales de medio tamao, dejan de exportar al
mismo tiempo. En contraposicin grandes grupos corporativos nacionales
experimentarn un aumento de sus exportaciones. Finalmente, destacamos que uno de
los hechos ms resaltantes es que un grupo de empresas extranjeras comenzar a
incursionar en esta actividad justo en ese ao, con una participacin ms decidida en
mercados regionales
6

-g,.----------------------------------...,
g
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.5

ImportlExport (Olales
2
8 \
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\
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\
\-ImportlExport. qufmica
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-8 6

o
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'O 4

o
c..
.
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Tenemos entonces que los grandes grupos nacionales que exportaban continuaron
hacindolo, ya que esta actividad fue ocupando un lugar cada vez ms importante dentro
de sus estrategias comerciales. Por su parte, las filiales extranjeras, comenzarn a exportar
desde Venezuela. En las empresas medianas y pequeas, por el contrario, la disminucin
observada en su participacin en las exportaciones a partir de 1992 demuestra que su
incursin en mercados de exportacin entre 1989 y 1990 obedeci a los factores coyun-
turales ya citados.
185
As, estos resultados nos permiten concluir que el principal empeo del gobierno
de este perodo, de inducir las empresas a exportar, no fue un xito en el caso de la
industria qumica. Las grandes empresas con mercados ya abiertos parcialmente au-
mentaron notablemente sus exportaciones; de la misma forma, las filiales de empresas
trasnacionales siguieron desplegando su actividad productiva y exportadora en Vene-
zuela, contribuyendo de este modo al aumento de las exportaciones. Pero el grueso de
la industria qumica, que son medianas y pequeas empresas nacionales, permanecie-
ron con su sesgo anti-exportador y al mismo tiempo no demostraron tener un aumento
de su productividad.
6 En revista Nmero, Edicin Especial Primeras cien empresas, aos 1990, 1991, 1992 Y1993.
La diversidad de respuestas tecnolgicas de las empresas de
qumica
Antes de examinar cules fueron las respuestas de las empresas en materia
tecnolgica es importante destacar la importancia de poseer una capacidad tecnolgica
endgena.
La actividad de Investigacin y Desarrollo (I&D) y la capacidad de diseo--",=-. _
tecnolgico son elementos de gran importancia para la competitividad de la industria 1
qumica. Esto depende del hecho de ser una industria intensiva en conocimiento. As, ~
resulta cada vez ms imprescindible el desarrollo de una capacidad innovativa propia. ~
Gambardella 7 en un estudio sobre empresas del sector farmacoqumico en Estados . ~
Unidos logra demostrar que slo aquellas empresas que posean slidos grupos de I&D ~
fueron capaces de aprovechar el conocimiento cientfico disponible en las ~
universidades y centros de investigacin, sealando que por mucho que este a
conocimiento sea de carcter pblico las empresas deben poseer el suficiente nivel
de investigacin para poder entender y absorber estos conocimientos en su beneficio.
8
Ms referidos al mbito local, nuestros estudios demuestran que en el pas slo
las empresas mejor estructuradas desde el punto de vista tecnolgico, es decir: aquellas
que presentan instancias formalizadas de I&D, fueron capaces de acercarse a las
universidades y centros de investigacin y establecer relaciones para el desarrolJo de
actividades innovativas 9 relaciones que lucen urgentes e impostergables.
En la actualidad en diversos sectores industriales, dentro de ellos la qumica,
resulta cada vez ms difcil el acceso a la tecnologa a travs de Jos mecanismos
tradicionales de adquisicin y negociacin. Por otra parte, la adopcin de legislaciones
de propiedad industrial ms amplias y estrictas est determinando una dificultad cada
vez mayor de desarrollar actividades de copia.
As, el desarrollo de un buen nivel de competitividad, e inclusive, la subsistencia
misma de la empresa, demandar y depender cada vez ms del desarrollo de una buena
capacidad tecnolgica que pueda generar demandas y utilizar conocimientos generados
en los centros de investigacin y permitir capacidad de negociacin con otras empresas.
Si resulta difcil obtener nuevas capacidades tecnolgicas a travs de la adquisicin, las
opciones apuntan a que una de las pocas alternativas es intentar desarrollarlas apoyndose
en redes de relaciones tcnicas locales. Examinamos cules fueron las respuestas
tecnolgicas de la industria qumica.
Diversas han sido las formas en que las empresas han intentado reaccionar a los
cambis del entorno. En un primer momento, muchas de ellas procedieron a adquirir
equipos de automatizacin de la produccin. Aunque no disponemos de informacin
precisa al respecto colocamos un dato que ilustra bien esta situacin: la empresa ms
importante dedicada a la distribucin y venta de estos equipos en el pas vendi en los
primeros seis meses de la aplicacin del "paquete" ms equipos de automatizacin que
en los tres aos precedentes. Algunas intentaron mejorar su productividad a partir de la
introduccin de cambios de carcter organizacional (adopcin de nuevos y variados
7 (1992)
8 Una crtica reciente de la nocin de ciencia pblica,> es el anlisis de Michel Callan (l994). 186
9 Mercado y Pirela, (1994); Pirela [et al.] (1992)
187
sistemas de productividad). La proliferacin de empresas de consultora despus de
1989 es un claro reflejo de esta situacin. 10
Muchos de estos procesos intentaron adelantarse sin elevar el nivel de fonnacin
y capacitacin de los obreros y empleados que permitieran su efectiva insercin en los
mismos 11. Por esta razn, los resultados no fueron, en la mayora de los casos,
satisfactorios.
Ms recientemente, algunas empresas pertenecientes a grupos corporativos del
.15
:> sector han explorado la posibilidad de conformar alianzas estratgicas con empresas de
1otros pases, pero stas se traducen, en la mayora de los casos, en acuerdos que
. ~ involucran, bsicamente, aspectos de carcter econmico: venta de acciones o
easociaciones con la finalidad de tener acceso a nuevos mercados y comercializacin de
i productos. Muchas de estas respuestas estn orientadas por una suerte de recetario o
~ moda gerencial, y adoptadas con la intencin y la esperanza de obtener resultados en un
.!!
. ~ corto plazo.
>,
~
J Sin embargo, por el momento no podemos aftrmar con certeza que existe una
:o respuesta organizada de las empresas en trminos tecnolgicos. Las iniciativas ms
!3
.rJ interesantes en el mbito industrial local parecen ser el producto de voluntades
individuales y estn muy lejos de ser el producto del sistema nacional de innovacin,
como lo llaman LundvaJl y otros autores. 12
En efecto, cuando se realizaron los primeros anlisis comparativos de los datos
del estudio de 1992 respecto a los obtenidos en 1988, se observ una disminucin de la
capacidad tecnolgica del sector. Esto se traduca en una disminucin en el desarrollo
de actividades innovativas, en otras palabras: una prdida del aprendizaje tecnolgico.
Llamaba particularmente la atencin el hecho de que algunas empresas que haban
indicado experiencia en actividades de aprendizaje en 1988 parecan hoy no poseerla.
Claramente, en el proceso se han perdido los frutos de estas experiencias, muchas veces
por falta de alguna fonna de sistematizacin de dichas actividades que se traducen en
avances tcnicos y, en varias otras ocasiones, por el despido o la salida de profesionales
que eran los reales detentares del conocimiento generado en estas actividades de
aprendizaje 13.
As, ni la poltica del gobierno, ni la actividad de las empresas parecen generar
este sistema nacional de innovacin. En Dosi [et al.] 14 se ha cabficado al sistema de
innovacin ingls de los aos ochenta como sistema de innovacin miope
comparndolo con el sistema japons, principalmente por su ausencia de visin a largo
plazo. Nos hubiera gustado decir lo mismo de Venezuela: sin embargo estamos obligados
a decir que en Venezuela, si hubo algo parecido a un sistema de innovacin, ste parece
haber sido casi ciego. Cuntas empresas han perdido valiosa informacin y
conocimientos por no tener ningn respaldo a la hora de una fuerte crisis financiera?
Cuntos gerentes decidieron recortar primero los gastos de ingeniera, perdiendo
as por siempre la posibilidad de recuperar tecnologa especializada? Cuntas empresas
prefirieron atarse a un proveedor extranjero ante el peligro de la competencia aun cuando
10 Esqueda [el al.] (1992)
IJ IranlO, (1993)
12 Freernan 1988; Lundvall, 1988; Lundvall (ed.) 1992; Nelson 1992.
13 Pirela, (1993)
14 (1992)
tenan en sus manos procesos tecnolgicos eficientes? Cuntas empresas, habiendo
sido productoras, se han convertido en comercializadoras? No es este el lugar para
establecer responsabilidades, pero es cierto que la ausencia de una poltica tecnolgica
orientada hacia las empresas fue una de las ms graves deficiencias del perodo 1989-
1994.
Las repercusiones sobre la investigacin y desarrollo
,;
Estos resultados demandaban un anlisis ms especfico que hiciera consideracin ]
explcita de lo sucedido con las estructuras de I&D de las empresas del sector. Para ~
hacer esta estimacin se procedi a trabajar en dos direcciones: en primer lugar se ~
evaluaron los datos de las empresas presentes tanto en el estudio de 1988 como en el de . ~
1992 y, en segundo lugar, se entrevistaron gerentes de I&D de algunas empresas para ~
tratar de tener una visin ms precisa acerca de los principales cambios en la orientacin]
y la dinmica de la actividad a raz de la apertura y el ajuste estructural. u
La evaluacin de la muestra global se realiz mediante el anlisis de las
variaciones en los indicadores ms importantes contenidos en la encuesta: el nmero
global de personas dedicadas a labores de I&D (en general y por segmentos de la
industria) y la determinacin tanto del nmero de empresas que haban desactivado la
unidad como de las que la haban creado.
As, sobre un total de 62 empresas, (1992) encontramos que el nmero total de
personas dedicadas exclusivamente a actividades de I&D pas de 253 a 285. Es decir:
un incremento de 12,7% . De esas 62 empresas 22 aumentan su capacidad de I&D,
mientras que 21 la disminuyen. Este resultado estara indicando un ligero fortalecimiento
de la capacidad de I&D de la industria en general. Sin embargo, al examinar estos datos
con ms atencin se pueden observar algunos aspectos menos alentadores 15.
Un ligero aumento del personal de I&D que esconde
importantes diferencias
Interesaba conocer el comportamiento de los diferentes sectores de la industria.
Por esta razn se procedi a hacer una clasificacin por segmentos productivos: bsico,
intermedio y final. Los criterios de clasificacin consideran: la ubicacin en la cadena
industrial y el tipo de usuarios 16. Las empresas farmacuticas (laboratorios en su mayora)
se evalan en forma separada.
15 Se excluyen dos empresas petroqumicas (mixtas) que reportan como unidad de I&D a la
empresa Investigacin y Desarrollo, C.A. (lNDESCA), un centro de investigacin
perteneciente al conjunto de empresas del complejo petroqumico de El Tablazo (Estado
Zulia). Este centro cuenta con un alto nmero de profesionales dedicados a la I&D. Por sus
particularidades e importancia este caso fue analizado en forma separada y con algo ms de
profundidad. Algunos resultados se presentan ms adelante.
16 Cfr. al respecto infra, parte II, captulo 7.
188
Cuadro 3
Variacin del personal de I&D
Segmento
Personal deadicado a I&D
1988 1992
Variacin
%
-26,3
-22,0
+50,0
-26,7
28
46
189
22
38
59
126
30
Bsico
Intennedio
f-----------Jj_I"-Final
15 Fannacia
g,
! -----N-o-se toman en cuenta las dos empresas petroqumicas de El Tablazo que indican
.
como unidad de I&D a la empresa INDESCA.
e
il Es necesario precisar que muchas de las ramas que componen los segmentos
bsico e intermedio son intensivas en conocimiento. Por las caractersticas de
complejidad de los productos y la naturaleza de los procesos de sntesis, la actividad de
I&D surge como un elemento vital para la competitividad, ya que implica bsqueda de
] nuevos materiales y productos, nuevas aplicaciones y mejoras o diseos de nuevos
procesos.
,E.-----------------------------------,
Grfico WS

-
<"l..
-olnterm-
--

Farmacia
-
1 r
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o
" 100
u
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ce
10
Variacin del personal dedicado a la I&D por segmentos productivos
1000
1988
aos
1992
En el segmento final los procesos son, por lo general, menos complejos
(formulacin). La I&D se orienta ms hacia la calidad de productos de consumo masivo,
los cuales presentan generalmente un menor contenido tecnolgico. Como lo veremos,
fue sta la actividad que se fortaleci a partir de las polticas de estabilizacin y ajuste
estructural.
189
Es necesario sealar que la poltica comercial del Estado afect significativamente
a las empresas del segmento intermedio ya que la disminucin de los aranceles para la
elaboracin de algunas especialidades se realiz ms rpido que la de los insumas para
producirlos. Esto determin una situacin bastante desfavorable desde el punto de vista
competitivo.
En el cuadro 3 y el grfico 5 el segmento final presenta un comportamiento que
difiere mucho de los dems, ya que hay un incremento significativo del nmero total de
personas dedicadas a I&D. Paradjicamente, en los segmentos bsico, intermedio y
fllI11lacutico se observa una sensible disminucin de su capacidad de I&D.
Esto nos parece paradjico sealamos, porque es en estos segmentos donde la ~
I&D aparece como el elemento esencial para su competitividad y desarrollo \7. Cabra ~
preguntarse, entonces, el por qu y las consecuencias de esta situacin. ~
o;
'c
Intentando dar una explicacin a este comportamiento se procedi a establecer ~
cuales haban sido las empresas que redujeron el personal de I&D. En primer lugar se ~
observa que fueron las empresas grandes las que hicieron los recortes ms significativos. ]
De un total de 21 firmas que experimentan merma en su capacidad, II de ellas poseen <3
ms de 200 empleados y 5 entre 100 y 200.
De las II empresas ms grandes (empleo superior a las 200 personas), siete
pertenecen a los segmentos bsico e intermedio. La disminucin de personal de I&D en
las mismas fue abrupta, pasando de cuarenta y cinco personas en 1988 a slo siete en
1992. Las otras cuatro pertenecen aJ segmento final y al sector farmacia. Los recortes
que se efectuaron en estas ltimas fueron, sin embargo, mucho ms moderados que en
los casos anteriores.
Sin embargo, un grupo de grandes empresas, pertenecientes al segmento final,
experimentan un amplio incremento de su personal de I&D. Este fortalecimiento podra
interpretarse como una respuesta positiva a la politica de apertura. As, las empresas,
ante la disyuntiva de un incremento de la competencia que representaba el inminente
ingreso de productos importados, se vieron en la necesidad de mejorar los suyos. Esto
demandaba, entre otras cosas, un fortalecimiento en sus capacidades de investigacin.
Cuadro 4
Variacin del personal dedicado a la I&D por tipo de capital de las empresas
Tipo de empresas
Personal dedicado a la I&D
1988 1992
Variacin
(%)
Nacional
Mixta
Extranjera
123
40
90
113
29
143
-8,1
-27,5
+58,9
Observemos ahora la variacin del personal de I&D segn el origen del capital.
Comenzando por analizar el conjunto de las empresas nacionaJes observamos que
experimentan un ligero descenso del personal totaJ de I&D, lo que eventualmente podra
indicar que, a pesar de las dificultades que les impona el nuevo entorno econmico,
estas empresas pudieron preservar su potencial de I&D sin afectarlo de modo
significativo.
17 efr. al respecto C<lptulo 7.
190
Variacin del personal dedicado a la I&D
por tipo de capital de las empresas
140
~
.n
s
120- g
a

~
E ";j
100-
B
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]
:o
5
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4
20
Extranjera
-o Nacional
~ M i x l a
1988
aos
1992
191
En el caso de las empresas mixtas se observa un descenso bastante marcado en
un buen nmero de ellas. La mayora de las empresas rruxtas haban sido concebidas
muy dentro del esquema de sustitucin de importaciones, operando con tecnologas
maduras y presentando, adems, posibilidades limitadas de exportacin. As, la
contraccin del mercado interno y la disminucin de la proteccin arancelaria que
disfrutaban, comprometi fuertemente su situacin econmica, obligndolas a ejercer
recortes. La I&D como se ve, result seriamente afectada.
Las empresas extranjeras se comportaron de manera radicalmente diferente.
Demuestran un incremento sustancial del nmero de personas dedicadas a I&D. Ahora
bien, ser posible hablar de un comportamiento homogneo de las empresas en funcin
de la composicin del capital? Existir similitud en las respuestas de la I&D aunque
las fmnas se desempeen en segmentos diferentes?
Variaciones importantes que puede detectar un anlisis por
capital y segmento productivo
Se apunt que las empresas nacionales haban logrado preservar en buena medida
sus pequeas capacidades de I&D. Es particularmente en el caso de las empresas
nacionales ubicadas en los segmentos intermedio y final, donde se observa un ligero
aumento en el nmero de personas dedicadas a esta actividad. El nmero de empresas
del segmento intermedio que aumentaron su capacidad de I&D es superior al de las que
la disminuyeron.
Cuadro 5
Variacin del personal de I&D por segmento y capital
Capital
Segmento
Nacional
1988 1992
Mixto
1988 1992
Extranjero
1988 1992
O
7
136
O
O
19
71
O
14
10
5
O
18
13
9
O
Grfico NCYJ
14
34
43
22
20
31
42
30
Bsico
Interm.
Final
Farmacia
.;
1
--------------------------------"
~
En la rama fannaculica la mayora de las empresas disminuyen el persona! ~
dedicado a la I&D, seal de que la mayora se dedica ms bien a la comercializacin de . ~
frmacos importados que a la produccin y, cuando mucho, a la formulacin. ~
r--------------------------------,
a
Variacin del persona! de I&D por segmento y capital
100 ,....- ----,....------,
50
o
-50 +-----1---1
IlASJCO INTERMEDIO L
Por su parte, en el segmento bsico encontramos una situacin contradictoria,
ya que se determina una cada sustancial en el nmero de personas dedicadas a la I&D,
lo cual, como se vio, es producto de la desarticulacin de capacidades en grandes
empresas, mientras el nmero total de firmas que aument su capacidad es superior al
nmero de fITmas que la disminuy.
En las empresas mixtas la situacin es claramente negativa en todos los
segmentos.
Finalmente, el incremento significativo observado en las empresas extranjeras
se verifica exclusivamente en el segmento fina! (se duplic prcticamente el nmero de
personas, y el nmero de empresas que aumenta su personal es muy superior a! que lo
disminuye). No as en el segmento intermedio, donde se observa una clara
descapitalizacin de estas capacidades. 192
Las empresas nacionales del segmento final lograron preservar sus capacidades
de I&D. Es evidente que muchas tienen conciencia de la importancia que tiene esta
actividad para su competitividad. Algunas, inclusive, estn entendiendo la necesidad
de una participacin ms activa en los mercados regionales, pero la mayora no tiene la
capacidad para aumentar sus inversiones en investigacin y desarrollo, mucho menos
en la difci I situacin que les ha tocado afrontar en los ltimos tiempos.
193
Las polticas de estabilizacin y ajuste estructural tuvieron efectos muy
diferenciados sobre las empresas. Hemos insistido en diversas oportunidades en que el
sector qumico presenta el mayor nivel tecnolgico de la industria venezolana. Sin
embargo, observamos que la mayora de sus empresas no tuvo capacidad para reaccionar
positivamente a la nueva situacin a travs del fortalecimiento de sus capacidades de
investigacin y desarrollo, elemento que reiteradamente hemos sealado como
fundamental para la competitividad a largo plazo.
Slo en el segmento final (donde estn las empresas de productos de consumo
~ masivo) parece haberse generado, en cierta medida, eJ efecto que deseaban las polticas
~ econmicas. Los resultados sealan que efectivamente algunas empresas entendieron
~ las seales de cambio que se estaban generando en el entorno, en particular la rpida
~ apertura, y procedieron a incrementar sus capacidades innovativas. Pero fueron las
2 empresas extranjeras las que aumentaron en forma considerable el personal de I&D. En
ii
~ ellas la respuesta positiva es generada por factores que van ms all de las polticas
. ~ econmicas adoptadas localmente. Responden, fundamentalmente, a estrategias de
i regionalizacin de produccin, en un marco de globalizacin que vienen adoptando las
~ grandes empresas transnacionales (18).
~
<
El segmento intermedio fue el nico donde las empresas nacionales incrementaron
ligeramente sus capacidades, y fueron ante todo empresas medianas y pequeas. Las
particularidades tecnolgicas de muchas de las ramas aqu presentes, las cuales
determinan un sesgo innovativo centrado en los productos, favorecen esta situacin.
Otro aspecto que probablemente influy es la necesidad de estrechar relaciones con los
usuarios, que constituye, en cierto modo, una proteccin contra las importaciones.
La nueva orientacin de la actividad de I&D en las empresas
La evaluacin se fundamenta en una serie de entrevistas realizadas en empresas
representativas del universo de esta industria. Comenzamos por el ejemplo de una
empresa concebida para ser el centro de investigacin y desarrollo de las empresas del
complejo petroqumico El Tablazo (INDESCA). Se trata de un caso atpico en la industria
venezolana. Con 10 aos de funcionamiento, hoy constituye un centro de investigacin
de excelencia. Prueba de ello es que en 1992 obtuvo el Premio anual al mejor desarrollo
tecnolgico que otorga CONIC1T y en 1993 fue nombrado Centro de investigacin
del ao por esta misma institucin.
Este centro cuenta con un plantel de 97 investigadores de alto nivel, cifra que ha
permanecido prcticamente invariable desde 1988. Hubo, s, un aumento cualitativo
considerable, ya que durante este perodo, siguiendo una poltica permanente de
formacin de recursos humanos, muchos de estos investigadores obtuvieron sus ttulos
de doctorado en el exterior.
18 Laplace, Y. (1994)
Cuadro 6
Cambios de estrategia de INDESCA
Desde 1988 se experimentaron importantes cambios en la actividad de esta
empresa I&D. Hasta 1990, su funcin primordial era prestar asistencia tcnica a las
filiales del complejo petroqumico. El objetivo fundamental era resolver problemas
que se le presentaban a los clientes de estas empresas. Pero a partir de 1990 la empresa
reorienta su poltica y comienza a prestar asistencia tcnica directa a los clientes del
complejo. Desde entonces, se ha sextuplicado el nmero de clientes.
Desde ese ao, las relaciones con las empresas petroqumicas de El Tablazo han..J::I'-- _
variado sustancialmente. Por una parte, la puesta en marcha de los nuevos proyectos]
petroqumicos cont con la participacin de este centro. Por otra, la necesidad de mejorar ~
;>
eficiencia y desempeo en las empresas ya instaladas ha determinado una participacin 5
cada vez mayor del personal tcnico de esta institucin. ~
~
o.
E
'0
~

1988
-Actividades correctivas para eliminar problemas
en la produccin (calidad de los productos. eficien-
cia de procesos);
-Estandartizacin y adaptacin de
productos a las necesidades de los
clientes;
-Desarrollo de productos secundarios en las lneas
de produccin existentes.
1993
-Desarrollo y adaptacin de tecnologas
capaces de competir con los atributos
de tecnologas importadas;
-Desarrollar tecnologas de productos
de punta (mejoras en sntesis; cambios
profundos de las morfologas de
materiales) para ocupar nuevos nichos
de mercados;
-Monitoreo tecnolgico constante.
Los cambios fundamentales en la actividad de I&D aparecen resumidos en el
cuadro 6. En lneas generales, esta empresa se vio obligada a responder a los cambios
que se estaban generando en el entorno y lo hizo en forma bastante positi va. Ahora
bien, es necesario sealar que este centro de investigacin ha contado con suficiente
respaldo econmico de parte de PEQUIVEN a travs de las empresas del complejo
petroqumico para responder a estos desafos.
Se destac el esfuerzo que haban hecho las empresas transnacionales para
aumentar su capacidad de I&D. En poco tiempo crearon capacidades importantes,
muchas veces a travs de la contratacin de personal con experiencia proveniente de
otras empresas del pas. A modo de ejemplo citamos el caso de Procter & Gamble,
empresa productora de bienes de consumo, que est instalando en el pas su departamento
de desarrollo de productos para Amrica Latina. Ese proyecto implica una cuantiosa
inversin que contempla la contratacin y formacin de recursos humanos de alto ni vel
y el desarrolJo de programas de tesis y pasantas en universidades y centros de
investigacin.
194
Cuadro 7
Estrategia del centro de I&D para Latinoamrica
de una empresa transnacional
introduccin de nuevos productos para satisfacer las necesidades del consumidor;
mejorar productos con nuevas tecnologas;
apoyo tcnico a estrategias publicitarias;
desarrollo de controles de calidad estrictos;
desarrollo de empaques;
evaluacin de productos de la competencia.
o
~
Q.---------------------------------

~
Los objetivos que persiguen desarrollar en este centro se resumen en el cuadro 7
E
:: ('9). Como se puede apreciar, la orientacin fundamental de la I&D es hacia la calidad
E
~ de los productos, dentro de una muy precisa estrategia de comercializacin. En efecto,
~ y pensando que la empresa se dedica a productos de consumo final y m a s i v o ~ se puede
. ~ apreciar la importancia que se da al aspecto comercial dentro de la estrategia tecnolgica
~ de la empresa. Son rasgos que responden a una clara estrategia de globalizacin y no
'l
~ una simple"internacionalizacin" de la produccin; es decir, la empresa trata de adaptarse
~ a los mercados locales y no slo exporta a mercados ya establecidos eO).
Una pequea empresa productora de especialidades (aditivos y auxiliares para
la industria) nos proporciona un tercer ejemplo, ya que viene desarrollando, desde hace
bastante tiempo, actividades de adaptacin y modificacin de productos.
Esta empresa ha basado su competitividad en estrechas relaciones con los
usuarios. Ahora bien, su direccin ha entendido que en la actual coyuntura es necesario
elevar el nivel tcnico, e incrementar los esfuerzos en I&D. Sin embargo, ha encontrado
serias limitaciones para acceder al conocimiento y dificultades para establecer relaciones
tcnicas externas que le permitan mejorar su desempeo. Adems, la situacin econmica
no le permite realizar una inversin significativa en esta actividad.
Esta experiencia es, quizs, la ms representativa de la industria qumica. Hay
muchas empresas en esta situacin. Han constituido acervos de conocimientos que si
bien son interesantes, quedan muy frgiles. Podra decirse que su capacidad de gerenciar
la innovacin es muy precaria, y esto es particularmente perjudicial en perodos de
incertidumbre econmica el). En ausencia de apoyos externos, estas experiencias parecen
estar en peligro de extincin.
Podemos, por ltimo, mencionar la experiencia de algunas empresas
pertenecientes a grandes grupos corporativos nacionales. Cada grupo adopt estrategias
diferentes frente a la crisis, pero en forma similar las empresas experimentaron una
merma en sus capacidades de I&D.
En el caso de uno de esos grupos corporativos, se intent preservar el acervo
que representaba su personal de investigacin y desarrollo y se decidi en vez de
despedirlos reubicarlos dentro de otros departamentos de la empresa (produccin,
asistencia a los clientes y otros). Puede decirse que a pesar de haber preservado el
capital humano y en alguna forma el conocimiento tecnolgico del personal, se ha
19 Tomado de la Revista Qumica hoy. (ao 5, p.37) Abril, 93.
195 20 Laplace, Y. (1993)
21 Carvalho de Mela [et al], (1993)
perdido la capacidad de disear y desarrollar proyectos de investigacin que plantean
objetivos ms all de la preservacin y mejoramiento de la produccin actual. Es as
como cambi la agenda de desarrollo de la empresa en su conjunto. El trabajo de banco
en el laboratorio disminuy notablemente despus de 1990, mientras que haba alcanzado
un mximo despus de la devaluacin de 1983. Tambin los buenos vnculos que existan
con los clientes antes de la reubicacin del personal de I&D, se debilitaron o se rompieron
con la entrada de productos importados que fueron desplazando a los productos
nacionales, muchas veces productos que haban sido desarrollados por la propia unidad....,,"'.'----------
de I&D de la empresa, Las dos tendencias actuales en este grupo corporativo son: ~
'"
eficiencia en procesos y mejorar la calidad y caractersticas de los productos destinados ~
a la exportacin. ~
.
Otra caso se refiere a una serie de empresas de otro grupo corporativo, Algunas ~
de ellas haban logrado el desarrollo de innovaciones importantes de productos. Sin e
embargo, esta actividad se vio afectada seriamente a partir de 1990. Los problemas ~
econmicos que tuvieron que enfrentar las empresas fueron muy fuertes y se decidi
reducir notablemente los presupuestos de I&D. Pero ms grave fue el hecho que el
grupo no pudo mantener su personal ms calificado. As varios investigadores e
ingenieros de I&D fueron captados por otras empresas a travs de ofrecimientos de
salarios y condiciones econmicas mucho ms atractivas.
Uno de los peligros de esta reorientacin es que se pierde la capacidad de diseo
de productos o procesos que, aunque no parecen hoy en da tener mercado, pueden
surgir en un futuro prximo como productos claves en mercados nuevos. Es decir,
asistimos a una paradoja: las pocas empresas que van fortaleciendo su capacidad
innovadora estn perdiendo su capacidad inventiva. La adecuacin al mercado es
necesaria y obligatoria para las empresas sin real capacidad tecnolgica; para las
empresas con una estructura de I&D ms fuerte, por el contrario, debe ser un objetivo
dentro de tantos otros. Si las filiales de las corporaciones mundiales no realizan
actividades de invencin en Venezuela es porque otros departamentos generalmente
ubicados en el pas sede de la matriz se encargan de eso. Pero los grupos nacionales no
tienen este recurso: al abandonar la bsqueda de productos no necesariamente orientados
a solucionar problemas de hoy, se pierde una parte de la capacidad de pensar el futuro.
INDESCA da una clara muestra de una estrategia que no pierde de vista estas
posibilidades del futuro. Pero pocas empresas parecen tener tan clara visin de su
ambiente.
Ms all de los ejemplos especficos, nuestra encuesta ha determinado un cambio
de orientacin del desarrollo tecnolgico que evidentemente se traduce en un cambio
de orientacin de la I&D, Asf, en 1992 se han incrementado notablemente los trabajos
sobre procesos para mejorar la produccin y la calidad, predominando sobre el desarrollo
de nuevos productos que en 1988 era el eje fundamental del aprendizaje tecnolgico.
Las limitaciones al desarrollo de capacidades endgenas de I&D
Hemos sealado que fueron pocas las empresas que supieron y pudieron
reaccionar al brusco cambio que provocaron las medidas de ajuste estructural sobre el
ambiente econmico. La solidez financiera, su capacidad de inversin y en muchos
casos el respaldo del Estado a travs de su empresa de petroqumica (PEQUIVEN)
fueron algunos de los ingredientes que tuvieron como respaldo estas empresas, las cuales, 196
La observacin viene respaldada por nuestra evaluacin de los factores de
competitividad que mencionan las empresas y de lo poco que las mismas empresas han
hecho para efectivamente implementar cambios organizacionales reales
23
.
Adicionalmente, para la 1&0 en particular, es interesante observar que el problema no
es una falta de personal calificado. Las uni versidades venezolanas han producido buenos
profesionales, aunque quizs no suficientemente en ingeniera qumica e ingeniera
industrial 24
no slo mantuvieron su capacidad de 1&0 sino que la aumentaron. Este fue en gran
medida el caso de firmas pertenecientes a grandes grupos econmicos sean estos
nacionales o transnacionales.
Evidentemente esta salud financiera, este margen estratgico de movimiento,
esta relativa independencia de las condiciones conyunturales son rasgos que no
comparten todas las empresas. Es interesante observar, sin embargo, que an teniendo
~ -'ijL-estas condiciones, pocas fueron las empresas que apostaron a la 1&0. La traduccin del
~ discurso sobre calidad y eficiencia, la llamada revolucin organizacional no parece
~ tomar en cuenta el diseo propio de tecnologas, el desarrollo de productos nuevos, el
l mantenimiento de una capacidad de 1&0 propia. La situacin en 1988, en cuanto a
. ~ 1&0, pareca ser que salvo en unas pocas empresas activas, la 1&0 era nada ms un
~ signo externo de distincin, como lo llama Bourdieu 22, y por esta razn la calificamos
2 como 1&0 de corbata. En el nuevo contexto de 1992 todo lo superfluo se quita y los
~
~ adornos se dejan de lado. La moda est en la elegancia austera: las empresas optan por
. ~ adoptar un discurso gerencial que no contempla a la 1&0. Como signo de distincin,
i esta vez, hablamos de competitividad y de calidad, de eficiencia y de nueva organizacin
~ de la produccin.
~
~
Hay, sin embargo un factor que mencionan nuestros entrevistados -yque resulta
muy difcil captar a travs de las encuestas con cuestionarios- que parece ser el ms
serio obstculo para el desarrollo de innovaciones en las empresas de qumica
venezolanas. Nos referimos a la desconfianza en las capacidades propias, la ausencia
de credibilidad en las soluciones que generan cotidianamente los ingenieros de las plantas,
la baja valoracin del trabajo del personal de produccin que sigue siendo poco tomado
en cuenta a la hora de establecer nuevos planes de calificacin, cambios de organizacin
o mejoras en la produccin.
Casi todos los ingenieros que hemos entrevistado tenan por lo menos una historia
de un desarrollo propuesto por ellos o sus subordinados a la gerencia general de las
empresas y que fue rechazado. Esto no es ninguna particularidad de las empresas
venezolanas; pero s el argumento que acompaaba los rechazos: esto probablemente
no sirve y seguramente alguien en Estados Unidos, en Japn o en Europa tiene una
mejor solucin. Se rechazan estudios de resolucin de problemas tcnicos respaldados
por excelentes labores tericas y experiencia in si/u de la produccin y se prefieren
soluciones propuestas por un contratista extranjero, con el agravante de que las propuestas
externas tienen costos infinitamente superiores. El encarecimiento de las divisas no ha
permitido cambiar esta actitud que se puede fechar en los tiempos en que el bolvar era
197
22 (1979).
23 Iranzo, C. (1995). Cfr tambin captulo 8.
24 Garca, G., Cfr. al respecto captulo 10
una moneda muy fuerte. Por lo que pensamos poder afirmar que se trata de un rasgo
cultural de las empresas que necesita una voluntad muy fuerte para ser superad0
25
.
Existen por supuesto varios elementos adicionales a los que acabamos de
mencionar que explican la debilidad que tiene la I&D en nuestras empresas.
Curiosamente las relaciones que mantienen las empresas con los centros de investigacin
tampoco fueron suficientes para generar capacidades de I&D propias a las empresas.
La relacin es ms bien a la inversa: los centros de investigacin por razones..J::IIL- ---!
esencialmente econmicas van buscando el apoyo de las empresas e
6
). Hemos sealado ~
en otros trabajos (27) un aspecto que no se menciona mucho: existe una visin errnea ~
;>
de la investigacin aplicada y tecnolgica, tanto del lado acadmico como del lado
empresarial. Se espera que Jos laboratorios, sean stos universitarios o industriales, ]
propios o contratados, produzcan soluciones inmediatas, que los laboratorios produzcan ~
en breve las innovaciones. Sin embargo es la empresa la que produce las innovaciones ~
2
usando la investigacin como recurso y no el laboratorio que ofrece una solucin que la e;
empresa comercializa. La investigacin es un proceso y las soluciones que puede ofrecer
surgen siempre de la relacin -la palabra es muy importante- que nace entre el laboratorio
y la produccin, entre quien disea y quien usa la tecnologa. La visin anterior, segn
la cual la I&D produce soluciones comercializabies no toma en cuenta la caracterstica
misma de la tecnologa, es decir, su muy fuerte componente de conocimientos implcitos,
tcitos, que estn en las manos y la mente de los empleados y trabajadores y que nace
de la prctica productiva cotidiana
28
.
Los dos factores que acabamos de mencionar, la poca confianza en las soluciones
propias y una visin errnea del papel de la I&D, parecen ser factores ms poderosos
en contra de la I&D que las propias condiciones econmicas, comerciales y financieras.
Esto es particularmente el caso de las pequeas y medianas empresas, es decir, de la
casi totalidad de la industria venezolana, en donde las dificultades para disear estrategias,
la ausencia de planificacin y la ausencia de visin a mediano y largo plazo son ms
graves que la propia ausencia de recursos e
9
). En efecto, los recursos econmicos surgen
siempre como consecuencia de planteamientos claros acerca de los mercados y las
tecnologas, y, como lo demostr el ejemplo de FINTEC, la investigacin y el desarroiJo
tecnolgico no formaban parte de la visin de futuro de las empresas venezolanas.
Tampoco se puede decir, para el caso de la I&D en Venezuela, que la ausencia de
personal calificado para labores de I&D fuera un obstculo. Pero s lo fue la ausencia
de visin acerca de qu hacer con este personal de muy alta calificacin tcnica.
25 Corea, pas con tradicional intervencin estatista [Chaponniere, (1985)] precisamente es un
pas que parece haber puesto en marcha programas de apoyo a desarrollos de tecnologas
propias, en las empresas, para liberarse de una alta dependencia de proveedores tecnolgicos
elttranjeros, en particular japoneses [OCDE, (1992); Amsden, (1989); Kim, (1993). El Estado
en Corea del Sur ha creado varios institutos de apoyo a la industria por sectores (K1MM y
KRIT por ejemplo). Es de mencionar que los mecanismos utilizados por las empresas, a
travs de corporaciones (los chaebol coreanos), o a travs de redes usuario/proveedor han
sido tambin apoyados por el Estado. Para el Estado Coreano, la investigacin empez a ser
una actividad relevante solamente despus de tener importantes empresas y organismos
dedicados al desarrollo tecnolgico, y no al revs, como en la mayora de los pases de Amrica
Latina.
26 Pirela, Rengifo y Arvanilis, (J 99 J)
27 Arvanitis, (1990) y ( 1994)
28 Villavicencio, (1990)
29 Solleiro, Castaon y Lpez, (1994)
198
Para las dems empresas la 1&0 no luce como prioridad y se orientan ms bien
hacia el diseo de productos de mejor calidad capaces de competir con Jos productos
importados. Varias empresas, que ya tenan entre sus muros personal y material apto
para el diseo de tecnologas, han desmantelado sus unidades de 1&0. Para estas
empresas, es decir para la mayora de la industria, se percibe una prdida de su capacidad
de diseo tecnolgico y de 1&0. La 1&0 que queda, a su vez, se orienta ms hacia el
mejoramiento de productos finales que a la concepcin de productos originales. Todo
parece indicar que la 1&0 de las empresas en Venezuela, dentro de un marco de
globalizacin, se est convirtiendo en una actividad de maquila; tal como hay empresas
maquiladoras que ejecutan una produccin estrechamente bajo las rdenes de su
matriz, as pareciera que las unidades de 1&0 en Venezuela actuaran como ejecutando
planes de mejoras de productos diseados en otro lugar.
Conclusin
En este captulo pudimos observar fenmenos que a primera vista lucen
contradictorios. Por un lado, la industria qumica en su conjunto ha tenido una respuesta
ms positiva al cambio de entorno econmico brutal que el resto de las empresas
venezolanas y ha sabido, no slo mantener, sino ms an incrementar su desempeo
exportador, en particular despus de 1991. Al mismo tiempo, ha disminuido la capacidad
I-------------..J_'I!!"-'de investigacin y desarrollo, en particular en los segmentos bsicos e intermedios, con
~ la sola excepcin de las empresas de capital extranjero ubicadas en el segmento final y
g de algunas empresas de capital nacional ubicadas en el sector de bienes intermedios.
B.
.5
a El aumento de cifras en nmero de investigadores en la industria resulta ser
~ producto de las estrategias de globalizacin de las empresas transnacionales que
E defienden sus mercados regionales, las cuales consideran la adaptacin de productos
l
" diseados en otras latitudes a las necesidades locales. Para el caso de las empresas
. ~ nacionales, depende de una perseverancia en mantener activa una capacidad propia de
.; tecnologa que se fue generando a lo largo de las dcadas pasadas.
.~
. ~
~
,]
Pensamos que se est perdiendo algo que era muy especfico de Venezuela, una
capacidad efectiva, aunque reducida, de disear productos nuevos y diseos adaptados
a los mercados particulares del pas. Tal como lo seala Avalos
30
, de mantenerse este
esquema de ajuste sin ningn apoyo a las empresas, el darwinismo econmico har
desaparecer buena parte de la capacidad que tienen para asegurar una competitividad a
largo plazo: su capacidad tecnolgica. As, tendern inexorablemente a desaparecer o a
convertirse en empresas comercializadoras.
199
30 (1993)
201
LOS RETOS PARA LA INVESTIGACION y
DESARROLLO EN LA INDUSTRIA QUIMICA DE
S PAISES LATINOAMERICANOS
Arvanitis y Alexis Mercado
No cabe duda que las tecnologas han cambiado de forma y de uso en los ltimos
quince aos. Los ochenta fueron aos de una especial efervescencia en torno a las
llamadas nuevas tecnologas, que en vez de estabilizar los sistemas tcnicos',
promovieron un cambio profundo en nuestra visin de las dimensiones fundamentales
que estructuran las tcnicas: el tiempo, la materia, la energa y la vida misma han sido
afectadas
2
. En trminos econmicos esto signific una modificacin del paradigma
tecno-econmico3: pasamos de un paradigma consolidado alrededor de la industria
automotriz, metal-mecnica y qumica heredado de los aos cuarenta a un paradigma
emergente, menos codificado tcnicamente, ms diversificado en su uso de fuentes de
energa, con nuevos patrones organizativos. Algunos autores piensan que con este cambio
se pueden abrir unas ventanas de oportunidades para los pases no hegemnicos
4
,
que el anterior paradigma, basado en economas de escala, mercados masivos, mano de
obra barata, tecnologas intensivas en capital, no permita abrw. Sin embargo hay que
agregar un matiz: para que funcionen estas nuevas tecnologas an en versiones menos
radicales que aquellas imaginadas por los prospectivistas, y para que los pases no
hegemnicos ingresen en el nuevo juego tecnolgico, se deben cumplir algunas
condiciones, se deben afrontar unos retos que son novedosos para las economas
latinoamericanas.
El presente artculo quiere examinar estos retos, empezando por una evaluacin
de las tendencias fuertes en materia de desarrollo tecnolgico e innovativo en la industria
qumica. Seguiremos con los cambios de estrategia que se requieren frente a dichas
tendencias. Finalmente, insistiremos sobre el significado de esta estrategia para la
investigacin y desarrollo (1&0) en las empresas.
Estos planteamientos pueden leerse como un escenario probable para la industria
qumica de pases como Venezuela, Mxico, Brasil o Argentina, es decir, pases con
cierta tradicin en esta industria y con participacin, aunque sea incipiente, en algunas
ramas de especialidades y qumica fina.
1 Gille (1978)
2 Gaudin (J 990)
3 Freeman y Prez, (1988)
4 Preferimos esta expresin a la ms tradicional apelacin de paises en va de desarrollo ya
que no implica un camino nico hacia eL desarrollo y apunta especficamente a un aspecto
clave del llamado sub-desarrollo: el diferencial en trminos de hegemona econmica, poltica
y social. La expresin es de Marcos Supervielle.
5 Prez y Soete (1988)
Para nuestro anlisis nos basamos en varias entrevistas realizadas en empresas
de Venezuela y de Mxic0
6
, y en una revisin de artculos aparecidos en revistas
profesionales de qumica? Sin embargo no hemos querido hacer una revisin exhaustiva,
ni un survey de dicho material, sino ms bien establecer las tendencias fuertes de los
desarrollos tecnolgicos. El alcance de este trabajo es global, tratando de acotarnos a
esta mxima de pensar globalmente para actuar localmente. Esperemos que dichas
reflexiones, recogidas entre nuestros interlocutores, sean un marco til para pensar la
estrategia de desarrollo de empresas y del sector industrial.
oi
~
Antes de comenzar, quisiramos subrayar que hemos adoptado como eje de 5
exposicin la investigacin y desarrollo (1&D) y no el desarrollo tecnolgico en general. ~
Otros ejes pertinentes podran ser los sistemas manufactureros, las nuevas formas de ]
sub-contratacin o la nueva organizacin de los mercados, campos todos que han sido ~
afectados por los cambios antes mencionados. Si insistimos en la I&D es por que nos ~
parece que debajo de estas siglas se esconde uno de los polos poderosos de renovacin ;3
tecnolgica (algunos autores dicen revolucin tecnolgica). Sin embargo, que nos
centremos en la I&D no significa que todo el cambio tecnolgico esperado dependa de
esa actividad; se trata nicamente de examinar con algo de precisin las posibilidades
que emergen de ella. El grueso del trabajo para los industriales, los investigadores y los
polticos consiste en aprovechar esas posibilidades.
I. Los principales rasgos de la evolucin de la tecnologa en la
qumica
Uno de los aspectos ms importantes, es que se ha modificado profundamente el
contenido de las tecnologas en el sector de la qumica. Por ejemplo, Bailey y ChakIabarti
8
sealan que en el perodo 1967-73 se registraban un promedio de 332 innovaciones de
producto por ao, contra 147 innovaciones en procesos y equipos; en los primeros aos
de la dcada de los ochenta las tendencias eran opuestas: slo se registraban 65
innovaciones de producto por ao contra 139 innovaciones de proceso y equipos. No
solamente ha disminuido la tendencia innovadora, sino que adems se ha revertido la
tendencia anterior: antes se daban innovaciones de producto. ahora ms bien innova-
ciones de proceso y equipo.
Algunos sostienen que esta disminucin en la actividad innovativa obedece al
agotamiento de un paradigma tecnolgico basado en la qumica de sntesis y a la
emergencia de uno basado en la biotecnologa y la fitoqumica; los cambios que
actualmente experimenta la industria farmacutica constituiran un buen ejemplo en
este sentido. Sin embargo, creemos y trataremos de demostrar que dentro de las diferentes
6 Todas en el marco del proyecto comparativo sobre Aprendizaje tecnolgico en la industria
qumica en Amrica Latina coordinado por Amoldo Pirela del Centro de Estudios del Desa-
rrollo (CENDES), de la Universidad Cenlral de Venezuela y Rigas Arvanitis del ORSTOM.
7 Se pueden mencionar revistas como Chemical Week, Chemical & Engineering News, informes
como los del World Watch lnstilule o del World Resources lnstitute (WRI), informes del
Environmental Protection Agency (EPA) de los EUA y varios documentos de la asociacin
de manufacturas qumicas de Estados Unidos (CMA). Una excelente revisin de este material
es la de A. Pirela La industria qumica: tendencias en su desarrollo tecnolgico. mimeo,
Junio 1992.
8 (1989)
202
rutinas que contiene el paradigma actual an persisten infinidad de posibilidades de
invencin e innovacin.
La nueva importancia de las innovaciones de procesos y equipos
Las innovaciones de producto pueden ser de diversa ndole. Se puede tratar de
mejorar productos existentes y mercados ya en operacin; por el contrario, se pueden
nuevos mercados. Buena parte de la literatura en economa de la innovacin est
orientada a este ltimo tipo de innovaciones, intelectualmente ms gratificante de
gestudiar. Sin embargo, todo hace pensar que las innovaciones de consolidacin de
productos son el grueso de lo que los empresarios caJifican innovacin de producto.
Para varias empresas, el corte entre innovaciones de producto y de proceso no es muy
claro ya que varias innovaciones de proceso tienen como principaJ objetivo mejorar las
rutas productivas con el objetivo de mejorar la calidad de productos particulares, o
! modificar ciertas caractersticas para hacerlos ms competitivos. En efecto, varias
! entrevistas con ingenieros de planta mostraron que aJ pedir que nombraran las principales
innovaciones de la empresa se mencionan ante todo Jos cambios de procesos debidos a
cambios de materias primas, adaptacin o modificacin de productos.
9
Varios de Jos
grandes grupos industriales, en qumica como en otras ramas, opt a partir de los aos
85-86, por mejorar los productos existentes. Esta es una de las tendencias mundiales y
j que se ha visto fuertemente impulsada en Amrica Latina con la introduccin de un
discurso consciente sobre la necesidad del control de calidad. Hay que mencionar que
el inters por la caJidad, aunque muy genuino y necesario en caso de querer competir
internacionalmente, difcilmente logra traducirse en prcticas concretas en las pJantas
lO
En gran parte, la introduccin de la calidad en algunos sectores acompaa cambios
drsticos y reduccin del personal en las plantas. Por esta razn, invocar a la calidad
como meta con frecuencia es ms un saludo a la bandera que una prctica efectiva. Sin
embargo, el sentido mismo de la palabra calidad se ha modificado para incluir no
solamente el control, sino tambin un cambio global en la manera de hacer las cosas.
Por ejemplo, la empresa de mejora contnua o el modelo de las empresas japonesas
ll
.
Producto de este cambio, la calidad adquiere un valor econmico propio; de la misma
manera que se puede disear un producto con caractersticas especficas como resistencia
al calor, colores, formas funcionales, se puede disear un producto de buena calidad.
Esta nueva orientacin implica por lo general cambios profundos en los procesos de
fabricacin, haciendo de ellos el principal punto de enfoque del trabajo sobre los
productos.
Otro aspecto de la inversin de tendencias entre innovacin de producto/
innovacin de proceso se manfiesta al examinar el aumento paralelo de las innovaciones
en los equipos de control de procesos, instrumentos numricos, etc. Hay que recordar
primero que histricamente la industria qumica es una de las primeras que automatiz
los procesos productivos para resolver el problema de la produccin de grandes
cantidades de producto
l2
. Como lo seala Freeman, fue ella tambin -junto con la
industria electrnica- la que utiliz los primeros sistemas industriales de control
203
9 Para el caso de Venezuela vase Pirela, A. [et al.] (1991a); en el caso de Mxico el trabajo que
viene desarrollando Capedevielle, M. (1994), evidencia tambin esta tendencia.
10 Vase Mercier, (1993). Informes de trabajo de campo en empresas maquiladoras
regiomontanas (Monterrey, Mxico)
II Cole y Mogab (1987); Aoki (1991)
12 freeman. C. (1975); Landau, R. y Rosenberg, N. (1992)
Procesos optimizados y congruencia con el medio ambiente
electrnico de la produccin. Bailey y Chakrabarti 13 sealan un promedio de 30
innovaciones de instrumentos al ao en el perodo 1967-73, cifra que aumenta a 54 por
ao en los aos ochenta. La introduccin de la electrnica fue uno de los principales
elementos de la constitucin de ese nuevo paradigma industrial y quizs fue la industria
qumica la que lanz el cambio de paradigma antes que las industrias de ensamblaje
como son la automotriz, la metal-mecnica o la industria elctrica de enseres domsticos.
Si tuviramos un registro reciente de innovaciones en el mundo es ms que probable
que observsemos la misma tendencia de aumento de innovaciones de control d e : - - " " ~ ' - - - - - - - - - -
procesos 14. ]
e
~
'"
':ij
~
El rpido crecimiento de la atencin hacia los procesos tiene una vertiente ~
adicional: de manera general una industria madura como la qumica tiende a orientarse]
hacia la optimizacin de procesos, inclusive cuando se trata de diversificar la produccin u
y/o ampliar sus mercados. A esto se agregan dos aspectos nuevos: la necesidad de
disminuir los etluentes y las emisiones industriales (incluyendo compuestos orgnicos
voltiles, lquidos y slidos) y la necesidad de minimizar el consumo de insumas
energticos y de insumas naturales como el agua. Estos aspectos que comnmente se
catalogan bajo el nombre de actividades en pro del medio ambiente, toman una fuerza
particular en la industria qumica que es la industria ms contaminadora, y que manipula
los productos ms peligrosos, de nuestra civilizacin industrial. No es pura casualidad
que la industria que ms atencin le concede a los aspectos ambientales sea la industria
qumica. Las empresas que muestran la ms agresiva poltica de proteccin del medio
ambiente son las multinacionales, como el bien conocido ejemplo de Du PNT, que
decidi unilateralmente eliminar su produccin de CFC reemplazndolo por otro tipo
de freones. Cualquiera que sea la motivacin real (o imaginaria) de las empresas, esta
nueva atencin hacia el medio ambiente, voluntaria o impuesta, obliga a los ingenieros
de planta a pensar en la reduccin de emisiones en trminos de prevencin de la
contaminacin (pollution prevention) y no nicamente a limpiar los efluentes despus
del proceso productivo (end-of-pipe remediation) con filtros, scrubbers, etc.
Un efecto adicional de esta nueva orientacin, esta vez para la empresa como
negocio y no como ente productivo, es que al realizar dichos cambios se puede no slo
adecuar a la empresa a toda la nueva y severa normativa en materia ambiental, sino
tambin otorgarle un poderoso argumento publicitario
ls
. La optimizacin de procesos
tiene no slo la bondad de eliminar los efluentes; adems permite disminuir los costos
productivos. En la conjuncin entre los intereses ambientalistas y Jos intereses
13 (1989)
14 Este tipo de registros es mucho ms fcil realizar en la actualidad basndose en el anlisis
de patentes. Vase por ejemplo: Basberg (1987); Narin, [et al.] (1987), Perry, (1987); Schmoch,
[et aL] (1991); Archibugi y Pi anta (1992); Barr y Papon (l993). Actualmente, una parte
importante del esfuerzo de informacin de las grandes empresas utiliza de manera rutinaria
el conteo de patentes y los anlisis relacionales de las patentes.
15 Un anlisis apasionante de la creacin de esta nueva necesidad ambiental y de su enfoque
tanto desde la perspectiva de los cientficos, los ingenieros, los industriales y los polticos es
el libro de Philippe Roqueplo (1988). El autor muestra, en el caso de las ]Juvias cidas, los
mecanismos complejos a travs de los cuales se impone una necesidad y se construye una 204
poltica adecuada.
Nuevas caractersticas de los productos: alto contenido de
conocimiento e intensas relaciones con los clientes
econmicos radica buena parte de las posibilidades de xito de las medidas en pro del
medio ambiente
l6
17.
El lugar estratgico donde se concretan estas medidas es en los procesos, en la
planta industrial. Lo interesante de esta revolucin tecnolgica como la llama Gus
Speth
18
, que consiste en modificar profundamente la tecnologa para acercarla a la
necesidades de proteccin del medio ambiente, es que modificaciones en la tecnologa,
f-----------'liMl'-que van orientadas hacia objetivos diferentes a los de medio ambiente, terminan
~ teniendo un impacto muy fuerte sobre el mismo. AS, la optimizacin para reduccin de
~ costos, la eliminacin de peligros y ruidos, el mejoramiento de la seguridad, el aumento
j de la productividad, pueden resultar en innovaciones de proteccin del medio ambiente.
~ Por lo que nos concierne aqu, toda esta tendencia se manifiesta en un sensible aumento
~ a la atencin hacia procesos y equipos de operacin y de control.
]
>-
e
'O
"g
51)
. ~
~ Bailey y Chakrabarti sealan una baja en tnninos absolutos del nmero de
[ innovaciones desde los aos setenta hasta los aos ochenta. Esta baja tiene dos vertientes:
primero, una baja en trminos absolutos de la actividad innovadora y segundo una baja
.3 en el nmero de innovaciones con impacto radical o impacto significativo en la economa.
En cuanto a productos, cabe destacar que en varias de las ramas de la industria qumica
no se inventan nuevas familias de productos sino ms bien proliferan productos dentro
de las mismas familias pautadas en los aos sesenta y setenta
l9
. Sin embargo, en el
mercado aparecen ms y ms nuevos productos. Varios aspectos explican esta aparente
contradiccin.
Una primera explicacin proviene de que la industria, siendo obligada a competir
en mercados ms abiertos, tiende a ofrecer productos ms y ms diferenciados. Aunque
los mercados son ms globales, los productos son ms estrechos y los nichos ms
especficos. La industria farmacutica es paradigmtica en este sentido; sintetiza
continuamente molculas nuevas, en realidad poco diferentes una de otra, y las
comercializa bajo marcas diferentes. Varias empresas pretenden que esta actividad
sostenga en trminos econmicos a otra, ms importante, que consiste en investigar
alternativas radicalmente diferentes a los problemas encontrados en el mercado.
20
Sin embargo, la explicacin radica ms en otra evolucin, mucho ms profunda
y menos aparente. En algunos segmentos particulares de la qumica estamos asistiendo
205
16 Heaton, Repello y Sobin, (1991); Arvanitis, (1992a)
17 Todo este movimiento, aunado a la necesidad de algunas empresas de enmendar su imagen
ante la opinin pblica despus de gravsimos accidentes ambientales, ha creado toda una
filosofa de actuacin en la industria: la responsabilidad integral (responsible care) , una nueva
manera de hacer las cosas donde la preocupacin por el medio ambiente y la seguridad
industrial son elementos centrales de la estrategia industrial.
18 Director del World Resources Inslilule (WRl), Washington D.e. En 1989 el WRI realiz un
seminario que present los planteamientos bsicos y las posibles estrategias para compaginar
el desarrollo econmico con la proteccin del medio ambiente.
19 Achiladellis, [et al.] (1987)
20 Este argumento ha sido empleado histricamente por las grandes empresas de farmacia que
se combina con el imponente marco legal muy particular a esta industria tica como se
llama en Estados Unidos. Para el caso de Argentina, Brasil y Mxico vase Katz (1987)
a cambios profundos en las innovaciones de productos sin precedente histric0
21
Este
es el caso de la qumica de polmeros termofusibles y de manera general de los materiales
compuestos donde se crean nuevos materiales en base a mezclas. Este es el caso de toda
la qumica de pequeas molculas sobre la base del carbn (en particular en Europa).
Podemos mencionar tambin la tendencia muy fuerte a desarrollar una qumica de
funciones, que intenta modificar las caractersticas de los productos en funcin de sus
posibles usos. Este es particularmente el caso en la llamada qumica fina, que produce
pequeas cantidades de producto de muy alto valor agregado segn los requisitos de u n - " " ~ '----------
cliente particular. Tambin asistimos a cambios esenciales en los procesos. Por ejemplo, ]
en materiales polimricos se trata de reducir los pasos productivos a una sola operacin. ~
Es el caso, por ejemplo, de la extrusin reactiva, donde se trata de producir reacciones ~
qumicas en el proceso de mezcla por extrusin; existe ahora toda una gama de procesos . ~
reactivos que responden a este mismo esquema. ~
~
As, si bien asistimos a una reduccin de la actividad innovadora en trminos de a
productos radicalmente nuevos (nuevas familias qumicas), asistimos simultneamente
a la aparicin de innovaciones que combinan caractersticas de productos existentes
que se eligen en funcin de las necesidades de un uso especfico. Esta tendencia tiene
dos implicaciones: mayor investigacin y desarrollo para lograr las nuevas
combinaciones de materiales, ya que se necesita un conocimiento profundo de la materia
misma y de sus reacciones; mayores relaciones con los clientes y potenciales usuarios
de los productos.
Quizs en qumica, ms que en otras reas, las relaciones entre los productores
y los usuarios, ya conocidas como una de las ms esenciales fuentes de innovacin 22,
se vuelven crticas para los negocios y el desarrollo tecnolgico. Esto se pudo constatar
claramente en un estudio sobre especialidades qumicas en BrasiF3, donde buena parte
de la orientacin del desarrollo tecnolgico de las firmas parti del establecimiento de
estos vnculos
24
.
1- La repercusiones de las nuevas tendencias de la industria
Los grandes rasgos que acabamos de sealar demandan la adopcin de estrategias
diversas y muy activas por parte de las empresas. He aqu algunos de los componentes
de estas estrategias.
La nueva importancia de las inversiones inmateriales
La posibilidad de fabricar productos muy sofisticados a partir de materiales
combinados o compuestos muy especficos tiene varias consecuencias impor-
tantes que cambian completamente el panorama y redistribuyen los roles de los
actores sociales. Mientras ms complejos los productos, ms grandes son las
21 Cohendet, (1984)
22 Lundvall, B. (1988); Von Hippel, E. (1988); Lundvall, B. (1992b).
23 Mercado, A. (1994).
24 En general esta fuerte relacin entre el productor y el usuario ha sido tema de investigacin
en otras industrias; en la qumica no se tiene todava informacin suficiente para avanzar ms
sobre este tema. En parte esto se debe a que cuando se habla de qumica generalmente se
refiere a la qumica de los commodilies y no a los productos ms sofisticados como pueden
ser la qumica de especialidades.
206
207
posibilidades de funcionalidades especficas que necesita un usuario. Sin
embargo, esta flexibilidad tiene un costo que es ante todo inmaterial: se necesita
conocer muy bien los productos, los procesos de fabricacin, las caractersticas
qumicas y fsicas de los materiales. De ah la necesidad de apoyarse en una
capacidad de l&D amplia y no slo una l&D de resolucin de problemas. Esta
capacidad puede ser compartida entre el usuario y el productor y combinarse
con la capacidad de investigacin pblica y universitaria. Un claro ejemplo de
este enlace entre distintas instituciones es el proyecto mexicano, denominado
Macroproyecto en polmeros, que funcion de 1990 a 1994 bajo la coordinacin
de la empresa Resistol
25
. Examinamos este aspecto ms a fondo en las prximas
pginas.
De igual modo, es importante la capacidad de realizar trabajos de
ingeniera de procesos que permitan tener un dominio de los procesos de
fabricacin. Esta capacidad radica esencialmente en el personal calificado y en
sus experiencias ya adquiridas. Quizs todava ms que la capacidad de I&D, la
capacidad de ingeniera est muy estrechamente vinculada al conjunto de
actividades de adquisicin, produccin y desarrollo tecnolgico. Pocas son las
funciones que actan de manera tan directa sobre la produccin y en su eficiencia.
La calidad de la mano de obra es aqu un aspecto esencial. Sin embargo,
ms que la capacitacin previa se trata de la capacitacin in situ, adquirida a
travs de la prctica productiva y por medio de programas de reentrenamiento
continuo, lo cual parece tener un impacto ms fuerte. Por una parte, y en general,
se sobrevala la capacitacin previa y, adems, se olvida que los conocimientos
instrumentales necesitan una base de experiencias previas. El aprendizaje de la
tecnologa, y las funciones que permiten dominarla, se desarrollan en un proceso
continuo y dentro de una historia particular, no simplemente en un conjunto de
habilidades previas
26
.
Finalmente, el tener mercados especficos significa saber vender tanto
sus productos como la imagen de sus productos. Ya hemos hablado de la
importancia de la calidad cuando se transforma en un atributo adicional de los
productos. Del mismo modo, el valor del producto radica en la imagen que tiene
entre sus usuarios. Aunque parezca sencilla, esta afirmacin es muy difcil de
materializar en la prctica. Aceptar que lo inmaterial tiene un valor propio, y
que este valor se produce, es bastante contrario a nuestro sentido comn. Sin
embargo, la experiencia cotidiana de la publicidad debera convencernos de que
la imagen es parte de lo que uno compra. Se podra pensar que por ser productos
industriales la mayora de los productos de la qumica no participan de este
imperio de la imagen. Sin embargo, a juzgar por la importancia que tienen los
conceptos de calidad, de marca y de liderazgo en las estrategias de las empresas,
es evidente que tiene un papel esencial.
Para terminar esta seccin se debe observar la importancia de los aspectos
inmateriales en las estrategias de desarrollo tecnolgico, como son la experiencia
25 Arvanitis, R. [et al.] (1994).
26 La diferencia en concebir el conocimiemo como conjunto de habilidades vs. producto de la
historia ha sido establecido por varios filsofos. La primera es ms espontnea pero menos
til en cuanto a la explicacin de como se forma la memoria a travs del aprendizaje. Vase
Jorion, P. (1990: pp.99-102).
de capacitacin en las empresas, la investigacin y desarrollo, la ingeniera de
diseo, la imagen de la empresa y de sus productos.
Nuevas estrategias de proteccin de los mercados
Los nuevos productos y la importancia que tienen los aspectos inmateriales
implican un cambio radical en cuanto a la propia definicin de los mercados y
de sus fronteras. Adicionalmente, los productos con bajos niveles de inversin...J:::II.L- _
inicial, como por ejemplo la fabricacin de aleaciones de plsticos, en vez de la 1
tradicional elevada inversin inicial requerida por los comnwdities modifica an;
ms la situacin. Todo esto significa que las posibles barreras a la entrada de los
<il
productos sern no tanto las inversiones, sino ms bien otros mecanismos: alta . ~
proteccin intelectual, alto valor agregado en trminos de 1&0 y de conocimiento.
del material, fuerte interaccin con el usuario y cliente, secreto industrial, ~
estrategias comerciales agresivas, etc. (ver cuadro 1). d
La diferencia entre estos nuevos mecanismos de proteccin de los
mercados y la del costo de la inversin, radica esencialmente en los mecanismos
de difusin de los procesos de produccin. Se podra pensar que una empresa
que desarrolla un producto que necesita una alta inversin no tendr miedo de la
difusin del conocimiento de produccin, al contrario de la empresa que est en
un campo donde las inversiones son mnimas. Esto hubiera sido cierto slo si
efectivamente el conocimiento pudiera tener una fcil difusin (al igual que las
noticias de un peridico). Sin embargo, el principal resultado tanto de la economa
de la innovacin
27
como de la sociologa de la ciencia 28 es que el conocimiento
es siempre muy local, idiosincrtico (especfico a las empresas) y que es necesario
trabajarlo y modificarlo para que se pueda aplicar en la produccin
eficientemente
29
.
Esto quiere decir que la empresa que quiere imitar debe apoyarse en una
fuerte base de 1&0, de ingeniera, de capacidades intelectuales que son estructuras
construidas histricamente. Oe modo que la ausencia de una fuerte inversin
inicial no es para nada garanta de ms rpida difusin de tecnologas. Inclusive
podramos llegar a pensar lo contrario, en la medida en que el conocimiento
parece difundi.rse ms difcilmente que el dinero.
27 Freeman, C. (1993).
28 Callan, M. (1991) Y(1993).
29 Arvanilis, R. (1994).
208
Cuadro 1
Mtodos de proteccin de productos nuevos y barreras a la entrada del mercado
Alta inversin inicial -tecnologas maduras
-grandes escalas
-se aplica nicamente en
algunas tecnologas
-organizacin de la empresa debe
ser muy eficiente
-costo
-burocracia
-eficiencia depende del marco
legal
-divulgacin parcial de
informacin
-necesita disciplina muy fuerte
-sin proteccin legal
-sin costo
-aplicable a toda tecnologa
-beneficios econmicos altos
-posicin de liderazgo
-proteccin legal muy
eficiente
Secreto/ confidencialidad
~
u
l Proteccin con patentes y
j registros de propiedad
~
e
u
.2
]
~ Primero en arribar al mercado
e
'O
. ~
. ~ ---------------
~ Alto contenido en 1&0/ -difcil reproduccin por los
~ Valor agregado inmaterial competidores
~ -posicin de liderazgo
o
~ Relacin muy estrecha y
.3 consolidada con el cliente
-beneficios duraderos
-costo invisible de mante-
nimiento de la red de clientes
-tiempo de formacin de los
nexos de la red.
Cambiar la capacitacin
Otro aspecto esencial es que estos nuevos productos necesitan cumplir con
requisitos nuevos para la gran mayora de las firmas latinoamericanas como son: una
mano de obra de alta calificacin por experiencia (y no nicamente por su formacin
inicial ni escolar), un personal estable y una actitud exploradora en planta.
La necesidad de altos niveles de calificacin, aunque parezca evidente, tiene su
matiz. Las investigaciones realizadas sobre la base de estudios de caso del manejo de
tecnologas electrnicas y sofisticadas en pases en va de desarrollo, parecen evidenciar
que aun en ausencia de una fuerte capacitacin formal, la mano de obra poco calificada
puede manejar eficientemente tecnologas complejas en la medida que se le da la
posibilidad de aprovechar redes de apoyo y de cooperacin (amistades, familia,
proxinjdades geogrficas) en donde circula una informacin til por ser precisamente
muy socializada JO. Igualmente, en plantas muy sofisticadas, en la petroqumica en las
refineras, se ha observado que la introduccin de la automatizacin <<lejos de despreciar
los conocimientos (formales y tcitos) del operador parece por el contrario suscitar su
extensin. Esto supone una poli valencia que la capacitacin del obrero debera permitir
para que pueda trabajar en distintos puestos de produccin en la planta)I.
30 Villavicencio, O. (1990)
209 31 Castro y Guimaraes, (1992: p.292).
Al otro extremo del espectro industrial, Sverrisson
32
ha mostrado que el
aprendizaje aun en actividades manufactureras elementales o artesanales se basa en la
creacin de conocimientos colectivos en cuanto al manejo de los instrumentos y las
herramientas, los mtodos de fabricacin, el tipo de cliente y la demanda, etc. La
capacitacin es solamente uno de estos elementos que se van conformando a travs de
un aprendizaje colectivo.
Sin embargo estos estudios se lirrtan muchas veces a la mano de obra d e . . . . . , . ~ _
operacin y no incluyen a personal, por ejemplo, de mantenimiento u otra categora]
especializada
33
Segundo, varios de estos estudios no estn realizados en plantas qurrcas. ~
>
Poco se sabe de lo que pasa en empresas de qurrca fina (en la petroqumica la naturaJeza ~
misma de los procesos -continuos, muy automatizados y con poca necesidad de 1.
intervencin humana- las cosas son muy diferentes, como acabamos de mencionarlo). ~
En la medida que se trata de procesos productivos poco estabilizados y que implican ~
gran variedad de formas diferentes, todo hace pensar que es necesario utilizar una mano ;3
de obra mucho ms capacitada, y en algunos casos casi exclusivamente de alto nivel,
por la necesidad de interaccin ms grande con las fuentes de conocimiento
(investigadores acadmicos, ingenieros, consultores).
Queda claro que el papel de la capacitacin debe modificarse, transrrtiendo a
los operarios no solamente conocimientos formales sino tambin dndoles los elementos
necesarios para entender donde se ubica su propio conocimiento y como interacta con
el de los otros participantes en la produccin. Declarar esto es seguramente mucho ms
fcil que tratar de traducirlo en una nueva prctica de capacitacin: lo cierto es que la
capacitacin debe surgir de la propia realizacin de los nuevos cambios en las plantas y
no se puede imponer desde un lejano conocirrento formal.
La planta como laboratorio
Esto nos permite mencionar otro aspecto crucial: la necesidad de poder
experimentar en la planta. Fue Baba quien mencion primero que una de las
caractersticas esenciaJes de las empresas japonesas que desarrollaron con xito nuevas
tecnologas fue la de usar la planta como un laboratorio 34. En efecto, esta flexibilidad
en el uso, no taoto de los recursos especficos de la I&D sino de los propios recursos
productivos de la empresa, necesita una apertura y un entendirrento muy amplio de
por qu se necesita desarrollar tecnologas especficas en la propia empresa, y de por
qu la sola compra de tecnologa es insuficiente sin una afinacin en la propia planta.
Nos recordaba un ingeniero brasileo, dedicado hoya la gestin tecnolgica, que cuando
empez su primer trabajo como ingeniero de desarrollo tecnolgico en una empresa
brasilea tuvo la necesidad de hacer unas pruebas en la cadena de produccin. Su pedido
de parar la produccin unas horas para realizar los ensayos fue rechazado por los gerentes,
quienes no conceban que se pudiera hacer un desarrollo in situ 35. Quizs aqu radique
una de las barreras ms fuertes y difciles de vencer para que se den desarrollos
32 (1990 Y 1992)
33 El trabajo de Hatchuel y Weil (1992) cuando observan la automatizacin de los talleres de
mantenimiento es una excepcin.
34 Baba mencionado por Freeman, C. (1988)
35 lsaak Kuglianskas, conversacin personal, (1993)
210
211
tecnolgicos: el rechazo del uso inslito de la planta para desarrollar productos de
caractersticas inslitas que se adecen a necesidades de mercad0
36
. Para vencer este
obstculo no se debe slo haber reconido todo el sendero del aprendizaje tecnolgico,
sino adems haber intemalizado una cultura del aprender aprendiendo, como dijo
Stiglitz 37. y esto supone un cambio esencial de actitud en planta, pero tambin de la
empresa como tal.
Los motivos colectivos del aprender aprendiendo y el papel del
tEstado
~ Recientemente Tanguy3B en su revisin de la econooa de la innovacin, muestra
~ como la nocin de aprendizaje tecnolgico est estrechamente vinculada a la de
g aprendizaje institucional. Lo importante en la nocin de aprendizaje radica en la
~ motivacin de los actores sociales, en las razones por la cules estn dispuestos aprender.
.' Del anlisis del aprendizaje institucional resulta que una de sus caractersticas centrales,
;, al igual que del aprendizaje tecnolgico 39, es su carcter colectivo, lo que a su vez nos
~ indica a la motivacin colectiva del aprendizaje como clave para entender porqu dicho
~ aprendizaje. De modo que, para que las empresas acepten y realicen un cambio
~ tecnolgico, es necesario que se de un motivo colectivo, ya que el propio aprendizaje es
Ecolectivo. Se desprende de ello que -de un modo acorde con los primeros estudios
.3 econmicos de la innovacin y del esquema de la racionalidad limitada en las
organizaciones- las empresas no son las nicas responsables en tener o no tener dicha
actitud abierta. El propio sistema econmico, todo el conjunto de instituciones que se
ha venido llamando Sistema Nacional de Innovacin, deben favorecer tales actitudes
40
.
Pero como deca Freeman existen sistemas nacionales de innovacin que
tienden a apoyar las iniciativas, o bien con una visin muy a largo plazo, o bien con
gran miopa. Al carecer Venezuela de un apoyo firme de las instituciones pblicas a la
difusin de informacin, estamos en presencia, como en varios otros pases
latinoamericanos, de sistemas de innovacin ciegos.
Parte de esta ceguera obedece a que las instituciones que deben regular y apoyar
al mercado no efectan tal trabajo. Pirela 41 ha sealado a la informacin como uno de
los principales ejes de accin del estado en cuanto a tecnologa y competitividad. Resulta,
en efecto, que los Estados en Latinoamrica, salvo muy contadas excepciones, han
preferido abstenerse de intervenir en la econooa, ni siquiera en su funcin soberana de
regulacin y menos en la funcin de diseminador o facilitador de informacin. Gran
parte de lo que se da por sentado en Europa, Japn o Estados Unidos, aqu est por
construir. Sin embargo las empresas actan no slo en funcin de las seales que emite
el mercado final de sus productos o el mercado financiero, sino tambin en funcin del
contexto poltico, social y -lo cual es ms importante para nuestro propsito- del mercado
de tecnologas. Uno de los componentes de este mercado es la informacin acerca de
donde ubicar las tecnologas, cules son sus posibilidades, con qu tipo de capacitacin,
36 La palabra inslito la debemos a Leonardo Rios Guerrero, Gerente Corporativo de la 1&0
de Industrias Resistol, Mxico.
37 (1987).
38 (1994).
39 Villavicencio, O. y Arvanitis, R. (1994).
40 Lundvall, B. (1992a).
41 (1992).
de mantenimiento, de infraestructura se puede contar en caso de adquirirlas. En ausencia
de este conjunto de informaciones, las tecnologas no circulan en un mercado, sino en
un intercambio desigual entre un proveedor por lo general extranjero y un comprador
que tiene pocas posibilidades alternas a la mano.
Buscar los mercados competidos es fomentar redes de
innovadores
.;
Todo indica que las empresas competitivas lo son por actuar en un ambiente ~
igualmente competitivo 42. El estar insertado en un conjunto de instituciones fuertes no ~
elimina la posibilidad de competir; por el contrario, la hace ms abierta. De igual modo, ~
las posibilidades de cooperar, en particular en lo tecnolgico, no aminoran la competencia
de carcter econmico, ms bien la mejoran 43. Estudios recientes han demostrado
igualmente que frente a los costos crecientes que tienen que enfrentar las empresas, ~
frente a ciclos de vida ms cortos de los productos, las empresas no solamente han u
mantenido sus cooperaciones de carcter tecnolgico sino que adems las han
desalTollado an ms 44.
Este complejo institucional, llmese ambiente competitivo o sistema nacional
de innovacin, depende ciertamente de la circulacin fluida y oportuna de la
informacin entre los agentes econmicos. En este sentido, parece inevitable hablar de
"redes de innovadores"45 ya que las relaciones entre los actores que manifiestan su
presencia en los mercados producen los cambios ms profundos en la econoITa.
Quisiramos en este punto llamar la atencin sobre el hecho de que los estudios sobre
las empresas de pases en va de desarrollo han omitido este punto esencial salvo en
algunas, muy contadas, excepciones. Probablemente la dificultad en transmitir la
importancia de estos aspectos informacionales en la modernizacin de las empresas sea
por su carcter informal 46. La debilidad de las polticas pblicas al respecto radica en
gran parte en un entendimiento poco apropiado de lo que debe ser una poltica industrial.
Se piensa, en efecto, que una poltica industrial de escoger a los mejores sera poco
menos que una hereja en un enfoque liberal, el cual supone que es el mercado quien
debe escoger a los mejores. Ciertamente, la poltica industrial es una poltica selectiva
y cuyo objetivo explcito es mejorar el desempeo econmico de ciertas empresas.
Pero esta selectividad parece una necesidad ante los efectos inesperados de la
globalizacin sobre el creci miento econmico y la concentracin de riqueza hasta puntos
de estancamient0
47
. La industria tiene una temporalidad distinta a los actos de compra-
venta; el desarrollo de las actividades industriales necesita un horizonte ms amplio,
una visin de mayor alcance y un contexto ms estable que el comercial
48
. Adems, el
mercado es una institucin para nada natural: se puede y se debe construir, y est
42 Porter, M. (1990).
43 Richardson (1972).
44 Saxenian (1991).
45 De Bresson y Amesse, (1991); De Bresson, [et al.] (1991); OCDE (1992).
46 Arvanitis, R. (1992b)
47 Sobre el debate general entre poltica de competencia y enfoque estructuraljsta en Francia y
los Estado-Unidos, vase Glais (1988). Como lo explican Bellon y de Bandt (1988), las
medidas de poltica industrial tienden a ser ms especficas, explcitas y visibles.
48 La necesidad de una poltica industrial se ha enfatizado recientemente dado el crecimiento
espectacular de las nuevas regiones econmicas de Europa: Italia del medio, Alemania del
sur, regin del sur-este en Francia. Vase Benko y Lipietz (1992). 212
enmarcado por las instituciones pblicas
49
. De particular importancia parece ser el
Estado, como lo demostraron recientemente los pases asiticos, como tambin las
relaciones sociales preexistentes al mercado 5051.
No es el lugar para epilogar sobre la necesidad de una poltica industrial.
Solamente quisiramos sealar que las empresas tienen ms ventajas que inconvenientes
en buscar los mercados internacionales, o bien mercados ms competidos, por tener
________~ e f e c t o s radicales sobre su capacidad productiva y sobre su capacidad de anticipacin de
~ la evolucin tecnolgica y econmica. Pero las empresas no actan solas: cabe solamente
~ mencionar que las instituciones pblicas de investigacin, las escuelas y universidades,
. ~
~ los incentivos pblicos en materia financiera y tcnica y muchos otros factores influyen
~ fuerte, directa e indirectamente sobre la conducta de las empresas.
e
u
2
1 Enfocar el cambio tecnolgico en trminos estratgicos
"O
,.,
~ Quizs vale la pena insistir sobre una evidencia: los cambios en materia
. ~ tecnolgica dependen ms de las actitudes y conductas de quienes deciden el rumbo de
. ~ las empresas que de los factores y condiciones externas. Evidentemente, en un ambiente
~ totalmente adverso no se puede construir una actividad productiva y comercial slida.
~ Sin embargo, la ausencia de visin es ms daina a los negocios que las propias
2
.3 condiciones objetivas. La empresa est inmersa en un conjunto de elementos que
aunque se llamen econmicos, tecnolgicos u organizacionales dan sentido al conjunto
de actividades y decisiones que se toman. La accin, las decisiones, son productos de
este sentido, del significado que atribuimos a las cosas que nos rodean, son producto de
nuestra cultura. De ah que podamos referirnos a una cultura econmica o a una
cultura tecnolgica52 Para quin describe la cultura, lo difcil radica en que la cultura
aparece como una red de significados que uno utiliza nicamente en situaciones
especficas
53
. Al contrario de un objeto, la cultura no se puede describir con anterioridad
sino solamente a travs de las decisiones y opiniones que se emiten en el momento de la
accin.
Una manera esencial que tienen las empresas para expresar su visin del entorno
y de sus actividades es la definicin de estrategias. No todas las empresas tienen
estrategias definidas y como lo muestran nuestras encuestas de la industria qumica,
varias empresas ni siquiera conocen su propio mercado. Es evidente que buena parte de
los problemas que tienen que enfrentar estas empresas son ante todo amenazas para su
sobrevivencia. En efecto, las empresas ms dinmicas pueden convertir estas amenazas
en oportunidades.
Frente a un contexto competido e internacional, es esencial tener una clara visin
del entorno. La creciente internacionalizacin de los mercados ha puesto a la orden del
213
49 Polanyi. [el al.], (1957) YPolanyi, (1983)
50 Granovetter, (1985)
51 Adems, se puede recordar que todos los antroplogos desde Maree] Mauss hasta los ms
modernos autores concuerdan en sealar que el don no gratuito parece ser la forma ms
universal de intercambio entre comunidades y la que construye relaciones sociales firmes
anteriores y necesarias para que se desarrollen formas de intercambio mercante. Ver el artculo
de Latouche (1994) as como el nmero especial de la revista Cahier des 5ciences Humaines,
(Paris) 30(1-2), (1994), Edicin OR5TOM.
52 Cfr. supra, parte 1, captulo 3.
53 Geertz, (1973)
da la competitividad que supone una aptitud generalizada al cambio por parte de las
empresas y un sistema de informacin capaz de sealar clara y rpidamente la naturaleza
y la intensidad del cambio necesario 54
Una parte esencial de la estrategia gira en tomo a lo tecnolgico, en un sentido
muy amplio de la palabra. En efecto, un anlisis de 158 empresas exitosas de Estados
Unidos en varios sectores industriales, ha permitido evidenciar 24 diferentes estrategias
para mantener una fuerte competitividad. Entre las 4 ms importantes surgen: la-""''- _
introduccin frecuente de nuevos productos (I&D e ingeniera), el control de los costos i
y de los procesos de fabricacin (diseo y adaptacin de procesos, entre otros), los ~
>
precios y la capacidad de los vendedores en identificar oportunidades que permiten 5
acoplar mercado y tecnologas (relacin productor-usuario) 55. ~
e
Pero estas no son las nicas alternativas ni necesariamente las mejores. Sin!
embargo, s parece tener validez universal el hecho de que, en mercados abiertos y ~
u
competidos, las empresas deben tener estrategias claras y que se apoyen en lo que
podramos llamar la capacidad prospectiva de la empresa, es decir deben tener capacidad
de buscar informacin y habilidades tiles para analizar detenidamente su entorno,
para obtener xito.
El rol de la IyD en la industria
Despus de haber examinado los rasgos esenciales del nuevo paradigma en la
qumica y sus aspectos estratgicos, podemos examinar el papel de la I&D industrial.
Pero antes de empezar, quiz valga la pena recordar que las diferencias que existen
entre el mbito acadmico y el empresarial no se reducen a la diferencia entre investi-
gacin aplicada e investigacin bsica. Las industrias pueden y, bajo algunas condiciones,
deben, realizar investigaciones bsicas, o vincularse a ellas; la universidad puede igual-
mente realizar investigaciones aplicadas e incluso desarrollos tecnolgicos. Lo que es
dificil para la academia, es pensar en aplicaciones comerciales de sus desarrollos, cuando
los hay. En efecto, enmarcar la investigacin en la comercializacin requiere tener en
mente un negocio. En este sentido, un investigador industrial est en mejor posicin,
siempre y cuando conozca los negocios de su empresa y pueda identificar oportunidades.
Bajo estas premisas la investigacin industrial puede realizar proyectos de investigacin
muy bsica en donde los investigadores industriales interactuen con los acadmicos.
Apoyo a la formacin de recursos humanos
Una de las mayores contribuciones de la universidad a la investigacin industrial
es la formacin de personal de investigacin, generalmente a travs de programas de
especializacin, maestras y doctorados, y tambin a travs de programas de licenciatura.
La generacin de un ethos de la ciencia en los laboratorios universitarios 56 es una de
las tareas -hasta diramos, uno de los retos- de la universidad latinoamericana 57. Pero
ms que ensear valores cientficos, pareciera necesario aceptar una prctica de inves-
tigacin; del mismo modo que los industriales deben permitir que las plantas sean
54 Bellon, (1988: p.525)
55 Bimbaum-More y Weiss (1990)
56 Freites, Y. (1984); Vessuri, H. (1988); Forles y Lomnilz, (1991)
57 Di Prisco y Wagner (1990)
214
Las mltiples funciones de la I&D
mbitos experimentales de ensayos tecnolgicos, los universitarios deben aprender a
aceptar que la investigacin es una prctica ms que un status social.
Una de las mayores contribuciones de la 1&0 acadmica a la 1&0 industrial en
Estados Unidos o Inglaterra es muy indirecta; se hace a travs del aprovechamiento
por parte de la industria de la prctica de investigacin de los jvenes universitarios,
sean ellos contratados directamente o involucrados en proyectos conjuntos entre
f-- --'p-universidad e industria 58. En los pases en va de desarrollo este aporte de capacitacin
] para la investigacin del personal acadmico tom varias veces un carcter suicida: el
. ~ personal de investigacin pasaba a ser contratado por la industria y se desmantelaban
j las instituciones de investigacin, en particular en los casos de las instituciones creadas
~ con el propsito explcito de apoyar a la industria 59. Walter Jaff justificaba esta conducta
~ suicida por la necesidad de formar investigadores y regarlos a la industria nacional.
] Llevada al extremo, esto no es otra cosa que la contribucin de la academia -entendida
! en un sentido amplio de la investigacin no vinculada a negocios especficos- al sector
t productivo.
:1
~
o Hemos sealado en varias oportunidades cuales son las diferencias que existen
E
.5 entre la investigacin "sea esta aplicada o bsica" y el desarrollo tecnolgic0
60

Recordamos estas diferencias: la investigacin y la tecnologa se diferencian en tanto

no se hagan con el mismo propsito, no se den en el mismo contexto de trabajo
(laboratorio vs. planta industrial), y no se puedan realizar con las mismas fuentes de
financiamiento. Sin embargo, al mencionar estas diferencias nos limitamos al caso
especfico del desarrollo de proyectos de investigacin. Y el desarrollo tecnolgico,
aunque central, no es la nica funcin de un centro de 1&0. Qu otras funciones
cumplen los laboratorios de 1&0 industrial?
La respuesta radica en parte en las caractersticas de las empresas que tienen una
unidad formalmente constituida de 1&0. Estas son empresas con ms trayectoria histrica
y que en muchos casos han aprendido a dominar su tecnologa. De modo que se puede
afirmar que la 1&0 aparece como necesidad a partir de cierto grado de dominio
tecnolgico.
Un aspecto muy vinculado al propio desarrollo tecnolgico es la mejora de
productos. Ya sabemos que para la gran mayora de las empresas de qumica el desarrollo
de productos es un eje central de su actividad innovadora. Esto no significa
necesariamente desarrollar productos enteramente nuevos y transcendentales en el
mundo. La novedad puede radicar en mejorar algunas caractersticas del producto, copiar
productos existente en empresas competidoras o redisear productos.
Aunque no est integrado formalmente como grupo de 1&0, el personal de 1&0
lleva en varios casos la tarea de mantener funcionando, no slo de manera rutinaria,
sino tambin de manera cada vez ms perfecta, las operaciones bsicas de procesamiento
y de control de calidad. No es una casualidad que las empresas hayan constituido
generalmente sus centros de I&D a partir de la unidad de control de calidad.
58 Levin, mencionado por Pavitt, (1993).
59 Jaff, W. (1986); Pirela, A. (1987).
215 60 Pirela [etal.] (199Ia) y (199Ib).
Otro aspecto de la labor de la I&D es participar en las mejoras a procesos y
equipos. Aqu cabe decir que la diferencia en la ciencia qumica entre ingenieros qulmicos
y qumicos es bastante fuerte. Los primeros tienden a examinar los procesos, los segundos
las reacciones dentro del proceso y no usan ni el mismo instrumental para llevar a cabo
sus tareas ni tampoco se sitan en el mismo momento de un proceso. Los ingenieros
qumicos estaran ms dispuestos a realizar labores de diseo o rediseo de procesos y
su participacin en las mejoras de equipos y procesos es bastante importante. Por lo
general en un centro de I&D hay ingenieros y licenciados en qumica y ambos respetan.....<::;",;'----------
su papel mutuamente. Lo importante desde nuestro punto de vista es que la unidad que 1
se conforma tienda a tener tareas de ingeniera de procesos. ~
e
~
Estas funciones se vuelven an ms importantes si nos situamos en el contexto ~
de un pas esencialmente comprador de tecnologa. La capacidad de la planta para ~
asimilar una nueva tecnologa puede ser puesta en entredicho si previamente no se ~
tiene a mano un equipo que tenga la capacidad de analizar el paquete propuesto no en ;3
relacin con sus clusulas y obligaciones legales, sino por su correspondencia con lo
existente. Esta funcin de apoyo a la negociacin de tecnologa, para la asimilacin de
tecnologa, esta asistencia tecnolgica interna quizs sea una de la funciones ms
estratgicas de los grupos de I&D industrial. Finalmente, quisiramos mencionar una
funcin que est probablemente menos presente en la literatura por ser naturalmente
ejecutada por los grupos de I&D, en especial por los ms grandes y formalmente
aceptados y reconocidos en su empresa. Se trata de mantenerse al da para la empresa,
conocer las tecnologas de frontera, saber ubicar su negocio frente a las competidoras,
saber dnde y cmo buscar informacin tecnolgica oportuna y til, en fin saber cules
son las posibilidades que la empresa podra explorar hoy y que maana le seran
concretamente tiles. En varias oportunidades se cree que esa funcin de informacin
se reduce a la tarea de tener un pequeo centro de documentacin, lo que evidentemente
limita el concepto. Por esta razn se ha forjado la palabra inteligencia tecnolgica,
ya que como en la inteligencia poltica se trata de saber que hacen los competidores y
hacerlo de manera discreta. Sin embargo, y al contrario de la inteligencia poltica, la
mayor parte de la informacin necesaria es pblica y disponible; lo ms difcil no es
conseguirla, sino conseguirla en una forma susceptible de ser entendida por la empresa.
Varios trabajos ya han demostrado, por ejemplo, que las patentes, cuando se
analizan con mtodos multifactoriales, relacionistas y dinmicos, dan ms informacin
que cuando las variables se vinculan una por una. De igual forma, se sabe que inclusive
los laboratorios muy sofisticados pueden usar la informacin cientfica y tecnolgica
de manera poco apropiada. No profundizaremos ms en un campo que ha abierto una
nueva rea profesional (la cienciometra o tecnometra). Basta con decir que una
de las funciones ms importantes de la unidad de I&D es esta continua bsqueda y
procesamiento de informacin de alternativas productivas y tecnolgicas.
Terminando esta seccin es necesario examinar cmo se integra la unidad de
I&D en la empresa. Recientemente, un anlisis de las entrevistas con varios directores
de laboratorios de 1&0 industrial en empresas francesas 61, sealaba que el oficio de
director de I&D tiene tres vertientes: el de demgrafo, de evaluador y de intermediario.
Lo primero proviene de la posicin organizacional de la unidad de I&D. Ser
investigador en la industria nunca es una posicin permanente 62; el personal de I&D
61 Latour, B. (1991).
62 Cossaller (1988).
216
217
se mueve dentro y fuera de la empresa continuamente y gran parte de la labor del
gerente de I&D es manejar esos cambios sin que se susciten rupturas.
Cuadro 2
Resumen de funciones de las unidades de I&D industrial
-Desarrollo tecnolgico -Mejoramiento de productos
~ -Apoyo a la produccin: Control de calidad y mejoras en procesos
&
. ~ -Asistencia tecnolgica interna y apoyo a la contratacin de tecnologa
-6
. ~ -Inteligencia tecnolgica: Bsqueda de informacin sobre alternativas de produccin,
~ de tecnologa y de mercados.
'j----------------------------------
~
; La segunda parte de su oficio, la ms evidente, consiste en que debe tener la
1capacidad de evaluar el contenido y tambin las posibilidades de los trabajos realizados
. ~ dentro del laboratorio o que estn contratados por la empresa. Finalmente debe tener
~ habilidades para establecer relaciones entre la academia y su propio grupo de I&D,
[ entre su grupo y el de otras empresas, entre la gente de la produccin y la gente de la
~ investigacin.
j
En suma, las funciones del director de I&D se explican por la manera en que
debe insertarse la I&D en la empresa. La I&D, por su capacidad de alejarse precisamente
de la rutina de la produccin y por sus funciones de asesora y de apoyo, debe estar
ubicada en un lugar estratgico de la empresa para poder as desarrollar plenamente su
potencial. Mientras la empresa no acepte este papel estratgico de la I&D, no podr
aprovechar plenamente el potencial que contiene lo que denominamos investigacin
industrial. Por lo general, en los grandes grupos, los centros de I&D no forman parte
de la cpula de la empresa; buena parte de la dificultad para materializar una idea nueva
proviene de que el grupo de I&D est en una posicin si no inferior, por lo menos
separada en el organigrama de la empresa. Sin embargo, todo hace pensar que esta
integracin estratgica de la I&D es uno de los componentes ms importantes de la
posible contribucin de la investigacin al desarrollo tecnolgico de la empresa.
Cuadro 3
Caractersticas para que los proyectos de investigacin se concreten en
proyectos de produccin industrial
l. El proyecto de investigacin, inclusive los que presenten carcter muy bsicos, debe estar
estrechamente vinculado a la estrategia comercial de la empresa.
2. El proyecto debe oscilar entre lo que es muy fundamental, y no aplicable directamente, y
las aplicaciones comerciales. Es decir, entre quienes pueden imaginar usos comerciales y
quienes pueden pensar en desarrollar el conocimiento.
3. La concrecin de proyectos comerciales que se apoyan en proyectos de investigacin
orientados a desarrollo de conocimientos fundamentales se da nicamente si la empresa
encargada del desarrollo industrial sabe identificar oportunidades tecnolgicas. Por lo
general estas empresas tienen investigadores industriales que desarrollan trayectorias para
mercados especficos, y poseen una cultura tecnolgica altamente desarollada.
Fuente: Arvanitis (et aL] 1994.
IV. Nuevas formas de organizacin de la I&D Industrial
Para que esta integracin estratgica pueda darse de modo efectivo es necesario
que la unidad de I&D cuente con una estructura slida pero muy flexible. Las fronteras
entre el laboratorio y las otras instancias de la empresa (i.e, las productivas y comerciales)
deben ser lo menos rgida posible. De esta forma se incrementar la posibilidad de
traducir de modo ms efectivo las inducciones innovativas generadas desde el entorno.
En el laboratorio industrial se plantean tambin cambios significativos en su ~
organizacin. Si bien su figura tiene diferente funcin y peso segn las diversas ramas ~
de esta industria, continua siendo el lugar por excelencia para la generacin del desarrollo ~
tecnolgico 63. Empresas exitosas del rea de farrnoqumica en los Estados Unidos han]
demostrado que la adopcin de formas de organizacin similares a las presentes en [
. E
estructuras de ndole acadmica pueden dar como resultado una alta productividad 64. ~
Una de las razones radica en que la agenda de investigacin no la establecen desde los ~
cuadros encargados de gerenciar la actividad, sino que ms bien se selecciona a partir
de proyectos presentados por los investigadores O tecnlogos de la unidad. Por
esta razn una iniciativa de un investigador, al competir con otros proyectos, debe ser
capaz de convencer a la gerencia tcnica si quiere obtener una subvencin. Pero, adems
el investigador deber tener la suficiente capacidad de liderazgo para convencer a
otros miembros de la unidad de unirse a su proyecto.
Por otra parte, se ha evidenciado que slo aquellas empresas con una slida
estructura de I&D estn en capacidad de absorber algo de la gran cantidad del
conocimiento pblico disponible en las bibliotecas de universidades y centros de
investigacin y emplearlo para su beneficio, y ser slo a partir de esta situacin que se
d la posibilidad de establecer vnculos directos y efectivos con los investigadores
acadmicos. Esto en virtud de la existencia de personal con un nivel de conocimientos
formales que le permiten definir pautas de comunicacin afines, ensanchndose as las
posibilidades de acceder a la informacin cientfica y tecnolgica.
Como puede verse, el laboratorio industrial tiene una posicin estratgica dentro
del proceso de desarrollo tecnolgico y ms especficamente dentro del eje proveedor-
usuario. As puede, a travs de los canales de comercializacin de la empresa, captar las
seales del mercado. Pero tambin puede interactar con el polo opuesto, es decir,
con los centros de investigacin. Este dinamismo incrementa significativamente las
posibilidades de establecer trayectorias innovativas novedosas.
Hay que estar claro que, de todo este esfuerzo, los principales beneficios para
las empresas no radican en la posibilidad de obtener rpidamente un producto
comercializable, sino ms bien en la obtencin de ventajas indirectas: la formacin de
un personal de alta capacidad tecnolgica, saber acceder a la informacin til en el
momento oportuno, conocer mejor las caractersticas tecnolgicas de los productos y
su potencial, y las caractersticas de los mercados en que se puede operar 65. En relacin
con la qumica, estos aspectos son esenciales debido a la extrema diversidad de las
63 En el estudio sobre Jos sectores de especialidades qurrcas de Brasil se deterrrn que esta
instancia era e/lugar donde se desarrollaban la mayor parte de las actividades ms complejas
del aprendizaje tecnolgico: el desarrollo de nuevos productos y el diseo de nuevos procesos.
64 Gambardella (1992)
65 Pavill, K. (1993)
218
maneras de producir y a la gran variedad no solamente de productos, sino adems de
usos que se pueden encontrar a un mismo material.
Estos cambios en la organizacin de la l&D responden a transformaciones
radicales de la organizacin de las empresas y de la misma estructura industrial. Ahora
bien, un aspecto controversial de los ltimos tiempos se refiere a los mecanismos que
deben implementar las empresas de los pases de la regin para poder superar en forma
t-- -'lit'-exitosa los modelos de estabilizacin y ajuste estructural adoptados indistintamente
] por los gobiernos. Si nos referimos especficamente a lo tecnolgico encontramos, por
. ~ un lado, los que sostienen que una buena alternativa es intentar la conformacin de
~ joint-ventures con empresas multinacionales, de manera que parte de la inversin fornea
~ pueda venir en forma de adelantos tecnolgicos destinados a conferir mayor
~ competitividad a la firma. Por otro, los que opinan que casi la nica alternativa posible,
~ en medio de una situacin de creciente monopolizacin del conocimiento por parte de
~ las empresas de los pases desarrollados, es el desarrollo propio de capacidades de
] l&D.
r Pensamos que esto constituye un falso dilema. La constitucin de unajoint venture
~ requiere que las empresas cumplan una serie de condiciones bsicas para resultar
~ atractivas a la contraparte extranjera. S bien son muy pocas .Ias experiencias, sabemos
g, de empresas locales que pudieron captar la atencin de alguna empresa extranjera,
j justamente por haber tenido un desarrollo tecnolgico propio importante. Adems, tal
como se mencion, el poseer estas capacidades es lo que le confiere ms fortaleza a las
empresas locales para obtener mejores trminos en una negociacin.
Conclusiones
La evolucin tecnolgica de la industria qumica se ha caracterizado por cambios
importantes en la orientacin de la innovacin. La madurez tecnolgica de la mayora
de los sectores que la componen determinan un creciente inters por innovar en procesos
ms que en productos. Paralelamente, la emergencia de un nuevo paradigma
tecnoeconmico est determinando mudanzas sustanciales en los factores productivos
que caracterizaron a esta industria. As, tenemos por ejemplo que plantas unipropsito
de grandes escalas para la produccin de commodities estn siendo sometidas a profunda
revisin. Las modificaciones, sin embargo, persiguen la introduccin de cambios en
los productos. Un buen ejemplo de ello lo constituiran los termoplsticos. En este tipo
de commodities se observa que la orientacin innovativa apunta al desarrollo de productos
muy similares a los existentes (specialities) partiendo de las mismas macromolculas.
El objetivo es lograr diversos productos con propiedades y utilidades diferentes.
Esta orientacin tambin supone una mayor preocupacin por el medio ambiente.
Las nuevas formas de actuacin, bajo las especificaciones de la responsabilidad
integral, pueden inducir nuevas trayectorias tecnolgicas. En otras palabras: se abren
las posibilidades de acceder a nuevas formas de aprendizaje tecnolgico. Por esta razn
las empresas deben asumir las pautas de estas nuevas formas de produccin.
Dentro de esta perspectiva, la infraestructura de l&D cobra especial relevancia.
219 Su integracin estratgica con las diferentes instancias de la empresa surge como
condicin indispensable para responder en forma efectiva a los nuevos requerirrilentos.
La planta como laboratorio o centro de pruebas deja de ser una declaracin para
convertirse en una instancia para desarrollar tecnologas especficas propias. A fin de
cuentas, es todo un sistema de aprendizaje, que perrriltira, entre otras cosas afinar
o perfeccionar en forma ms eficiente las tecnologas adquiridas por la empresa.
Finalmente, sealamos que un elemento de cambio importante para el desarrollo
tecnolgico son las transformaciones en el laboratorio industrial. En consonancia con--";"L- ---1
las nuevas formas de organizacin, las cuales apuntan hacia una horizontaJizacin de ~
las estructuras, tiende a conferrsele mayor participacin a los cuadros profesionales. ~
,
As, no es una nica visin (la del gerente) la que impone una trayectoria innovativa en 5
la empresa, sino que a travs del concurso de los diferentes proyectos se deterrrilna la ]
. . . ~
nueva onentaclOn.
~
Estas nuevas formas de organizacin pueden permitir una ampliacin importante ~
u
de las fuentes de informacin cientficas y tecnolgicas externas. Un resultado muy
importante de todos nuestros estudios es que las empresas con los grupos ms slidos y
mejor estructurados de I&D son las que estn en capacidad de diversificar estas fuentes
en cantidad y calidad: bien sea a travs de mecanismos efectivos de bsqueda de
informacin de carcter pblico o a travs de la suscripcin de acuerdos de investigacin
y desarrollo.
220
221
~ TICULARIDADES INNOVATIVAS DE LOS
GMENTOS PRODUCTIVOS
Para tener una ms clara comprensin de la dinmica del cambio tecnolgico en
un sector industrial hay que acceder a un amplio conocimiento de las caractersticas
estructurales de su desarrollo tecnolgico. Si tomamos en consideracin que en los
pases de la regin este desarrollo se ha basado fundamentalmente en actividades de
aprendizaje, es necesario un claro entendimiento, no nicamente en lo que se refiere a
las firmas de manera individual. Es necesario tambin un abordaje que permita estimar
y explicar los desequilibrios existentes entre ellas, y esto es posible slo si trabajamos
teniendo en cuenta diversos niveles de agregacin de los datos.
Los diferentes estudios llevados a cabo por nuestro equipo de investigacin
apuntan en esa direccin. Quizs, el aporte ms significativo sea hasta ahora el estudio
del cambio tcnico en trminos de una caracterizacin de todo un sector industrial. Sin
embargo, creemos que an falta por comprender los mecanismos y determinantes del
aprendizaje tecnolgico cuando se trabaja en este nivel.
En los captulos anteriores logramos construir sendas taxonomas de esta
industria, y establecimos perfiles con grados diferenciados de capacitacin tecnolgica.
En el que se refiere a la encuesta de 1988, la ubicacin en los diferentes perfiles
tecnolgicos depende de la conducta tecnolgica adoptada por la empresa. Esta conducta,
a su vez, responde a estrategias condicionadas, en cierta medida y entre otras cosas, por
las caractersticas tecnolgicas del sector estudiado. Fue as que en el captulo 2 logramos
identificar dos claras estrategias generales de aprendizaje en un universo de 119 empresas.
Una orientada fundamentalmente a innovar en los productos y otra volcada a introducir
mejoras y modificaciones en los equipos.
Estas estrategias se hallaban condicionadas tanto por el tipo de productos como
por los procesos caractersticos de cada rama. Por ejemplo, en las ramas productoras de
resinas (considerando tanto a las termoplsticas como otras resinas sintticas),
encontramos un alto dinamismo tecnolgico, quizs el ms alto dentro de la industria
qumica nacional en aquel momento. Caso contrario fue el observado en algunas firmas
productoras de insumos qumicos bsicos (fuera del sector petroqumico) y de algunos
productos finales cuyos procesos de produccin eran, no obstante, bastante maduros
l
.
Nos dimos cuenta, sin embargo, que la ubicacin de las firmas en los diferentes
perfiles no obedeca exclusivamente a las particularidades tecnolgicas de la rama o,
ms especficamente, de los productos. Surgi, entonces, la necesidad de identificar y
evaluar otros factores que condicionan la variabilidad observada en el desempeo
tecnolgico de las empresas.
Dentro de las primeras tenemos algunas empresas productoras de gases e insumos inorgnicos.
En las segundas, productoras de fsforos y productos para limpieza y mantenimiento industrial.
Es aqu donde el concepto de conducta tecnolgica o, de modo ms general, la
cultura tecnolgica resulta de especial importancia para explicar la ubicacin de las
firmas en los diferentes perfiles.
El estudio sobre la industria brasilera
2
constituye una segunda fase de la
investigacin. El mismo abarc, en una primera etapa, una muestra de empresas
nacionales pertenecientes a los subsectores de especialidades qumicas y algunas
productoras de intermediarios (en otras palabras a los sectores llamados de la qumica...... _
~
fina). ]
e
Realizamos una investigacin en niveles de agregacin ms especficos que los ~
trabajados en Venezuela (sectores o ramas de los procesos de tercera generacin del i
complejo industrial). Adems, la muestra del estudio incluy un nmero de unidades [
significativamente menor que los estudios de Venezuela (35 empresas)3.
El proceso de desarrollo industrial particular del Brasil oblig a una revisin de B
los factores institucionales que orientaron el desarroJlo tecnolgico adelantado por
muchas de las ftrmas estudiadas. De ese modo, realizamos algunas modificaciones en
la metodologa: el anlisis de las empresas requiri evaluaciones que iban ms all de
la aplicacin de un cuestionario. Se obtuvo suficiente informacin para establecer
relaciones ms precisas entre la conducta tecnolgica de las firmas, el contexto y los
perfiles de la clasificacin taxonmica.
Este anlisis permiti estimar los desequilibrios tecnolgicos existentes en
sectores especficos. Estos desbalances, o asimetras como los designa Dosi
4
-partiendo
del hecho de que las empresas se desempeaban en ramas afines y con bases tecnolgicas
similares- nos llevaron a pensar en la posibilidad de estudiar los procesos de aprendizaje
de un sector como un todo. En otras palabras: creemos posible la identificacin de
secuencias incrementales de capacitacin tecnolgica en, por lo menos, cada segmento
del complejo industrial.
Por esta razn nos planteamos, adems de la taxonoma de toda la industria
qumica, un anlisis ms especfico, que desagregue la muestra para comprender los
procesos de capacitacin que se verifican en cada uno de los subsectores industriales.
Un punto clave dentro de esta ltima proposicin metodolgica radica en la
definicin precisa del universo de trabajo, llmese segmento industrial, sector o rama.
Por esta razn, hemos procedido a clasificar la muestra de estudio de 1992 en tres
segmentos de la industria: bsica, intermedia y fmal. La clasificacin por segmentos es,
fundamentalmente, de carcter operativo. Fue diseada por nuestro equipo sobre la
base de los siguientes criterios: 1- Ubicacin en el complejo industrial: anlisis de etapas
(generacin), partiendo desde las materias primas (inorgnicas, productos naturales
petrleo y gas natural) 2- Mercados a los cuales provee insumos el segmento: si es
intraindustrial (para empresas de la misma industria) o interindustrial (orientadas
directamente al consumo final). De esta forma, dentro del segmento bsico hemos
considerado los productos orgnicos bsicos, los inorgnicos y las resinas. En el sector
2 Mercado, A. (1992) (1993)
3 En este ao de 1995. conjuntamente con ABIQUlM. completamos la recoleccin de una
muestra de 78 empresas que responden por casi el 75% de la produccin de toda la industria
qumica brasilera.
4 (1988)
222
intermedio, los orgnicos intermediarios (precursores y de sntesis), pigmentos y
colorantes, y aditivos y auxiliares. En el sector final se incluyen todos aquellos productos
de consumo masivo (pinturas, detergentes y de tocador, por ejemplo) y algunos otros
como grasas y lubricantes
5
Tomamos una submuestra de 98 empresas; 33 de las cuales pertenecen al
segmento de qumica bsica, 24 al intermedio y 41 al final. Para cada uno de estos
I- ~ - b r u p o s se ha procedido a realizar una evaluacin de las diferentes actividades del
aprendizaje tecnolgico a fin de establecer cules de ellas son las ms importantes
dentro de la dinmica tecnolgica de cada segmento. Posterionnente, se define una
taxonoma por segmentos y las posibles secuencias incrementales de capacitacin
tecnolgica.
Esta forma de abordar el problema exige una revisin de algunos condicionantes
de la capacidad innovativa de la industria qumica.
1- El tipo de productos como determinante de la direccin de
la actividad innovativa
Pavitt
6
sostiene que los patrones de diversificacin tecnolgica de un sector son
una respuesta al tipo de productos que elabora. As, productos de alto contenido
tecnolgico demandarn una actividad de investigacin y desarrollo mucho ms intensa
que aquellos sectores que trabajen con productos de bajo contenido tecnolgico o que,
dentro del ciclo de vida del producto. se encuentren en una etapa de madurez. Para
estos ltimos, aparecen otros elementos de competitividad de carcter comparativo.
2 Las caractersticas de los procesos
Los procesos de bsqueda y seleccin presentan especificidades para cada sector
de esta industria. En consecuencia, un proceso de aprendizaje en un sector de
especialidades qumicas puede ser bastante diferente al que pudiera observarse en un
sector de commodities como, por ejemplo, la petroqumica. En el primero, las actividades
de laboratorio, bien sea a travs de la bsqueda de nuevas entidades qumicas o de
nuevas apLicaciones para productos existentes, constituyen los aspectos centrales de la
actividad innovativa, mientras que en los segundos, las actividades de ingeniera de
diseo aparecen como las ms importantes. En la actualidad, no obstante, los procesos
de innovacin y bsqueda en algunos sectores de commodities (resinas termoplsticas,
por ejemplo) demuestran un creciente inters por el desarrollo de nuevos productos a
partir de commodities. La finalidad de los productos derivados (specialities) es presentar
diferencia y mejoras en su desempeo para nuevos usos.
Es necesario sealar que cuando hablamos de procesos en sectores tan dismiles
estarnos hablando de cosas substancialmente diferentes. Factores tan diversos como el
tipo de procesos, es decir, si son de tipo continuo o batch, si son de fonnulacin o de
sntesis, as como los parmetros involucrados en los proyectos de ingeniera y las
escalas de produccin, exigen ponderaciones bastante diferentes. Por esta razn es
223
5 La muestra general incluye un total de 18 empresas de este subsector (laboratorios
farmacuticos en su mayora), las cuales no se consideran en este anlisis por segmentos,
debido a sus particularidades tecnoecon6micas.
6 (1988)
necesario realizar una caracterizacin ms fina que considere simultneamente estos
aspectos y aporte precisin al diagnstico de poltica y, en particular, al diseo de
instrumentos de accin.
3- Papel de los factores institucionales o de poltica
Este aspecto, poco abordado en los estudios sobre innovacin como elemento
importante en la diversificacin tecnolgica, tiene un peso importante en su orientacin,"",,:::II.L- _
al menos en nuestros pases. Tenemos suficiente evidencia que muestra como la adopcin 1
de una determinada poltica industrial produjo, en muchos casos, un patrn de innovacin ~
particular en algunos sectores de la industria qumica. ~
. ~
Una adecuada consideracin de todos estos factores, aunada a un exhaustivo ~
anlisis del desempeo tecnolgico de las empresas, puede permitirnos una mejor ~
comprensin de los procesos de aprendizaje tecnolgico en el nivel agregado. 8
Particularidades tecnolgicas de los segmentos
En esta seccin se identifican las variables ms importantes en el desarrollo
tecnolgico de cada uno de los segmentos. En este sentido, nos interesa explorar:
a- Cules son las actividades del aprendizaje tecnolgico ms importantes
desarrolladas en cada uno de los segmentos de la industria qumica venezolana.
b- Cul es el papel que desempean las diferentes instancias organizativas
de las empresas y cul es su responsabilidad en las diversas actividades del
aprendizaje.
c- El rol que juegan las relaciones tcnicas externas dentro de los procesos
innovativos de cada segmento.
Comenzaremos por evaluar la experiencia que presentan las empresas de cada
uno de los segmentos en los diferentes pasos del aprendizaje (ver cuadro 1).
Hemos sealado con insistencia que la bsqueda de informacin especializada
de alternativas tecnolgicas es determinante en el desarrollo de las capacidades
innovativas de las empresas? Observamos que sta es realizada por un alto porcentaje
de las empresas de los segmentos bsico e intermedio, disminuyendo en forma
significativa en el segmento de productos finales (ver cuadro 1). En diversos estudios
de caso hemos constatado que la fuente fundamental de informacin la constituye las
revistas especializadas. Slo algunas empresas del sector petroqumico, las cuales
conforman un holding con una empresa especializada en I&D, estn interconectadas
con bases de datos internacionales.
Hay que sealar que las ramas del segmento intermedio se presentan como las
ms intensivas en conocimiento dentro de la industria qumica, por lo que la bsqueda
de informacin aparece indispensable para su desempeo. Los resultados confmnan
esta apreciacin, adems de demostrar que el reducido grupo de empresas venezolanas
que participan en el mismo tratan de mantenerse por lo menos actualizadas en el
conocimiento de las tendencias internacionales de la tecnologa. El anterior planteamiento
7 Pirela, A. [et al.] (1991); Mercado, A. (1993)
224
225
se aplica tambin a algunos sectores de la qumica bsica, en particular al petroqumico.
En relacin al segmento final podemos apuntar que los productos, y ms an, los procesos
(bsicamente formulacin) presentan, de modo general, una menor complejidad
tecnolgica. Por esta razn, la bsqueda de informacin aparece como menos
indispensable para su desempeo.
Cuadro 1
Pasos del aprendizaje tecnolgico (anlisis por segmentos)
Bsica Intermedia Final
Paso del A.T. Empresas Frec. Empresas Frec. Empresas Frec.
Bsqueda de informacin
especializada 25 75,76 19 79,17 23 56,10
Negociacin de tecnologa 22 66,67 14 58,33 18 43,90
Adaptacin de repuestos 20 60.61 9 37,50 26 63,41
Adaptacin de equipos 22 66,67 11 45,83 29 70,73
Adaptacin equipos de control 14 42,42 10 41,67 14 34,15
Fabricacin de piezas 18 54,55 6 25,00 14 34,15
Fabricacin equipos operacin JO 30,30 5 20,83 8 19,51
Fabricacin equipos de control 5 15,15 4 16,67 7 17,07
Desarrollo de productos
originales 20 60,61 16 66,67 21 51.22
Modificacin de productos 19 57,58 J9 79,17 28 68,29
Copia de productos 6 18,18 10 41,67 9 21,95
Diseo nuevos procesos 4 12,12 7 29.17 12 29,27
Copia de procesos 3 9,09 4 16,67 3 7,32
Mejoras de procesos 30 90,91 21 87,50 33 80,49
Total empresas 33 100,00 24 100,00 41 100,00
Un alto nmero de empresas del segmento bsico reportan experiencia en
negociacin de tecnologa. Esto guarda correspondencia con lo que fue, hasta ahora,
una tendencia a nivel mundial: la existencia de una cierta oferta de tecnologa. Un
grupo concentrado de grandes compaias solan competir en este segmento,
desarrollando tecnologas que estaban dispuestas a licenciar a empresas de pases en
va de desanollo. Esta situacin, no obstante, ha tendido a cambiar en los ltimos tiempos
y la tendencia actual es que las firmas se reserven sus nuevos desarrollos.
Anlogamente, un buen nmero de empresas del segmento intermedio presenta
experiencia en negociacin. Hay que recordar, no obstante, que en Venezuela hay muy
pocas empresas capaces de incursionar en sectores especialmente intensivos en
conocimientos, para los cuales, en todo caso, la posibilidad de acceder a la tecnologa a
travs de este medio es, como dijimos, cada vez ms difcil. Por otra parte, algunas de
ellas adquirieron la tecnologa que poseen hace ms de 10 aos.
El sector final presenta el menor porcentaje de empresas con negociacin. Lo
sealado anteriormente en relacin al relativamente bajo nivel tecnolgico de la mayora
de los productos y la posibilidad de fcil acceso al conocimiento necesario para
producirlos, explican en buena medida este resultado. Hay que tomar en cuenta, tambin,
que un buen nmero de flm1as de este segmento son filiales de empresas transnacionales
y. por ende. reciben la tecnologa directamente de su casa matriz. Tenemos, adems,
que la mayora de estas empresas han negociado ms para la adquisicin de marcas,
contrastando con lo observado en el segmento bsico donde lo hicieron para la
adquisicin de patentes.
Observando otras actividades del aprendizaje, las que podran denominarse d e - " " , , ~ _
carcter in house s, conseguimos resultados que permiten delinear las tendencias de la ]
actividad innovativa en los diferentes segmentos de esta industria en el pas: tenemos, ~
por ejemplo, que las empresas del segmento bsico se caracterizan por presentar el ~
mayor nivel de intervencin sobre los equipos. Un porcentaje bastante alto de ellas
realiza actividades de adaptacin y, en menor medida, de fabricacin. Por su parte, en ~
el segmento de productos finales se observa, tambin, una alta intervencin sobre los ~
equipos, pero en la mayora de los casos se limita, fundamentalmente, a actividades de e
adaptacin (ver grfico 1).
Grfico Wl
Aprendizaje tecnolgico
(Actividades relacionadas con equipos)
80
60
'"
:;;
.,
O-
40 ~
;;
"
"O
~
20
O
Adapt. equipo
Fabr. Piezas
Fabr. Eq. Op.
Adapt. Eq. Ch.
BA5/CO INTERMED10 F1NAL
Las empresas del segmento intermedio presentan una intervencin menor a nivel
de equipos. Sin embargo, llama la atencin que un buen nmero de ellas, al igual que
las del segmento bsico, reportan adaptacin de equipos de control de procesos.
Esta atencin por los equipos supone que buena parte de la actividad innovativa
est orientada hacia los procesos productivos, particularmente en los segmentos bsico
y final, aspecto que se confirma al observar que casi todas las empresas presentes en el
estudio han realizado modificaciones o mejoras sobre los mismos (grfICO 2).
8 Freeman, e (1990).
226
Grfico W2
Aprendizaje tecnolgico
(Actividades de productos y procesos)
100
80
~
~ 60
~
o.
E
<l)
<l)
40
<:J
I
20
o
BASICO
.Mod prod DCopi. prod
INTERMEDIO FINAL
Nuev prod .MeJ proc .Copi. proc DNuev. Proc
227
Pero una evaluacin ms atenta de las otras actividades de procesos (copias y
nuevos diseos) nos muestra un nivel de intervencin muy bajo en los tres segmentos.
As, prcticamente no se identifica actividad de copia en los segmentos bsico y final,
y es reducida en el segmento intennedio. Por su parte, el diseo de nuevos procesos es
casi inexistente en el sector bsico, pero es informado por cerca de un tercio de las
empresas de los segmentos intermedio y final. Si se toma en cuenta que el desarrollo
tecnolgico del sector se apoya fundamentalmente en actividades de aprendizaje, resulta
contradictorio que el nmero de empresas que reportan diseos nuevos sea ms del
doble de las que informan copia. Esto obedece, a nuesto modo de ver, a dos factores:
1- Los empresarios locales consideran que un diseo sin el apoyo directo de los
detentores de la tecnologa es original.
2- El hecho de asociar la copia a actividades no legtimas les hace difci I admitir
el desarrollo de esta actividad (grfico 2).
La1l
9
, en un estudio sobre aprendizaje tecnolgico en pases en desarrollo, centrado
en el diseo de procesos, establece diversos niveles de capacitacin: 1- Learning by
doing; 2- Learning by adapting; 3- Learning by design; 4- Leaming by improved design;
5- Learning by setting up compLete production systems;6- Leaming by the design o/
new processes. Como puede apreciarse, se presentan en orden creciente de complejidad.
De acuerdo con esta clasificacin, la mayora de las empresas de la IQV ha desanolJado
bsicamente actividades ubicadas en los dos primeros niveles de aprendizaje. En otras
palabras: se encuentran en niveles incipientes de capacitacin.
Un rasgo que caracteriza al segmento de qumica intermedia es el bajo nivel de
intervencin sobre los equipos (tanto a nivel de adaptacin como de fabricacin), lo
cual supone una baja intervencin en los procesos. Sin embargo, este segmento presenta
la mayor actividad de copia y diseo de nuevos procesos de todo el sector qumico. En
9 Lall, S. (1982)
parte esto se explica, porque, en muchos de los sectores considerados en este segmento,
los procesos se realizan sobre reactores multipropsito. De esta forma, un nuevo diseo
no requiere. necesariamente, de equipos diferentes a los existentes. En todo caso, lo
que vara son las especificaciones de operacin (grfico 2).
Este segmento presenta, tambin, el mayor nivel de actividad de desarrollo de
productos (en las tres actividades consideradas: modificacin, copia y desarrollo de
productos originales). Llama particularmente la atencin la gran diferencia que presenta-""'L _
este segmento respecto de los dems, en cuanto al porcentaje de empresas que reporta ~
actividades de copia. Esto es coherente con el estudio sobre la qumica fina en Brasil
lo
, ~
>
donde se evidenci que esta actividad constitua el elemento central de las estrategias 5
de capacitacin de las empresas. l
~
Q.
Un alto nmero de empresas del segmento bsico reporta el desarrollo de nuevos ~
productos (tres veces superior a la copia); esto se explica por la presencia de las empresas ~
u
productoras de resinas, en las cuales puede identificarse un alto dinamismo en esta
actividad innovativa.
Ahora bien, llama la atencin el alto nmero de empresas que comunica el
desarrollo de nuevos productos a nivel de toda la muestra. En el estudio de 1988 ya
habamos advertido esta interesante capacidad de la indstria qumica venezolana.
Tendran que hacerse, no obstante, algunas precisiones en relacin al significado real
de esta actividad.
Algunos empresarios no admiten que realizan actividades de copia, entre otras
cosas, porque las asocian con prcticas ilcitas. As, un porcentaje de lo que se reporta
como nuevos productos corresponde a esta actividad de copiado.
Por otra parte, en algunos sectores de los segmentos intermedio y finaJ, se trabaja
con familias de productos que presentan grandes posibilidades de diversificacin. As,
de la introduccin de pequeos cambios a nivel de las entidades moleculares pueden
resultar productos con propiedades y desempeos diferentes. En una palabra: nuevos.
Por ltimo, hay que recordar que en el nivel del segmento final la mayor parte
de la actividad innovativa se orienta a la formulacin (mezclas). Con ello surge de
nuevo la posibilidad de que a travs del adecuado manejo de las frmulas se obtenga
como resultado un producto nuevo.
De todo el anlisis precedente podran aventurarse las siguientes conclusiones:
Existe cierta correspondencia entre la actividad innovativa local y las tendencias
detectadas a nivel internacional en los procesos de bsqueda y seleccin de la industria
qumica. As, las empresas incluidas en el segmento intermedio tienden a orientarse
ms hacia la innovacin en productos, observndose en buen nmero de ellas un proceso
de aprendizaje ms amplio que el que se obeserv en los otros dos segmentos. Se revela,
adems, el carcter dinmico de los sectores que lo componen, demostrando las mayores
posibilidades innovativas dentro de esta industria.
En el caso de las empresas del segmento bsico observamos que la bsqueda se
orienta en forma importante hacia la intervencin en los equipos y en los procesos. No
obstante, su participacin en esta ltima actividad no logra sobrepasar, en la mayora de
10 Mercado, A. (1992)
228
229
los casos, el nivel de modificaciones y mejoras. Esto ltimo podemos explicarlo, en
forma substancial, por las caractersticas tecnolgicas apuntadas para muchas de las
ramas del segmento.
Las empresas del sector final, presentan un recorrido del sendero del aprendizaje
que se asemaja al observado en el segmento intermedio, dmostrando el mayor nfasis
en actividades adaptativas. Adicionalmetne, es necesario recordar que las actividades
_de desarrollo de productos no tienen la misma significacin en estos segmentos ya que,
como se apunt, estos presentan diferencias relativas en cuanto a complejidad
tecnolgica.
Por ltimo, son las empresas de los segmentos bsico e intermedio las que ms
estn intentando un proceso de modernizacin tecnolgica a travs de la introduccin
de equipos automatizados de control a los procesos de produccin.
El papel de las vinculaciones tcnicas en el desarrollo tecnolgico de los
segmentos de la IQV
Ahora nos interesa evaluar cmo se establecen las relaciones tcnicas a nivel de
cada uno de los segmentos (cuadro 2).
Cuadro 2
Relaciones tcnicas externas (anlisis x segmentos de la industria)
Bsica Intermedia Final
Tipo de Relacin Empresas Frec. Empresas Frec. Empresas Frec.
Desarr. producto empresa nacional 8 24,24 2 8,33 15 36,59
Desarr. produclo universidades 5 15,15 6 25,00 7 17,07
Desarr. producto empresa extranjera 12 36,36 7 29,17 19 46,34
Desarr. proceso empresa nacional 7 21,21 J 4,17 10 24,39
Desarr. proceso universidades I 3,03 4 16,67 3 7,32
Desarr. proceso empresa extranjera 14 42,42 7 29,17 12 29,27
Fabr. equipo empresa nacional 14 42,42 5 20.83 15 36,59
Fabr. equipo empresa extranjera 9 27,27 3 12,50 11 26,83
Asist. tcnica empresa nacional 9 27,27 5 20,83 11 26,83
Asist. tcnica universidades 4 12,12 5 20,83 3 7,32
Asist. tcnica empresa extranjera 17 51,52 16 66,67 18 43,90
Total empresas 33 100,00 24 100,00 41 100,00
Si partimos del hecho de que las variables ms importantes del aprendizaje
tecnolgico en un segmento no corresponden necesariamente con las de otro, podemos
esperar diferencias en la orientacin de las vinculaciones tcnicas externas. Esto en
relacin con el tipo de actividad y el acceso pmticular a las fuentes de conocimiento.
Cuando se analizaron las actividades del aprendizaje, se estableci que la
negociacin y la contratacin constituyen un medio importante de acceso a la tecnologa
en las empresas del segmento bsico. En correspondencia con este resultado, las
vinculaciones tcnicas se establecen, casi exclusivamente, con empresas extranjeras
(principalmente para actividades de asistencia tcnica, productos y procesos. Fuera de
stas, slo la fabricacin de equipos con otras empresas nacionales posee una cierta
significacin (cuadro 2 y grfico 3).
Relaciones Tcnicas Externas
(Distribucin por segmentos)
80 -,---------------------------,
60
V>
'"
V>
40
1:
D.
E
"
"
'"
12
20
o
INTERMEDIO

Prod con
Emp Nac
BASICO
D
Prodcon
Universo
Prod con
Emp Ext
Proc con
Emp EXl
FINAL

Fab con OAsist Tec

Emp Nac Externa
De manera similar, las empresas del segmento final establecen sus relaciones
mayoritariamente con empresas extranjeras. La diferencia es que un buen porcentaje de
ellas se relaciona tambin con empresas nacionales para el desarrollo de productos y la
fabricacin de equipos (grfico 3).
Finalmente, en el sector intermedio encontramos un compOltamiento divergente.
En primer lugar, tienden a mantenerse menos vnculos externos, a excepcin de un
altsimo porcentaje de vnculos con empresas extranjeras para asistencia tcnica. Otra
diferencia es que este segmento presenta el mayor nivel de relaciones con las
universidades (una de cada cuatro empresas), porcentaje por cierto muy superior a la de
los otros dos segmentos (cuadro 2 y grfico 3).
No deja de llamar la atencin que sea este segmento el que presente el menor
porcentaje de vinculacin para el desarroJlo de actividades conjuntas con otras empresas
(tanto nacionales como extranjeras), ms an si tomamos en cuenta que las fmnas poseen
el recorrido ms amplio del aprendizaje tecnolgico. Esto nos lleva a suponer que la
actividad innovativa tiende a apoyarse ms en las capacidades endgenas, pero tomando
en cuenta las posibilidades de informacin que le brinda la asistencia tcnica extranjera
y, en menor medida, la universidad.
Es interesante que la asistencia tcnica con empresas extranjeras constituya el
mayor porcentaje de vnculos externos de toda la muestra, lo cual nos obliga a
preguntarnos sobre la importancia que ha tenido esta actividad en los procesos de 230
capacitacin de esta industria. En funcin de los resultados obtenidos, pensamos que ha
desempeado diversos papeles en cada uno de los segmentos.
Analicemos, en primer lugar, las empresas del segmento bsico. En ellas se
observ bajo recorrido del sendero del aprendizaje tecnolgico, alcanzando niveles
adaptativos en la mayora de los casos. Por otra parte, las dems vinculaciones tcnicas
mostraban, bsicamente, una orientacin hacia empresas extranjeras. Esto configura
I- -':"--una situacin de dependencia tecnolgica externa en un representativo porcentaje de
las firmas aqu presentes.
En este contexto, la asistencia tcnica se encuentra ms asociada al apoyo de
actividades de operacin; en otras palabras: a lograr un mejor manejo de una tecnologa
adquirida. Desde esta perspectiva, la misma posee una importancia esencial para el
funcionamiento mismo de la empresa.
Las empresas del segmento final, en contraste, no parecen depender tanto de la
asistencia tcnica extranjera para su desempeo. Este aspecto es demostrado por el
bajo nivel de vinculaciones para el desarrollo de procesos. Por otra parte, ste es el
nico perfil donde el nmero de empresas que ha establecido relaciones con empresas
extranjeras para el desarrollo de productos es mayor que las que lo han hecho para
recibir asistencia tcnica.
Esto revela, por un lado, que no debe existir mayor dificultad para acceder a la
tecnologa de los productos y, por otro, que la asistencia tcnica puede asociarse ms a
la bsqueda de mejoras en el desempeo de los mismos. En estudios de caso realizados
en algunas empresas importantes de este segmento, hemos determinado que la asistencia
tcnica se contrata justamente para mejorar en calidad y desempeo. Algunas, inclusive,
suscriben los convenios con la finalidad de obtener bsicamente las certificaciones de
calidad para que sus productos puedan acceder a mercados internacionales.
En el segmento intermedio tenemos una situacin algo diferente. Aqu la
asistencia tcnica, aparte de servir de apoyo a actividades de operacin, aparece como
un soporte a actividades de desarrollo tecnolgico. Recordemos que aqu tenemos el
mayor porcentaje de empresas que realizan actividades de copia y desarrollos originales,
tanto en productos como en procesos, identificadas como las ms complejas dentro del
proceso de aprendizaje.
Si a estos resultados le agregamos un nivel algo mayor de vinculaciones con las
universidades, podla pensarse en la asistencia tcnica como un instrumento que, adems
de servir de apoyo a la actividad productiva, constituye una fuente de informacin
cientfica y tecnolgica para las empresas.
En algunos estudios de caso en empresas nacionales de este segmento, se
comprobaron procesos de desarrollo tecnolgico endgenos de cierta importancia. Estos
les han permitido, en algunos casos, la presencia en el mercado internacionaL y en
otros mantener competencia en el mercado local. Ahora bien, estos desarrollos han
contado, en buena medida, con el apoyo de la asistencia tcnica de empresas o expertos
extranjeros.
231
Por ltimo, se procedi a evaluar el compotamiento de un indicador de
diversificacin de la asistencia tcnica que considera tres niveles: 1- sin asistencia tcnica
2- baja diversificacin (cuando se establece con empresas de un slo pas) 3- alta
diversificacin (cuando se establece con empresas de ms de un pas). Se observ que
la mayora de las empresas de la muestra, aproximadamente las dos terceras partes,
presentan baja diversificacin.
Ahora bien, es necesario sealar que cuando se aplic anlisis factorial de
correspondencias a cada uno de los segmentos, la clase baja diversificacin aparece
asociada a las variables patentes y marcas, en tanto que la alta diversificacin a las
relaciones tcnicas para el desarrollo de productos y procesos.
~
Este resultado indica que acceder a niveles superiores del aprendizaje, es decir a 1
un nivel que le permita a la empresa ir ms all del exclusivo manejo de la tecnologa, ~
exige el desarrollo de mecanismos de vinculacin que posibiliten un acceso a la ~
informacin de la forma ms amplia y diversificada posible. [
~
De todo lo anterior podemos deducir que la asistencia tcnica extranjera ha ]
desempeado un papel importante dentro del desarrollo tecnolgico de la industria v
qumica venezolana. Podemos aventurarnos a sealar, inclusive, que este puede ser un
rasgo caracterstico de la misma: las empresas, en muchos casos, han logrado alcanzar
buen dominio sobre la tecnologa. Sin embargo, deben mantener vnculos con empresas
extranjeras a fin de apoyar la calidad en los productos y la eficiencia en el manejo de la
tecnologa. Este resultado ha de ser tomado muy en cuenta a la hora de elaborar una
poltica industrial.
Infraestructura de las empresas
En el cuadro 3 y el grfico 4 se pone en evidencia que las empresas del segmento
bsico presentan una infraestructura ms completa que las empresas de los otros
segmentos, destacando que la gran mayora informa la existencia de unidades de
mantenimiento, control de calidad e ingeniera y un porcentaje importante de unidades
de 1&0, de recursos humanos y asistencia tcnica a los usuarios.
Cuadro 3
Infraestructura de las empresas (distribucin por segmentos)
Unidades Bsico % Intermediario % Final %
Ingeniera 25 75,76 13 54,17 20 48,78
Mantenimiento 29 87,88 18 75,00 32 78,05
Control de calidad 32 96,97 23 95,83 34 82,93
Planta piloto 13 39,39 10 41,67 16 39,02
Investigacin & desarrollo 22 66,67 15 62,50 21 51,22
Asistencia tcnica al usuario 21 63,64 22 91,67 34 82,93
Recursos humanos 21 63,64 13 54,17 25 60,98
Total empresas 33 100,0 24 100,0 41 100,0
232
Grfico W4
Infraestructura de las Empresas
(Distribucin por segmentos)
INTERMEDIO
100
80
60
~
~
1!
a.
E
40 Q)
Q)
-o
f?
20
O
BASICO
J?genie- DManlcni-
na miento
Control
Calidad
FINAL

Inves! & Asisl .

Desarrollo Tcnica
Recursos
Humanos
233
En el segmento intennedio destaca el nmero de empresas con unidades de
asistencia tcnica y servicio al usuario, control de calidad e 1&0. Se observa, sin embargo,
que el porcentaje de firmas con unidad de ingeniera es inferior al observado en el
segmento bsico y presenta, adems, el porcentaje ms bajo de empresas con unidad de
gestin de recursos humanos (grfico 4).
Ms deficiente aparece el segmento final. All estn presentes el mayor nmero
de empresas con baja estructuracin organizacional. As, slo la mitad de ellas presenta
unidades de 1&0 e ingeniera mostrando de esta fonna debilidad en cuanto a capacidad
innovativa. Sin embargo, un alto porcentaje posee unidades de asistencia tcnica y
servicios al cliente y, en menor medida, de formacin de recursos humanos.
As, la estrategia competitiva de la mayora de las empresas presentes en la
muestra parece orientarse a considerar las demandas de los consumidores, buenas
estrategias de acceso a los mismos y un eficiente manejo del proceso productivo
ll
.
Ahora bien, no deja de sorprender el alto nmero de empresas que afirman poseer
unidades de 1&0 en toda la muestra. Hemos sostenido en diversas oportunidades que el
informar de una unidad no garantiza la existencia de estructuras explcitas dentro de la
empresa. Por esta razn, manejamos la formalizacin, tanto de la investigacin y
desarrollo como de ingeniera, como criterio de validacin 12. Partiendo de esta
clasificacin, encontramos que son pocas las empresas que tienen capacidad para
desarrollar actividades innovativas en forma sistemtica y organizada.
11 Cfr. Mercado y Arvanitis, supra: parte I1, captulo 5.
12 Cfr. al respecto supra: parte I, captulo 4.
Se procedi a analizar estos resultados en funcin de las tendencias innovativas
del segmento y su complejidad tecnolgica. Adems, se tom en consideracin la
composicin del capital, dado que un buen nmero de las empresas del segmento final
son filiales de transnacionales y tienden a prestarle un inters especial a la formacin
de recursos humanos y, en menor medida, a las actividades de I&D
I
3.
A la unidad de ingeniera se le asigna un papel fundamental en el desarrollo
tecnolgico de la qumica bsica, y ser justamente este segmento el que presente el-""''- _
mayor porcentaje de empresas con la unidad. Ahora bien, dentro de este grupo slo dos ~
firmas poseen una alta capacidad de ingeniera, en tanto que seis una capacidad media ~
y dieciseis baja. ~
o;
'C
Se infiere entonces una preocupacin ms generalizada por las actividades de [
ingeniera. No obstante, la dbil capacidad que presentan las empresas las imposibilita ~
para asumir tareas de envergadura, tal como lo demuestra el carcter adaptativo que se ~
u
observ en la evaluacin del aprendizaje tecnolgico.
En los segmentos intermedio y final conseguimos una baja capacidad de
ingeniera. As, slo una empresa del intermedio presenta alta capacidad, en tanto que
ninguna en el final. Esto podra ser consecuencia de que, en estos segmentos, dicha
unidad juega un papel menos importante dentro del proceso innovativo, pero tambin
indica, fundamentalmente, una baja capacidad de diseo.
Analicemos ahora el nivel de estructuracin formal de la I&D de las empresas,
que es uno de los aspectos centrales de la competitividad en la industria qumica. En el
segmento bsico encontramos diferencias significativas. Tenemos as que trece de las
empresas poseen entre media y alta capacidad, sobresaliendo, en particular, algunas
empresas mixtas del sector petroqumico, una de las cuales, inclusive, posee un centro
de investigacin y desarrollo de alto nivel
14
En contraste, conseguimos 20 empresas
sin unidad de I&D.
Es necesario aclarar que en este segmento estn presentes muchos sectores
maduros. As, surgen otros elementos de competitividad muy importantes diferentes a
la I&D: escalas de produccin, disponibilidad de materias primas, energa abundante,
etc. Sin embargo existen, an, diversas posibilidades innovativas que demandan la
existencia de las instancias de I&D 15.
En los sectores de intermediarios de sntesis y de especialidades qumicas, los
cuales se ubican en el segmento intermedio, el laboratorio surge como la instancia ms
importante dentro de Jos procesos innovativos. Los resultados indican que slo una
empresa presenta alta capacidad de I&D, Jo cual, si partimos del hecho de que este es
un segmento intensivo en conocimiento, revela una situacin de debilidad tecnolgica.
Pero como hecho positivo observamos que la mayora de las empresas (doce) han logrado
estructurar una capacidad media de I&D. Esto demostrara que existe, al menos,
conciencia de la importancia que tiene el desarrollo de esta actividad.
Si al resultado anterior le agregamos que las dos terceras partes de las empresas
del segmento son medianas o pequeas (menos de 100 personas), se infiere que hay
J3 Cfr. al respecto supra: parte IV, captulo 12.
14 Investigacin y Desarrollo C.A. (INDESCA)
15 Ver Mercado y Arvanitis, captulo sobre efectos del ajuste sobre la 1&0.
234
una preocupacin y una dedicacin de esfuerzos ciertamente aceptable, que se traduce,
tal como se demostr, en un recorrido ms amplio del sendero del aprendizaje
tecnolgico.
Esta aseveracin se ve reforzada por el hecho de que las empresas de este
segmento, a pesar de su pequeo tamao, presentan el promedio absoluto de profesionales
ms alto de la muestra: 6,6 qumicos e ingenieros qumicos por firma, cifra que en el
I--- bsico disminuye a 4,6 y alcanza slo 3,8 en el final. Por su parte estos
profesionales constituyen el 6,9 % del empleo total en el segmento intermedio, cayendo
drsticamente a 1,8% y 1,7% respectivamente en los segmentos bsico y final.
En el segmento final, por su parte, se determin un comportamiento similar al
observado en el bsico: cerca de la mitad no poseen instancia alguna de I&D, en tanto
que siete presentan baja capacidad. Esto indica que ms del 65% de las firmas tienen un
limitado potencial de I&D. En contraposicin, quince presentan una capacidad entre
media y alta.
Una revisin ms precisa de estas quince empresas, nos revela que las mismas
pertenecen a grandes grupos corporativos nacionales o son filiales transnacionales. En
otras palabras, sern las grandes empresas las que presentan la mayor capacidad de
I&D. Estas firmas, a su vez, detentan parcelas significativas del mercado local y presentan
el mejor desempeo en la actividad de exportacin.
Tenemos as, que en los segmentos bsico y final, el tamao de la empresa aparece,
efectivamente, como un condicionante importante de la actividad innovativa. En el
segmento intermedio la rigidez en las estructuras de investigacin no parece ser tan
fuerte, existiendo la posibilidad de que firmas ms pequeas, apoyndose en un amplio
acceso a la informacin y en efectivos vnculos externos, puedan alcanzar cierta
capacidad propia de I&D.
Estos resultados indican que en los segmentos bsico y final la capacidad
innovativa (tanto de I&D como de ingeniera) se concentra en las grandes unidades
productivas, lo que deber traducirse en marcadas asimetras entre las firmas. En el
segmento intermedio, puede que sean menores, y es de suponer que sean consecuencia,
no tanto de la capacidad de recursos, sino de la adjudicacin de los mismos y de la
aptitud para la actividad innovativa.
Un aspecto que cobra cada vez ms importancia dentro de la agenda innovativa
de la empresa son las relaciones con los clientes. Las tendencias internacionales la
indican como una fuente importante de induccin de la actividad innovativa de esta
industria. Inclusive, en algunos sectores de la qumica de especialidades, este elemento
ha llegado a constituir un aspecto central de la competitividad de las empresas.
Esto se comprob en el estudio sobre los sectores de especialidades qumicas en
Brasil, donde se determin que interesantes procesos de desarrollo tecnolgico haban
surgido a partir de necesidades planteadas por usuarios con requerimientos que exigan
determinanda competencia.
235
En correspondencia con este resultado, la casi totalidad de las firmas del segmento
intermedio reportan la existencia de unidades de apoyo al cliente, lo cual implica el
establecimiento de cierto nivel de interaccin con los usuarios que, sin duda, ha tenido
incidencia en el desempeo tecnolgico de estas empresas. Paralelamente, en estudios
de caso se verific la importancia de estas relaciones. En algunas firmas esta vinculacin
se haba constituido en el elemento de competitividad que les garantizaba pennanencia
en el mercado interno.
Llama la atencin que un grupo importante de empresas del segmento bsico no
posean esta unidad. Ms an si consideramos que sus clientes son, por lo general, otras
unidades industriales. Podra resultar paradjico que el nmero de empresas con unidad
de ingeniera sea mayor que las que poseen la unidad de asistencia tcnica. Entre otras-=- --j
cosas, porque nos obliga a preguntarnos en base a qu criterios planifican estas empresas ~
su actividad tecnolgica? ~
>
Ahora bien, cuando se revis cules eran las firmas que no presentaban unidad i
de asistencia tcnica observamos que tampoco posean unidades de I&D ni de ingenieria. [
Concluimos, que en este grupo de empresas no existe posibilidad de realizar acti vidad ~
innovativa de forma organizada, ni existe la posibilidad de poder captar en forma efectiva ~
u
inducciones externas, lo que pone en evidencia, nuevamente, las marcadas diferencias
existentes en los niveles de capacidad tecnolgica de las empresas de este segmento.
Finalmente, tenemos que un alto nmero de empresas del segmento final posee
unidad de asitencia al cliente. Esto puede ser un resultado, en parte, del proceso de
apertura de la economa, que oblig a estas empresas a prestar mayor atencin a las
caractersticas del mercado local y a las demandas de los consumidores.
Efectivamente comprobamos que las empresas productoras de bienes de consumo
final se estn preocupando ms por este aspecto, estableciendo canales de comunicacin
y vnculos ms eficientes con los consumidores y aumentando, en general, los esfuerzos
orientados a mejorar la calidad de los productos.
Por ltimo, en lo referido a la gestin de los recursos humanos en los diferentes
segmentos, encontramos que un alto porcentaje de empresas de los tres segmentos
(aproximadamente el 40%) parecen no prestar inters alguno a este aspecto, lo cual
resulta preocupante si consideramos que el desarrollo de una slida capacidad tecnolgica
y la elevacin de los niveles de competitividad pasan, necesariamente, por la elevacin
de la formacin de su personal. Al igual que en el caso de la I&D hemos manejado el
criterio de formalizacin 1
6

Las empresas del segmento bsico tienden a prestarle mayor atencin a este
problema, lo cual se demuestra al conseguir cuatro empresas con alto nivel de
formalizacin (ms de 8 personas trabajando en al unidad), dos con medio nivel (entre
4 y 8 personas) mientras que quince presentan bajo nivel (entre 2 y 4). Este relativo
inters por el recurso humano deriva, en parte, de las caractersticas de los procesos de
algunas de las ramas del segmento. La complejidad de los mismos demanda personal
de operacin altamente entrenado (en el ao de 1992 este segmento entren el 32% de
sus obreros y el 30% de los empleados).
En el segmento intennedio aparece el mayor nmero de empresas sin esta unidad,
mientras que la mayora de las que afim1an poseerla presentan bajo nivel de formalizacin
(slo una presenta alto nivel y cuatro medio nivel). Resulta incongruente que siendo las
empresas de este segmento las que presentan el mayor nivel tecnolgico relativo, le
asignen menor inters a este aspecto. Creemos que esto puede estar condicionado, en
16 Cfr. al respeclO supra: parte 1, captulo 4.
236
237
parte, por el tamao de las empresas. Su pequea dimensin hace que les resulte difcil
tener una estructura explcita para estos fines, por lo que, probablemente, esto queda en
manos de sus directivos. Sin embargo, las empresas de este segmento fueron las que
entrenaron ms obreros y empleados en ese ao (38% y 40% respectivamente). Creemos,
no obstante, que este es uno de los problemas importantes que confrontan estas empresas
para poder alcanzar mayores niveles de competitividad.
En el sector final encontramos tambin que la mayora de las empresas dedican
poca atencin a este aspecto, tal como lo demuestra el hecho de que menos de un quinto
de las empresas presentan media o alta formalizacin. Adems, tenemos que las empresas
de este segmento entrenaron el menor porcentaje de empleados y obreros durante el
ao 1992.
Ahora bien, aqu surge un hecho interesante, y es que son las empresas
transnacionales del segmento las que tienden a prestarle mayor importancia al problema
de los recursos humanos. Suponemos que esto obedece a criterios gerenciales que
provienen de sus casas matrices
'
?
Importancia de las diversas variables en el proceso de
aprendizaje tecnolgico de cada segmento
Una vez obtenida una visin general acerca de las caractersticas de la actividad
innovativa para cada segmento, se emplearon mtodos de correlacin con la finalidad
de determinar cules eran las variables ms importantes para los procesos de capacitacin
tecnolgica de las empresas en cada uno de ellos.
Se evalu en primer lugar las relaciones existentes entre los diferentes pasos del
aprendizaje tecnolgico; en segundo lugar, las relaciones que estos presentaban con los
indicadores de estructuracin de la 1&0 en la empresa y, finalmente, las relaciones
entre las vinculaciones tcnicas externas y las actividades de desarrollo tecnolgico.
Segmento bsico
El anlisis de correlacin entre los diferentes pasos del A.T. muestra la existencia
de un estrecho vnculo entre las actividades relativas a la adaptacin y fabricacin de
equipos y partes (tanto de operacin como de control). Estos resultados demuestran el
marcado peso que tienen estas tareas dentro de la actividad innovativa de este segmento.
Al analizar la relacin entre los pasos del aprendizaje con las instancias de 1&0
se determin que la modificacin de los procesos y la adaptacin de equipos mostraban
alta correlacin con la capacidad de ingeniera, en tanto que las actividades de copia y
desarrollo de nuevos productos y el desarrollo de nuevos procesos se asociaban a un
alto nivel deformalizacin de la I&D, que, como se sabe, poseen muy pocas empresas.
Se corrobora entonces, el carcter fundamentalmente adaptativo alrededor de
los procesos que ha alcanzado la actividad innovativa en este segmento. Se evidencia,
adems, que las actividades ms complejas del aprendizaje slo pueden ser abordadas
por aquellas empresas que presentan instancias bien organizadas de ingeniera e I&D.
17 Cfr. al respecto infra: parte lll, captulo 9.
Por su parte, el anlisis de las vinculaciones tcnicas externas confirm lo
sealado en relacin con el establecimiento de un sentido fuertemente orientado hacia
el exterior. As, observamos una estrecha relacin entre todas las actividades que se
realizan conjuntamente con empresas extranjeras (fabricacin de equipos, desarrollo
de productos y procesos y asistencia tcnica). A su vez, estas actividades muestran
relacin con otro medio de vinculacin con el exterior, es decir con las patentes.
Los vnculos con empresas nacionales muestran un comportamiento similar (cor--""'-- _
relacin entre relaciones para desarrollo de productos, procesos y asistencia tcnica). ~
Por su parte, Jos vnculos con las universidades slo muestran correlacin entre la asis- ~
>
tencia tcnica y el desarrollo de procesos. Pero hay que recordar que la cantidad de
empresas que establecen vnculos tanto con empresas nacionales como con universi- ~
dades, es muy inferior al de las que lo hacen con empresas extranjeras, razn por la cual !
estos dos sectores tienen menos importancia como fuentes de informacin tecnolgica. ~
d
De lo anterior podemos concluir que las actividades de intervencin sobre los
equipos y los procesos constituyen las variables ms importantes dentro del aprendizaje
tecnolgico para el segmento qumico bsico. Por otra parte, la actividad innovativa
aparece fuertemente supeditada a la existencia de una slida estructura tanto de ingeniera
como de investigacin y desarrollo. Condicin que, como hemos visto, presentan muy
pocas empresas.
Las relaciones con empresas extranjeras aparecen como las variables ms
importantes dentro de las fuentes de acceso a la tecnologa. Los escasos vnculos con
universidades y centros de investigacin demuestran el poco nivel de articulacin de la
actividad tecnolgica de estas empresas con lo que podra ser la red innovativa local.
As, podemos concluir que estamos ante un segmento industrial con limitadas
fuentes de informacin y con pocas posibilidades de generar desarrollos tecnolgicos
endgenos. En las actuales circunstancias, sus posibilidades de competitividad se orientan
al mejoramiento continuo de la tecnologa que poseen, bsicamente a travs del aumento
de la productividad y calidad de los productos, as como a la explotacin de ciertas
ventajas comparativas locales.
Segmento de productos intermedios
Al igual que en el segmento bsico, encontramos una correlacin entre las
actividades relativas y los equipos, en la que la adaptacin de equipos de control es el
eje central de estas modificaciones. Esto indica que la intervencin se ha orientado, en
muchos casos, a mejorar la productividad a travs de la introduccin de equipos
automatizados. Por su parte, observamos que las actividades de copia de productos y
copia de procesos estn altamente vinculadas entre s, y esta ltima, a su vez, con
actividades de fabricacin de piezas y equipos.
Las actividades de copia surgen, entonces, como variables importantes dentro
del proceso de capacitacin tecnolgica del sector, aspecto que fue reforzado al constatar
la existencia de una correlacin estadsticamente significativa entre la copia de procesos
y el desarrollo de nuevos productos'
8
.
18 En el estudio sobre la industria de qumica fina de Brasil, se determin que los procesos de
aprendizaje en una fase intermedia involucran la participacin de las empresas en actividades 238
de copia y, en una fase posterior, comenzaban a explorar desarrollos originales.
239
En el segmento se observa una clara correspondencia entre todas las actividades
de productos (modificacin, copia y desarrollos originales) con la formalizacin de la
capacidad de I&D. Esto corroborara la importancia de estas actividades dentro de los
procesos de bsqueda de los diferentes sectores aqu presentes, adems de existir alguna
sintona de la prctica innovativa de las empresas locales con las tendencias reportadas
a nivel internacional.
La capacidad de ingeniera, por su parte, no present correlaciones significativas
con los pasos del aprendizaje, confirmando, en buena medida, que esta instancia no
juega el rol ms preponderante dentro de la actividad innovativa de este segmento.
Finalmente, las relaciones tcnicas externas tienden a mantener el mismo carcter
de direccionalidad observado en el segmento bsico en el caso de las empresas
extranjeras. Se nota, eso s, llna diferencia: no presentaron correlacin con las patentes,
lo que podra indicar que son relaciones que tienen un carcter ms flexible y en trminos
ms equitativos con Jos oferentes de la tecnologa.
En el nivel local se evidencia una interesante vinculacin entre el desarrollo de
productos y procesos con las universidades y la fabricacin de equipos con empresas
nacionales. Existe pues una relacin algo mayor de estas empresas con diversos factores,
lo que podra \legar a constituir verdaderas y efectivas redes de innovacin local.
Determinamos entonces que las variables que mejor caracterizan la capacitacin
tecnolgica de las empresas del segmento intermedio son las actividades relativas a
productos, en particular las de copia, destacando la importancia que tienen para el desa-
rrollo de las mismas las fuentes de informacin cientficas y tecnolgicas locales.
Segmento de productos linales
Se determin una vinculacin mucho ms clara entre las diversas actividades
del aprendizaje tecnolgico, y stas presentaron una fuerte relacin con los indicadores
de alto nivel de formalizacin de las instancias de I&D.
Al igual que en los segmentos anteriores, se observ una estrecha vinculacin
entre actividades de adaptacin y fabricacin de piezas y maquinaria. Confirmamos
con ello, que una particularidad de la industria qumica venezolana es su alto nivel de
intervencin sobre los equipos.
Pero la fabricacin de piezas y equipos aparece asociada a actividades tales
como el desarrollo de nuevos productos, el diseo de nuevos procesos y, en menor
medida, la copia. Esto conduce a pensar que las mismas pueden formar parte de una
estrategia de aprendizaje ms amplia y de mayor alcance por parte de las empresas ms
desarrolladas tecnolgicamente.
Las instancias de I&D, a su vez, muestran correlaciones muy especficas.
Tenemos as que la unidad de I&D (formalizada) se asocia exclusivamente al diseo de
nuevos procesos y el desarrollo de formulaciones originales, los ms complejos del
aprendizaje. La unidad de ingeniera presenta, tambin, alta vinculacin con estos dos
pasos, y as mismo con la adaptacin de equipos, tanto de operacin como de control, y
la copia de productos y procesos. Esto implica que las dos instancias tienen un peso
importante en el desarrollo de la actividad innovativa del segmento.
Por ltimo, al analizar las relaciones tcnicas externas se determin el mismo
carcter unidireccional observado en los otros segmentos (las vinculaciones para
desarrollo de productos y los procesos y asistencia tcnica se establecen con el mismo
tipo de agente externo). Ahora bien, aqu se encontraron una serie de encadenamientos
de las actividades endgenas de 1&D con estos agentes externos, que nos permiten
estimar mejor el origen de las fuentes de informacin tecnolgica.
En primer lugar, observamos una correlacin entre la copia de procesos y las-""''--- --i
vinculaciones para actividades de diseo con universidades y tambin con la asistencia ~
tcnica con empresas nacionales. A su vez, el diseo de nuevos procesos aparece ~
~
vinculado tambin con la universidad, pero, a diferencia de la copia, esta vez la asistencia E
tcnica es de procedencia extranjera. ~
~
Esto indica que algunas empresas han incursionado efectivamente en actividades ~
de desarrollo tecnolgico y para ello han requerido de diversas fuentes de informacin ~
u
tecnolgica. Lo que ms llama la atencin es que, similarmente a los observado en el
estudio brasileo, en funcin del tipo de actividad. la relacin adquiere una orientacin
especfica19
De los resultados de esta seccin podemos adelantar algunas conclusiones
preliminares: existe, en los segmentos bsico y final, cierta similitud en los condicionantes
de la actividad innovativa. Factores como el tamao de la empresa parecen jugar un
papel determinante en el desarrollo de la capacidad innovativa, pero este elemento no
parece pesar tanto en la conformacin de la capacidad innovativa del segmento
intermedio.
En este segmento, por su parte, los patrones de diversificacin tecnolgica de
las diferentes ramas o sectores parecen inducir ms a las empresas a innovar; las
caractersticas mismas de los procesos de bsqueda permiten a empresas pequeas
involucrarse en alguna medida en esta actividad.
En el segmento fmal, aunque se identifican ramas con un patrn innovativo que
obliga a innovar ms que en otros (pinturas por ejemplo), la menor complejidad
tecnolgica determina menor induccin a las empresas. AS, podemos considerar que el
desarrollo de capacidad innovativa est en buena parte determinada por la actitud que
tenga la empresa ante el hecho tecnolgico.
En ese sentido, creemos que la cultura tecnolgica es el factor que va a detenninar
las diferencias ms amplias en lo relativo a la capacitacin o al nivel de aprendizaje de
las empresas de este sector en el pas.
Por ltimo, hemos identificado que buena parte de los esfuerzos innovativos de
todos los segmentos de la 1QV se orientan a introducir mejoras en los procesos a travs
de la introduccin de mejoras en los equipos. Esta caracterstica, tiene su origen en una
trayectoria de adecuacin de tecnologas provenientes del exterior a las condiciones del
mercado local.
Ahora bien, podemos identificar dos etapas de este proceso: la primera orientada
a la adecuacin de las escalas de produccin a las dimensiones de la demanda local,
muy propia del perodo de sustitucin de importaciones. La segunda, ms reciente,
19 Mercado, A. (1994).
240
comienza a generarse despues de 1983, alcanzando su punto culminante en 1988. En
este perodo, la contratacin de servicios y asistencia tcnica en el exterior se torn
muy onerosa, lo que oblig a las empresas a intentar realizar por cuenta propia esta
acti vidades correcti vas.
EJ anJisis por segmentos y su relacin con Ja taxonoma
Como se indic, la taxonoma general arroj cuatro perfiles tecnolgicos:
empresas activas, empresas atadas tecnolgicamente al exterior, empresas autrquicas
y empresas pasivas. Interesa ahora ver la distribucin de las empresas de los diferentes
segmentos en cada uno de los perfiles. De esta fonna se establecer el peso de las
diferentes variables consideradas para la clasificacin en estos niveles de agregacin
ms especficos.
En primer lugar, llama la atencin la distribucin similar que exhiben los
segmentos bsico e intennedio, particularmente en lo referido al alto porcentaje de
empresas autrquicas, y el bajo porcentaje de empresas pasivas (cuadro 4 y grfico 5).
Cuadro 4
Distribucin de las empresas de los segmentos en los perfiles tecnolgicos
Bsico Intermedio Final
Perfil tecnolgico Empresas % Empresas % Empresas %
Activas 4 J2,1 4 16,7 6 14,6
Atadas al exterior 7 21,2 6 25,00 7 17,1
Autrquicas 19 57,6 11 45,8 12 29,3
Pasivas 3 9,1 3 12,5 16 39,0
Total empresas 33 100,0 24 100,0 41 100,0
Grfico W5
Distribucin empresas de segmentos
(Por perftles tecnolgicos)
60-,---------;;;==-----------------,
40
20
o --'-_----l.....O'-
Activas
Atadas al exterior
Autrquicas
Pasivas
241
BASICO fNTERMEDIO FINAL
Si bien se encontraron diferencias importantes entre las empresas de estos dos
segmentos en factores tales como tamao, infraestructura y las orientaciones generales
de las relaciones tcnicas externas, hay grupos dentro de los mismos que presentan
muchos elementos en comn.
As, al evaluar las caractersticas de las empresas activas en los dos segmentos,
observamos que stas son por lo general las que estn mejor estructuradas, las que
poseen la mayor experiencia en el aprendizaje tecnolgico y, en particular, las que
presentan vnculos tcnicos con las universidades. Es necesario sealar, eso s, que las ~
empresas activas del segmento bsico presentan ms vnculos con empresas extranjeras. ~
,.
e
En las autrquicas la caracterstica similar en justamente la ausencia de vnculos i
externos. Entretanto, la evaluacin de las otras variables arroj diferencias de experiencia [
en las actividades del aprendizaje y, en menor medida, en lo referente a la formalizacin ~
de la I&D. En las empresas del segmento intermedio el aprendizaje es ms slido y los ~
u
esfuerzos en I&D mayores. As, estos dos grupos, aun estando en el mismo perfil de la
taxonoma general, presentan menos elementos en comn.
Por ltimo, el bajo porcentaje de empresas pasivas indica que la mayora de las
fim1as de estos segmentos tienen, al menos, alguna conciencia de la importancia de la
actividad tecnolgica. Sin embargo las estrategias que adoptan para acceder a ella son
bastante diferentes.
En el segmento final, a excepcin de un porcentaje de empresas activas muy
similar al observado en los otros segmentos, se comprueba una composicin diferente
en los porcentajes de empresas en los perfiles autrquico y pasivo. /" 'f1'oJ,..
Tenemos, en primer lugar, que el mayor porcentaje de empresas del segmento se
encuentra en el perfil pasivo, en tanto que el porcentaje de empresas autrquicas es
muy inferior al observado en los otros segmentos y su nivel de aprendizaje es ms
limitado. Esto indica que este perfil es el que presenta el menor grado de desarrollo
relativo y las asimetras tecnolgicas ms acentuadas.
Este resultado es consecuencia, en parte, de la baja complejidad tecnolgica de
muchos de los sectores de este segmento, razn por la cual las empresas no han sentido,
por lo menos hasta ahora, mayores presiones para involucarse en actividades de I&D.
Esto explica, tambin, el relativamente reducido grupo de firmas que intenta desarroJJar
capacidades endgenas sin apoyo externo.
Ahora bien, en el extremo opuesto encontramos un interesante grupo que ha
desarrollado amplias capacidades de I&D y se ha apoyado en amplia,> relaciones tcnicas
externas. Estas empresas activas, nuevamente, tienden a parecerse mucho a sus
homlogas en los otros segmentos.
Conclusiones:
1- En este estudio se han intentado delinear las principales tendencias innovativas
de los segmentos de la industria qumica venezolana. Dos elementos, cuya importancia
en cada uno de los segmentos es diferente, aparecen como condicionantes de esta
actividad: los patrones de diversificacin tecnolgica de la rama o sector y la cultura
tecnolgica de la empresa. 242
En el segmento bsico se observa una marcada inclinacin hacia las actividades
correctivas y de mejoras de los procesos. Las caractersticas rgidas que por lo general
presenta la tecnologa de estos procesos, as como su complejidad, aunados a una clara
debilidad de las capacidades de ingeniera, impide a las empresas involucrarse en
actividades innovativas de mayor envergadura, como son la copia y los nuevos diseos.
Sin embargo, la estructuracin de unidades de 1&0 y la poltica de fonnacin de
f- ~ r e c u r s o s humanos, en algunas empresas, revelan una preocupacin por el desarrollo
tecnolgico y organizacional. Puede hablarse de la conformacin y existencia de una
cultura tecnolgica, en algunos casos relativamente avanzada que, slo
excepcionalmente, podra traducirse en desarrollos tecnolgicos originales.
En el segmento intermedio encontramos sectores con patrones de diversificacin
tecnolgica que pudieran conducir a innovaciones. Nos atrevemos a sealar que la
dinmica tecnolgica de la rama es un factor que acta estimulando el desarrollo de una
cultura tecnolgica ms activa.
As las empresas locales, pequeas en la mayora de los casos, han logrado
estructurar modestas unidades de 1&0. Estas unidades se involucran en actividades de
desarrollo tecnolgico dirigidas, en la mayora de los casos, a productos. Ahora bien,
estas actividades son de variada ndole: adaptacin, nuevos usos, copia y desarrollo.
Los patrones de diversificacin de este segmento determinan, por una parte, una
mayor interaccin con los usuarios. Por otra, posibilidades de bsqueda de informacin
de carcter ms informal. As, la dificultad de conseguir la informacin que poseen las
grandes empresas extranjeras detentaras de la tecnologa puede verse mitigada por el
acceso a la informacin en universidades locales, extranjeras o en empresas similares
de otros pases de mayor desarrollo. Estos elementos podran contribuir a la integracin
de redes innovativas locales.
En el segmento final se presenta una situacin diametralmente opuesta. Aqu,
los patrones de diversificacin tecnolgica y las escalas mnimas que pagan los costos
de desarrollo (incluidos los de publicidad y mercadeo) no se muestran tan propicios
como para estimular el desarrollo de una prctica tecnolgica activa. Puede parecer
contradictorio, pero creemos que, en este caso, ser la cultura tecnolgica, incorporada
a los hbitos, las formas de hacer, y las fonnas de mercadear, por ejemplo, lo que puede
crear las condiciones y las posibilidades para el desarrollo de la innovacin tecnolgica
en la empresa.
Las demandas de los usuarios constituyen un elemento de estmulo a la
innovacin. Pero sta se orienta ms hacia aspectos relativos a la calidad y en muchos
casos al apoyo de estrategias de comercializacin. Puede decirse que en este caso las
interacciones son menos directas e intensas que las observadas en el segmento intermedio.
243
2- Dentro de las vinculaciones tcnicas externas, la asistencia tcnica contratada
a empresas extranjeras ha desempeado un importante papel en el desarrollo tecnolgico
de todo el sector. Esta, no obstante, tiene diferente significacin y consecuencias en
cada segmento:
en el segmento bsico aparece como soporte fundamental para la operacin de
los procesos;
en el segmento final, en cambio, como elemento importante para elevar la calidad
y el desempeo de los productos;
en el segmento intermedio, en una situacin diferente, este vnculo representa
algo ms que apoyo a las actividades de operacin, demostrndose, en algunos
casos, como un verdadero soporte a actividades de desarrollo tecnolgico.
3- Las empresas de los tres segmentos despliegan una gran actividad de
intervencin en los equipos. Consideramos que este es un rasgo particular y secular de
la industria qumica venezolana. Las caractersticas de su conformacin sobre la base
de adquisiciones masivas de equipos y tecnologa, oblig a las empresas desde un--'="'- _
principio a hacer adecuaciones a los procesos para adaptarlos a las escalas del mercado ~
local. Posteriormente, cuando cambiaron las condiciones del entorno y se devalu la ~
;;>
moneda en 1983, se vieron conminadas a intentar resolver ellas mismas los problemas ~
de carcter correctivo que tradicionalmente resolvan por contratacin en el exterior. ~
La rpida apertura del mercado en los ltimos aos, tiende a revertir, de nuevo, esta ~
situacin. e
-
U
Pero la intervencin que hacen a los equipos es ahora mucho ms limitada en el
mbito de la copia y los nuevos diseos. Por lo tanto, de acuerdo con la clasificacin
del aprendizaje elaborada por La1l
20
para pases en desarrollo, la mayora de ests
empresas se encuentran ahora en etapas incipientes de la capacitacin tecnolgica.
4-Por ltimo, es interesante observar la correspondencia que demuestra la
actividad innovativa local de cada uno de los segmentos con las tendencias reportadas
internacionalmente. Podramos sealar que las empresas han orientado su aprendizaje
en una direccin acertada, aprovechando eficientemente las particularidades que les
ofreca el mercado local. Ahora bien, el problema radica en que estos esfuerzos,
comparativamente resultan mnimos: una analoga metafrica podra describirlos como
una investigacin y desarrollo tipo planta piloto. De este modo, ]a gran diferencia 1<
fundamental es la magnitud y la dedicacin del esfuerzo.
20 (1982)
244
Capital humano y conducta organizacional
247
ORGANIZACION DEL TRABAJO: VIEJAS Y
EVAS PRACTICAS
uelo Iranzo
Introduccin
Uno de los supuestos en el que se bas la apertura comercial iniciada en 1989 es
que sta forzara a las empresas a modernizar sus estilos de gerencia al obligarlas a
competir con el mercado internacional. Por esa razn la evaluacin del comportamiento
empresarial frente a la reestructuracin econmica provocada por la poltica de ajuste
incluye sopesar hasta qu punto sus estrategias organizativas se adecuan a las tendencias
ms modernas en la materia. Uno de los fundamentos ms importantes de estas tendencias
es la revalorizacin del trabajo humano como fuente de creatividad y de mejoramiento
continuo de la productividad global de la empresa. Es necesario, por tanto, una
modificacin radical de los criterios tradicionales de funcionamiento de la mayora de
las empresas como requisito para elevar sus niveles de competitividad.
Pero nuestro inters particular en este fenmeno no slo deriva de su relacin
con la eficiencia empresarial. En la medida en que se acrecienta la importancia relativa
del papel de la mano de obra en la produccin pueden irse creando condiciones que
favorezcan la mejora de la calidad de vida en el trabajo y, por ende, la apertura de un
espacio de encuentro entre los intereses del trabajo y del capital. El hecho de que pases
como Japn y Alemania, a la cabeza en materia de competitividad internacional, sean
los promotores de estas ideas es un buen incentivo para estimular el cambio en pases
como el nuestro, forzado como est a competir con los productos provenientes de esas
economas altamente eficientes. Sin embargo, las caractersticas previas de cada pas y
de su sistema de relaciones laborales parecen decisivos para determinar las posibilidades
reales de desarrollo de una cultura organizativa fundada en una participacin ms
equitativa de los diferentes agentes econmicos. Las mayores resistencias empresariales
surgen frente a este aspecto ya que el peso de las concepciones tradicionales, amn del
temor a las demandas laborales que esto pueda despertar, hacen que sea muy difcil su
aceptacin cabal.
Tales preocupaciones son las que han orientado la elaboracin de este artculo,
cuyo objetivo es evaluar en qu medida esas nuevas concepciones se han incorporado a
la prctica gerencial del sector qumico. Las dificultades para captar la dinmica del
cambio organizativo a travs de una amplia muestra, nos obligan a considerar este
trabajo como una primera aproximacin al problema. El mtodo que hemos empleado
para ello ha sido bsicamente contrastar las opiniones y prcticas de la gerencia
encuestada con una imagen objetiva sobre la modernizacin, cuyo contenido bsico
exponemos a continuacin.
PuntuaJizaciones conceptuales: la idea de modernizacin
Si bien las caractersticas concretas de la modernizacin dentro de cada
unidad productiva dependen en medida importante de las condiciones particulares
de stas, se ha venido imponiendo desde principios de la dcada de los ochenta
un conjunto de criterios gerenciales como los ms adecuados para enfrentar el
contexto competitivo actual. La rica literatura sobre el tema1, coloca a la
productividad, la calidad y la flexibilidad como requisitos indispensables para
enfrentar los retos del mercado en la actualidad. Para alcanzar tales condiciones
es necesario un cambio en todos los mbitos de la empresa. Estos mbitos
podriamos decir que son los siguientes: la filosofa organizacional, la organizacin
de la produccin y las relaciones laborales.
Sustituyendo una filosofa organizativa basada en la centralizacin, la---=- -J
departamentalizacin, la especializacin y el trabajo descalificado, la nueva -g
filosofa pregona la constitucin de una organizacin dinmica y en red, cuya ~
~
agilidad se funda en la toma de decisiones participativa y ubicada en los mismos ~
espacios y momentos en que surgen los problemas. Como para que esto sea]
posible es indispensable contar con individuos calificados, la formacin pasa a ~
ser un asunto prioritario dentro de la nueva filosofa organizacional; el personal e
2
deja de ser visto como un costo para entenderse como una inversin. d
La calificacin propiamente tcnica incluye, adems del conocimiento
propio del oficio, el desarrollo del pensamiento abstracto, la capacidad para
manejar conocimientos complejos e iniciativa para responder frente a situaciones
inesperadas, condiciones stas indispensables para el manejo ptimo de las nuevas
tecnologas. Pero la capacitacin y en particular la de la mano de obra -que es la
que nos interesa tratar- tal como se entiende en la nueva prctica productiva, no
es exclusivamente tcnica, pues con ella se pretende crear un nuevo perfil de
cargos que contempla tambin ciertos rasgos conductuales favorables a los
objetivos de la productividad. El plano de las nuevas conductas, entonces, abarca
el aprendizaje del funcionamiento en equipo, la comunicacin, el sentido de la
responsabilidad y la identificacin con los objetivos de la empresa; este segundo
plano no es ms que un complemento del primero, pero su diferenciacin es
muy importante porque suele ser el que ms toman en cuenta las empresas.
Los cambios en la organizacin de la produccin, por su parte, tienen
como objetivo establecer, en la medida de lo posible, un flujo continuo en el
proceso productivo. La combinacin de innovaciones duras y blandas,
conformando puestos integrados y flexibles y la reduccin de inventarios,
desperdicios y retrabajos, permiten economizar el tiempo de produccin y generar
un proceso de mejora continua.
Los cambios en las relaciones laborales, los ms difciles de asumir, van
encaminados a crear un ambiente de confianza entre patronos y trabajadores
para el logro de ciertos objetivos comunes, lo cual presupone una mejora de la
calidad de vida en el trabajo. Estos cambios implican una modificacin substancial
de la manera como la empresa percibe al trabajador mismo y su interaccin con
ella. Significa, entre otras cosas, que la formacin no es un problema que
concierne a cada quien individualmente, sino que es un asunto de la organizacin;
se parte del supuesto de que, para que cada trabajador est dispuesto a colocar
sus capacidades en bien de la empresa, sta se debe vincular con su propio destino
profesional. Esto, junto con la idiosincrasia particular de los cambios, conduce a
que las nuevas necesidades en materia de calificaciones no tiendan a buscarse
fuera de la empresa, en el mercado de trabajo, como suceda antes, sino en ella,
I Aoki, M (1990); Prez, e (1991); Womack,J [et al.] (1992)
248
249
generando carreras progresivas para todos los empleados. El desarrollo de estos
mercados internos de trabajo ha sido una de las claves (junto con el empleo de
por vida) que explicaran en el caso japons, ms all de los solos elementos
culturales, es decir, el alto grado de adhesin de los trabajadores a la firma en la
cual se desempean
2
.
Todos estos planteamientos constituyen la base del Uamado post-fordismo,
pues sustituyen aquellos propios del modelo fordista que predomin durante
casi todo el siglo XX. Hasta dnde estos principios han llegado a cristalizar
plenamente en los mismos pases desarrollados es una discusin que contina
abierta, pero, de cualquier manera, nos interesa tomarlos como punto de referencia
para contrastarlos con las tendencias que se estn desarrollando en las empresas
del sector en estudio.
Puntualizaciones metodolgicas
Cuando hablamos de polticas de gestin de la mano de obra nos estamos
reflfiendo a los criterios que orientan lanto la geslin que esl a cargo de los
deparlamenlos responsables de la organizacin de la produccin, la cual
denominamos gesln lcnica, como la que esl Q cargo de los deparlamenlos
de personal, que denominamos gesln socia? La primera se refiere a las pautas
que ordenan la organizacin de la produccin y del trabajo, y la segunda, a las
polticas en materia de contratacin, calificacin, remuneracin y relaciones
laborales. La diferenciacin nos parece indispensable porque cada una tiene su
racionalidad propia y la coherencia de la prctica empresarial est en su
complementacin mutua: una forma de organizacin productiva requiere
determinados perfiles humanos y un clima social en correspondencia; cuando
esta correspondencia no se da, la eficiencia productiva se ve lesionada.
El estudio del comportamiento de las empresas del sector en esta materia
lo haremos tanto de forma general, analizando las tendencias que manifiesta la
mayora de la muestra en cada una de las variables, como de forma ms especfica,
diferencindolas, en dos tipos de grupos. Por una parte, de acuerdo a su
clasificacin taxonmica
4
a fin de apreciar si la conducta tecnolgica -que condujo
al establecimiento de una tipologa de empresas activas, atadas, autrquicas y
pasivas-, tiene alguna correspondencia con la conducta que observamos en el
nivel organizacional. Por la otra, distinguindolas de acuerdo a si han o no
manifestado la introduccin de cambios en la filosofa gerencial, a fin de apreciar
cules son las orientaciones que estn determinando dichos cambios; esto a su
vez nos indica hacia donde se estn desplazando las empresas en materia
organizacional.
2 Coriat, B (1992)
3 EsLa diferenciacin metodolgica con la gue solemos abordar el estudio de la organizacin
del trabajo pertenece originalmente a Jorge WalLer Le changemenl organisalionnel du point
de vue de la construetion des aeteurs. Tesis DocLOral, Paris IlI, 1985
4 Cfr al respecLo captulo 4.
La gestin del trabajo
1. Disposicin frente al cambio
La forma de organizacin de la empresa qumica tradicional se
corresponde con las mismas pautas seguidas por las empresas de los otros sectores,
inspiradas en los principios tayloristas de organizacin del trabajo: en primer
lugar, una marcada divisin del trabajo estructural y funcional que conduce,-",,".----------
entre otras cosas, a una neta separacin entre las operaciones de mantenimiento]
y las de produccin y entre las responsabilidades del personal de mando y de los ~
trabajadores entre s. En segundo lugar, una fuerte concentracin de las decisiones ~
en el personal de alto nivel y en determinados renglones intermedios; tal es eJZ
caso, por ejemplo, del qumico responsable de la formulacin, pieza clave en el t
desarrollo del proceso. j
c3
Estos son los principios que paulatinamente se estn sustituyendo en las
empresas ms modernas del mundo, al punto que en un pas como Alemania en
lo que concierne a la organizacin deJ trabajo, la integracin de tareas es, en los
ltimos aos, el modelo de produccin de las grandes empresas qumicas5. En
el caso de Venezuela, las nuevas corrientes gerenciales se empezaron a difundir
en forma masiva a partir de 1989, aunque algunas pocas empresas haban
experimentado previamente con nuevas tcnicas. No es posible precisar sobre el
grado de difusin de estos planteamientos, pero en un estudio muestral de J993
sobre la capacidad tecnolgica de la industria venezoJana
6
, el 72% de las empresas
dijo estar implantando programas de mejoramiento continuo y el 69%, sistemas
de control total de la calidad. As mismo, en una encuesta entre afiliados de
ASOQUIM el 67% dijo estar implantando algn proceso de mejoramiento de la
calidad para 1991; de acuerdo a este trabajo el primer proceso de este tipo en el
sector qumico se dio en 1970 y entre 1988 y 1991, a raz de la poltica de
apertura, 34 empresas lo habran emprendid0
7

En la muestra que nosotros estudiamos, eI45,5% dijo estar introduciendo

cambios en la filosofa gerencial, motorizados por la alta gerencia; Deming e
Ischikawa representaran las principales orientaciones asumidas, en
correspondencia con las tendencias internacionales ms modernas en la materia.
Esto nos lleva a hacer dos consideraciones preliminares. En primer lugar, en
virtud de la identificacin que se hace del empresario moderno con la adopcin
de una nueva filosofa organizativa, la mayora tiende a responder ms en funcin
de la imagen que desea transmitir que como reflejo de lo que ocurre en la realidad;
es decir, la deseabilidad social distorsiona la veracidad de las respuest<ls.
Sospechamos que este mismo fenmeno ha ocurrido en los otros sondeos
mencionados y que en realidad los porcentajes de empresas que estn
introduciendo nuevas ideas sobre gerencia o nuevas prcticas organizativas deben
ser bastante menores a los mencionados, tanto en este sector como en general.
En segundo lugar, afirmar que se est en un proceso de cambio gerencial
no es lo mismo que introducir nuevas tcnicas en la organizacin de la produccin,
5 Kern, Horst y Schuman, M (1989: p. 274)
6 Viana, H. [et aL] (1983)
7 Sarmiento, 1. M. (1991)
250
Grfico Wl
Modernizacin de la filosofa gerencial
Autrquicas
70
60
62,5%
o 50
.",
g
40
~
e
30
'"
. ~
20 . ~
f:."
Q
10
J
O
ni implica necesariamente la modificacin de la prcticas organizativas o que la
orientacin de esos cambios sea en la direccin de integrarlos a lo largo de toda
la estructura funcional de la empresa en aras de la flexibilidad productiva y la
calidad. Ciertamente con estos datos recogemos la manifestacin de un inters y
de un esfuerzo que se est emprendiendo a paJ1ir de la alta gerencia. A la larga,
es de suponer que un proceso que se inicia con tales condiciones debe tener
mayores posibilidades de perdurar en el tiempo y, como podremos apreciar, las
empresas que dijeron estar adoptando una nueva filosofa gerencial manifestaron
un comportamiento bastante diferente de las otras en diversos mbitos. No
obstante, el carcter de las iniciativas que se estn tomando en los diversos
espacios de la organizacin ser el que nos podr apuntar sobre el alcance real
de dichos cambios.
Respecto al comportamiento por grupo taxonmico (ver grfico WI),
las respuestas indican que el grupo de las empresas activas y el de las atadas son
los que ms se embarcan en procesos de cambio gerencial, siguindoles el grupo
de las empresas autrquicas y el de las pasivas. Esto, que como veremos poste-
riormente, se compadece con la introduccin de cambios en los otros niveles de
la organizacin, da consistencia a la hiptesis de que el comportamiento refleja-
do en la taxonoma desarrollada por nuestro equipo, identifica la tendencia ge-
neral del comportamiento organizacional.
2. Factores que frenan los cambios internos
251
Los elevados costos del cambio son, en pnmer lugar, la falta de informa-
cin y los problemas de asistencia tcnica, de acuerdo con la opinin de los
directivos de las empresas consideradas en la muestra analizada, los factores
tcnicos que frenan la realizacin de cambios organizativos en el sector qumico
(ver grfico 2) Para las empresas autrquicas, en paJ1icular, la falta de informacin
ocupa el 2 lugar en importancia, lo que puede explicarse por el aislamiento
que padecen estas empresas de acuerdo con sus caractersticas taxonmicas.
Grfico N"2
Frenos al cambio
Factores tcnicos (% de empresas)
50
40
30
20
10
O
Falta de
informacin
Falta de
asistencia
tcnica
Grfico W3
Poca
confiabilidad
=------- -----
Frenos al cambio
Factores relativos al personal (% de empresas)
oAutrquicas
DPasivas
DAtada
Activas
.2
Carencia de
mano de obra
calificada
Carencia de
personal
lcmco
COSIOS de la
fannacin
Rechazo de Resistencia del
parte de la Sindicato
gerencia media
Bajo casio de
la mano de
obrJ
252
253
En lo que respecta a los factores relativos al personal (ver grfico 3), el
que ms incide contra la realizacin de cambios organizativos es la carencia del
personal adecuado (37% de las empresas) sea de mano de obra calificada o de
personal tcnico. Para el grupo de las pasivas, a diferencia de los otros grupos,
la carencia de mano de obra calificada es una preocupacin ms fuerte (40% de
ellas) que la carencia de personal tcnico (20%). Sin embargo, para el 84% de
stas, [os costos de formacin de ese personal no es un problema de importancia;
es decir, se identifica el problema pero su solucin no se supone responsabilidad
de la empresa. Esta respuesta se compadece con su condicin de pasivas, ancladas
tecnolgica, econmica y organizativamente en el modelo proteccionista,
pudiendo derivarse que tal responsabilidad se la adjudican al Estado.
Para el 68% de las activas el problema fundamental es la carencia de
personal tcnico. Algo similar se observa si se distinguen las empresas por su
conducta frente al cambio organizativo, pues para las que lo estn experimentando
cobra relevancia la escasez de personal tcnico como freno para llevar a cabo el
cambio, mientras decrece la importancia de contar con mano de obra calificada;
esto podra estarnos indicando que se considera al perfil tcnico como elemento
fundamental de cambio. Una de las bases de la modernizacin organizativa es la
revalorizacin de la importancia de la mano de obra en el proceso producti va, la
cual puede sustituir o disminuir la importancia del personal de soporte tcnico,
siempre y cuando reciba la formacin adecuada; si, tal como parece ocurrir, se
concibe al personal tcnico como clave para el cambio, se estara
desaprovechando una de las mayores bondades del cambio organizativo.
Finalmente, respecto a este punto, dos datos interesantes. En primer lugar,
solamente las empresas involucradas en la introduccin de cambios perciben a
la gerencia media como un freno para su realizacin. Es decir, que a travs de la
experiencia han podido constatar un hecho muy estudiado por todos los
especialistas del cambio organizativo: la gerencia media es la que ms temor
tiene hacia [os cambios pues la delegacin de funciones significa despojarlos
de ciertas prerrogativas que les concede la exclusividad del saber tcnico y del
control disciplinario; aspectos ambos llamados a perder peso como consecuencia
de la autorregulacin que debe desarrollarse en los equipos de trabajo. Si este
problema no es tratado con mucha atencin puede ocasionar el aborto de las
experiencias de reorganizacin.
En segundo lugar, es interesante anotar que para las empresas del sector
qumico venezolano la organizacin sindical no parece ser, ni se percibe as,
impedimento para la puesta en marcha de procesos de reorganizacin. Esto se
confirma porque, el grupo de las pasivas, donde la presencia sindical es ms
dbil, es el que menos cambios ha experimentado. Esto da al traste, al menos en
este sector, con el supuesto de que los sindicatos se resisten a los cambios y
actan para su entorpecilTento.
3. Modernizacin en la organizacin gerencial
Para que se pueda producir una modificacin real en las formas de gestin
de la mano de obra es necesario que se produzcan, al mismo tiempo, cambios en
la estructura y en las orientaciones de la gerencia. En las empresas del sector
qulTco, el proceso de desconcentracin de las decisiones y de descentralizacin
del mando es an muy restringido (15 y 19% respectivamente); la mayora de
las empresas o no han realizado modificaciones substanciales en este aspecto o
por el contrario han centralizado an ms la organizacin. Por taxonomia (ver
grfico 4), las empresas activas son las nicas que se diferencian del resto, pues
tienen el porcentaje ms alto de empresas que han disminuido la concentracin
(36%) y la verticalidad del mando (42%). El aumento en los niveles de
concentracin de las decisiones es llamativo en las empresas que dicen estar
adelantando procesos de cambio gerencial (36%) pero esto al mismo tiempo....~ : " . '-------------
podra ser ndice del estadio en que se encuentran dichos procesos, pues stos]
demandan en su inicio una mayor capacidad de decisin de la alta gerencia para i
favorecer el empuje de los cambios y vencer las resistencias, sobre todo de los ~
mandos intermedios.
?-
Grfico W4
Modernizacin en la organizacin gerencial (%)
oAutrquicas
DPasivas
OAtadas
Activas
Desconcenlraci6n de
las decisiones
Descentrnli7..acin del
mando
Mayor ronnacin
gerencial
De cualquier manera hay que sealar que la verticalidad no es una
caracterstica exclusiva de las empresas venezolanas del sector, ya que estudios
realizados en Alemania sobre la rama qumica le adjudican como rasgo una
fuerte jerarquizacin interna; la cual se vera reforzada, por la gravedad de los
riesgos a que estn sujetas las decisiones gerenciales, en particular en reas como
seguridad y ambienteS.
Pero quizs el aspecto ms importante para responder a la coyuntura
econmica y a los requerimientos de la reestructuracin productiva, dados los
nuevos y complejos aspectos que ambas involucran, es el incremento y mejora
de la formacin gerencial; por tanto, era de esperarse un comportamiento muy
dinmico en este mbito por parte de todas las empresas. E155% ha intensificado
sus programas en esta rea. Las firmas activas y atadas, aun siendo diferentes,
muestran un mayor empeo (68%) frente a las pasivas (40%) y las autrquicas
(55%). 254
8 Kern, Horst y M. Schuman (1989)
255
4. Modernizacin en la organizacin productiva. La gestin tcnica del
trabajo
Diagnosticar hasta qu punto las empresas estn sufriendo procesos de
reconversin interna no es fcil. Como ya dijimos, no basta con que los
entrevistados afirmen estar introduciendo algn tipo de cambio, dado el peso de
la deseabilidad social en las respuestas. Pero adems, tampoco es fcil para el
observador externo comprobarlos a primera vista como s lo es en otros sectores.
En la industria de serie, la existencia o no de cambios se percibe ms fcilmente:
entre la lnea de montaje y el justo a tiempo, por ejemplo, hay una diferencia
sustancial en la sola distribucin del layout; as mismo, es muy distinta la
tecnologa mecanizada de la automatizada. En cambio, en el sector qumico las
diferencias no son tan evidentes.
En primer lugar, respecto al cambio en tecnologa dura, parte importante
del proceso est bastante automatizado en muchas empresas, particularmente en
las de qumicas bsicas y en las de produccin a mayor escala. Por tanto, la
incorporacin paulatina de sistemas ms sofisticados de control no altera
perceptiblemente el proceso de trabajo. En el anlisis de las 58 empresas (52%
de la muestra) que dijeron haber introducido nuevos equipos automatizados en
el perodo 89-92, no encontramos datos firmes que permita correlacionar este
hecho con las diferentes variables de carcter organizacional que iremos tratando
a lo largo de este artculo; en los estudios de la industria de serie, por el contrario,
hemos encontrado que la modernizacin en equipos suele motorizar procesos
de modernizacin organizativa
9
.
Hay que acotar sin embargo, que esto no implica que lo tecnolgico y lo
organizativo se desvinculen en este sector y que un aspecto no incida en el otro.
Aunque el efecto sea menos evidente, no deja de existir, tal como se ha demostrado
en otras latitudes. Valga como ejemplo el acuerdo sobre cambios tecnolgicos
firmado en Francia, enjunio de 1990, entre empresarios y sindicatos de la industria
qumica, cuyas disposiciones "se aplican a todo proyecto importante de
introduccin de nuevas tecnologas cuando ste pueda tener consecuencias sobre
el personal en uno o varios de los siguientes aspectos: empleo, organizacin del
trabajo, formacin, condiciones de trabajo, calificacin, remuneracin". Hasta
se llega a prever, entre otras cosas, que cuando el proyecto "afecte el volumen y
la naturaleza de los empleos, se elaborar un plan de adaptacin, respetando la
igualdad de tratamiento para hombres y mujeres"lo. Este acuerdo es, por lo dems,
una muestra feliz de lo que se puede alcanzar en materia de relaciones laborales.
En segundo lugar, respecto al cambio en tecnologa blanda, las
caractersticas del proceso de trabajo en continuo lo hacen menos susceptible de
sufrir el tipo de transformaciones en la organizacin del trabajo que son propias
a la industria de serie. El corazn del proceso de trabajo en la industria qumica
es la labor del operario que no tiene vinculacin directa con la materia, siendo
su tarea la de vigilar el funcionamiento de cadenas de reacciones fsico-qumicas
a travs de sistemas de control semi o completamente automatizados; lo que
explica que grandes instalaciones puedan estar bajo la responsabilidad de un
pequeo grupo de trabajadores. Las mismas caractersticas de este proceso de
9 Iranzo, C. (1992)
10 Liaisons sociales (1990)
trabajo no permiten el uso de todas las nuevas herramientas organizativas, sobre
todo de las que conducen a cambios en el layout o en la organizacin de la
produccin. En esos casos, la nocin sistmica del cambio cobra gran relevancia,
reflejndose ms que todo en un cambio de filosofa gerencial y en la introduccin
de modificaciones en la organizacin del trabajo de aparente menor envergadura.
Ahora bien, an dentro de una industria de proceso continuo, el proceso
de trabajo frente a un panel de instrucciones no es el nico. Toda empresa qumica-""'-- -J
cuenta con un conjunto de procesos de trabajo colaterales o perifricos, como ~
los de movimientos de materiales, llenado de recipientes, embalaje, etc., que ~
;>
son los que ocupan la mayor cantidad de mano de obra y que s son susceptibles ~
a fuertes reorganizaciones. Por otra parte, en el caso de la produccin, no ya en ~
continuo sino en bache, las posibilidades de introducir modificaciones, inclu- i
yendo las del layout, son amplias. En el caso de Japn,una empresa qumica ~
(KAO), de produccin en bache, ha introducido modificaciones en su infraes- a
tructura que le han permitido la creacin de un flujo continuo, conformando una
organizacin ms flexible y confiable!!. As mismo esta empresa ha montado un
funcionamiento en red que ha modificado las relaciones entre los equipos de
trabajo y entre los jefes de planta y Jos trabajadores. Otro caso de reorganizacin
es el de la planta Shell Sarnia, en la cual se han introducido modificaciones que
rompen con la organizacin clsica taylorista
l2
.
En el caso venezolano, de acuerdo con los datos de las empresas
encuestadas, no se han producido hasta el momento transformaciones de corte
tan radical, pero si se estn poniendo en prctica algunas nuevas modalidades
organizativas. Como nuestro inters se centra en la gestin de la mano de obra,
indagamos en particular sobre el uso de nuevas formas de organizacin del trabajo,
todas las cuales suponen la asignacin de nuevas responsabilidades a los
trabajadores. Concretamente se indag sobre: el control de calidad en el puesto
de trabajo (CCPT); la integracin de tareas (IT) y la autonoITa frente al trabajo;
el Control Estadstico de Procesos (CEP); la rotacin de tareas para un mismo
trabajador, conocida como polivalencia (RT); los crculos de calidad o grupos
de participacin (CC) y, por ltimo, la relacin de cada una de estas frmulas
con la evolucin de la productividad.
El control de calidad en el puesto de trabajo
Un 36% de las empresas encuestadas dice haber encomendado a los
trabajadores el control de la calidad del producto de su trabajo (CCPT), el cual
tradicionalmente ha sido responsabilidad exclusiva de los supervisores o
inspectores de calidad (ver grficos 5 y 6). Esta cifra no deja de tener su
importancia dentro de una industria como la venezolana apegada a una cultura
taylorista y cuya proteccin le llev a desestimar la calidad y, sobre todo, la
capacidad del trabajador para controlarla. No obstante, hay dos factores que
relativizan la importancia de esta cifra. En primer lugar, las caractersticas del
universo considerado: dado que el sector qumico siempre se ha caracterizado
por darle a la calidad una mayor importancia que otros sectores
l
), el hecho de
II Esta informacin fue obtenida a travs de conversaciones con Carlota Prez, quien estudi el
caso de esta empresa en el Japn. 256
12 Rankin, T. (1990)
J3 Pire/a, A. [et al.] (1991)
que el 64% de las empresas no haya dado este paso es un dato de la resistencia a
aceptar la importancia de la responsabilidad obrera en el resultado final de la
produccin. En segundo lugar, el carcter restringido de este CCPT que revela
el anlisis de las otras variables dependientes que analizamos a continuacin.
Grfico W5
Uso de nuevas tcnicas organizativas
(% sobre total de empresas)
o
..,.
..,
s
~
e
%
..,
]
50
e
..
1.'
o
j
40
30
20
lO
O
ROlaci6n de
tareas
Grfico W6
Crculos de
calidad
%
30
Uso de nuevas tcnicas organizativas
(% sobre total de empresas)
20
10
18
27
257
O
Crculos de
calidad +
AUlOnoma
Control
eSladstico +
Conlrol IOlal de
la calidad
La integracin de tareas y la autonoma
Un verdadero cambio de las prcticas tayloristas requiere de algo ms
que simplemente estimular o exigir al trabajador una mayor atencin en la forma
de ejecutar las tareas que le han sido encomendadas y as obtener una mejor
calidad. El cambio se produce cuando se integran tareas, labores, que antes eran
ejercidas por otros niveles de la escala concentrndose ahora en un solo puesto
de trabajo; tal es el caso, por ejemplo, de tareas propias del mecnico, que se
--"'!'"---------
pueden transferir a los operarios de los equipos. En la muestra analizada si se ~
vincula el CCPT con la transferencia de nuevas responsabilidades o con una ~
integracin de tareas, se reduce a un 20% el nmero de empresas que dice estar ~
llevando a cabo este proceso. ~
1!
Dicho cambio se produce tambin cuando se le delega al trabajador una ~
mayor capacidad de decisin para que l pueda tomar las iniciativas que considere ~
pertinentes para mantener o mejorar la calidad del proceso. Este aspecto es tan u
impOltante en la industria qumica como en las otras. Por ejemplo, el trabajador
que controla los equipos ser mucho ms eficiente si est en capacidad de
discernir, cuando se presenta un deterioro en la calidad del producto, si las causas
que lo estn provocando provienen de fallas del laboratorio, de la materia prima
o del manejo de las variables de temperatura y presin, y acta en consecuencia,
tomando la decisin para resolver la situacin de manera inmediata. Esto es ms
relevante an cuando en una misma planta se elaboran varios productos, ya que
los trabajadores tienen que controlar los reactores con parmetros distintos para
el correcto paso de un producto a otro. En otro tipo de procesos como los de
formulacin, aunque con riesgos de seguridad menores, los trabajadores tienen
tambin espacios donde su accin para corregir distorsiones puede ser vital para
la calidad final del producto.
Si se vincula el uso del CCPT con la delegacin de una mayor capacidad
de decisin o autonoma a los trabajadores, el porcentaje que dice llevarlo a
cabo se reduce al 18% de las empresas. Las tres prcticas juntas, es decir, el
CCPT, la integracin de tareas y una mayor autonoma (estaramos hablando
entonces de empresas que estn realizando transformaciones radicales en la orga-
nizacin del trabajo), se da solamente en un 5% de las firmas.
El Control Estadstico de Procesos
El control estadstico de procesos por su parte, constituye una de las
herramientas ms consustanciales al nuevo paradigma de la calidad. Su aplicacin
presupone un entrenamiento adicional de los trabajadores y la delegacin de
nuevas responsabilidades, por lo que es ndice de un cierto nivel de formalizacin
del cambio organizativo. En el estudio sobre el sector manufacturero que antes
mencionamos
'
4, el 35% de las empresas dijo estar ponindolo en prctica; en
nuestra muestra del sector qumico es e144%, pero si lo cruzamos con la puesta
en prctica de la filosofa de control total de la calidad -ya que la experiencia nos
ha indicado que el CEP suele ser a menudo confundido con el control de procesos
tradicional- el porcentaje de empresas que lo emplea se reduce al 26%. Para una
imagen general de la industria venezolana, vale la pena acotar que las determi-
14 Viana, H. [el al.] (1993)
258
o
. ~ .
g
nantes tecnolgicas del sector qumico, una industria de procesos, hacen suponer
que una tcnica como el CEP sea empleada ms que en otros sectores.
La rotacin de tareas
Una prctica que llama la atencin por su bajo uso (8.7% de las firmas),
en relacin con otros sectores, es la rotacin de tareas o poli valencia, (tambin
conocida como flexibilizacin interna o funcional del trabajo), cuya caracterstica
esencial es la movilizacin de los trabajadores por diferentes puestos de trabajo
para aumentar la flexibilidad productiva.
Los empresarios entrevistados sobre esta prctica consideran que ella no
se adeca a las caractersticas del proceso de trabajo en el sector qumico. Sin
embargo, diferenciando las empresas que dicen estar introduciendo cambios
organizativos de las que dicen no hacerlo, son las primeras las que ms aplican
la rotacin de tareas (el 23% frente a un 5%); esto nos lleva a concluir que el uso
de dicha frmula s est vinculado a una opcin organizativa. Parece indicar
tambin hasta que punto se desconocen las potencialidades de una tcnica como
sta, sobre todo para ciertas actividades ms susceptibles de ser reorganizadas,
(como el empaque) y que tienen un peso importante en la productividad global,
particularmente para los qumicos de conSumo final.
Los crculos de calidad
Los crculos de calidad o grupos de participacin estn entre las frmulas
ms difundidas dentro de las nuevas concepciones organizativas; hay muchas
interpretaciones de ellas, pero en la mayora de los casos, ms que responder a
los rasgos tpicos pregonados por sus promotores, se trata de prcticas diversas,
la mayor parte de las veces informales, mediante las cuales se recogen las
opiniones de .Ios trabajadores sobre la calidad del proceso y del producto. En la
muestra, el 35% de las empresas dice estarlas aplicando; pero solamente en el
27% de ellas coinciden con un aumento de la incidencia de los trabajadores en la
calidad y en un 16% con una mayor autonomia. Esto podra querer decir que los
crculos de calidad empleados estn sirviendo para captar las sugerencias de los
trabajadores, pero que an son pocas las firmas que se arriesgan a que esto
implique tambin conferirles mayor capacidad de decisin frente a los problemas
de calidad que confrontan, lo que se asemeja a lo que hemos observado en otros
sectores
l5
.
La Productividad
Un 61 % de las firmas declara haber tenido aumentos en la productividad
laboral en el perodo considerado, lo que quiere decir, al mismo tiempo, que an
en un perodo de crisis como el que se atraviesa desde 1989, un 39% del total de
las firmas ha podido sobrevivir sin mejorar sus ndices de productividad. Las
firmas que estn incorporando nuevas orientaciones gerenciales son las que ms
han mejorado su productividad, 67% de los casos, frente a un 55% de las otras.
259 15 lranzo, C. (1991)
De acuerdo al conjunto de respuestas (ver grfico 7), los factores que
ms incidieron en la mejora de la productividad fueron, en primer lugar, el
aumento del ritmo de trabajo (un 44% de los casos) y en segundo lugar, la mayor
intervencin del trabajador en la calidad (40% de las empresas); factores ambos
sealados particularmente por las empresas que han introducido cambios
gerenciales. Las implicaciones que tiene para el trabajador la incidencia de estos
factores no son siempre las mismas. En el proceso de trabajo en continuo, el
ritmo de trabajo no depende del trabajador mismo, ya que ste no puede alterar-"",",--------
las cadencias del proceso, sino de mejoras en los parmetros de regulacin y por ~
tanto en el conjunto del proceso; en estos casos, el cuidado de la calidad del ~
producto por parte del trabajador contribuye al mismo fin. Pero como vimos ~
antes, ste no es el nico proceso de trabajo existente y la productividad global ' ~
de la mano de obra depende tambin de lo que denominamos actividades t
perifricas, donde si es posible incrementar el ritmo de trabajo; as mismo es
posible hacerlo en las empresas que trabajan por bache, y sobre todo cuando se e
trabaja por pequeos lotes; en tales casos, el aumento del ritmo de trabajo se
traduce casi invariablemente en una intensificacin del trabajo obrero y por tanto
en un mayor desgaste fsico.
Grfico W7
Productividad y cambio organizativo . Factores que le han favorecido
(% sobre total de empresas)
%
50
40
30
20
10
34,0
o
CaJilicacin
de la mano
de obra
Carga de trabajo
Otros factores que guardan relacin con el aumento de la productividad
son cualitativamente muy interesantes ya que aproximadamente 3/4 partes de
las firmas que emplean el CEP, el CCPT y la delegacin de una mayor autonona,
declaran aumentos en la productividad. El resultado de estas tres prcticas juntas
nos confirma los beneficios econmicos de una va que permite el encuentro
entre los intereses de empresarios y trabajadores en la medida en que es
favorecedora para ambos.
260
261
Diferencias de acuerdo con los perfiles taxonmicos
El uso de las nuevas tcnicas organizativas difiere entre los grupos
taxonmicos. Las empresas activas son las que tienen el porcentaje ms alto de
aplicacin del CEP al tiempo que las atadas manifiestan hacer mayor uso del
control de calidad en el puesto de trabajo. Dado que ste ltimo se emplea con
un criterio bastante restringido, mientras que el CEP implica necesariamente
nuevas responsabilidades para los trabajadores, las empresas activas denotan
una mayor formalizacin del cambio organizacional.
Las empresas autrquicas, contrariamente a lo esperado, apl ican las nuevas
tcnicas organizativas en menor medida que las pasivas, lo que se podra vincular
con los problemas de informacin indicados previamente, pero adems con lo
que podra interpretarse como un ritmo de cambio interno ms lento que el de
los otros grupos. Esto por dos cosas: primero porque el porcentaje de las
autrquicas que dijo estar introduciendo cambios en la filosofa gerencial es
mayor que el de las pasivas; segundo, porque el 5% del total de la muestra que
dijo estar aplicando el CCPT, integrando tareas y asignando mayor autonoma,
pertenece al grupo de la autrquicas. De manera tal que pareciera -a riesgo de
hilar demasiado fino- que si bien este grupo tarda ms en pasar de una nueva
filosofa gerencial a una nueva prctica productiva, cuando lo hace, es de una
forma ms consistente.
En lo que se refiere a la evolucin de la productividad, todos los grupos
se asemejan entre s, pero observamos diferencias interesantes en los factores
que ms han favorecido su incremento.
Para las empresas que pertenecen al grupo de las pasivas el aumento de
la carga de trabajo es el factor que, despus de la aceleracin del ritmo de trabajo,
ms ha contribuido con dicho incremento. El aumento de la carga de trabajo es
el otro factor que incide en la intensificacin del trabajo y es, sin lugar a dudas,
el terreno donde ms claramente se confrontan los intereses entre capital y trabajo.
Desde siempre el movimiento sindical ha sido muy sensible a las modificaciones
en la distribucin de las tareas y una de las resistencias frente al tema de la
productividad ha sido precisamente la identificacin que se hace de ella con la
intensificacin del trabajo. No es casual que el incremento de la productividad
sea provocado por el aumento en el ritmo y la carga de trabajo especialmente en
las pasivas, en cuyo grupo solamente el 20% cuenta con sindicato (en los otros
grupos aproximadamente el 65% de las empresas tiene sindicato).
Para las empresas autrquicas, aunque el aumento en la carga de trabajo
ocupa tambin el segundo lugar en importancia, el primero lo constituye la mayor
incidencia del trabajador en la calidad.
Para las empresas activas y las atadas, el ritmo de trabajo, la calificacin
de la mano de obra y la incidencia de los trabajadores sobre la calidad son los
factores que en mayor medida han contribuido a las mejoras en productividad.
La diferencia entre un grupo y otro radica en que, por una parte, el de las activas
se concentra mayoritariamente en los tres factores sealados, asignndoles el
mismo peso entre s, mientras que el de las atadas responde en forma mucho
ms dispersa. Por otra parte, slo un 8% de las activas indica la carga de trabajo
como un factor relevante para la productividad frente a un 33% de las atadas. La
importancia asignada a la calificacin y a la intervencin del trabajador frente a
la poca importancia atribuida al aumento de la carga de trabajo, traduce una
estrategia de productividad que de hacerse explcita por parte de la gerencia
bien podra favorecer el apoyo laboral en beneficio de la competitividad de la
empresa.
Modernizacin en la organizacin del personal. La gestin social 5.
~
<l
La modificacin de los criterios de manejo de personal es una de las J
condiciones ms importantes en el proceso de modernizacin, pero en el sector ~
qumico es particularmente relevante ya que es un espacio donde las nuevas
concepciones pueden tener gran cabida. Para analizar cules son las tendencias i
en esa materia hemos escogido cuatro reas: en primer Jugar, el perfil de mano ~
de obra requerido, el cual formalizamos a travs de los criterios de contratacin, (i
los atributos buscados y la intensidad del entrenamiento; segundo, los sistemas
de remuneracin puestos en prctica, tercero, el manejo de los volmenes de
empleo y cuarto, las relaciones laborales.
El perfil de la mano de obra
Toda concepcin organizativa supone una idea del perfil de la mano de
obra con el cual se espera contar, sea contratndolo o formndolo internamente.
Para contratar se privilegian ciertos aspectos generales y luego, a travs de la
prctica productiva, se tratan de desarrollar determinados atributos. En materia
de contratacin, la mayora de las empresas de la muestra dice no haber
modificado sus criterios (ver grfico 8), de acuerdo con lo cual el mayor nivel
educativo en primer lugar (75% de las empresas) y la experiencia en segundo
(57%), han sido los criterios tradicionales empleados por las empresas qumicas.
El hecho de que el nivel educativo sea un criterio empleado desde siempre tiene
que ver con las caractersticas de este sector, pues en la mayora de los otros
sectores este criterio no sola ser tomado en cuenta de manera prioritaria, sino
que ha ido cobrando fuerza dentro de los procesos de cambio tecnolgico.
Ms all de los criterios mencionados, lo que ms nos puede orientar
sobre el perfil que las empresas aspiran conformar es la valoracin que se hagan
de los atributos con los cuales debe contar la mano de obra. En la muestra, el
atributo que rene mayor porcentaje entre los tres considerados como los ms
importantes es el sentido de la responsabilidad (76%) y su peso respecto a los
otros atributos es muy significativo. Diferencindolo por grupos, son las empresas
activas y las pasivas las que ms coinciden en asignarle mayor importancia (100%
y 84% respectivamente).
La escogencia del sentido de la responsabilidad como primer atributo
indiscutible puede tener varias explicaciones. En primer lugar, en este sector la
responsabilidad del trabajador es muy importante a causa del costo y la
complejidad de los equipos que debe manejar, pero adems por los riesgos que
estn involucrados en el manejo de los procesos y sustancias qumicas en general.
Sin embargo, esta razn no nos parece suficiente; tendemos a pensar que la
importancia que se le atribuye al sentido de la responsabilidad tiene que ver 262
Grfico W8
Criterios para contratar
(% sobre total de empresas)
o
350,0
. ~
.o
~
~
"
300,0
Q
'O
.:
. ~
250,0
~
f."
o
j
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
8.3
Trabajadores Mayor nivel
jvenes cdUC<iIlVO
Experiencia
oAutrquicas
O Pasivas
OAladas
Activas
C::lp.1cid.1d de
adaplacln
263
tambin con la forma misma como se concibe el trabajo obrero. Es decir, si se
parte del supuesto que lo que debe saber el trabajador es cumplir las rdenes
emanadas de los servicios tcnicos, los atributos vinculados al conocimiento
tienen poca relevancia. Esto se puede relacionar con el tipo de cambios
organizativos que las empresas estn realizando, pues pudimos observar como
en raros casos se estn transfiriendo nuevas tareas, a los trabajadores, lo que si
ameritara una mayor calificacin.
El segundo atributo en importancia para el conjunto de la muestra es la
identificacin del trabajador con la empresa (47% de la muestra). Como este
es un atributo de carcter tambin conductual se fortalece la anterior lnea
argumental: por el tipo de atributos podramos deducir el tipo de prcticas en las
cuales se espera involucrar a los trabajadores. De acuerdo con ello no se le estara
dando la debida importancia a aquellos atributos que son a la larga Jos que ms
pueden incidir en Ja mejora global de la productividad: si se concibe al trabajador
como fuente de innovacin y mejoramiento continuo lo ms importante ser
que ste tenga conocimiento tcnico del oficio para dar respuestas adecuadas
en situaciones inesperadas; que tenga capacidad de razonar para tomar
decisiones en el momento preciso; habilidad para aprender, para que
progresivamente adquiera nuevos conocimientos y aspiracin profesional para
que desde su propio inters responda satisfactoriamente a las expectativas frente
a su trabajo. Pero estos atributos aparecen a partir del cuarto lugar en adelante;
los dos ltimos en particular lo sealan slo el 12 y el 9% de las empresas
respectivamente. Aparentemente, la mayor parte de la gerencia pasa por alto
que la responsabilidad y la identificacin con la empresa son atributos que se
desarrollan en espacios donde las expectativas personales encuentran satisfaccin
y asidero.
100
Aunque la preocupacin por la capacidad de aprendizaje no ocupe un
lugar prioritario, hay un 43% de empresas que dice haber mejorado la calificacin
de sus trabajadores. Los mecanismos empleados para ello son diversos y dependen
del tipo de requerimientos; por ejemplo, en algunos casos se dan diversos
estmulos para que los trabajadores puedan seguir cierto tipo de especializaciones
muy necesarias y que difcilmente pueden ser impartidas por la misma empresa,
como es el caso de la formacin de matriceros, soldadores, instrumentalistas o
electricistas; en otros casos se hacen esfuerzos por sistematizar conocimientos-'""!',;'-----------
surgidos de la propia experiencia, como es el caso de los conocimientos en ]
termodinmica por parte de operarios experimentados; tambin se llega hasta ~
crear programas para la conformacin de nuevos oficios como el de los electro- ~
mecnicos que con la automatizacin progresiva se hacen cada vez ms '
importantes. ~
~
El 57% restante le asigna una baja importancia a la capacitacin de sus e
trabajadores, por lo que se ve impelido a resolver sus requerimientos de
calificacin en el mercado de trabajo. En el conjunto de la muestra, la calificacin
Grfico W9
Atributos de la mano de obra
(% sobre total de empresas)
O
Senlido de
Responsabilidad
Identificacin
con la empresa
DesLrez manual
Capacidad de comunicacin
264
tcnica de la mano de obra de 1989 hacia ac se mantiene estable en el 39% de
los casos o decrece en el 15% de ellos; datos tambin coherentes con el53% que
dijo no haber entrenado a sus obreros 16. Ahora bien, si distinguimos las empresas
de la muestra de acuerdo a la taxonoma, encontramos diferencias interesantes
en los perfiles de mano de obra que se estn conformando.
Las empresas activas y las atadas tienen un comportamiento muy similar.
Para ambas, al momento de contratar (ver grfico 8), el mayor nivel educativo
es mucho ms importante (92 y 96% respectivamente) que la experiencia (67 y
63%). En cuanto a los atributos, si bien el primero es el sentido de la
responsabilidad, el conocimiento tcnico y la capacidad de razonar ocupan el
segundo y tercer lugar (ver grfico 9). Esto nos habla de empresas que esperan
un comportamiento ms dinmico por parte de su mano de obra y de hecho han
mejorado la calificacin de sta en la mayora de los casos.
Las empresas pasivas y las autrquicas tienen tambin algunas similitudes
importantes entre s. Por una parte, la experiencia previa es el criterio ms
importante para contratar mano de obra; se podra pensar que, en la medida en
que tienen una gerencia menos dinmica, requieren ms de la experiencia previa
de la mano de obra, aunque no hagan uso de ella de manera formal a travs de
nuevas formas de organizacin del trabajo sino a travs del funcionamiento
informal de la prctica productiva. Por otra parte, el sentido de la responsabilidad,
la identificacin con la empresa y la destreza manual son los tres atributos ms
consensuales para ambos grupos; es decir que predomina un nfasis en la conducta
de la mano de obra y se contina asignando una gran importancia a un atributo
propio del modelo taylorista. Sin embargo, una diferencia importante entre ambos
grupos es el comportamiento en relacin con la calificacin de la mano de obra,
ya que mientras las pasi vas la han mejorado slo en un 16% de las empresas, las
autrquicas lo han hecho en un 50% (ver grfico 10). Esto se compadece con la
tendencia observada desde el punto de vista tecnolgico en las empresas
autrquicas, pues expresa una tendencia a fortalecer su capacidad interna.
Grfico WI0
Mejora de la calificacin de la mano de obra
%
80
V>
75,0 ;;;
e
60
o.
E
'"
'"
"'"
'"
40
8
-
e
20 .D
~
~
o
265
Pasivas
Autrquicas
16 J989
Los sistemas de remuneracin
En materia de sistemas de remuneracin, el pago de un salario bsico de
acuerdo al puesto de trabajo sigue siendo la caracterstica predominante (84%)
Ysolamente un 12% apunta a la creacin de un salario bsico comn, frmula
propia de las empresas que aplican intensamente la flexibilidad interna. Como
pudimos ver esto ocurre muy poco en el sector. Un 36% de las firmas dice aplicar
formas de pago individualizado, frmula que atenta contra las formas de.......L- _
contratacin colectiva y que se corresponde con la tendencia a la flexibilizacin ]
del salario cada vez ms frecuente a nivel internacional. En este caso, sin embargo, ~
no representa una nueva tendencia ya que la mayora de las empresas ha ~
establecido esto desde mucho antes de 1989; parece ser ms bien una prctica ~
que se perpeta y que dentro del debilitamiento general del movimiento sindical ~
est cobrando fuerza. i
o
Otro dato a sealar es que el 23% dice estar otorgando primas por
productividad, lo que de ser as
l7
, representa un hecho original dentro de nuestra
tradicin salarial; algo similar ocurrira con el 24% de la muestra que dice tener
sistemas de distribucin de beneficios. Las fJ11Tlas que dicen otorgar primas por
calidad, sistema exclusivo de quienes tienen implantado un sistema participativo
de control de la calidad, son un 5% del total. Los estudios, tanto nacionales
como extranjeros, en la materia dan cuenta de lo poco comn que es la premiacin
econmica de las contribuciones obreras por la mejora de la calidad.
Distinguiendo por taxonoma, una vez ms las empresas activas y las
atadas son las que ms novedades estn introduciendo en las formas de pago; las
Grfico WII
Sistemas de remuneracin
(% sobre el total de empresas)
Pagos individualizados
DisLribucin de beneficios
Prima por calidad
Pagos individualizados
Prima por productividad
Salario bsico comn
Salario por puesto de lrabajo
Activas
Atadas
Pasivas Autrquicas
17 En diversas oportunidades nos hemos encontrado con que no se distingue bien entre primas
por productividad y primas por produccin.
266
j
primas por productividad se emplean en un 40% de dichas empresas, pero en las
otras modalidades cada grupo tiene sus nfasis: el grupo de las atadas es el que
tiene mayor proporcin de sistemas de distribucin de beneficios y el de las
activas es el que ofrece las primas por calidad (ver grfico 11).
Los volmenes de empleo
En todos los sectores industriales se produjeron despidos masivos a partir
de la aplicacin de las medidas de ajuste en 1989. El sector qumico no fue una
excepcin, pero de acuerdo con la informacin aportada por la muestra, no fue
una mayora la que lo hizo sino slo un 30%, en casi todos los casos despidos sin
proceso y con pago doble; la mayora de estos despidos se realizaron entre el 89
y el 91, lo cual podra indicar un proceso de recuperacin del sector. Sin embargo,
llama la atencin (ver grfico 12) el hecho de que son las empresas activas las
que ms despidos realizaron o tenan contemplado realizar entre el 92 y el 93,
pero no por cambios tecnolgicos, sino por dificultades financieras o por
perspectivas desfavorables. Los cambios tecnolgicos, por su parte, no han sido
una causa de reduccin del empleo.
Otro aspecto que vale la pena mencionar, es que para llevar a cabo tales
reducciones solamente un pequeo porcentaje de las atadas y de las autrquicas
tuvieron que confrontar obstculos (ver grfico 13); de hecho este es un sector
de baja conflictividad como veremos ms adelante.
Grfico W12
Porcentaje de empresas que aplicaron reduccin de personal
% (por perfi I taxonmico)
35 .-----------------------------,
267
30
25
20
15
10
5
O+---------.J---
Activas
Entre J989
Y 1991
Atadas Pasivas Autrquicas
Grfico WI3
Conflictividad sindical
(% sobre el total de empresas)
Estable
o
16.7
16.7
Aumento
9.
o
El Autrquicas
Pasivas
O Atadas
Activas
o 5 10
en porcentajes
15 20
Otros aspectos de las relaciones laborales
Respecto a la rotacin y al ausentismo. el mayor consenso en la muestra
analizada es que la reestructuracin econmica no los ha alterado
significativamente. Aunque el aumento del desempleo presiona para inducir a
una mayor disciplina por parle de la mano de obra -y por ende a la reduccin de
los indicadores de rotacin y ausentismo- otros factores operan en sentido
contrario, como por ejemplo, la prdida del valor adquisitivo del salario que
induce a la bsqueda de alternativas o complementariedades. Quizs lo ms
importante a este respecto es que el ausentismo no ha disminuido sino en un 8%
de los casos de las firmas activas y atadas, lo que parece incongruente con las
polticas de cambio organizativo ya que se supone que una de sus ms importantes
bondades es la reduccin del ausentismo gracias a la elevacin de la motivacin
y del compromiso de los trabajadores con la empresa.
Llama tambin la atencin que a pesar de haber sido ste un perodo de
alta conflictividad social, del 53% de empresas que tienen sindicato, el 76% no
ha tenido problemas con ellos. Esto podra guardar relacin con los problemas
de condiciones y medio ambiente de trabajo, ya que el 66% seala que han
disminuido o no existen, lo que debe estar favoreciendo las relaciones obrero-
patronales. Una de las caractersticas del sector qumico internacional es gozar
de un buen clima social interno derivado de dos condiciones: en primer lugar, de
la necesidad de cumplir con normas muy estrictas de seguridad, en virtud del
alto riesgo de accidentes y, en segundo lugar, por las caracteIsticas del trabajo
mismo, el cual genera una estrecha relacin entre los obreros de produccin y la
jerarqua18.
J8 Kern,H y M. Schuman (1989)
268
269
En lo que respecta especficamente a la gestin en la organizacin del
trabajo, no parece haber habido intervencin de la accin sindical; dadas las
caractersticas de la accin sindical en Venezuela es tradicional que el sindicato
no se inmiscuya en asuntos relativos a la organizacin del trabaj o'9; ejemplo de
ello es que en la muestra la negociacin colectiva no incluye aspectos normativos
sobre las tareas sino en un 5% de las empresas y sobre las promociones en un
3%, reas ambas muy tomadas en cuenta en otros pases.
En algunos pases la negociacin sindical se ha tramitado aceptando la
flexibilizacin externa a cambio del mantenimiento en el nmero de empleos.
En las 112 empresas que forman parte de la muestra, el 49% ha hecho uso de la
contratacin inestable sin haber aplicado despidos y, aunque eso no haya sido
siempre una estrategia consciente, la mayora de las empresas con sindicato han
aplicado esa frmula. Es decir, pudiera pensarse que este tipo de contratacin
podra estar moderando la reduccin de los volmenes de empleo en la medida
que resulta una va alternativa para reducir los costos salariales sin provocar
confrontaciones entre la gerencia y el sindicato.
A modo de conclusin
Venezuela, y en particular el sector qumico, no ha estado al margen de la difusin
de los nuevos planteamientos en materia organizativa. Seguramente las circunstancias
que les ha tocado vivir a las empresas venezolanas han presionado para que stas se
muestren ms preocupadas por el funcionamiento interno de sus organizaciones y por
estar informadas de los ltimos adelantos en esa materia. Los resultados de la encuesta
muestran un inters por las innovaciones blandas, situacin que muy posiblemente no
exista hace apenas algunos aos. Sin embargo, una cosa es manejar el discurso del
cambio y otra llevarlo a cabo; ste supone una modificacin sustancial de los criterios
y del sentido comn que ha orientado las prcticas organizativas tradicionales y en la
medida en que involucra individuos y relaciones sociales requiere de un conocimiento
y de una experiencia difcilmente transferible y exige una fuerte voluntad empresarial
para llevarlo a cabo. Motivadas por la representacin social del empresario moderno,
muchas ms empresas de las que en realidad prueban estar hacindolo, dicen estar
innovando.
Emprender cambios dentro de una organizacin no es, obviamente, una tarea
fcil. Para la muestra estudiada los costos econmicos que estos cambios implican -y
que pueden parecer no justificables en un ambiente rodeado de incertidumbre- y la
carencia del personal adecuado, son los mayores impedimentos para adelantar dichos
cambios. No obstante, dentro de tales condicionamientos, se preserva un margen de
accin que unas empresas aprovechan en forma ms amplia que otras, an cuando no
todas las reas sean abordadas con la misma facilidad.
En el campo de la organizacin gerencial la desconcentracin y descentralizacin
de la gerencia se manifiesta como sumamente compleja, pudindose apreciar que el
esfuerzo central est dirigido mucho ms a la profesionalizacin de la gerencia que a su
reestructuracin. El campo de la organizacin del trabajo, donde cristalizan las prcticas
de la gestin tcnica de la mano de obra, es otro mbito poco permeable a las
modificaciones; la tercera parte de las empresas que las est llevando a cabo coloca el
19 Lucena, H (1993)
nfasis en el control de calidad y en su ejercicio por parte del trabajador. Aunque esto
ltimo denota un cambio de mentalidad frente a la idea tradicional que concibe al
trabajador como un ente pasivo, no existe an, sino en muy pocos casos, un cambio de
fondo: bsicamente lo que se espera es que el trabajador comprenda la importancia de
cumplir estrictamente las pautas establecidas para el control de la calidad y no que
utilice sus propios conocimientos y autonomia para resolver los problemas que confronte.
Frente al hecho de priorizar la calidad como objetivo de la modernizacin, la flexibilidad
interna parece quedar en segundo lugar. Aquellas tcnicas dirigidas a movilizar la-"","'.--------------i
capacidad de los trabajadores en la produccin como efecto de una mayor integracin]
de tareas, calificacin, poli valencia o autonoma son menos tomadas en cuenta. ~
Las causas que motivan las mejoras en productividad son la expresin de esa ~
organizacin ambivalente: el ritmo y la carga de trabajo siguen siendo factores de primera i
importancia para favorecer su incremento, tal como en la organizacin tradicional, pero e
conviven ahora con la incidencia de una mayor intervencin obrera basada a su vez en !
su mayor calificacin. En la medida en que los dos primeros factores mencionados
adquieren mayor peso que los que facilitan el enriquecimiento del trabajo o una mayor
calificacin, el costo de la modernizacin recae sobre los trabajadores. Lo mismo ocurre
con la poca importancia adjudicada a la capacidad de aprendizaje y a la aspiracin
profesional, lo que permite deducir la debilidad de los mercados internos de trabajo;
stos no parecieran estar dentro de las estrategias de desarrollo de la gran mayora de
las empresas.
En lo relativo a la gestin social, los rasgos conductuales de la mano de obra, en
particular su responsabilidad y su identificacin con la empresa, atraen particular
atencin. Es decir, el papel relevante que debe ocupar el trabajador directo como fuente
de mejoramiento continuo y por ende la necesidad de una capacitacin permanente, no
suelen ir mucho ms all de un discurso que busca generar, antes que nada, un ambiente
de consenso. El hecho de que las empresas ms dinmicas tiendan a darle mucha ms
importancia que las otras al conocimiento tcnico y a la capacidad de razonar, en
correspondencia con una mayor atencin a la mejora de la calificacin obrera, parece
indicar una toma de conciencia en este terreno. Pero en la medida en que las nuevas
polticas de gestin social no guarden correlacin con las modificaciones introducidas
en la organizacin del trabajo, puede preverse a la larga desajustes internos; por ejemplo,
es probable que el proceso de mejora de la calificacin, sin cambios substanciales en la
organizacin del trabajo, estimule a los propios trabajadores a presionar para que dichos
cambios tengan lugar y poder hacer uso de sus nuevos conocimientos
20
.
Como tendencias perniciosas para el buen desarrollo de las relaciones laborales
hay que sealar la posible extensin del pago individualizado, aspecto que preocupa
hondamente al movimiento sindical hoy en da. Como elemento positivo se observa, de
acuerdo con los resultados de la encuesta, el mantenimiento de un clima de paz social
sustentado en la baja aplicacin de despidos masivos yen la mejora de las condiciones
de trabajo.
20 Tal como ha sido la experiencia en las empresas francesas que han mejorado sustancialmente 270
la calificacin de su mano de obra CEREQ (1993).
Estas observaciones de carcter general adquieren sus matices cuando se
diferencian las empresas por grupo taxonmico, lo que nos permite descubrir diferentes
estrategias en materia organizativa.
La primera constatacin que podemos hacer al respecto es la existencia de un
gradiente de incremento progresivo en la dinmica de modernizacin organizativa en
la medida en que nos vamos desplazando del extremo de las pasivas pasando por las
y las atadas a las activas.
f
El grupo de las empresas activas y el grupo de las atadas presentan un
comportamiento bastante similar, pero es posible observar en las primeras una mayor
1potencialidad para avanzar en la modernizacin organizativa gracias a dos rasgos
especficos: el predominio de la tendencia a la desconcentracin y descentralizacin en
j la toma de decisiones, y la mayor formalizacin del cambio organizativo dentro de una
estrategia de productividad cuyo pilar es la calificacin obrera. Estos sealamientos,
sin embargo, no excluyen a la mayora de las empresas que componen dicho grupo de
las limitaciones sealadas ms arriba.
En lo que respecta a los otros dos grupos, el de las autrquicas se presenta como
un grupo intermedio entre los dos extremos, con una dinmica de cambio incipiente
pero que tiene la ventaja frente a las pasivas de estar ms abierta frente a la nueva
filosofa gerencial y de prestarle mucha mayor atencin a la capacitacin de sus
trabajadores 21. La menor aplicacin de nuevas formas de organizacin del trabajo en
este grupo podra derivar de su menor conocimiento en la materia; lo que parece ser su
gran limitacin deriva de su propia condicin de autrquicas ya que ella les impide
recibir la informacin necesaria y permearse frente a las influencias gerenciales externas,
factores estos incitadores a la experimentacin organizativa. Las pasivas por su parte,
representan el grupo donde prevalece la gestin tradicional, existiendo, por tanto, una
correspondencia directa entre su conducta en el mbito organizacional con la manifestada
en el mbito tecnolgico. Hay dos factores que parecen atentar contra un cambio de la
situacin en este grupo: por una parte, su escasa capacidad financiera para promover
transformaciones de carcter organizativo y para asumir la recalificacin de sus
trabajadores; por la otra, la ausencia de una contraparte sindical que pudiese actuar a
favor de una democratizacin de la organizacin.
El anlisis del comportamiento de las empresas en materia organizacional parece
demostrar que no es suficiente la presin externa para propiciar un cambio de mentalidad
y actitud por parte de los empresarios y que ser competitivo no es algo que puede
aprenderse de la noche a la maana. Pero adems, desde el punto de vista social, las
transformaciones que deben operarse en el aparato industrial para garantizar no slo un
crecimiento a largo plazo sino adems una distribucin ms equitativa tanto de los
beneficios que ste genera como de las posibilidades de desarrollo del conjunto del
mercado de trabajo, no puede esperarse que provengan exclusivamente de las iniciativas
empresariales en respuesta a la competencia. El carcter de estas transformaciones hace
indispensable la presin de los otros actores sociales interesados en un cambio integral.
La escasa preparacin del movimiento sindical y su debilitamiento progresivo dificultan
que pueda convertirse en un actor principal en tal proceso, por lo que depender en gran
medida de una poltica industrial que, enmarcada en un modelo de desarrollo ms
equitativo, genere las condiciones que puedan favorecerla. Es decir, en este campo as
271 21 Cfr. al respecto infra: parte 1Il, captu lo 9.
como en los otros analizados en el estudio del sector qumico, la falta de discriminacin
en las medidas tomadas y la ausencia de una poltica industrial sectorializada e inserta
dentro de una idea del desarrollo, ms que provocar las transformaciones necesarias
para elevar la competitividad, ha incitado a tomar medidas en una perspectiva de corto
plazo.
272
CTICAS DE GESTION DEL PERSONAL:
. A' ODERNIZACION ANCLADA EN EL REZAGO
ORGANIZACIONAL
Gregario Darwich Osario
No parece impropio afirmar que, generalmente en los pases en desarrollo, cuando
se habla de modernizacin en las empresas, frecuentemente se piensa slo en los equipos
y que para muchos el proceso modernizador se agota all. Adems, las polticas que las
inducen a modernizarse para competir en una econol1a globalizada suponen, en muchos
casos, medidas que hacen hincapi en el cambio tcnico, sin especificar la importancia
del cambio organizativo y del rol preponderante que tiene el recurso humano. En
Venezuela este proceso es particulalmente complejo y crtico por el contraste entre su
intensa modernizacin tecnolgica formal y el atraso organizativo que se observa en
las instituciones tanto pblicas como privadas.
A lo anterior habra que agregar que la coyuntura actual en las empresas
venezolanas se caracteriza por la manifestacin de dos tendencias. Por un lado, la crisis
del modelo rentista dio paso a la presencia de una cultura empresarial de sobrevivencia,
aun en aquellas empresas ms desarrolladas tecnolgicamente, que atiende ms a las
necesidades econmicas que impone el contexto y menos las exigencias que plantea la
modernizacin emergente. Sin duda, ninguna organizacin industrial venezolana puede
escapar a la incertidumbre derivada de la crisis econmica y poltica y del cambio
constante en las reglas de juego. Ignorar esto es subestimar el peso que dicho fenmeno
tiene al plantearse las estrategias de cambio que supone el progresivo cambio hacia un
modelo econmico abierto a la competencia mundial. Por otro lado, se caracteriza por
el hecho de que se estn produciendo cambios cualitativos de diversos rdenes en las
empresas venezolanas que, si bien no se presentan con todo su potencial, afectarn a los
madejas y formas organizacionales del presente.
En la actualidad, las nuevas concepciones organizativas tienden a difundirse y
se ofrecen todo tipos de cursos, charlas asesoras, en muchos casos "a la medida y gusto
del consurrUaor". Para muchos empresarios y dirigentes de empresas se transita un
camino que oscila entre la intensificacin deja habitual incertidumbre y una retrica de
la modernizacin organizacionaJ llena de clichs y lugares comunes, otros se aferran a
sus conocimientos organizacionales aprendidos producto del agotado modelo de
sustitucin de importaciones con renta petrolera. Parece que son pocos los que entienden
que los cambios generados por el nuevo paradigma tecnoeconmico, entre otras cosas,
suponen una transformacin de los modos gerenciales y de un tipo de empresa, una
redefinicin de las funciones empresariales que se vincula con el nuevo sentido comn
gerencial. En todo caso, todava no estn claras las repercusiones que tendrn la difusin
e introduccin de un tipo particular de conocimiento, el de los nuevos modelos
organizacionales y de las nuevas prcticas gerenciales, especialmente sobre los recursos
humanos dentro de las unidades productivas.
En este captulo completamos la evaluacin de la conducta tecnolgica de la
empresas de la rama qumica venezolana en relacin con su comportamiento
organizacional, visto ste desde el punto de vista del anlisis de algunas prcticas de
273 gestin del personal en el sector qumico venezolano. Dos ideas centrales interesa
plantear. Por un lado, los resultados que indican un rezago organizacional significativo,
inclusive en empresas de tipo activo tecnolgicamente hablando, son un indicador clave
que nos pennite mostrar las asimetras e incompatibilidades entre cambio tcnico y
cambio organizacional. Por el otro, el hecho manifiesto de que cualquier poltica pblica
dirigida a la modernizacin del sector industrial puede perder efectividad si no se plantea
seriamente la superacin de los atrasos organizacionales existentes en gran parte de las
empresas venezolanas y en el mismo sector pblico. En este texto, entonces, exploramos
una va de anlisis que permita reflexionar sobre los rezagos organizacionales en '---------
empresas qumicas, en un momento en que a pesar de las dificultades del presente]
stas, por su propia iniciativa o estimuladas por una poltica pblica al respecto, deben J
generar acciones para captar mercados, mantenerse en ellos y ampliarlos como principal
meta de competitividad.
5.

El presente captulo esta organizado en tres partes.

3
En la primera, muy sucintamente situamos lo organizacional en el mbito de las
transformaciones mundiales y locales, as como la pertinencia de la consideracin de la
transferencja de conocimjento organizacional. A continuacin presentamos los criterios
utilizados para adoptar las variables que dan cuenta del comportamiento organizacional
desde la ptica de las prcticas de gestin del personal.
En la segunda, se exponen los resultados del anlisis del comportamiento
tecnolgico en relacin con el comportamiento organizacional en el sector qumico
venezolano.
En la tercera, a modo de conclusin, presentamos unas anotaciones finales con
la intencin de mostrar que en las empresas que conforman uno de los sectores
industriales ms desarrollados tecnolgicamente del pas, se aprecia una comportamiento
organizacional rezagado respecto a un determinado desarrollo de la conducta tecnolgica.
1. La Transicin, Nuevo Paradigma Tecnoeconmico, Nuevos Modelos Orga-
nizacionales: La Transferencia de Conocimiento Organizacional
"Como ejecutivo usted sabe que el mundo empresarial de hoyes radicalmente
djferente que al de ayer. Tambin sabe que usar hoy en su empresa los mtodos de ayer
garantizan el fracaso del maana. Ha llegado la hora para reinventar el proceso
empresarial".
Este prrafo es parte de la promocin de una de las tantas ofertas de seminarios,
cursos y talleres que aparecen en la prensa diaria. Estos cursos tratan asuntos tan diversos
como: la oportunidad para crear y pensar en funcin de una cultura innovadora, tcnicas
para conocer los principios y prcticas del desarrollo organizacional, mtodos para
manejar la cultura y el clima organizacional, o metodologas de aprendizaje permanente
basados en la idea de que los gerentes pueden ser los mejores entrenadores, tcnicas
para el manejo del conflicto o el mejorarruento del desempeo, para la identificacin de
los recursos y limitaciones de la fonnacin de equipos de trabajo, o para proveer de
herramientas que permitan potenciar los recursos humanos. Obviamente, se generaliza
la idea de que el entorno en las organizaciones ha dejado de ser predecible y estable, y
se esperan transformaciones significativas que derrumben los modos tradicionales de
gestin en las instituciones, tanto pblicas como privadas, por lo que en la actualidad la
transferencia de conocimiento organizacional se tiende a difundir rpidamente. 274
Las transformaciones ocurridas durante los ltimos diez quince aos afectan a
la organizacin industrial en todo el mundo y hacen evidente que las nuevas tecnologas,
particularmente la microelectrnica, han invadido vertiginosamente a las empresas.
Las barreras defensivas para mantener sus esquemas tecno-organizativos tradicionales
se estn derrumbando. Tal vez se espera que estos cambios contribuyan a generar un
nuevo orden, alejado de los parmetros que se impusieron bajo el modelo de
industrializacin taylor-fordista
'
. Durante aos, particularmente hasta los setenta, el
f------------'-'="-0patrn tecnolgico en las corporaciones de los pases industrializados as como en las
~ empresas lderes en los pases subdesarrollados, se bas en organizaciones rgidas, con
~ una clara distincin entre planificacin y ejecucin, rutinas preestablecidas, control de
-3 costos a travs de la estandarizacin y la escala del mercado y lentitud de respuesta ante
g las variaciones de la demanda. El patrn organizacional se distingua por la conformacin
"
-g de estructuras verticales en las que la toma de decisiones resida en los estratos superiores
.; de la organizacin, con departamentos burocratizados en los que los empleados de
~ manufactura, ventas o personal actuaban en feudos funcionales, con extensas burocracias
[ y jerarquas cuyas funciones eran, casi exclusivamente, de control y supervisin, con
~ niveles jerrquicos muy precisos y un sistema de ascensos en la estructura de mando
~ basado en el dominio de conocimientos especializados, se valoraba el trabajo individual
: en un contexto donde los obreros deban concentrarse en hacer y los gerentes dedicarse
B a pensar, la comunicacin dentro de la organizacin se realizaba a travs de la estructura

:t de mando.
Son precisamente algunos de estos aspectos los que ms se destacan al momento
de reflexionar sobre la organizacin industrial tradicional o del viejo sentido comn
gerencial, ver cuadro 1. Carlota Prez 2 ha venido insistiendo sobre la necesidad de
cambiar este viejo sentido comn gerencial dominante todava en muchas organizaciones
pblicas y privadas, aspecto ste bastante menos visible y que constituye uno de los
basamentos sobre los que se asienta la presente transicin tecnolgica. A medida que se
impone el nuevo patrn tecnolgico y organizativo, aparece dibujada ms ntidamente
la realidad del cambio tecno-organizacional. Se estn configurando, como muestra el
cuadro de Prez] que reproducimos aqu, distintos y novedosos modos de concebir todo
el proceso productivo, a partir de propuestas tales como: flexibilidad y adaptabilidad,
participacin, aprendizaje y mejora continua, estructuras gerenciales interactivas y ms
planas, equipo adaptable, programable y flexible, agilidad de respuesta y mnimos
inventarios para adaptar el ritmo de produccin a las variaciones de la demanda, dominio
tecnolgico por parte de todo el personal de la empresa, el personal es visto como
capital humano, las metas de productividad son el cero defecto y cero rechazo. Estas
transformaciones apuntan hacia el diseo de modelos novedosos de gestin. Desde
hace varios aos algunos de estos modelos se han venido experimentando bajo la genrica
forma de calidad total: una especie de reingeniera o rediseo de todos los procesos
empresariales en las grandes corporaciones internacionales. Sin embargo, ms all del
modelo de gestin que las empresas adopten: organizacin horizontal, extendida,
integrada, simplificada, estrategias de autodiseo y aprendizaje organizacional,
programas de desarrollo gerencial permanente, etc., lo cierto es que la tendencia es
hacia el cambio organizacional para avanzar en definitiva a modelar los patrones
organizativos sobre los que se asentar el trabajo en los establecimientos industriales.
275
1 Prez, C. (1986, 1989, 1991)
2 (1986,1989,1991).
3 (1989, p. 15)
Por otra parte, si en algo coinciden muchos de los investigadores que analizan el
futuro de los establecimientos industriales, es en que los recursos humanos jugarn un
papel esencial en cualquier propuesta de cambio organizacional. Se parte de la idea de
que el cambio organizacional debe estar apoyado en el desarrollo de las capacidades de
los recursos humanos, de all que la condicin determinante para alcanzar la
competitividad a partir del dominio tecnolgico se logra con personal ms calificado,
creativo y nutrido de experiencia prctica. En muchos sentidos se considera que la
herramienta fundamental para la transformacin organizacional reside en la capacidad ~
de aprendizaje que tienen las personas, el personal de la empresa. As, desde diversas]
aproximaciones analticas -procesos de trabajo, relaciones laborales, estudios de pJa- j
nificacin y gestin pblica, enfoque del paradigma tecnoeconmico o el de los modelos ;.
gerenciales y estructuras organizativas- se afirma que el objetivo modernizador o posmo- . ~
dernizador se centra, tambin, en los nuevos modelos de relacin entre la empresa y su ~
personal, 10 cual se convierte en el centro de la discusin para los prximos aos. ~
d
Ahora bien, cmo las industrias locales responden a la difusin de esos
conocimientos organizacionales transferidos de los pases desarrollados bajo la idea de
mejorar la competitividad y la productividad?
Frente a la realidad que plantea la actual transicin hacia la consolidacin del
nuevo paradigma tecno-organizativo, Venezuela confronta una dualidad. La
modernizacin que alcanz el aparato industrial durante los ltimos treinta y cinco
aos, producto bsicamente de la renta petrolera, si bien desarroll la industria nacional
teniendo como saldo ms de diez mil unidades fabriles, dej tambin vacos
organizacionales. Ello debido a la tarda comprensin de que el "modelo de crecimiento
hacia adentro" estaba definitivamente agotado, as como tambin las instituciones
econmicas, sociales y polticas que lo sustentan. Sin embargo, tenemos el hecho que
no habindose superado los atrasos del modelo de modernizacin vigente en todos
estos aos, vemos emerger propuestas de modernizacin que llevan incorporadas ideas
organizacionales transferidas. En esa dualidad entre los atrasos del pasado y las urgencias
modernizadoras del presente deben dar las empresas venezolanas el doble salto del cual
habla Carlota Prez 4.
Para muchos el modelo de desarrollo seguido por Venezuela se muestra "como
una especie de animal exagerado que llega siempre tarde", refirindose con ello al
ingreso tardo a los procesos de modernizacin como los de industrializacin sustitutiva
y de promocin de las exportaciones. Posiblemente, esa apreciacin es ms ilustrativa
de lo que podIa pensarse a primera vista, porque apunta a mostrar tambin cmo esos
modelos se fusionan con las culturas organizacionales locales. Como hemos dicho 5 la
implantacin de modelos y formas organizacionales transferidas' han tenido que
modularse accidentalmente con formas culturales y organizativas locales enmarcadas
en una manera particular de acceso a la modernidad, esto es, el estilo de sustitucin de
importaciones con renta petrolera, es decir la modernizacin a la venezolana. Este
sincretismo organizativo funcion, siempre fragmentariamente e intermitentemente,
mientras la renta petrolera, por un lado, y la red de pactos polticos, por el otro, lo
permiti. A partir de 1983, con la devaluacin de la moneda nacional, la ms fuerte de
la regin por ms de treinta aos, se hacen evidentes los vacos e imposibilidades de ese
estilo local de modernizacin.
4 (J991)
5 Rengifo, R. y G. Darwich (1994: p. 7)
276
Cuadro N}
El nuevo paradigma frente al tradicional: contraste entre
dos patrones de sentido comn gerencial
Mando y control
u

" Estructura y "C

"
~
Crecimiento
" 'O
. ~
Partes y nexos
~
E
-
Estilo de
o
= Operacin
o
~
Q.
-
"C
=
::!
a
0
"C
" Personal y
u

1" Entrenamiento
Q.
Equipos y escala
Programacin de
la produccin
Medicin de la
productividad
Proveedores
clientes y
competidores
Sentido comn tradicional
Mando Centralizado
Control vertical
Cascada de niveles de supervisin
"La gerencia es la que sabe"
Pirmide estable, creciente en allUra y
complejidad a medida que se expande
Nexos bien definidos en sentido vertical
Departamentos separados, especializados por
funciones
Organizaciones de operacin optimizada
Procedimientos y rutinas estandarizadas
"Existe una manera ptima"
Definicin de tareas para cada individuo
Especializacinen una sola funcin
Flujo de decisiones de aniba hacia abajo y de
informaciones de abajo hacia arriba
Mano de obra vista como variable
Personal entrenado provisto en el mercado
Trabajadores atados a puestos definidos
La disciplina es la principal virtud
Equipo dedicadolUn tamao ptimo de planta
para cada producto/La escala de planta
anticipa la demanda futura/Se aspira a
economas de escala para la produccin en
masa
Fijar ritmo de produccinlProducir para
inventarios (stos absorben variacin en
demanda)/Reducir personal en perodos de
baja demanda
Medicin distinta segn el departamento
( compras, produccin. mercadeo, etc. )
Porcentaje de tolerancia en calidad y rechazos
Aislamiento del mundo exterior/Que los
proveedores compitan en precios/Lograr
productos estndar para clientes
masivos/Oligopolio a distancia con la
competencialLa empresa como sistema
cerrado
Nuevo patrn de eficiencia
Metas y coordinacin centrales
Autonoma loca\lautocontrol horizontal
Autoevaluacin y automejoramiento
Proceso decisorio participativo
Red chata y flexible de unidades giles
Se mantiene plana cuando se expande
Lazos de interacin y cooperacin entre
funciones a lo largo de nes integradas
definidas por mercados finales
Aprendizaje y mejora continuas
Sistemas flexibles/Prcticas adaptables
"Siempre puede haber una manera mejor"
Definicin de tareas para cada grupo
Personal polivalentefEquipo ad hoc
Ampla delegacin de lOma de decisiones
Flujo mltiple horizontal y vertical.
Trabajadores vistos como capital humano
Mucho entrenamiento y reentrenamiento
interno
Puestos variablesltrabajadores adaptables
In iciati valcolaborac in/moti vac in
Equipo adaptable. programable y flexible
Muchas escalas eficientes/ptimo relativo
crecimiento orgnico segn demanda real
Economas de escala. de cobertura o de
especializacin: solas o combinadas.
Adaptar ritmo a variacin de demanda
Reducir el tiempo de respuesta UuslO-a-
tiempo)lUsar puntos bajos para
mantenimiento yenlrenamiento
Productividad total medida a lo largo del
proceso de produccin de cada producto
La mela es cero defectos y cero rechazos
Fuerte interacin con el mundo
exterior/Lazos de colaboracin con
proveedore.s, con cI entes y, en ciertos casos.
con competidores (por ejemplo en
investigacin y desarrollo)
La empresa como sistema abierto
Fuente:
277
Carlota Prez. "Technical Change:Competitive Restrtlcturing and lnstitutional Reform in Developing
Counlries", SPR Discussion Papers, Washintong,D.C., diciembre de 1989. cuadro I (original ingles,
vertido al espaol por la autora)
Este proyecto de investigacin sobre la Conducta empresarial ante la tecnologa
de la industria qumica venezolana, se plante como uno de sus objetivos explorar la
cuestin del comportamiento organizacional en las empresas qumicas venezolanas. En
la publicacin que recoge el primer avance de investigacin 6 surgieron algunas respuestas
preliminares sobre que es lo que entienden realmente las empresas por cambio
organizacional y que resulta cuando ponen en marcha polticas vinculadas con el nuevo
sentido comn del que hablamos arriba. !ranzo 7, en su anlisis, concluye diciendo que,
aunque una proporcin significativa de las empresas del sector manifiestan una....~ S " . '----------1
disposicin positiva frente a las nuevas herramientas organizativas, en muchos sentidos]
los cambios organizacionales han sido reducidos y parciales. Llama la atencin, tambin, ~
que las empresas que dicen haber iniciado cambios gerenciales han aumentado la ~
concentracin en la toma de decisiones y han verticalizado sus estructuras jerrquicas;
asimismo, esas mismas empresas siguen valorando a los trabajadores por criterios t
tradicionales como responsabilidad y disciplina. Garca Guadilla 8, observ la existencia, ~
aun en empresas muy dinmicas en lo tecnolgico, de una actitud muy tradicional en (j
materia de recursos humanos debido, entre otras razones, a la poca importancia que
estn dando a la planificacin del personal. Asimismo, destaca la dbil articulacin
entre las empresas y las instituciones de formacin, cuestin que dificulta la puesta en
marcha de un intenso proceso de aprendizaje que las involucre a ambas 9. En nuestro
trabajo 10, mostramos que al contrario de lo que postulan las nuevas concepciones
organizativas, en el sentido de considerar al personal de la empresa como el centro de
los procesos de innovacin, solamente una empresa de las 112 estudiadas, mencion en
primer lugar los recursos humanos como factor clave de competitividad. Por otro lado,
la informacin recabada muestra un panorama inciel10 en cuanto a la comprensin, por
parte de muchos empresarios, gerentes y directivos, de que la mano de obra es un
interlocutor en el que hay que invertir para que sea ms productivo y eficiente, pero
tambin para que eleve su calidad de vida.
Posiblemente esos resultados apuntan a mostrar las disfunciones, la dimensin
averiada del proceso, como acertadamente caracteriza Rengifo ti estas respuestas
organizacionales frente al cambio. En ese sentido, nos proponemos desarrollar un anlisis
de lo organizacional que permita identificar algunos problemas vitales en las empresas
al momento de confrontar el aprendizaje tecnolgico con el organizacional en el contexto
de la actual transicin, y a partir de all comenzar a reconocer como operan
organizacionalmente las empresas qumicas locales.
1.1 Justificacin de Variables
La informacin de 1992, presentada por Testa en el captulo (4) y discutida
en el captulo (3) por Pirela, permite aproximamos al grado de desarrollo
organizativo en relacin con la taxonoma tecnolgica. Por qu partir de la
taxonoma tecnolgica para analizar lo organizacional en las empresas? La
taxonoma tecnolgica ha probado ser un instrumento analtico poderoso para
identificar tipos de empresas que muestran conductas tecnolgicas diferenciadas.
6 Revista Espacios Vol. 14, No. 1 (1993)
7 ranzo, C. (1993)
8 Garca Guadilla, (1993)
9 Cfr. al respecto infm: parte I1I, captulo 10
10 Darwich, G. (993)
1I Rengifo, R. y Darwich, G. (1994)
278
La taxonoma est construida en torno a un grupo de variables que tienen que
ver con: el recorrido del aprendizaje tecnolgico, la formalizacin de esos
aprendizajes a travs de actividades de I&D y las modalidades de las
vinculaciones tcnicas externas, con centros de investigacin y empresas
nacionales o forneas. El anlisis factorial de correspondencia nos mostr cuatro
perfiles o tipos de conducta. Tomamos, pues, como eje para el anlisis de lo
organizacional, los cuatro perfiles de empresas resultantes de la taxonoma de la
conducta tecnolgica de las empresas qumicas venezolanas. Los elementos ms
destacables a los efectos del anlisis que aqu presentamos son:
Perfil 1: empresas de conducta activa, destacan por su amplio recorrido
en el proceso de aprendizaje tecnolgico en relacin con las dems empresas;
poseen capacidad de diseo y experiencia considerable en la adaptacin y
modificacin de repuestos y maquinarias y fabricacin propia de partes y equipos,
con amplias vinculaciones tcnicas externas.
Perfil 2: empresas de conducta atada, destacan por sus fuertes ataduras
con empresas extranjeras, a travs de contratos de marcas, patentes y equipos o,
tambin, por su carcter de empresas filiales de corporaciones transnacionales.
Perfil 3: empresas de conducta pasiva, se caracterizan por estar en Jos
rangos inferiores de la escala de capacidades y potencialidades tecnolgicas del
sector, su aprendizaje tecnolgico es bajo y mal orientado.
Perfil 4. empresas de conducta autrquica, se caracterizan por tener una
capacidad tecnolgica acumulada de relativa importancia, con un recorrido en
el aprendizaje tecnolgico significativo, salvo en lo relativo a la negociacin de
tecnologa y al hecho que sus vinculaciones tcnicas externas son dbiles y,
cuando existen, se dirigen a los aspectos menos relevantes para su desarrollo
tecnolgico. Estas empresas, pensamos, representan la conducta promedio de la
industria nacional en materia tecnolgica.
As, tomando como base esa taxonoma, confrontamos la conducta
tecnolgica de las empresas qumicas con variables que dan cuenta del
comportamiento organizacional, visto desde la perspectiva del estudio de algunas
prcticas de gestin del personal. Por un lado, conviene destacar que la dimensin
organizacional nace en el contexto de investigaciones empricas iniciadas en
1987, sobre la conducta y la cultura tecnolgica de las empresas del sector
qumico
l2
. Lo organizacional fue tomando forma a travs de dos conceptos
operativos bsicos: aprendizaje tecnolgico y cultura tecnolgica. La forma,
sentido e intensidad del recorrido de los posibles senderos del aprendizaje
tecnolgico dibuja la conducta tecnolgica de la empresa. La cultura tecnolgica
alude a una forma particular de aprender, de registrar y de aplicar ese aprendizaje.
En el desarrollo de la investigacin del sector qumico, fueron aumentando las
preguntas en torno a cmo una determinada conducta tecnolgica tena un
correlato en otras dimensiones de la empresa, y por lo tanto, si no deba existir
algn tipo de relacin o sinerga entre la conducta tecnolgica y otros espacios
donde se da el aprendizaje, especialmente en lo organizacional. Por el otro, las
razones que justifican a la gestin de personal como indicador del comportanento
279 12 Pirela, A. [el aL] (1987,1991,1993)
organizacional tiene que ver con lo expuesto por Rengifo 13 en el sentido de que
los problemas del aprendizaje en la empresa estn en el hecho irreductible de
que todo aprendizaje reside en la persona, es una experiencia individual que
debe darse en condiciones especficas, procesarse y formalizarse mediante rutinas
y estndares establecidos y difundirse a travs de medios y eventos adecuados
para poder ser compartido por el grupo y transformarse en aprendizaje
organizacional. As, el aprendizaje es efectivamente organizacional cuando la
empresa crea condiciones para aprender de sus aprendizajes particulares, por-"==-.'----------I
ejemplo de sus prcticas de gestin del personal. A partir de esta idea central nos]
preguntamos cmo gerencian las empresas qumicas venezolanas su personal? j
Pensamos que entender cmo se trata al recurso humano permite acceder, aun ~
indirectamente, a la manera cmo enfrentan el aprendizaje organizacional. . ~
~
Para estudiar el comportamiento organizacional desde la perspectiva de las ~
prcticas de gestin del personal, hemos agrupado las variables seleccionadas en tres d
aspectos bsicos.
Planificacin de la gestin del personal, que permite indagar si las
empresas instrumentan estrategias en torno a su personal que las dote de visin
prospectiva para adaptarse a los desequilibrios del entorno. Pensamos en las
acciones de mediano y largo plazo desarrolladas por las empresas para enfrentar
el impacto que los cambios tecnolgicos y organizacionales tienen sobre sus
recursos humanos. Incluye vaJiables relacionadas con la existencia o no de una
unidad de recursos humanos, con la realizacin o no de planes y el horizonte
temporal de los mismos, as como con la introduccin o no de cambios
organizacionales.
Promocin in.terna del personal, que intenta saber si las empresas
construyen estrategias orientadas al aprendizaje en la medida que tienden a
recurrir menos al mercado externo, por cuanto el trabajador es visto como factor
esencial del aprendizaje organizacional. La promocin interna del personal
contempla la relacin entre vacantes ocupadas por contratacin externa o por
transferencias internas.
Entrenamiento, que se focal iza en la capacitacin como requisito
indispensable para la construccin de una capacidad innovadora en lo tecnolgico
y organizacional, adems de ser uno de los soportes del aprendizaje.
Se construyeron tres indicadores partiendo del nivel alcanzado por las empresas
respecto a la muestra total en cada uno de Jos aspectos arriba sealados (planificacin,
promocin y entrenamiento). A partir de ellos clasificamos a las empresas de acuerdo a
su comportamiento organizacional en las prcticas de gestin del personal y segn los
perfiles resultantes de la taxonoma.
Alta capacidad: empresas cuyo nivel de promocin, entrenamiento y
plani ficacin del recurso humano est en un rango superior al promedio alcanzado
por el total de las empresas.
Media capacidad: empresas cuyo nivel de promocin, entrenamiento y
planificacin del recurso humano est en un rango que las ubica alrededor del
promedio alcanzado por el total de las empresas.
13 (1993: p. 15)
280
Empresas autrquicas
2. Conducta tecnolgica y comportamiento organizacional
desde el punto de vista de las prcticas de gestin del personal
Baja capacidad: empresas cuyo nivel de promocin, entrenamiento y
planificacin del recurso humano est en un rango inferior al promedio alcanzado
por el total de las empresas.
Las empresas autrquicas, 40% de la muestra, representan a la empresa
venezolana tpica, tecnolgicamente operan con recorridos del aprendizaje que
pueden llegar a ser significativos, pero que corren el riesgo de difuminarse por
falta de formalizacin y registro de actividades efectivas de 1&0. Su rasgo
fundamental. sin embargo. es su aislamiento respecto de las fuentes de tecnologa,
lo que las coloca en estrategias siempre defensivas.
1
I - - - - - - - - - - ~ A continuacin presentamos Jos resultados del cruce de variables que permiti
~ clasificar a las empresas de acuerdo a su alta, media o baja capacidad de comportamiento
-g
~ organizacional a partir de su conducta tecnolgica.
~
'O

~
.
-;
E
"
Como se aprecia en el cuadro 2 las empresas autrquicas exhiben un
comportamiento organizacional elTtico en cuanto a las prcticas de gestin del
personal, mostrando una alta capacidad de entrenamiento, media en cuanto a la
planificacin y baja en la promocin. Eso nos indica que estas empresas frente a
las exigencias de modernizacin gerencial respondieron generando mecanismos
a travs de las estrategias ms tradicionales: los cursos de entrenamiento. El
problema est en que su capacidad media de planificacin del personal y la
escasa promocin del mismo disuelven los esfuerzos de entrenamiento. Las cifras
sobre promocin del personal en las empresas qumicas muestran que,
precisamente, las empresas autrquicas al momento de cubrir sus vacantes tienden
a recurrir bsicamente al mercado extemo y menos al interno, en una relacin de
una transferencia interna por cinco contrataciones externas, mientras que el
promedio para el total de las empresas resulto ser de l a 2,7. Sin duda, a la larga,
la intensa movilidad externa del personal hace que el entrenamiento se convierta
en un gasto y no en una inversin, por cuanto estn entrenando personal que
finalmente absorben otras empresas. A partir de esto conviene plantearse los
modos como las empresas autrquicas modelan sus estrategias de aprendizaje
pues, como ya sealamos, todo aprendizaje reside en la persona y se transforma
en aprendizaje organizacional cuando se formaliza mediante rutinas y estndares
establecidos. De all, que en la medida en que una empresa realiza el entrena-
miento de su personal y recurre a la promocin interna, suponemos que est
construyendo una estrategia orientada al aprendizaje, lo cual le da una fuerza
que le permitir enfrentar con mayores probabilidades de xito los desequilibrios
del entorno.
281
Sin embargo, las empresas autrquicas destacan por disponer de recursos
humanos calificados y experiencias de aprendizaje tecnolgico, factores que les
permitiran construir a mediano plazo, por propia iniciativa o estimuladas por
una poltica pblica al respecto, una conducta ms acorde con las transforma-
ciones actuales. Inclusive como grupo, las empresas autrquicas lucen muy cerca
N
00
N
Y;""Ii" "tI3nZOJuOJA CJnlln)
Cuadro 2
Clasificacin de las empresas segn conducta tecnolgica y comportamiento organizacional
desde el punto de vista de las prcticas de gestin del personal.
Activas Atadas Pasivas Autrquicas
Promocin EnlIenamienlo Planificacin Promocin Entrenamjento Planificacin Promocin Entrenamiento Planificacin Promocin Entrenamiento Planificacin
-
I
,
- -
Alta Capacidad al

'J
I
C-J
L
-< .
-1

j
J
Media Capacidad bl
- '---
[-J
r
-
;l
-
Baja Capacidad el I
---

al Empresas cuyo nivel de promocin, entrenamiento y planificacin del recurso humano esta en un rango superior al promedio alcanzado por el total de las empresas.
bl Empresas cuyo nivel de promocin, entrenamiento y planificacin del recurso humano esta en un rango cercano al promedio alcanzado por el total de las empresas.
cl Empresas cuyo nivel de promocin, entrenamiento y planificacin del recurso humano esta en un rango inferior al promedio alcanzado por el total de las empresas.
Fuente: Elaboracin propia. Proyecto Conducta empresarial ante la Tecnologa y las medidas de ajuste estructural: La Industria Qumica en Venezuela. 1992.
283
de las empresas de conducta activas y atadas en cuanto a sus prcticas de
planificacin y entrenamiento. Es decir, son unidades productivas que realizaron
un esfuerzo tecnolgico y organizacional y por tanto poseen una cultura de
exitosos sobrevivientes, por eso les llamamos "ornitonincos" 14 Frente a las
nuevas condiciones del ajuste estructural y la apertura econmica, que entre
otras cosas significaba la entrada de la competencia en un contexto en el que las
empresas pelean pero no compiten 15 los ornitonincos tuvieron que aprender
a bailar, es decir, tuvieron que sintonizarse con un contexto en el que deban
superar sus debilidades.
Desde nuestro punto de vista una de sus debilidades es la ausencia de
capacidad innovativa en lo organizacional, lo cual se expresa en patrones de
conducta y comportamientos organizacionales difciles de modificar al momento
de plantearse los cambios que se precisan frente a las nuevas condiciones locales
y globales. Los datos de la encuesta muestran que un 55% de las empresas de
conducta autrquica no introdujeron cambios organizacionales 16. Esto sugiere
que la mayora de las empresas de conducta autrquica, posee un comp0l1amiento
organizacional sobreadaptado a las condiciones del modelo de sustitucin de
importaciones con renta petrolera. De manera tal que se les hace difcil desarrollar
estrategias ms proactivas hacia los cambios que superen las respuestas
adaptativas y que les permitan, adems de manejar la rutina, prever riesgos y
avizorar oportunidades. Sufren de un mal que aqueja a buena parte de las empresas
nacionales "muchas prcticas y pocas polticas de recursos humanos 17.
La resistencia al cambio, por supuesto, no es caprichosa ni aleatoria: si
bien surge de procesos que estn en la base misma de la conducta de la empresa
frente al aprendizaje, debido a la lentitud de las organizaciones para adaptarse a
los cambios, no es menos cierto tambin que a ello contribuye el contexto
econmico y poltico en que se mueven. Como sealamos, ninguna empresa, ni
siquiera las ms avanzadas, puede escapar a la incertidumbre derivada de la
crisis econmica y poltica que atraviesa el pas. Pero tambin en muchas
empresas y particularmente en las autrquicas, en la medida en que representan
el prototipo o comportamiento de la proporcin ms alta de la industria qumica
venezolana, sus dirigentes subordinan la modificacin de las prcticas de gestin
del personal a los factores de costo y a los requerimientos tcnicos de la
produccin, sin plantearse que el cambio de conducta en lo organizacional no se
agota en esas dimensiones, stos son slo aspectos del cambio. Por otra parte,
los gerentes y directores generalmente perciben que se avanza hacia la
construccin de un aprendizaje organizacional ms proactivo por el solo hecho
de la adopcin, por ejemplo, de sistemas para el control total de la calidad,
reduccin de inventarios, o control estadstico de procesos. Pero esto resulta ser
una percepcin ms aparente que real, pues olvidan que esas tcnicas, aunque
son indicativas de la voluntad de cambio en lo organizacional, se estn aplicando
generalmente en el marco de una gerencia que atiende bsicamente los
requerimientos a corto plazo.
14 Pirela, A. [et al] (1993)
15 Pirela, A. [et al] (1987)
16 Cfr. al respecto supra: parte III, Captulo 8.
17 Garbi, Pi ango y Roca (1989)
Empresas activas y atadas
Como se observa en el cuadro 2, en las empresas de conducta activa
(15% de la muestra) y atadas (22% de la muestra) la capacidad de desarrollo
organizacional, a partir de las prcticas de gestin que estudiamos, se asocia
solamente a la promocin y entrenamiento del personal respectivamente. Esto
sugiere que incluso en las empresas ms dinmicas en lo tecnolgico, se aprecia
un rezago organizacional que adquiere caractersticas particulares en cada unO--""'L- _
~
de estos perfiles. ]
=
Las empresas activas de la industria qumica venezolana llegan a ser tales ~
por el desarrollo sostenido de formas cada vez ms complejas de aprendizaje i
tecnolgico; cuentan con espacios de 1&0 formalizados y una relativa capacidad [
en diseo de productos y procesos. Adems, son empresas que han tejido una ~
red de vinculaciones tecnolgicas, con centros de investigacin nacionales y ~
v
empresas locales y del exterior. No cabe duda que poseen una conducta
tecnolgica que potencia su capacidad innovadora y una cultura proactiva hacia
los cambios. Lo que puede sorprender frente a esta caracterizacin es su capacidad
media en lo que se refiere a la planificacin y el entrenamiento del personal,
segn puede apreciarse en el cuadro 2.
Conviene destacar que solamente el 28% de las empresas de conducta
activa realizan planes a largo plazo sobre sus necesidades de recursos humanosl
8
y si tomamos en cuenta slo a las empresas que cuentan con unidad de recursos
humanos el porcentaje de realizacin de planes es de un 22%. Analizar las
consecuencias de la ausencia de planificacin a largo plazo remite a cuestiones
que tienen que ver, por una parte, con el hecho de que el esfuerzo de 1a unidad de
recursos humanos, en estas empresas, se dedica exclusivamente a organizar las
actividades tradicionales de la gerencia del personal -administracin, control,
seguimiento y evaluacin- teniendo un escaso inters por generar una visin a
largo plazo que permita definir estrategias para adaptarse a los desequilibrios
del entorno. Y, por otra, tiene que ver con la transferencia de modelos
organizacionales vinculados con el desarrollo del recurso humano. Cabra
preguntarse qu entienden las empresas y, muy especialmente, los consultores y
asesores, por cambio organizacional. Qu estrategias de transformacin ponen
en marcha sin una visin de futuro que permita adaptar el personal a los cambios
tecnolgicos y organizacionales y, sobre todo, planificarles una carrera dentro
de la empresa que permita desarrollar una identificacin con la organizacin a
largo plazo? Aunque, en los ltimos aos se percibe una mayor preocupacin
por parte del empresariado nacional, particularmente los de las empresas lderes,
en lo relativo al cambio organizacional habra que considerar que existe una
brecha entre el discurso y la accin.
Tal y como se aprecia en el cuadro 2, las empresas activas tambin exhiben
un rezago organizacional en cuanto al entrenamiento. Inclusive los datos de la
encuesta arrojaron que un 17% de ellas no haba entrenado a ninguna persona
para el momento de la encuesta. Por qu las empresas de mayor capacidad
tecnolgica muestran en este aspecto una conducta atrasada? Puede afirmarse
que en las empresas de conducta activa predomina una cultura empresarial que
18 efr. al respecto supra: pane IJI, captulo lO.
284
1-_1
-
no le asigna alta prioridad al entrenamiento y esta actividad no aparece vinculada
a una visin estratgica a ms largo plazo, Por esta va probablemente lo que
resulte es un aprendizaje perecedero, Como lo seala Senge:
"las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual"19
G. Standing en un estudio sobre empresas del sudeste asitico, plantea
una interrogante: las empresas que renuncian a impartir mayor entrenamiento
a su personal lo hacen confiadas en atraer personal entrenado substrayndolo de
otras empresas? Ser sta una de las razones para entrenar menos?20 Para ilustrar
el punto comparamos el porcentaje de entrenados y el nivel de remuneracin
percibido por los obreros de las empresas activas y el de los dems perfiles. All
apreciamos que las empresas activas entrenan menos a sus obreros, pero el nivel
de remuneracin que estos reciben es superior al resto de las empresas, Un dato
adicional es la relacin de vacantes cubiertas por transferencias internas o por
contratacin externa, variable que permite medir si la tendencia es a promocionar
internamente o a contratar externamente. En este caso observamos que las
empresas activas tienden a promocionar ms a su personal que el promedio de
todas las empresas. Sin embargo, al realizar el clculo por grupo ocupacional
encontramos que en el de los obreros estas empresas se apoyan ms en la
contratacin externa. Concluimos entonces que las empresas activas focalizan
sus planes de entrenamiento en los gerentes y empleados, mientras que confan
atraer obreros entrenados de las empresas de las otros perfiles ofreciendo
simplemente mayores niveles de salarios
Se podra argumentar que captar obreros calificados ya entrenados por
otras empresas no es un problema, por cuanto en cierta medida la formacin y el
entrenamiento adquirido por el trabajador constituye un bien colectivo que est
en el mercado de trabajo sujeto a las reglas de la libre competencia. Sn embargo,
el punto planteado es que una estrategia organizacional en la que se realicen
menores esfuerzos en entrenar, o se apoye en captar los recursos humanos
entrenados por otros, especialmente si no se cuentan con planes a largo plazo, es
una respuesta riesgosa en trminos de superar los rezagos organizacionales
respecto a un determinado desarrollo del aprendizaje tecnolgico.
En consecuencia, para las empresas de conducta activa la capacidad de
desarrollo organizacional se asocia nicamente a la promocin interna del
personal. Pero esto debe matizarse. Los datos muestran que esa promocin no se
expresa tan ampliamente en el nivel obrero. Pareciera entonces que nos hallamos
ante un rea crtica, que expresa la necesidad de un manejo sinrgico de las
estrategias tecnolgicas y econmicas con las organizacionales, partiendo del
desarrollo del capital humano de la empresa.
Por el contrario, en el caso de las empresas atadas, no sorprende que
demuestren una preocupacin significativamente alta por el entrenamiento. En
este perfil se agrupan la mayora de las filiales de empresas extranjeras o de
285
19 Senge(1992: p, 83)
20 G, Standing (J 992: p.56)
capital mixto y, an dentro de los modelos de gestin tradicionales, el
entrenamiento es un valor de esas grandes empresas. Sin embargo, como se
aprecia en el cuadro 2, tienen una capacidad media en lo relativo a la promocin
y la planificacin.
Indagar las razones que llevan a las empresas atadas a tener una capacidad
media de planificacin y promocin, toca un tema que tiene que ver con lo
dicho por Laplace en este mismo libro 21. All Laplace destaca que la mayora d e ~ , - - - - - _
las empresas atadas basan sus ventajas competitivas en los contratos de marcas, ~
patentes y asistencia tcnica que negocian, y es a partir de esta transferencia de ~
;;.
tecnologa, y de las relaciones tcnicas con la casa matriz, que logran en muchos ~
casos el control monopJico del mercado local yen algunos casos exportar parte]
de su produccin hacia Sudamrica y los pases de Amrica Central y del Caribe. ~
En este contexto, el desarrollo de los aprendizajes locales, al menos en lo que se ~
refiere a algunos aspectos del manejo del personal, no aparecen como un hecho d
vital para la mayora de estas empresas puesto que, precisamente, los aprendizajes
ms dinmicos se desarrollan externamente.
Frente a esto, todo indica que estas empresas desarrollan sus transferencias
de tecnologa desde una ptica que involucra fundamentalmente los aspectos
tcnicos, sin plantearse plenamente la transferencia de las experiencias e
innovaciones en el desarrollo de los recursos humanos o, si se lo plantean, no le
asignan la importancia que atribuyen a los aspectos tecnolgicos.
En realidad, como en el caso de las empresas de conducta activa, si una
proporcin significativa de las empresas de conducta atada no elaboran planes a
largo plazo y otras adems no ejecutan cambios organizativos, entonces a dichas
empresas se les dificultar dotarse de visin prospectiva que permita cultivar
habilidades y desarrollar destrezas para respaldar los cambios. Esto es grave
para las empresas atadas de capital nacional, pues las de capital mixto poseen
otras capacidades en su organizacin matriz. Aunque las empresas atadas exhiben
una mayor preocupacin por entrenar su personal, tienen que rebasar el
entrenamiento de corto plazo. As, las ventajas que ofrecen las vinculaciones
tcnicas externas se hacen ms competitivas si logran que esas vinculaciones
sean incorporadas y modeladas por el personal local, es decir, si se cuenta con
recursos humanos desarrollados para la innovacin. Esto a pesar de su aparente
simplicidad, muestra una realidad: a las empresas atadas, particularmente a las
de capital mixto o nacional, no les ser posible superar las ataduras tecnolgicas
del presente si no propician el desarrollo de sus recursos humanos como factor
clave de innovacin.
Empresas pasivas
Como se aprecia en el cuadro 2, las empresas de conducta pasiva exhiben
un marcado atraso en cuanto a sus prcticas de gestin del personal ya que su
comportamiento en relacin a la planificacin, el entrenamiento y la promocin
del personal est muy por debajo del promedio alcanzado por el resto de las
empresas de los otros perfiles. Puede decirse que las empresas pasivas
tecnolgicamente son coherentemente pasivas organizativamente. Estas empresas
21 Cfr. al respecto infra: parte m, Captulo 12.
286
287
muestran un comportamiento homogneo. De este modo, su baja capacidad en
la gestin del personal es una expresin de su pobre desarrollo tecnolgico, su
escasa o inexistente preocupacin por la elaboracin de sus aprendizajes
tecnolgicos y la pobreza de sus relaciones tecnolgicas externas.
Nos podemos preguntar si el atraso organizacional, en cuanto a la gestin
del personal, es consecuencia de una baja capacidad de aprendizaje tecnolgico.
Se debe esto al hecho de que las empresas de conducta pasiva son
fundamentalmente pequeas?, O evidencia que las empresas, en muchos
sentidos, construyen sus valores y prcticas de gestin de recursos humanos
sobre la base del grado de avance que tiene la cultura que dominan?
Uno de los resultados que se desprende de esta investigacin sobre la
conducta tecnolgica es que la dinmica tecnolgica de la empresa es central, y
esto por un hecho esencial: una empresa es bsicamente conocim.iento tecnolgico
expresado de diversas maneras (equipos, procesos, diseos de producto y
calificacin del personal) a partir de los cuales se genera un bien. As pues,
mientras ms capacidades y potencialidades tecnolgicas haya construido una
empresa a travs del aprendizaje, podr construir ms memoria de su aprendizaje
tecnolgico y por tanto ver potenciada su capacidad de incorporar nuevos
conocimientos y tcnicas en otras esferas de la actividad de la empresa.
Una de las hiptesis sustentada en esta idea plantea que las empresas de
conducta pasiva han modelado muy dbilmente sus estrategias de aprendizaje,
tanto tecnolgicas como organizacionales, y esto ltimo a partir del desarrollo
de las prcticas de gestin del recurso humano. Los datos obtenidos evidencian
que son precisamente las empresas pasivas las que exhiben un rezago
organizacional crtico.
A la luz de estos planteamientos resulta interesante retomar las dos
preguntas formuladas antes en relacin con el tamao y la cultura de la empresa.
Si bien es cierto que las empresas pequeas muestran comportamientos
particulares, en muchos casos como consecuencia de la inexistencia de recursos
para hacer frente a su propia transformacin, no es menos cierto tambin que
stas se comportan en trminos econmicos, tecnolgicos y organizativos con
arreglo a la cultura que poseen 22 y esto en muchos sentidos es independiente de
su tamao. De hecho, aunque el 60% de las empresas pequeas tienen una
conducta pasiva, el 40% restante muestra conductas tecnolgicas diferenciadas.
Inclusive habra que sealar que no todas las empresas de conducta pasiva son
pequeas, por cuanto alrededor de un tercio de eJlas son empresas de tamao
mediano y grande. Esto es importante ya que constituye un indicio clave de que
el comportamiento organizacional, as como el tecnolgico, no responde
exclusivamente al tamao. Habra que decir ms bien que hay factores
fundamentales relativos a la cultura de la empresa que permiten entender lo que
hace marchar a esas organizaciones.
22 Cfr. al respecto supra: parte 1, captulo 3. Tambin, Rengifo (1993)
Lo anterior lleva a plantear que las empresas de conducta pasiva en
relacin con las prcticas de gestin que estudiamos, responden ms a una cultura
que atiende prioritariamente los aspectos vinculados al funcionamiento
econmico, de produccin y ventas, y menos a aquellos vinculados al desarrollo
del recurso humano como factor clave de innovacin y desarrollo de la
competitividad. Posiblemente, esto se deba a las urgencias por sobrevivir para
mantenerse en el mercado. Slo que por este camino se corre el riesgo de
desaparecer, ya que los cambios que conlleva el nuevo paradigma....l:=::Il.'----------1
tecnoeconmico, conjuntamente con las nuevas condiciones de mercados abiertos]
~
y competencia, precisan de recursos humanos capacitados para descifrar las claves ~
tanto tecnolgicas como organizacionaJes en la actual transicin. ~
o
~
:s.
3. A modo de conclusin B
~
En resumen, a lo largo de los ltimos cuarenta aos las empresas que conforman d
la industria qumica venezolana realizaron un importante esfuerzo de aprendizaje
tecnolgico dentro de las condiciones establecidas por el modelo de sustitucin de
importaciones, teniendo xito en su proceso de adaptacin a ese patrn de
industrializacin al convertirse en unos de los sectores de punta. Slo que su adaptacin
a las condiciones imperantes, caracterizadas por mercados cautivos, estructuras
oligoplicas y proteccionismo estatal, las carg de debilidades que se expresan, de
acuerdo con lo que nos interesa, en diversos modos de rezago organizacional.
La nocin de "rezago organizacional", sabemos, puede ser malinterpretada como
"distancia respecto a un tipo o modelo ideal de organizacin avanzada", sin que exista,
ni pueda existir en la actualidad, tal modelo ideal. En tal sentido, el rezago organizacional
se refiere, mas bien, a una relacin entre un determinado desarrollo del aprendizaje, la
conducta y la cultura tecnolgica de una unidad productiva y su correJato organizacional.
Con esta perspectiva la investigacin permiti identificar tres modalidades de rezago
organizacional a partir de la conducta tecnolgica. Si bien Jos datos se refieren slo a
una dimensin de lo organizativo, el manejo del personal, es interesante presentar las
modalidades de rezago organizacional a partir de la conducta tecnolgica.
l. El rezago organizacional proactivo, de las empresas activas y
atadas, las ms dinmicas en cuanto al aprendizaje tecnolgico y que
mayoritariamente ensayan modeJos de cambio organizacional. Las restricciones
e incertidumbres del contexto econmico y poltico, por una parte, y las capaci-
dades y problemas de la transferencia y aplicacin de modeJos organizacionales,
por otra, hacen que las transformaciones que parecen ensayarse en este caso
sean de tipo focal, restringidas a la gerencia. En esta modalidad aparece como
un rea crtica la del manejo sinrgico entre estrategias econmicas, tecnolgicas
y organizacionales en funcin de acceder a nuevas met<lS de competitividad.
2. El rezago organizacional adaptativo. de las empresas autrquicas,
representando el perfil caracterizador de la cultura tecnolgica del sector qumico
y de la industria nacional. Tienden a reproducir el comportamiento organizacional
sobreadaptado a las condiciones propias del modelo que se est dejando atrs,
aunque sus mecanismos de aprendizaje los mantienen probando estrategias
parciales, especialmente aquellas relacionadas con el entrenamiento. En esta
modalidad, tambin muy afectada por el contexto, van a ser importantes Jos 288
Por ltimo, sobre la base del anlisis realizado, conviene plantear otros aspectos,
que pueden servir como temas para una agenda de investigacin.
3. El rezago organizacional crtico. el de las empresas pasivas, puesto
que son empresas que han desarrollado muy dbilmente sus estrategias de
aprendizaje tanto tecnolgico como organizacional. Esta debilidad estructural
se hace agnica en las condiciones de mercado abierto y competencia, donde las
capacidades tecnolgicas y organizacionales son clave.
289
procesos de transformacin organizacional, para potenciar su capacidad de
aprendizaje frente a las nuevas condiciones locales y globales, dotndolas de
herramientas estratgicas y de vinculacin con fuentes de conocimiento
alternativas.
-,;
e
u
~
-g
~
e
-O
g
.~
~
E
~ El primero tiene que ver con la necesidad de complementar los estudios macro
1sobre el comportamiento organizacional de las empresas con estudios de caso que den
~ un acceso ms detallado y rico a este aspecto. Por ejemplo, a lo largo de esta investigacin
~ emergen otras interrogantes sobre qu es lo que entienden realmente las empresas por
~ cambio organizacional y qu resulta del encuentro entre lo que entienden y su aplicacin.
: En este trabajo expusimos nuestras hiptesis sobre cmo entrenan, promocionan y
. ~ planifican, pero es preciso investigaciones ms detalladas para conocer el contenido y
~ sentido de esas actividades.
El segundo aspecto que merece destacarse lleva a preguntar cmo los actores
sociales con liderazgo -empresarios, gerentes, jefes de planta, tcnicos- interpretan la
cuestin del desarrollo del recurso humano para el cambio y el aprendizaje
organizacionaL En varias de las investigaciones asociadas a esta aproximacin sobre la
conducta tecnolgica se han encontrado importantes razones que explican la conducta
tecnolgica y organizacionaJ de las empresas en la calificacin, experiencia y hasta
personalidad de individuos clave dentro de las mismas. A partir del anlisis obtenido
podria indagarse si muchos de esos dirigentes asumen las tareas de direccin del personal
como una labor estrechamente apegada al viejo sentido comn gerencial. Este asunto
se relaciona con un aspecto soore-el-queha.venido insistiendo Rengifo
23
, y que tiene
que ver con los modos cmo se configuran en las organizaciones locales las nuevas
i d e a ~ organizacionales, cmo son moduladas por la cultura de la empresa. En el trabajo
d"lranzo
24
se puso de manifiesto que aunque un grupo significativo de empresas de
conducta activa y atada adelantaron procesos de cambio gerencial, stos han sido
limitados y parciales. Una muestra de ello es que la mayora de esas empresas conciben
las nuevas tcnicas de organizacin del trabajo como innovaciones puntuales que no
precisan la modificacin de los modos tradicionales de gestin tcnica del trabajo.
Lo anterior tiene que ver, tambin, con otro aspecto relacionado con la
formulacin de polticas pblicas, en condiciones internacionales de creciente
interdependencia y fuerte confrontacin comercial. Sera deseable que el desarrollo de
una poltica industrial dirigida a la competitividad en una economa abierta, partiera de
un conocimiento exhaustivo de nuestra cultura organizacional; pues si bien sta se nos
muestra llena de vacos y rezagos, producto del modelo econmico y poltico agotado,
hay tambin potencialidades que pueden ser tomadas en cuenta al momento de formular
23 (1993).
24 Cfr. supra: parte IIJ. captulo 8.
polticas que incentiven el crecimiento con competitividad. Esto lleva a pensar que en
el modo como operan nuestras oficinas pblicas, en la forma de negociar un comerciante,
en las rutinas administrativas de los bancos y empresas, en las prcticas de atencin al
cliente o en las prcticas de gestin del personal se exhibe un modo muy "venezolano"
de cultura organizacional. En esas prcticas y espacios organizacionales pueden haber
pistas que permitan comprender nuestras potencialidades al momento de desarrollar la
capacidad competitiva en las empresas.
290
291
HUMANOS DE NIVEL SUPERIOR
momentos actuales se reconoce que en el mercado internacional no son
slo las empresas las que compiten, sino que a travs de ellas se confrontan tambin las
instituciones, sistemas sociales (productivo, educativo, etc.) de los pases en los cuales
las empresas funcionan. En este sentido, uno de los sectores que ha pasado a tener una
relevancia fundamental en los nuevos procesos de competitividad es el sistema de
educacin en general y el subsistema de educacin superior en particular.
La gran importancia que adquiere el conocimiento, no slo en la esfera de lo
econmico -donde la vitalidad de los sistemas productivos y la competitividad
internacional dependen cada vez ms de innovaciones tecnolgicas y del conocimiento
concomitante- sino tambin en todas las otras esferas socio-culturales, est llevando a
considerar a la sociedad actual como la sociedad del conocimiento. El rol protagnico
del conocimiento se presenta en un contexto de transformacin radical, donde todos los
aspectos de la vida social estn siendo trastocados. Entre estos cambios quizs uno que
se est imponiendo con mayor fuerza, al menos por los momentos, es el que tiene que
ver con el valor econmico del conocimiento. Las exigencias de la economa por formas
ms eficientes de produccin y transferencia de conocimiento de las instituciones
educativas hacia el sector productivo se dan paralelamente en un contexto en el cual las
nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin inciden en formas ms eficientes
de produccin y circulacin de conocimiento.
Dentro del nuevo contexto de revalorizacin econmica del conocimiento, las
universidades estn siendo presionadas para que intervengan de manera ms eficiente
en la formacin de profesionales as como en la investigacin que demanden los sistemas
productivos para garantizar a los pases una posicin estratgica en la nueva
configuracin econmica de globalizacin y competitividad
2
Estas exigencias implican que las instituciones acadmicas deben incrementar
el nfasis en los nuevos requerimientos de formacin de los profesionales, al mismo
tiempo que deben establecer relaciones ms estrechas con organizaciones no acadmicas,
con el Estado y con el sistema productivo en general.
Existe una primera versin del presente trabajo, la cual fue publicada en 1993. La presente
versin se diferencia de la anterior fundamentalmente en Jos siguientes aspectos: a) en el
tamao de la muestra, lo cual incide en algunos cambios en el aspecto cuantitativo: b) en las
categoras de comparacin entre las empresas, ya que en la versin anterior se utiliz la
taxonoma tecnolgica; sin embargo, en la presente versin se toman en cuenta otras tres
categoras: el tamao de las empresas, el origen del capital; y el segmento productivo.
2 Estos cambios han puesto en jaque los epicentros que durante este siglo haban ejercido una
importante hegemona. El eje Paris/LondreslBerJn, es sustituido despus de la 1 Guerra
Mundial por la hegemona de los Estados Unidos, pas que consolidada su influencia en la TI
Guerra Mundial y donde las innovaciones producidas en las universidades norteamericanas,
a las cuales se incorporan cientficos de los pases europeos, juegan un rol de fundamental
importancia. Actualmente comienzan a aparecer nuevos desplazamientos de la modernidad
hacia el Pacfico, no solamente hacia lapn sino tambin hacia otros pases del Asia.
Tambin se estn dando cambios fundamentales en el rea del conocimiento, ya
que se estn suplantando las viejas estructuras basadas en formas atomizadas y
superespecializadas de produccin por una nueva organizacin con estructuras ms
transdisciplinarias e integradas. Por otro lado, el uso intensivo del conocimiento presenta
a los pases no avanzados nuevas posibilidades para poder lograr desarrollos sustentables.
Ya no son solamente la invencin y la innovacin las que conducen al desarrollo de los
pases (como fue el caso de la industrializacin en Inglaterra, en Alemania y Estados
Unidos), sino que en los actuales momentos -no se sabe por cuanto tiempo ms- '---------
presenta una ventana de oportunidad a los pases menos avanzados de buscar el desarroJ lo ]
por medio del aprendizaje. As lo hicieron los pases de la "industrializacin tarda" J
(entre ellos Japn y Corea)J
'c
En efecto, la estrategia de Corea -recientemente estudiada por diversos autores
4
- i
ha pasado de la absorcin de tecnologa que pone mayor nfasis en los procesos imita-
tivos, a la absorcin de tecnologa que se centra en el aprendizaje. Quiere decir que este
pas ha preferido invertir en la propia capacidad tecnolgica y fonnacin de profesionales
aunque ello implique no ver los frutos sino a ms largo plazo, que invertir en asesoras
extranjeras incluso en los casos que esta opcin sea ms barata a corto plazo.
El conocimiento -que depender cada vez ms de lo inmaterial, de la inteligencia
humana, del saber hacer, de las actitudes, de los comportamientos, de la capacidad de
adaptacin y de creacin- resulta un factor clave para entender las nuevas dinmicas de
la economa global y por lo tanto hay que valorarlo, conseguirlo, crearlo, y difundirlo,
sin menospreciar cualquier esfuerzo.
Esta nueva situacin ha llevado a que en las nuevas estrategias de desarrollo a
nivel regional de Amrica Latina, el conocimiento y la educacin se constituyan en el
eje fundamental de las orientaciones econmicas. Este es el caso de la ltima propuesta
de CEPAL sobre la Transformacin Productiva con Equidad
5
, y que los gobiernos de
una gran parte de los pases de Amrica Latina estn considerando (*).
El sustento terico de esa estrategia est basada en una reformulacin del modelo
neoclsico del crecimiento econmico presentada por Lucas
6
En la formulacin del
autor recin mencionado, se destaca la importancia de las variables endgenas por sobre
las exgenas (poblacin y tecnologa). Entre las fuentes de variables endgenas -adems
de las relaciones internacionales y las polticas econmicas de los gobiernos- se destaca
la importancia del capital humano.
-------
3 La industrializacin basada en aprendizaje y no en la invencin o innovacin no es exclusiva
del S.XX. El proceso global de industrializacin siempre ha tendido a ser cambiado y desigual,
con lderes y rezagados, punteros y seguidores. Si Inglaterra fue pionera, basada en la
invencin, durante el S. XVIlI, Europa Continental y Estados Unidos la siguieron en el S.
XIX basados en el aprendizaje. Aun si Alemania fue de hecho una innovadora durante el
S.XIX, tambin estudi los ejemplos de Inglaterra, en sus inicios, as como los de otros
mulos totales tales como Francia y Holanda. Estados Unidos del S. XIX ha sido descrito
como una combinacin de prestatario e innovador. Si bien muchas firmas norteamericanas y
alemanas fueron lderes innovadores, la mayora fueron seguidoras Amsden, (1922:20).
4 Cfr. especialmente Amsden, (1992).
5 Cfr. CEPALIUNESCO, (1992)
6 (1988)
(*) En el caso de Venezuela, los lineamientos fundamentales de la propuesta regional de CEPALI
UNESCO, fueron incorporados en el IX Plan de la Nacin; de acuerdo a la Versin Preliminar 292
del Informe de Bronfenmajer, Casanova, Liprandi y Herrera, de Diciembre 1994.
Es en este contexto que est planteado el presente captulo, el cual tiene como
objetivo contrastar algunas caractersticas de la oferta de profesionales de la qumica
con las necesidades de recursos humanos de nivel superior expresadas por las empresas
del sector qumico en Venezuela, al ser encuestadas acerca de la formacin de personal
de nivel superior.
1-- 11. Aspectos cuantitativos globales del sistema de educacin
.g superior en Venezuela
g
j Las presiones por cambios en las universidades, que en los pases ms avanzados
I -especialmente europeos- comenzaron en la dcada de los ochenta, irrumpen en Amrica
'" Latina de manera desigual, tocando en forma ms significativa a los pases que primero
avanzaron hacia los procesos de globalizacin -caso de Chile-; a los pases que han
dado gran importancia a las relaciones con el exterior -caso Colombia-; y en los pases
con relevantes procesos de integracin (especialmente el caso de Mxico con el Tratado
de Libre Comercio con Canad y Estados Unidos; y el caso de Argentina, Brasil, Paraguay
y Uruguay, con la firma del acuerdo de MERCOSUR).
Sin embargo, pareciera que en otros acuerdos de integracin -diferentes a TLC y
MERCOSUR- las presiones por modernizar la educacin no han sido tan importantes,
como se puede observar en los acuerdos de integracin de: el Pacto Andino (Bolivia,
Colombia, Ecuador y Venezuela), el Grupo de los Tres (Mxico, Colombia y Venezuela),
el Mercado Comn Centroamericano (El Salvador, Nicaragua, Guatemala, Costa Rica
y Honduras), el Acuerdo de Complementacin Econmica Mxico-Chile, y la apertura
comercial entre CentJoamrica y Venezuela. Especialmente las presiones son ms fuertes
en aquellos pases con mayores asimetras educativas en relacin a los pases con los
cuales se estn integrando. En el caso de Venezuela, las presiones se estn manifestando
de manera bastante desarticulada, comenzando por las industrias llamadas a tener un
rol protagnico en las polticas de competitividad, como es el caso de la Industria
Qumica
7
Al hacer un anlisis general del sistema de educacin superior en Venezuela
podramos decir que -en relacin con la infraestructura de la educacin superior-
contamos con un legado importante. En efecto, Venezuela, ha tenido un crecimiento
bastante significativo de todas las variables cuantitativas durante las tres ltimas dcadas.
Sin embargo, no se puede decir lo mismo en trminos de variables cualitativas, donde
se presenta un legado bastante negativo caracterizado por: crisis financiera y
desequilibrios de eficiencia, pertinencia y equidad
8
.
En cuanto al crecimiento cuantitativo de la matrcula, Venezuela -al igual que
un buen grupo de pases de Amrica Latina- ha tenido tasas significativas de
escolarizacin que la han permitido entrar en el llamado "Modelo de Acceso de Masas"9.
En efecto, Venezuela tiene una tasa de escolaridad de educacin superior de 24%, la
cual -como se puede apreciar en el Grfico 1- es parecida al promedio de la tasa de
escolarizacin de educacin superior de Europa y mayor al promedio de la tasa de
escolarizacin de educacin superior de Amrica Latina.
293
7 Un anlisis coyuntural sobre de la desarticulacin de las propuestas de cambiode la Educacin
Superior que existen en Venezuela a mediados del ao J993, se encuentra en Garca Guadilla,
1993b.
8 Cfr. Garca Guadilla (1993b)
Grfico Wl
Porcentaje de escolarizacin de la educacin
superior a nivel mundial
70
60
50
40
30
2')(/;
20
10
Venezuela
Fllcnte: Anuario Esradfslico de la UNESCO, 1989
Para el ao 1990, el total de la matrcula en el subsistema de educacin superior
de Venezuela era de 817.988 estudiantes, repartidos en 107 instituciones, de las cuales
31 eran Universidades y el resto Institutos o Colegios de nivel superior. De las 107
instituciones, 50 de ellas eran privadas, y por ser de menor tamao que las pblicas,
hace que el total de la matrcula en instituciones pblicas sea bastante mayor (en el caso
de las universidades, la matrcula de lo pblico alcanza a 84%; aunque baja a 37% en el
caso de otras instituciones no universitarias) IOPor otro lado -y a pesar de los problemas
por los que pasan la mayora de las universidades pblicas- todava se puede decir que
algunas de ellas tiene un nivel de calidad aceptable, sobre todo las de mayor excelencia
como la Universidad Simn Bolvar y algunas Facultades de la Universidad Central.
9 En trminos bastante consensuales ha sido aceptada la clasificacin sugerida para identificar
distintas etapas del crecimiento de la matrcula de educacin superior, de acuerdo a la tasa de
escolarizacin que hayan alcanzado los pases en un determinado momento. As se considera
"modelo de acceso de lite" cuando un pas tiene porcentajes de escolarizacin menores de
J 5%; modelo de acceso de masas cuando los porcentajes de escolarizacin estn entre 15% y
35%; Ymodelo de acceso universal cuando los porcentajes de escolarizacin son mayores
del 35%. (Para mayor informacin, vase Garca Guadilla, 1991)
10 Cfr. Garca Guadilla (l993b)
294
2. Perfil educativo del personal de las empresas encuestadas.
2.1 Caractersticas cuantitativas
Como puede observarse en el grfico 2, en el sector qumico, los niveles
educativos superior y medio estn representados de manera bastante equitativa
(26% y 27% respectivamente), siendo el nivel de primaria completa del 40%.
Dentro del 26% de poblacin con educacin superior, un 55% corresponde al
nivel universitario, un 39% al nivel tcnico superior, y un 6% al nivel de
postgrado.
Grfico N"2
Nivel educativo del personal que trabaja en
las empresas encuestadas
Media
27%
Primaria lncomplela
7%
POSl-
Grado
6%
Superior
26%
295
Si se compara la estructura educativa de la fuerza de trabajo de las
empresas encuestadas en el sector qumico con la estructura educativa a nivel
nacional, se observa que la diferencia fundamental est en el nivel superior, ya
que la proporcin de este nivel en la industria qumica es el doble (27%) al
promedio nacional que es de 13%. Y, por el contrario, las proporciones del nivel
medio son menores para la industria qumica (25%) en comparacin con el
promedio nacional (44%), mantenindose ms o menos proporcional en el nivel
de primaria (alrededor de 40%). (Vase grfico 3).
Los autores que estn definiendo las nuevas tendencias consideran que
la estructura educativa ideal del nuevo paradigma tiende a tener forma achatada,
a diferencia de la estructura del paradigma anterior que era fundamentalmente
en forma de campana.
11
Poco se sabe acerca de cual debe ser el perfil educativo en los nuevos
paradigmas tecno-econmicos. Algunos autores han planteado diferencias
importantes entre los perfiles del modelo industrial de masas y el modelo actual,
donde la microelectrnica y los nuevos materiales pasan a tener lugar protagnico.
Sin embargo, debido a los escasos elementos con que todava cuentan estas nuevas
propuestas, se deben tomar las mismas ms como hiptesis que como verdades
demostrables.
Primaria Incomplel<l
40 40
Prmaria Complc-la
Grfico W3
Nivel nacional
Industria qumica
Nivel educativo
(Comparacin de promedios nacionales con la industria qumica)
En ese sentido, se puede observar que la categorizacin obtenida a partir
del origen del Capital de las empresas del sector qumico, nos da cuenta de
diferencias importantes entre ellas. Como se puede observar en el grfico 4, las
empresas con capital extranjero tienden a tener un perfil educativo superior al
de las empresas con capital mixto y nacional, tanto en lo que se refiere a mayores
porcentajes en los niveles superior y medio, como en lo que se refiere a su
estructura, caracterizada por una forma ms achatada en los niveles educativos
(superior, medio y bsico).
40
60
20
80
100
%
0*----'---
Fuentes: Encuesta de Hogares 2 y 6
0
serne.slre.1991 (promedios nacionales)
Encuesta StclOr Qumico (indusLria qumica)
2.2. Caractersticas cualitativas
II Sin embargo, habra que lomar con cierto recelo esta aseveracin -presentada tentativamente
por autores que analizan el caso de los pases avanzados- pues el modelo de estructura educativa
de los pases no avanzados no sigui -en el modelo anterior- la misma forma que en los
pases avanzados.
296
Nivel educativo segn origen del capital de las empresas
(porcentajes)
%
60,-- ---,
13
39
r------ Superior
Medio
Bsico
Primo Incomp.
o
~
42
"O
o

40
~
""
:g
r:
@
27
'"
20
Nacional Mixto Extranjero
Fuenle: EnCUe5Ul
3. La calificacin del personal: principal problema sealado por
las empresas
Uno de los aspectos que ms llama la atencin en las respuestas sobre recursos
humanos, es que el mayor porcentaje a la pregunta sobre el problema principal con el
que se enfrentan las empresas para su desarrollo, ha sido el de la falta de personal
calificado (47%).
Por otro lado, en un documento elaborado en 1992 por el servicio exterior de
Francia sobre la Industria Qumica en Venezuela, se seala que el porvenir del sector
qumico de este pas depender de tres factores:
"a) de la evolucin del mercado de los pases vecinos (tanto del norte
como del sur); b) del establecimiento de un contexto jurdico fiable
y estable; c) del esfuerzo en la formacin profesional, a fin de
satisfacer a corto trmino las exigencias del mercado de empleo, en
el cual se observa una carencia crucial de ingenieros y de tcnicos
superiores" 12
En efecto, coincidiendo con la apreciacin anterior, se observa -en el grfico 5-
que la categora de ocupacin donde las empresas sealan haber encontrado mayores
dificultades-en conseguir personal, fue la de profesionales y tcnicos superiores (43,7%).
Existe una distancia significativa entre el alto porcentaje dado a la categora mencionada,
y las otras; siendo la "alta gerencia", la categora para la cual se seala tener menores
problemas. En segundo lugar le sigue la categora de personal de supervisin (19,4%),
Yen tercer lugar el de obreros calificados (16,5%).
297
12 Cfr. Painvin & Autier (199 J)
Grfico W5
Categoras de ocupacin donde las empresas han encontrado dificultades en
conseguir personal (Totales)
43,7
..-
-
19,4
,
-
-
'V,J
..- 12,6
11,7
-
l
8,7
1 n
1,0
o
60 Porcentajes
20
40
Proresionales Personal Obreros Gerencia medin Operarios Administra. Alfa Gerencia
y Tcnicos supervisin Calificados (Oficina)
Superiores
Fuente: Encuesl8
Esta estructura de respuestas se mantiene en casi todas las diferentes industrias,
bien sea que se las clasifique por taxonoma tecnolgica, por tamao de empresa, por
origen de capital, o por tipo de segmento productivo. Solamente en el caso de empresas
de 30 a 50 empleados, los porcentajes de obreros calificados y personal de supervisin
superan a los de profesionales y tcnicos superiores. Otro dato interesante es que la
gerencia media es mencionada como dificultad en segundo lugar, solamente en el caso
de las industrias de capital extranjero.
4. Exigencias a la Universidad, a partir de las respuestas de los
empresarios
Entre las recomendaciones que las personas encuestadas sealan como prioritarias
para que las instituciones de educacin superior se modernicen, se encuentran, en los
tres primeros lugares, las siguientes: actualizacin de los contenidos (26%); aumentar
el nivel prctico de la disciplina (21 %); establecer mayor contacto con las empresas
(17%). Aunque con menores tambin es importante mencionar otras aspectos
sealados como respuestas a esta pregunta, entre ellos: mayor formacin en reas como
gerencia, supervisin, relaciones humanas, seguridad individual, calidad total, formacin
integral. Tambin se sealan actitudes y valores que se deberan enfatizar en la
universidad como: la responsabilidad, una nueva tica y nstica para el trabajo (ver
grfico 6).
298
Grfico W6
Recomendaciones que hacen las empresas a Institutos de Educacin Superior
para que respondan a sus necesidades de Recursos Humanos
40 Porcentajes
21
20 - '----1---,-..,-------------------1
1
r---
-6 30 +----:----------------------------1
~ 26
j -
~ ~
12
.,....-
1-
Q
l
6
n
Calidad de la Inculcar
formacin .... alores
9
10 f--
O+-..L..--L--+--L_.L-.+-:--'---L--+--L_.L.-+-:--'---L--+---I._-'-----+-:-....I---L---j
Actualizacin Nivel prclico COnlaCIOS con Fonnacin en OLros
de contenidos cmpre.sas Arcas
FUCnlc: Encuesta
Estas ltimas respuestas, junto con la asociada a la necesidad de profesionales y
tcnicos superiores, nos lleva a considerar a las mismas como demandas que hace el
sector productivo a la educacin superior, demandas stas que en algunos de los casos
-como la de egresados en las diferentes especialidades de qumica- resultan de una
dramtica urgencia. A continuacin se sealan las prioridades que deben establecerse
para contribuir a solucionar los obstculos con los que se enfrenta la industria qumica
en materia de recursos humanos de nivel superior.
4.1 Elevar el nmero de egresados de las carreras de qumica
La formacin de Licenciados e Ingenieros en Qumica se lleva a cabo en
las siguientes instituciones: 1) para el caso de los Ingenieros Qumicos:
Universidad Central de Venezuela (UCV); Universidad de los Andes (ULA);
Universidad del Zulia (LUZ), Universidad de Carabobo (UC); Universidad Simn
Bolvar (USB); Universidad Metropolitana (UM); Instituto Universitario
Politcnico de Barquisimeto (lUPB). 2) Para el caso de los Licenciados Qumicos:
UCV, USB, LUZ, ULA, UC, UDO (Universidad de Oriente). Ofrecen postgrados
en Qumica a niveles de Maestra y Doctorado: el Instituto Venezolano de
Investigaciones Cientficas (IVIC), la UCV, la USB y la ULA.
Los datos elaborados por estudios anteriores dan cuenta del contraste
que existe entre la alta proporcin de matriculados en estas carreras -
especialmente en la ingeniera- y la baja proporcin de egresados (Vase II
Congreso Industria Qumica y Petroqumica en Venezuela, 1991). Quizs ste
sea uno de los puntos ms lgidos para enfrentar las necesidades de recursos
humanos en este sector.
299
Si se analiza la evolucin de la matrcula y de egresados de Ingeniera
Qumica durante el perodo 1986-1990 en las cinco principales universidades
del pas, se encuentra que durante todos esos aos el nmero de matrcula fue
superior a dos mil, y que en 1982 casi alcanz a cuatro mil; sin embargo el total
de egresados durante ese perodo (86-90) slo fue de 667 (ver grfico 7).
Grfico N"7
Ingeniera Qumica.
Evolucin matrculaJegresados (1986-1990) en las
5 principales universidades del pas (*)
Nmero de esludiantes
4000
3000
2000
Jooo
o
3985
Matrkula
3076
r-- Egresados
~ ' - -
-
2143
2209
2123
2170
.........,
.---
~
~
- f------
i-- f----
189
146 142
94 96
---
h h t----1
r---,
1982 1986 1987 1988 1989 1990
Fuenle; UNE.CS:CO. Mono!!raffa educacin superior en Venezuela. 1982 (malrcula)
Fallelo nCong-n::-;o de Ingeniera Qumica. 1991 (Egrcsados)
(*) Incluye: UCV. USB. UC. LUZ y ULA
Lo mismo sucede en el caso de la licenciatura en Qumica, donde se consiguieron
los siguientes resultados a partir del estudio de la cohorte 85-90: en 1990 egres slo un
8% de los que haban ingresado cinco aos antes (51 de los 646) (ver grfico 8)13.
13 La informacin sobre matrcula y egresados de las carreras de Ingeniera Qumica y
Licenciatura en Qumica fueron elaborados a partir de los datos presentados en la Mesa de
Trabajo de Recursos Humanos del II Congreso y Exposicin de la Industria Qumica y 300
Petroqumica en Venezuela, 1991.
Grfico W8
Licenciados en Qumica
Cohorte en las cinco principales universidades (UCV, USB, UC, LUZ, ULA)
800 Nmero de cSludianlc:)
646
632
600 +-------""""'-:,---------"""""""-----::-:-=--------------------j
488
448

400+-------------::.......;:--------------------1
200 +------------------------':::.....;::-----------j
90 89
45
88
116
87
100
86
131

85
NOla: Linea oblicua mucslrJ cohonc 85-90
En 1990 l:grl:s el 8% (5) de los 646) que haban ingft:sado 5 anles
La baja tasa de egresados ha sido objeto de diversas interpretaciones. Entre los
elementos explicativos sealados para el caso de la Licenciatura en Qumica, se ha
mencionado especialmente el sistema de seleccin basado en el ndice acadmico de
los aspirantes. Este proceso repercute positivamente en carreras preferidas por los
estudiantes, puesto que al haber alta demanda la seleccin se hace sobre la base de los
estudiantes con mayores ndices acadmicos. Pero, por el contrario, en las carreras con
poca demanda, este proceso repercute negativamente, ya que generalmente llegan a
ellas los estudiantes que no han sido seleccionados en las carreras que haban escogido
como primera, o segunda prioridad. Es decir, los estudiantes que son asignados a carreras
poco demandadas tienen en general promedios bajos y adems, en la mayora de los
casos, no han escogido la carrera en primer lugar, razn por la cual la utilizan como
"trampoln" para pasarse a otra carrera, en la primera oportunidad que encuentran.
14
En el caso de la Ingeniera Qumjca, los argumentos sobre la baja tasa de
egresados se han basado en la baja preparacin con la que llegan los estudiantes del
bachillerato a la vez que sobre las altas exigencias que caracterizan a la carrera. Tambin
se ha barajado la circunstancia del desempleo que vivieron los profesionales de esta
rea hace aproximadamente una dcada.
Lo cierto es que la baja tasa de egresados en ambas carreras se da en circunstancias
en que la industria qumica necesita urgentemente de estos profesionales para llevar
adelante sus planes de desarrollo.
301
14 Cfr. Bifano (1992)
Esta escasez y falta de perspectivas para resolver el problema a corto plazo, se
hace patente entre los propios empresarios de este sector. As en el II Congreso y
Exposicin de la Industria Qumica y Petroqumica en Venezuela, realizada en Julio de
1991, se consagr una Mesa de Trabajo a analizar el problema de los recursos humanos.
En ese valioso documento se presentan cifras que indican la lentitud de las universidades
en dar respuesta a los requerimientos cuantitativos y cualitativos de las disciplinas
vinculadas con las profesiones de la qunca.
Por otro lado, esta situacin -como se seal en pargrafos anteriores- est siendo ~
considerada por inversionistas extranjeros como un importante elemento obstaculizador ~
;..
en el logro de ventajas comparativas dinmicas de este sector, en caso que no se tomen ~
medidas adecuadas. i
5.
5
4.2. Nuevo Perfil Profesional ~
"3
U
Los cambios en la configuracin de las competencias y las habilidades
estn siendo definidos a partir de las necesidades que exige el nuevo patrn
tecno-econnco. En forma general, todos estos cambios se refieren a la necesidad
de flexibilizar los contenidos educativos, a la promocin de la interdisciplina-
riedad, de la transnsin de una visin global del proceso tecnolgico, del refuerzo
a la formacin lgico-matemtica y de la cultura informtica. La flexibilidad del
trabajo exige una flexibilidad educacional que slo puede ser obtenida a travs
de una formacin amplia dentro de una mentalidad abierta y de adaptaciones
sucesivas.
En el caso especfico de la educacin superior se aade tambin un cambio
de enfoque en los siguientes aspectos: a) mayor sensibilidad de la educacin
hacia los problemas prcticos; b) relaciones ms estrechas con la industria; c)
habilidad para operar ms all de los confines de una disciplina; d) necesidad de
actualizar los contenidos de ciertas disciplinas y profesiones universitarias
afectadas por la presente ola de cambio tecnolgico.
No cabe duda de que las transformaciones en las estructuras productivas
y el cambio tecnolgico plantean a la educacin nuevos problemas; pero por
primera vez existe suficiente consenso en el sentido de que los cambios deben
hacerse sobre la base de una formacin general y sobre plataformas elevadas de
educacin de alta calidad. En estos objetivos deben estar comprometidos no
slo los profesionales de la educacin, sino tambin los empresarios y otros
actores sociales.
En cuanto al nuevo perfil de profesional, recin se comienza en Amrica
Latina a dar las primeras orientaciones
'5
. Todas ellas coinciden en sealar ciertos
elementos como los siguientes:
- Slida formacin bsica
- Conocimiento del avance en la frontera
- Hbitos eficientes de asinlacin, ubicacin y procesanento de informacin
- Manejo de idiomas
15 Vase Prez. 1991.
302
- Capacidad de innovacin
- Experiencia en abordar problemas y analizar alternativas
- Alta creatividad
- Hbitos de investigacin
- Capacidad para actualizarse permanentemente
- Hbitos de autoformacin
- Acceso posible a educacin constante
Resulta interesante la opinin que se obtuvo a travs de las encuestas
acerca de las caractersticas del perfil profesional que consideraban las empresas
como relevantes en sus respectivas industrias. Los rasgos ms frecuentemente
mencionados, en primer lugar, fueron: slida formacin bsica (44%) y liderazgo
(37%) (ver grfico 9).
Grfico W9
Rasgos del personal considerados ms importantes en la primera opcin
orCCnta es
44
r--
37
-
.
7
6
n n
4
3
n n
O
O
10
30
50 p
20
40
Slida
forml'lci6n
bsica
Liderazgo HbilO abordar Dorninio 'i Acl. Hab. ubicar y Idiomas HbilQS
problemas tcn. proc. infonn. investigacin
Fuc.nlc: EncucSLa
Estos dos rasgos fueron tambin los que mayores frecuencias tuvieron
en la sumatoria de las tres primeras opciones, con la diferencia que, en este caso,
el liderazgo aparece primero. Las otros dos opciones escogidas en tercero y
cuarto Jugar fueron: habilidad para abordar nuevos problemas y dominio y
actualizacin tecnolgica (ver grfico 10).
303
Grfico WIO
Rasgos del personal considerados ms importantes en suma de las tres
primeras opciones
orcenta es
29
r--
22
-
[9
1-- -
-
15
r--
9
1-- - - f--
-
5
n
1
......---.
o
10
30
20
40 p
Slida
formacin
bsica
Liderazgo Hbito abordar Dominio y Act. Hab. ubicar y Manejo de HbilOS
problemas lcn. proc. informo Idiomas investigacin
Fuente: Encuesta
Una base slida de formacin es indispensable en un contexto en el cual
el mundo del trabajo necesita recalificar y reprofesionalizar para enfrentar los
nuevos contextos. Por otro lado, las calificaciones tienden a hacerse mucho ms
complejas que antes, con destrezas y habilidades cada vez ms conceptuales y
abstractas y. por lo tanto, el mundo del trabajo perdera mucho tiempo en entrenar
al personal que no tenga una slida formacin. La reprofesionalizacin es preciso
hacerla sobre la base de una formacin bsica que posibilite la adecuacin a las
necesidades especficas de cada empresa.
Este es uno de los retos que las instituciones de educacin superior deben
asumir de acuerdo a las necesidades de las empresas: garantizar una slida
formacin bsica a sus egresados; adems de desarrollar habilidades para abordar
nuevos problemas, para ubicar y procesar informacin. as como para el dominio
y actualizacin tecnolgica.
4.3. Actualizacin de conocimientos
La variedad de respuestas que incluye esta categora (que fue presentada
en el cuestionario en forma de pregunta abierta), abarca aspectos como: necesidad
de adecuar los planes de estudio a las necesidades del parque industrial; adaptar
los programas educativos a las necesidades de las empresas; mayor actualizacin
de los programas y de los profesores; realizar estudios en las empresas para
conocer las nuevas necesidades; investigar constantemente sobre las nuevas
tecnologas que utilizan las empresas ya que la industria est ms avanzada que
la academia.
Este aspecto es uno de Jos de mayor significacin en los momentos
actuales debido a la rapidez con la cual se crean nuevos conocimientos, a la vez 304
que pierden vigencia muchos de los actuales 16 En casi todas las disciplinas (no
solamente en el rea de la qumica) los cambios hacia el nuevo modelo que
integra las nuevas tecnologas, las nuevas formas de organizacin y los nuevos
perfiles de formacin son muy lentos por parte de la oferta educativa. Esto ha
llevado a que en algunos casos las empresas estn creando sus propias
instituciones de educacin (este es el caso de la Universidad Motorola). Sin
embargo, crear empresas de conocimiento es difcil y costoso, y por ello la
tendencia general est siendo la de cooperar con las instituciones educativas
creadas especialmente para la fonnacin y la produccin de conocimientos.
La pregunta es si el mundo productivo venezolano tiene claridad sobre
los cambios que hay que hacer en los planes de estudio; esto es, si tiene la
suficiente madurez para dar "seales" al mundo educativo sobre el rumbo que
deber darse a los cambios.
En este sentido se hizo una pregunta abierta para que se opinara sobre los
cambios que los representantes de las empresas consideran habr en las
profesiones de qumica de aqu al ao 2000. Las respuestas se concentraron
alrededor de los siguientes aspectos: a) un 50% opin que habr profundos
cambios, pero que stos se harn dentro de las profesiones actualmente vigentes,
pues las mismas debern adaptarse a los nuevos conocimientos y tecnologas;
por lo tanto, habr mayor especializacin. Entre las especializaciones nuevas se
mencionaron: qumica nuclear; especialidades en gases; conservacin ambiental
sin disminuir productividad; polmeros; plsticos que desplacen a los materiales
de construccin; desarroJlo de nuevos productos qumicos. Tambin se seal
que se elevar el nivel prctico; y se lograrn mayores relaciones con la industria.
b) Otro 23% opina que surgirn nuevas profesiones debido a las innovaciones
tecnolgicas constantes. Se mencionaron especficamente las reas de servicios,
polmeros, resinas, ingeniera mdica. c) Otro 18% respondi que no habr
cambios importantes (ver grfico 1l).
Si los cambios en las disciplinas de la qumica van a ser tan trascendentales
como se perciben desde la industria, es necesario que las transformaciones en el
mundo educativo se hagan con el apoyo y la colaboracin del mundo productivo.
En este sentido, las instituciones educativas deben crear frmulas ms
flexibles y eficientes para incorporar en forma ms dinmica la cooperacin del
mundo productivo local y as poder llevar a cabo la permanente actualizacin de
conocimientos.
Ahora bien, adems de la necesidad de incrementar los acercamientos
con el mundo productivo local para garantizar una constante actualizacin de
conocimientos, las instituciones educativas de nivel superior deben tambin
reforzar los canales de comunicacin con las instituciones internacionales
pioneras en producir nuevos conocimientos. El acceso al conocimiento
internacional debe priorizarse, ya que una de las limitaciones que ha tenido
Amrica Latina en la dcada de los ochenta ha sido una disminucin en este tipo
305
16 Se calcula por ejemplo, que cada ao los estudios mdicos adquieren un 10% de conocimientos
nuevos, lo cual significa que en 10 aos, prcticamente, un mdico que no volviera a entrenarse
de los avances de su profesin, se convertira en un cuaderno. (vase Escole!. 1991)
Grfico Wll
Cambios que habr en las profesiones de la industria qumica de aqu
al ao 2000 (segn respuestas de empresas encuestadas)
45
.-----
---
23
-
18
-
.-----
14
.---
.
o
60 Porcenlaje.s
20
40
Dentro profesiones
actualmente v i g c l l l ~ ~
Nuevas
ProCesiones
No habr
cambios
Otras
respuestas
Fuente: Encucsla
de intercambio
'7
. Nadie puede dudar la gravedad que esto representa en los
actuales momentos en que la velocidad con que se crean nuevos conocimientos
es tal, que en una dcada de aislamiento un pais puede quedar al margen de lo
que acontece a nivel internacional, especialmente en las carreras tecnolgicas.
4.4. Elevar el nivel prctico de la disciplina y establecer mayor contacto con las
empresas
Estas dos recomendaciones estn muy relacionadas, y no se puede pensar
en la realizacin de la primera si no se cumple la segunda. Por otro lado, para
que una elevacin del nivel prctico no conspire contra la necesaria formacin
integral, es preciso garantizar, en todos los casos, una slida formacin bsica.
Las respuestas ms especficas dadas por los empresarios en relacin a
las categoras de recomendaciones que se estn analizando, incluyen aspectos
como los siguientes: enfatizar el desarrollo del sistema de pasantas, tanto de
estudiantes como de profesores; y facilitar mecanismos para que los profesionales
que trabajan en las empresas puedan ser docentes en las universidades.
Estas opiniones estn muy relacionadas con las respuestas a la pregunta
sobre el "Tipo de colaboracin que las empresas estn dispuestas a dar para
lograr objetivos de mayor calidad en las instituciones de educacin superior y
as servir mejor a los intereses de la empresa". La mayor frecuencia de respuestas
a esta pregunta se concentraron en tres opciones: a) convenios de pasantas (52%);
b) la empresa no tiene condiciones para colaborar (13%); c) apoyo de la empresa
a travs de informacin, experiencias, asesoras, charlas, conferencias (8%) (ver
grfico 12)
)7 efr. Araoz, 1990)
306
Grfico Wl2
Colaboracin que las empresas estn dispuestas a ofrecer a las
instituciones educativas
60

52
50
,....--
f- <
40 r-
30 f-
20 f-
13
r--
8
10 f- -
n
v
::>
O
n n
11
307
de No tiene Asesoras. doc. Informacin. Recursos mal. Convenios Itl.... \,;':\lic:. Ol.ros
pasantas. condicin para con!. expcnencia, fina txca..'" Empre..::LS
colaborar asesora.',-
Fuente: Encuesla
Se aprecia a travs de las respuestas una conviccin de que el mundo
acadmico "debe acercarse a la empresa". Ahora bien, a pesar de que se seala
enfticamente la necesidad de que las instituciones educativas se acerquen a la
empresa, resulta interesante constatar que la modaJidad que plantean las empresas
para colaborar en esa vinculacin es "convenios de pasantas". Esta ha sido la
frmula tradicional; sin embargo, es obvio que en los actuales contextos, la em-
presa debe ser mucho ms activa y propiciar tipos de colaboracin mucho ms
explicitos; ya que se percibe poca iniciativa por parte de las empresas para esta-
blecer formas de relacin mucho ms comprometidas hacia objetivos comunes.
4.5. Percepcin que se tiene de las principales universidades del pas
Un dato importante de sealar, es el papel crucial con el cual son
visualizadas las instituciones nacionales de educacin superior en la formacin
de recursos humanos para las empresas encuestadas. En efecto, como se puede
apreciar en el grfico 13, las instituciones nacionales son consideradas de mayor
importancia en relacin con instituciones extranjeras. Este grado de importancia
es independiente de su adscripcin al sector pblico o privado.
Entre las universidades nacionales ms nombradas por ser consideradas
de mayor confianza en el logro de una buena formacin profesional fueron: a)
entre las pblicas, la Universidad Simn Bolvar, la Universidad Central de
Venezuela y, muy en tercer lugar, la Universidad de Carabobo; b) entre las
privadas, fueron nombradas en los tres primeros lugares, la Universidad Catlica
Andrs Bello, la Universidad Metropolitana y. muy lejos. en tercer lugar, la
Universidad Santa Mara (ver grfico 14).
Grfico W13
Institutos de Educacin Superior que han sido reconocidos como de "mucha
importancia" para formar recursos humanos profesionales para la empresa
67
69
,....--
r---
60
58
-
-
21
-
o
20
60
SO Porcent<ljCs
40

eXLr'lllj.. r.l."
l" nivcrsidadcs Universidades Institutos lcnico:-;
1l;ll"lOna!l.:s nacIonales privadas pblicos
InSliruw:. Tcnicos

Fuente: EncucslIl
Universidades ms nombradas en relacin al mayor grado de confianza para
la formacin de recurso humano profesional
Porcentajes
60,----------------------------_
48
46
39
40
20
13
O+-----'----'-----+--'--'-'--'----t-----'--L-+---
USB UCY UC
Pblicas v a
Fuente: Encuesla
308
5. Hacia una mayor articulacin entre el mundo productivo y el
educativo
5.1. Nuevas formas de alianzas
Es cierto que las relaciones universidad/industria no son nada fciles, pues existen
ideologas fuertes por ambas partes donde la percepcin de los vnculos entre la industria
I------------y el sistema educativo evocan imgenes negativas. El sistema educativo percibe este
fenmeno como una intromisin de los industriales decidiendo en los asuntos
acadmicos; y, al contrario los industriales desconfan de los acadmicos por su poco
sentido prctico. Esta relacin ha sido asociada a la metfora de las ondas de radio FM
vs. AM, donde las dinmicas y las visiones del mundo de los empresarios y los
acadmicos estn funcionando en longitudes de onda diferentes, y donde los intentos
hasta ahora haban sido riesgosos y problemticos al forzar a los actores a sintonizar
una sla onda.
18
En este sentido, es preciso esforzarse por crear nuevas formas de alianza que
sean beneficiosas para ambas instancias. La participacin de ambas instancias en los
nuevos retos que se presentan a las disciplinas, debe ser complementaria, de acuerdo a
las diferencias en misin, racionalidad, objetivos, tipo de reconocimiento, y valores
que tienen ambas partes en la marcha de la sociedad
l9
. Una de las diferencias entre la
universidad y el sector productivo es la relevancia que para cada instancia tiene el corto
y el largo plazo. Las empresas manejan un criterio de corto plazo en la demanda de
recursos humanos que es dificil implementar a la universidad.
En este sentido, se pudo observar en las encuestas que a pesar del discurso que
est emergiendo acerca de la importancia de los recursos humanos para enfrentar los
desafos de la competitividad, resulta curioso observar que slo un 37% de las empresas
encuestadas responde hacer planes de recursos humanos. De este 37%, la mayora, esto
es el 79% dice que estos planes son a plazos cortos (menos de un ao), y slo el 21 %
seala hacer planes de ms de dos aos de plazo. O sea que solamente el 11 % de todas
las empresas hace planes de ms de dos aos (ver grfico 15).
309
18 Cfr. Pirela [et al.] (1991)
19 Resulla interesante la comparacin que hace Blais (l990) acerca de las diferencias en los
aspectos bsicos que identifican a la industria y a la universidad. Entre estos aspectos, se
seala: a) mientras el foco 1&0 en la universidad es hacer investigacin bsica orientada por
la curiosidad, en la industria el inters se orienta hacia la investigacin aplicada con nfasis
en el desarrollo experimental; b) mientras la racionalidad bsica de la universidad es aumentar
el conocimiento, en la industria es aumentar la eficiencia; c) mientras en la universidad el
objetivo es crear nuevas ideas, en la industria es producir ganancias; d) mientras las
caractersticas relevantes de la investigacin en la universidad son generalmente tericas, a
veces individualistas, y centradas en alguna idea; en la industria son la mayora de las veces
muy prcticas, a menudo llevadas a cabo por equipos, centradas en la produccin; e) mientras
el contexto en la universidad es abierto en la industria es cerrado y confidencial; f) mientras
la evaluacin en la universidad se hace por cientficos pares en la industria se hace por el jefe,
el gerente; g) mientras el horario en la universidad es abierto en la industria es bastante
rgido; h) mientras en la universidad el reconocimiento se hace a travs de honores cientficos,
en la industria se hace a travs de beneficios econmicos extra; y) mientras en las universidades
los resullados de la l&C pertenecen el investigador, en la industria pertenecen exclusivamente
a la compaa.
Grfico Wl5
Empresas que hacen planes de recursos humanos
Fuenle:
La dramtica actitud de no realizar planes de recursos humanos en la industria
qumica venezolana, es independiente de cualquier tipo de categorizacin, como se
puede observar en el cuadro 1. Esta actitud podra explicar el descalabro que caus -en
el desempleo de los egresados de las carreras de Qumica de hace una dcada- la no
previsin de menores niveles de absorcin de ingenieros qumicos en la industria
venezolana.
Este hecho es crucial para entender que la universidad y la industria deben tomar
ms en serio la necesidad de programar las necesidades de recursos humanos al menos
para un mediano plazo y con un mayor grado de flexibilidad en los perfiles profesionales.
Esto es, la Universidad y la Empresa, colaborando como actores sociales -en funcin
de objetivos similares-, deben tener ms claro que el esfuerzo innovador de hoy no
debe estar solamente enfuncin de solucionar los problemas actuales. sino tambin y
sobretodo en manejar los problemas que van a resultar centrales en elfuturo prximo.
Por otro lado, es evidente que la universidad -ya esto debera unrseJe la industria-
tiene como misin no solamente la de formar profesionales que respondan con calidad
a las exigencias del sistema productivo, sino tambin formar personalidades que
respondan a una tica social, los cuales han de prevalecer en toda sociedad democrtica.
310
Cuadro 1
ORIENTACION DE LAS EMPRESAS HACIA LA ELABORACION DE
PLANES DE RECURSOS HUMANOS. CLASIFICACION DE ACUERDO A
CUATRO CATEGORIAS
(Porcentajes en relacin al total de las empresas)
Tamao de las Empresas (N= 103)
5-30
30-50
50-100
100-200
200-400
> 400
Origen de Capital (N= 103)
Nacional
Mixto
Extranjero
Segmento Productivo (N= 103)
Bsico
Intermedio
Fnnaco
Final
Taxonoma Tecnolgica (N= 103)
Activas
Atadas
Pasivas
Autrquicas
Fuemte: Encuesta
S hacen
planes (%)
7
3
6
S
9
8
20
S
13
II
8
S
14
7
12
3
16
Entre
2 YS aos (%)
I
1
2
2
3
2
3
3
S
3
S
I
2
2
S
O
4
5.2. Responsabilidad en los compromisos
Las relaciones entre las instituciones de educacin superior y la industria
-especialmente en el caso de los pases importadores de tecnologa- han tenido, en el
mejor de los casos, lo que algunos autores han denominado "relaciones platnicas",
esto es, relaciones donde lo carnal est sublimado a lo espiritual.
20
En el modelo de sustitucin de importaciones, la industria de los pases no
avanzados no necesitaba mucho de la universidad, ya que la articulacin real de las
empresas se daba hacia afuera, a travs de la compra de paquetes tecnolgicos con
manuales que definan las tareas que deban hacer los profesionales para manejar el
paquete.
En cambio, los nuevos contextos econmicos de globalizacin, competitividad
y presencia de un modelo de cambio tcnico constante, demandan procesos masivos de
aprendizaje en los aspectos organizativos, productivos y tecnolgicos; por 10 tanto se
acenta la necesidad de formacin de recursos humanos de nivel superior con un nuevo
perfil profesional de alta calidad y slida fonnacin. Para que las empresas puedan
competir a nivel mundial ha de poderse garantizar que sus profesionales se han formado
en base a los mismos o parecidos criterios que poseen las empresas cuya competitividad
descansa en la materia gris; con un personal formado no solamente con conocimientos
311 20 Cfr. Pirela, A. (1991)
actualizados, sino que tambin ha sido entrenado para desarrollar destrezas creativas,
nuevas formas de liderazgo, y una tica social de la empresa y de la sociedad.
Los hallazgos de los nuevos enfoques territoriales sobre la empresa sealan la
enorme importancia que tiene la nueva dinmica espacial, basada en una fuerte relacin
entre los procesos globales y los locales. Se ha venido observando cmo los paises que
ms xito tienen a nivel global, son los que mejor tienen garantizada la relacin con lo
local. La integracin sistmica, la coherencia de lo local, incide en la construccin y--""', ~
aprovechamiento de externalidades positivas necesarias para aumentar la competitividad ~
de las empresas
21
~
;>
e
u
Como se seal en prrafos precedentes, la universidad en los pases no avanzados :g
no ha sido aprovechada plenamente como "external idad" a la empresa. Tanto la empresa [
como la universidad se vinculan con lo internacional, ms que con lo nacional o regional. ~
No hay articulacin, integracin, ni coherencia, entre los distintos factores que forman ~
u
lo local. Las universidades de la capital nada tenan que ver con la de provincia. Incluso
dentro de una misma universidad, a veces dentro de un mismo departamento, no hay
comunicacin entre dos investigadores, cuando cada uno de ellos podra tener
interlocutores con otros colegas en las universidades del centro, donde probablemente
han realizado sus estudios de especializacin.
En los actuales contextos, la articulacin de los factores locales se hace
indispensable para poder acceder con xito a lo global. Para la industria, la articulacin
con las instituciones de formacin y de produccin de conocimientos es una cuestin
de sobrevivencia. Para la universidad tambin parece ser una cuestin de sobrevivencia.
No solamente ellas obtienen beneficios de tipo acadmico (como los aspectos que se
han sealado en puntos precedentes, especialmente aquellos relacionados con la
actualizacin del conocimiento, y con una mayor sensibilidad hacia el conocimiento
prctico que necesitan las industrias locales) sino tambin econmico, al buscar alianzas
financieras frente a un Estado cada vez menos prspero.
En pocas anteriores, la identificacin de los perfiles de los profesionales ha
estado en manos de las propias universidades; la identificacin de los recursos humanos
necesarios para el sector productivo ha sido generalmente responsabilidad de algunas
oficinas del gobierno. Por su parte, la presencia de la industria en la universidad se da a
travs de la participacin del personal de la industria como profesores en las instituciones
educativas. Generalmente estos profesores ensean en materias electivas, vinculadas
con las reas de su especializacin.
Sin embargo, esta situacin -tan positiva en el pasado y uno de los pocos canales
de comunicacin industria/universidad en cuanto a la formacin de los estudiantes- se
est perdiendo debido a la agudizacin de una serie de factores. Cabe sealar entre
otros factores: trabas administrativas; normas donde el trabajo fuera de la universidad
cuenta menos a la hora de valorizarlo para retribucin salarial; y tambin el poco estmulo
financiero que ltimamente representa trabajar en la universidad.
21 Cfr. Ramousse, ( 1993) 312
Para lograr establecer canales ms dinmicos entre el personal de fuera y dentro
de la universidad es fundamental reorganizar las actuales legislaciones educativas. Se
debe propiciar una modernizacin de la gestin universitaria que busque desburocratizar
la accin educativa, para liberarla de las cargas formales y facilitar la flexibilidad y la
creatividad. Las legislaciones vigentes deben ser cambiadas porque se crearon para
procesos educativos de diferente naturaleza, y representan un obstculo a los cambios y
a las transformaciones radicales que estn experimentando los sistemas de produccin,
I------------,circulacin y transferencia de conocimientos del mundo educativo al mundo del trabajo.
El compromiso fundamental entre las instituciones de educacin superior y las
empresas debe tender a propiciar escenarios de concertacin, donde se respete y
reconozca la legitimidad de los intereses de ambas instancias. Para ello es preciso
comenzar a analizar los obstculos que impiden que tal concertacin se realice en
trminos concretos. Una experiencia que est siendo muy exitosa en algunos pases es
la creacin de mesas de concertacin integradas por personal acadmico y empresarial,
para llevar a cabo propuestas curriculares orientadas a: -la actualizacin de los
conocimientos, -evaluar las necesidades de recursos humanos a mediano plazo, y -
discutir los cambios legales para flexibilizar la movilidad de los estudiantes y profesores
entre los mundos educativo y de trabajo.
Una conclusin contundente que surge de este estudio, es la necesidad perentoria
de que las instituciones educativas y las del sector productivo tomen iniciativas para
establecer prioridades urgentes y planes de accin conjuntos. Para ello se debera, en
primer lugar, hacer un anlisis de la situacin en cuanto a las experiencias ya existentes
en el pas y que estn dando frutos, como la que describe Ramousse
22
para el caso del
convenio "paragua" firmado por LUZ y PDYSA en 1987.
Si no se apuesta -tanto en el sector pblico como el privado- a que la formacin
de profesionales y la produccin de conocimientos sean enfrentadas a ms largo plazo,
se estara incurriendo en el error de tratar de resolver el problema de corto plazo mediante
la importacin de profesionales de la qumica de otros pases y/o la contratacin de
centros de investigacin de universidades extranjeras para producir los conocimientos
necesarios en la coyuntura.
Si no se toman decisiones de conjunto que involucren la absorcin de tecnologa
a travs de procesos de aprendizaje de ms largo plazo, se estara priorizando la opcin
ms cmoda y ms barata en el corto plazo, pero la ms costosa, econmica y
socialmente, a largo plazo.
313
22 (J 994)
PARTE IV
Globalizacin y dinmica espacial
317
A ICA ESPACIAL y TERRITORIOS EN EL
eo DE LA GLOBALIZACIN
. es e nuestro punto de vista, hay territorios ms o menos competitivos e
innovadores que inciden sobre la competitividad de las empresas tanto como las empresas
contribuyen a la competitividad de los territorios dnde se ubican. El proceso de
globalizacin aceler la incorporacin de la dimensin territorial en las estrategias
econmicas e introdujo una ruptura con el enfoque clsico de las relaciones industriales
que postula la existencia de una discontinuidad entre lo local y lo global. Esta evolucin
resulta sin duda de un doble movimiento, precipitando el debilitamiento del marco
nacional como campo de estructuracin de las polticas industriales:
la mundializacin creciente de los intercambios est favoreciendo, por la presin
de las innovaciones tecnolgicas, una nueva organizacin de las relaciones entre
las empresas en el nivel internacional;
el declive de la eficiencia institucional de los Estados - Naciones se acompaa
de una tendencia que propicia las dinmicas locales, basadas en la activacin de
redes de cooperacin entre varios socios (empresas, colectividades territoriales,
universidades y centros de investigacin).
De manera paradjica el fenmeno de globalizacin contribuy a una
revalorizacin de los territorios. Se afirma as una relacin fuerte entre lo global y lo
local: las regiones que hoy emergen en el mundo como lugares centrales son tambin
las que se estructuran del modo ms eficiente en el nivel local
l
. Despus de haber
impulsado un proceso de deslocalizacin de ciertas actividades industriales, la difusin
del territorio en una realidad globalizante se completa ahora con una re-territorializacin
de estas mismas actividades. Por otra parte, en el nuevo sistema tcnico-industrial donde
los recursos materiales pierden su importancia, en beneficio de unos recursos no
materiales, se amplifica la interaccin entre lo global y lo local bajo la influencia
combinada:
de la movilidad del factor tecnolgico; de las condiciones de innovacin y
aprendizaje relacionadas con las caractersticas del medio local (capacidad
empresarial, saber hacer, dominio organizacional, capacidad de tratamiento de
la informacin, facilidades de comunicacin, etc.). Muchas veces, es a escala
local donde se tejen las relaciones que constituyen la armazn social del xito
global.
A propsito de la dialctica 10caUglobal, ver lo que se refiere a las nuevas problemticas
sobre las relaciones entre industria y territorio. en las actas del Coloquio Internacional de
Grenoble Industrie ellerritoire - les systemes produclifs localiss. IREPD (Grenoble, 1992).
En especial los siguientes trabajos: Lipietz. A. Le local et le global: personalit rgionale
ou interrgionalit? y Quevit, M. y Vandoren, P Stratgies d'innovation et rfrents
territoriaux.
La globaJizacin y el nuevo paradigma de produccin auspician nuevas formas
de territorialidad, implicando extemalidades de proximidad asociadas con una capacidad
de conexin con cualquier parte del mundo, mientras que perduran tambin
configuraciones espaciales determinadas por la preeminencia de un proceso lineal, desde
el acceso a materias primas y su transformacin hasta la penetracin de mercados bien
controlados (cfr. lgica del crecimiento polarizado). Esta situacin ambivalente puede
originar fenmenos contradictorios de concentracin y desconcentracin espacial, donde
se mezclan ventajas comparativas consideradas en tnninos tradicionales (vinculadas....."'=;-.'-----------1
exclusivamente a problemas de costo) y ventajas de otro tipo, determinadas por las]
capacidades de organizacin e innovacin del medio local. Las nuevas formas de ~
territorialidad son tanto ms complejas, cuanto que el ambiente internacional muy ~
competitivo empuja a las firmas a tener estrategias con "geometra variable" tanto en el
plano espacial como en los dems campos. Frente a esta lgica fractal se plantea la ~
necesidad de pensar el territorio en trminos de territorios-redes ms que como
territorios-zonas homogneos. Pues el acceso a un mercado mundial, facilitado por la ;3
constitucin de redes transnacionales de empresas dentro de corporaciones o en un
marco contractual, \leva poco a poco a borrar las fronteras de los territorios tradicionales.
Las nuevas alianzas pueden construirse en dos perspectivas diferentes:
una global, para ampliar el territorio donde se proyectan las empresas gracias al
acceso a capacidades nuevas (por ejemplo tecnolgicas) o a espacios
complementarios (fuentes de insumos y materias primas, mercados... );
otra local, al compartir de manera puntual varios recursos (naturales, humanos,
tecnolgicos, etc.) para apro.vechar ventajas comparativas y competitivas
dependiendo de las caractersticas del medio local.
Ahora, sobre la base de estas consideraciones, nuestro propsito es analizar la
dinmica espacial de la industria qumica venezolana para tratar de definir sus antiguos
y sus nuevos territorios. Por supuesto, es menester enfocar estos territorios a partir de
las caractersticas del medio local y de las estrategias de las empresas: como los
gobernantes - con esta tendencia propia del poder poltico a homogeneizar el espacio -
ya no intluyen de manera tan resuelta en lo econmico, se afirman territorios especficos
cuya detenninacin radica, desde luego, en eljuego de los actores socio-econmicos y,
en particular, de las empresas.
1. Dinmica espacial de la industria petroqumica y qumica en
Venezuela (desde sus orgenes hasta 1993)
A) De la segregacin espacial a la integracin progresiva de las actividades
petroleras, petroqumicas y qumicas.
Los directorios industriales de la OCEI sirvieron de base a este estudio preliminar
sobre la territorialidad de las empresas petroqumicas y qumicas venezolanas, utilizando
como fechas de referencia los aos 1974, 1982 Y1991 (mapa 1).
318
Mapa N"1
Dinmica espacial de la industria qumica en Venezuela de 1974 a 1991
Complejo pelroqumico
LXICO
liiiiiirr;;IiII Fosfalos
Gasducto
.&. Gas Nalural
Terrnjn<ll
Petrleo
+ Faja Pelrolffera
+ del rinoco
_ Oleoducto
Recursos Naturales
Infraestructura de Transporte y
Almacenamiento
Industrias Qumicas y Petroqumicas
Fuen'e: INDUSTRIA.
Dirc'C<orios OCEI. 1974, 1982 Y 1991
Complejo pelroqufmieo en conslmccin
MRetinerf<l - Capacidad de refinacin
1I6 menos de 100.000 Bid
M 100.00 I 250.000 Bid
.!ti ms de 250.000 Bid
VENEZUELA 1991
VENEZUELA 1982
VENEZUELA 1974
Mar Caribe
Mar Caribe
Mar Caribe
o 100 200
o 100 lOO
o 100 lOO
*
Etapa N 1 : el desarrollo separado de la industria petrolera y de la industria
qumica.
Las industrias petroleras y qumicas nacieron en Venezuela, de manera separada,
entre las dos guerras mundiales:
con la construccin de pequeas refinedas en las zonas petroleras para abastecer
el mercado nacional;
con la implantacin de empresas locales o extranjeras de productos finales.......l-- -J
(detergentes, jabones, pinturas) en los principales centros urbanos - bsicamente]
en Caracas. ~
>-
e
o
Fue solamente despus de la Segunda Guerra Mundial, estimuladas por la Ley ]
de Hidrocarburos de 1943, que las compaas petroleras instalaron grandes refineras i
exportadoras en las costas venezolanas, especialmente las de Amuay y de Punta Cardn. ~
Constituan de hecho enclaves extranjeros en el litoral. Los primeros intentos de ~
u
integracin vertical, basados en la utilizacin del gas natural, fueron encabezados por
el Instituto Venezolano de Petroqumica (ente pblico fundado en 1956) con la creacin
de los complejos de Morn y ms tarde de El Tablazo :
el complejo de Morn, en el Edo. Carabobo, estaba orientado exclusivamente
hacia el mercado interno (abonos y algunas sustancias qumicas bsicas para la
industria qumica);
el complejo petroqumico de El Tablazo (Edo. Zulia), aprovechando las reservas
de gas natural de la Cuenca del Lago de Maracaibo, deba generar excedentes
para la exportacin de abonos, olefinas y resinas, pero el funcionamiento de
varias plantas qued perturbado hasta fines de los aos setenta.
En 1974, unos cuantos productos intermedios y varios productos qumicos finales
ya eran fabricados por el sector privado para el mercado interno, en un territorio centrado
en la capital con extensiones hacia Maracay y Valencia. Las fronteras poco permeables
entre las transnacionales petroleras, el embrin de petroqumica nacional y el sector
privado, coincidan con territorios distintos para las actividades de refinacin, la
petroqumica y la industria qumica. hasta la aparicin de las primeras empresas mixtas
que fueron el punto de enlace entre los principales actores de la rama.
*
Etapa N 2 : nacionalizacin p e t r o l e r ~ y_ polos de desarrollo petroqumicos
Despus de la nacionalizacin petrolera de 1975, y tras el traspaso de las grandes
refineras del litoral a las operadoras de Petrleos de Venezuela (PDVSA) y la creacin
de Pequiven en 1977 (subsidiaria de PDVSA), la industria petroqumica pas por un
perodo de estancamiento y saneamiento durante el cual se enfrent al reto de poner en
marcha todas sus plantas: unas seis empresas mixtas y la planta de olefinas iniciaron
sus operaciones en los complejos de Morn y El Tablazo, que por fin empezaron a
generar beneficios en 1983. Simultneamente la industria privada segua su expansin
en la zona centro-capital.
Las actividades petroqumicas y qumicas se desarrollaron en el marco de una
poltica arancelaria proteccionista, con un dlar preferencial para estimular las
inversiones despus del colapso experimentado por el bolvar a partir de 1983. Pero ya
se haba estancado el crecimiento del PTB en un pas donde la cada de los precios del
petrleo precipit el retroceso econmico.
320
*
Etapa N3 : industrializacin de los hidrocarburos, integracin espacial y
mundializacin
Mientras creca el inters del Estado por la Faja petrolfera del Orinoco, el
descubrimiento de grandes yacimientos de gas natural en los estados Anzotegui y
Monagas conftrm la nueva importancia estratgica de Oriente y anunci modificaciones
importantes en la geografa venezolana de los hidrocarburos. En la actualidad se
r- all el 75% de los recursos disponibles de gas, cuando las reservas de la

: Cuenca del Lago de Maracaibo empiezan a agotarse. Estos hallazgos motivaron:

la construccin de un gasducto adicional entre los estados Anzotegui y Falcn,
con el propsito de cubrir a largo plazo las demandas de las regiones central y
occidental gracias a la interconexin del sistema de distribucin (proyecto
Nurgas);
la creacin, cerca del complejo criognico de Jos (Edo. Anzotegui), de un
tercer polo petroqumico dedicado casi exclusivamente a la exportacin.
Hoy, con los avances de la poltica de industrializacin de los hidrocarburos, el
porvenir de las industrias qumicas de Venezuela aparece muy vinculado al
aprovechamiento del gas natural y, secundariamente, de las corrientes de refinera (planta
de El Palito). La localizacin de la industria petroqumica en el estado Zulia y en Oliente
queda bsicamente determinada por la presencia de grandes yacimientos de gas natural,
y por unos sitios portuarios que ofrecen facilidades de transporte con miras a la
exportacin. Al contrario, la fabricacin de productos qumicos finales privilegia la
proximidad de sus principales mercados, juntamente con economas de aglomeracin
alrededor de la capital y en la Regin Central. Hay otras opciones lejanas abiertas por la
posible transformacin de los fosfatos del Tchira, donde se proyecta la construccin
de un polo qumico.
Es necesario subrayar el crecimiento de la participacin del capital privado y
extranjero en el desarrollo de la industria petroqumica venezolana. con una expansin
muy rpida de las empresas mixtas durante los ltimos aos. Al mismo tiempo, PDVSA
sigue ampliando la poltica de internacionalizacin iniciada al adquirir o arrendar
refineras en las Antillas, Amrica del Norte y Europa, mientras que algunas
corporaciones privadas del sector qumico tratan de consolidar su proyeccin en el
mercado subregional o hacia Amrica del Norte.
Despus de un perodo de estancamiento y de recuperacin financiera, la Industria
Petroqumica Nacional (lPN) se comprometi, a partir de 1988, a la realizacin de
planes de desarrollo, cuyos resultados se han expresado en la puesta en marcha de
varias plantas. La planta de aromticos de El Palito que abastece de benceno, tolueno y
ortoxileno a diversas industrias qumicas de la zona centro-capital, fue inaugurada en
1990. Pero la mayora de las nuevas empresas estn ubicadas en el estado Zulia, donde
aumentaron la capacidad instalada del complejo petroqumico de El Tablazo y
complementaron las cadenas de produccin en la rama olefinas / resinas termoplsticas
- incluyendo una unidad de xido de etileno ubicada en Punta Camacho - Sta. Rita
(base industrial secundaria del Grupo Corimn).
Durante el ao 1993. la situacin poco favorable del mercado internacional de
los productos petroleros trajo recortes presupuestarios que obligaron a Pequiven a
eliminar varios proyectos destinados a otros polos petroqumicos (Jos. Amuay. Cardn).
321 al mismo tiempo que profundizaba su gestin promotora en el sector plivado. A pesar
de la reduccin del flujo de caja procedente de PDVSA, la Industria Petroqumica
Nacional implantar una parte de su programa de expansin en el complejo de Jos,
donde empresas mixtas procuran atender la creciente demanda de metanol y de
oxigenantes como el MTBE, que sustituyen al tetraetilo de plomo (cfr. captulo
introductorio y cuadro a continuacin).
Estructura de Pequiven
Olefinas 1 (Zulia)
Fer1ilizantes (Morn)
Aromaticos (El Palito)
Servicios Zulia /
Morn / Jase
Petroplas (Zulia)
Fosfaven
Nitroven (Zulia)
Polilago (Zulia)
Plastilago (Zulia)
Propilven (Zulia)
Olefinas del Zulia
Estizulia
Clorozulia
Monmeros C.V
(Barranquilla)
Qumica Venceo
( G u ~ c a r a . Zulia)
Oxidar (Valencia)
Produven (Morn)
Tripoliven (Morn)
Produsai (Zulia)
Pralca (Zulia)
Super Oclanos
(Jase)
Resilin (Zulia)
Estilago (Zulia)
Metor (Jase)
Super Metanol
(Jase)
Este panorama de la industria petroqumica venezolana enfatiza los esfuerzos
del pas por ocupar un sitio visible dentro del mbito competitivo mundial, contando
con la disponibilidad de materias primas y una ubicacin estratgica frente a los mercados
americanos o europeos. Las regiones occidental y nor-oriental de Venezuela presentan,
en tal contexto, algunas ventajas comparativas para la produccin de sustancias qumicas
bsicas.
B) Tectnica de los territorios industriales en la zona centro-capital de
Venezuela.
Por otro lado, la dinmica de concentracin geogrfica de la industria qumica
privada sigui en el eje central, pero las fronteras entre los territorios de los distintos
actores de la rama no son tan hermticas como hace veinte aos. Segn la escala
considerada, se manifiestan simultneamente en el plano espacial fenmenos de
polarizacin y desconcentracin, contraccin y dilatacin, condensacin y
desplazamiento, que borran poco a poco los lmites entre los diferentes territorios. Estas
observaciones se aplican especialmente al caso de la zona centro-capital, donde las
empresas se expandieron a lo largo del eje Caracas - Puerto Cabello en conformidad
322
con una tectnica de los territorios bien definida 2. El movimiento de difusin de las
industrias se dio a partir de Valencia, con la construccin del primer tramo de la autopista
entre Valencia y Las Tejeras en los aos cincuenta, y se complement despus con los
tramos que unieron Puerto Cabello a Valencia y Caracas a Las Tejeras (mapa 2).
En 1974, haba todava una fuerte concentracin de las plantas de productos
qumicos finales en el Area Metropolitana de Caracas mientras que, en la otra extremidad
I-- ._del eje, estaban instaladas la refinera de El Palito (Mobil Oil Co.) y el polo petroqumico
o;
~ de Morn que tenan entonces escasos vnculos con el resto de la industria qumica por
g la ausencia de muchos eslabones en las cadenas de intermediarios. Entre Puerto Cabello
9
~ YCaracas emergan, en medio de una industrializacin difusa iniciada a principios de
~ los aos sesenta, los ncleos secundarios de Valencia y Maracay, asociando la fabricacin
! de productos qumicos intennedios y finales con otras actividades manufactureras o
j terciarias. Veinte aos despus, se puede notar la difusin y la densificacin del tejido
8 industrial a lo largo de vas de comunicacin que movilizan una carga y un flujo de
personas de gran importancia (autopista, gasducto y luego quizs el ferrocarril). Esta
dinmica resulta de dos series de factores:
1- la implantacin de establecimientos de sustancias bsicas o de productos
intermedios en la Regin Central, se explica por los desarrollos de la industria
petroqumica a travs de las empresas mixtas y por la voluntad de integracin
vertical, afirmada por las principales corporaciones privadas del sector qumico
(Grupo Corimn, CGQ Mendoza, Grupo Leggio, Industrias Venoco, etc.).
2- por otra parte, la ciudad capital empez a expulsar algunas industrias que
contribuyen a sustentar la expansin manufacturera en su periferia inmediata
(Los Teques y Tuy medio, Guarenas - Guatire), lo mismo que en el eje central.
Este proceso de desconcentracin, perceptible en varias ramas de actividad, se
explica tanto por factores relacionados con deseconoITas de aglomeracin como
por la poltica de ordenamiento territorial impulsada a partir de 1974.
El decreto nO 135 (4/6/74) prohiba la instalacin de nuevas industrias en el Area
Metropolitana de Caracas, reservndose el Estado la posibilidad de trasladar fuera de la
capital las actividades contaminantes o en contradiccin con los planes de ocupacin
de los suelos. Medidas adicionales (decretos n0134 de 1974 y nO 1477 de 1976) creaban
exoneraciones fiscales y condiciones de crdito ms o menos interesantes para las
empresas, segn su lugar de implantacin. Dentro de la Regin Capital, unos distritos
se beneficiaron con estas medidas en el Tuy medio, la zona de Guarenas - Guatire y
parte del distrito Guaicaipuro (clasificados "zona B marginal").
La evaluacin del impacto de esta poltica, en particular sobre la localizacin de
las industrias qumicas, es complicada por la falta de coherencia en su aplicacin y la
posible interferencia de factores coyunturales en las decisiones de los empresarios. Si
la prohibicin de instalar nuevas industrias en el Area Metropolitana de Caracas puede
323
2 Lacour, C. (1992). La expresin tectnica de los territorios, aplicada a la dinmica espacial
de la economa contempornea, es utilizada por Claude Lacour. Esta metfora, inspirada por
la tectnica de las placas y la deriva de los continentes, pennite caracterizar los fenmenos
espaciales no inmediatamente perceptibles, que se diferencian de la dinmica de la irrupcin
de la cual procede la emergencia de un modelo de desarrollo por abajo (post-fordismo) en
vez del antiguo modelo de desarrollo por arriba (fordismo).
Mapa W2
Dinmica espacial de la industria qumica en el eje Caracas-Puerto Cabello
de 1974 a 1991
,--------------------------y----------,----
AO 1974
LXICO
EdoCOJEDES
10 20 JO 40km
Industrias qumicas
1.1 Complejo
pelroqumico

Fabricacin de sustancias
qumicas bsicas}' de
productos intermedios
Resinas, materiales plSlicos
y fibras artificiales
o Productos derivados del
petrleo o del carbn
AO 1991
1} Abonos y plaguicidas
Pinturas y barnices
de JO) a 500
ms de 500
Fabricacin de productos
qumicos finales:
Total obreros}' empleados
por empresa
de 20 a 100
o Detergentes y cosmticos
o Productos farmacuticos
*' Otros productos qumicos
W Aeropuerto nacional
Gasoducto
Plan Ferroviario (1 ra etapa: 1992-2000)
Aeropuerlo Internacional
Ferrocarri 1
Infraestructuras de transporte
10 20 JO 40km
Fuente: Industria - Directorio OCEl1991
Puerto marlimo
= Autopista
O
Edo COI EDES
...
Tinaq
324
difcilmente ser violada, en un principio se manifest cierta resistencia a las presiones
oficiales para la desconcentracin. Una encuesta directa a los empresarios, realizada en
diciembre de 1977 por el grupo consultor encargado de la evaluacin de la poltica de
desconcentracin industrial, estableca que no estaban reunidas todas las condiciones
para su xito 3:
Insuficiencia de las infraestructuras tcnicas y de los servicios en la mayora de
los sitios de desconcentracin;
Falta de mano de obra calificada;
Dificultades burocrticas, etc.
" e
" -
o
e
e -
. ~
-i' Si e) mapa traduce la realidad de la desconcentracln industrial en 1991, hay
! que enfatizar la importancia que los empresarios siguen otorgando a la proximidad de
3 la capital (como 10 manifiesta un primer anlisis de las respuestas a nuestra encuesta).
j Entre los establecimientos industriales que han dejado el Area Metropolitana de Caracas,
ms del 80% se quedaron en Jo que podemos definir como la zona centro-capital,
abarcando los estados Miranda, Aragua y Carabobo. En la fase actual del proceso de
industrializacin, con la incorporacin creciente de tecnologa en las actividades de
produccin y la externalizacin de varias operaciones, es evidente que la centralizacin
de las infraestructuras, de los servicios de alto nivel, de las universidades de excelencia,
de las redes de informacin e investigacin, as como la concentracin de los recursos
financieros y del poder de decisin, siguen favoreciendo economas de aglomeracin
alrededor de Caracas.
Pero se acrecentan los factores que ejercen su influencia en sentido contrario,
con la saturacin del espacio caraqueo y su cadena de efectos indeseables: falta de
espacio fsico, congestin de los sistemas de comunicacin, contaminacin, explosin
de la renta sobre tierras urbanas y especulacin... En el Area Metropolitana de Caracas,
donde escasean los parques industriales, el 79% de los establecimientos estn dispersos
en la trama urbana
4
, mezclando sus efluentes, en el mejor de los casos, con las descargas
cloacales de origen domstico. El precio atractivo de los terrenos fuera del A.M.e. (de
10 al 00 veces ms bajos que en la capital), al igual que las expectativas generadas por
la poltica de desconcentracin, estimularon por otro lado la proliferacin de parques o
urbanizaciones industriales en el Tuy medio, Guarenas - Guatire y el eje Las Tejeras -
Puerto Cabello.
325
3 Cfr. MARNR (Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables) - Esquema
de ordenamiento de la Regin Centro Norte Costera, Diagnstico 7 - Industria, p. 27 (Caracas,
1979).
4 Datos elaborados por ORCOPLAN (Oficina Regional de Coordinacin y Planificacin -
Regin Capital), a partir del directorio industrial de 1985, para el anlisis de las caractersticas
del desarrollo industrial en la Cuenca del Ro Tuy y de su incidencia en los procesos
contaminantes - mimeo ORCOPLAN.
2. Definicin de los espacios de referencia para el anlisis de la
territorialidad de las empresas qumicas en Venezuela
Considerando las observaciones sobre antiguos y nuevos territorios industriales,
se plantea la necesidad de definir los espacios de referencia que van a condicionar la
interpretacin - en una perspectiva territorial- de la encuesta adelantada en el CENDES.
Los desajustes entre las divisiones poltico-administrativas y las realidades socio-
econmjcas llevan primero a buscar una sintonizacin entre el marco espacial de anlisis....,,'!".'-----------1
y los rasgos estructurales de las empresas, para despus entender mejor las estrategias 1
que desarrollan desde su medio local hasta su proyeccin internacional. Por eso hubo ~
que proceder a varios arreglos antes de extraer los resultados de la encuesta: ~
. ~
e
Adoptar un sistema de cdigos de localizacin permitiendo la delimitacin de ~
espacios con geometra variable, gracias aJ tratamiento computarizado de los ~
datos (Jos cdigos OCEI, que combinan cuatro filas de cifras para detefTInar la e
regin, la entidad estatal, el municipio y la parroquia, facilitan el cambio de las
escalas de referencia segn Jos problemas enfocados).
Seleccionar unos criterios de diferenciacin espacial a partir de las caractersticas
de los establecimientos para fomentar el estudio de la territorialidad de las
empresas petroqumicas y qumicas.
Definir los micro-espacios y los macro-espacios ms pertinentes, que no se
ajustan necesariamente a las estructuras establecidas de antemano, pero que estn
sometidos a la tectnica de los territorios.
Es as como nos referimos en un primer tiempo al universo completo de la
industria qumica, utilizando los directorios disponibles (OCEI, ASOQUIM... ) con el
propsito de promover unos criterios de diferenciacin espacial basados en las
caractersticas de los establecimientos petroqumicos y qumicos. La reparticin de las
industrias qumicas demuestra la permanencia de un desequilibrio fundamental entre la
zona centro-capital y el resto de Venezuela: 78% de los establecimientos, ocupando a
ms de 36.000 personas, se concentran en el eje Puerto Cabello - Valencia - Maracay -
Caracas. La distribucin de los trabajadores es ms o menos equilibrada entre los estados
Carabobo, Aragua, Miranda (excepto Caracas) y el Area Metropolitana de Caracas (6.500
a 12.000 empleos en cada uno). Fuera del corazn manufacturero del pas, las actividades
petroqumicas y qumjcas se ubican en la Regin Zuliana (5.500 empleos), la Regin
Centro-Occidental (6.800 empleos) y la Regjn Nor-Oriental (2.000 empleos).
A) Reparticin espacial de los establecimientos qumicos segn estratos de
ocupacin (grfico 1)
Predominan, como se seal en el primer captulo, los establecimientos
pequeos por debajo de cien personas ocupadas (72,5%), los medianos que re-
presentan un 23,5% y los que pasan 500 empleos, solamente 4% del total, con
algunos matices segn los espacios considerados:
Carabobo emerge dentro de la zona centro-capital con la proporcin ms
alta de establecimientos grandes y medianos, superiores a cien empleos (42%),
frente al Edo. Aragua, al Area Metropolitana de Caracas y al resto del Edo. 326
Miranda que tienen una estructura muy parecida al promedio nacional; entre
los espacios de desconcentracn ms cercanos de la capital, donde ya se
manifiestan fenmenos de saturacin, se nota un porcentaje importante de
pequeas unidades en el Tuy medio (83% < 100 empleos) que presenta las
mayores reservas de terrenos industriales.
Zulia la reparticin segn estratos de ocupacin se caracteriza por la presencia
de un grupo significativo de empresas de rango mediano, superior a 100
empleos (30% del total), al lado de las grandes unidades de la petroqumica
bsica.
La estructura es ms contrastada en la Regin Centro-Occidental donde hay
una mayora de pequeos establecimientos (80% < 100 empleos) que
coexisten con una sola planta de gran tamao en Lara; por otra parte, las dos
refineras de la pennsula de Paraguan renen 40% de toda la mano de obra
del sector petroqumico y qumico dentro de la regin.
La industria de la Regin Nor-Oriental, concentrada en Anzotegui, es
dominada por la refinera de Puerto la Cruz y la petroqumica en va de
expansin que est generando algunas empresas adicionales de rango mediano
superior (solamente 16% del total en 1991).
Grfico Nl
Distribucin espacial de los establecinentos qumicos segn estratos de ocupacin
a.- por regiones de Venezuela
327
80
./J,
R-6AJldes V
R-7 Nororicnlal > SOO
R-9 Guayana
Grfico Nl
Distribucin espacial de los establecimientos quuicos segn estratos de ocupacin
b.- en la regin centro-capital de Venezuela
60
Incorporacin de algunos l,;slJblecimjcnlos registrados por la OCEI en alTa rama. per que licncn actividad de (ntlole qumica
(.) CYANAMID- Gu."n., (>500) y SIMAQUIMICA-Tuy Medio (IOI-5(NI)
() SUDAMTEX(>SOO)-A",su. MA"'TEX (>SOO)-C.rnbobo. HILASINTEX-Aragua (lOI-SOO) y 3M-Carabobo (101500)
B) Reparticin espacial de los establecimientos qumicos segn sub-sectores
de actividad (grfico 2)
Se puede comprobar las modalidades del desarrollo separado de las
industrias petroleras, petroqumicas y qumicas en Venezuela, a travs de la
diversificacin e integracin ms o menos marcada de estas actividades segn
las regiones.
La estructura productiva de las regiones perifricas, basada en la
refinacin (cdigos C.I.I.U. 353-354) y/o la petroqumica (cdigo 3511), no va
mucho ms all de la elaboracin de sustancias qumicas de primera o segunda
generacin. En Zulia se privilegian las cadenas elaborando abonos (cdigo 3512)
y resinas termoplsticas de consumo masivo (cdigo 3513), mientras que el
complejo de Oriente impulsa las cadenas metanol e iso-butileno. Pero las
refineras de las regiones Nor-Oriental y Centro-Occidental no dieron origen a
ninguna corriente que contribuya al desarrollo industrial aguas abajo, excepto
para la produccin de algunas especialidades de petrleo en la Pennsula de
Paraguan donde se proyecta la construccin de un nuevo parcelamiento para 328
329
una planta de ceras y otra de aceites blancos. Adems, el aprovechamiento de
los inmensos recursos en hidrocarburos que yacen en el subsuelo, expli.ca la
produccin local de auxiliares petroleros, investidos de una importancia
estratgica para el pas cuando hacen factible, por ejemplo, la movilizacin de
los crudos pesados o extra-pesados de la Costa Oriental del Lago y de la Faja
Petrolfera del Orinoco. Desvinculados de la petroqumica, hay unos pocos
establecimientos que se dedican a la fabricacin de pinturas (cdigo 3521),
medicamentos (cdigo 3522), detergentes o productos de limpieza n.e.p. (cdigos
3523 y 3529) en las ciudades de Maracaibo y Barquisimeto.
Al revs, la Regin Capital centra ms exclusivamente sus actividades
en la elaboracin de productos de consumo: un anlisis espacial afinado confirma
la especializacin extrema del Area Metropolitana de Caracas, incluso a nivel
de barrios o parroquias (laboratorios farmacuticos en La Trinidad - Baruta,
cosmticos en la zona de Boleta - Petare); la estructura de la industria qumica
aparece ms diversificada en los espacios de desconcentracin cercanos a la
capital, porque se instalaron aqu empresas de pinturas y resinas que integran
algunas plantas de intermediarios o especialidades.
Grfico N"2
Distribucin espacial del personal ocupado en la industria qumica segn
sub-sectores de actividad
a.-por regiones de Venezuela
8000
Grfico N"2
Distribucin espacial del personal ocupado en la industria qumica segn
sub-sectores de actividad
b.- en la zona centro-capital de Venezuela
5000
4000
3000
2000
1000
O
3511
3523
3529"
A.M. Carac s
Los Teques
Guar/Guat
Tuy Medio
Aragua
LX1CO 3511
3512
3513*
3521
3522
3523
3529**
353/354
353/354
Fabric.1.cin de sustancias qufmicas industriales bsicas (ex:ceplo abonos)
Fabricacin dI.: abonos y plaguicidas
Fabricacin de resinas sintticas, matl::rias plsticas y fibras artificiales (excepto d vidrio)
Fabricacin de pinturas. 'llacas
Fabricacin de productos rarma,,;ulicos '1 medicamentos
Fabricacin de jabones y preparados de limpieza. pl:rfumcs. cosmlicos y otros produclos del locador
Fabricacin de productos qumicos diversos no c1asillcados en Olra parle - n.e.p.
Refineras de pelTleo y fabricacin de produyclos divcr$os derivados del petrleo y del carbn
Incorporacin de algunos establecimientos registrados por la OCEl en aira rama. pero que lienen nClividad de ndole qumica
(.) RcsinasIPlslicos: CYANAMIO- GuarenaslGualirc 'f SIMAQUIMICA-Thy Medio
Fibras ,imlicas: SUDAMfEX- HlLASINTEX (Aragua) )' MANTEX (Carabobo)
(U) Adhesivos y wmpueslOs abra.sivos: 3M-Carabobo
Como lo manifIesta la tectnica de los territorios industriales, en la Regin
Central confluyeron los diversos actores de la rama petroqumica y qumica,
favoreciendo en Aragua y Carabobo una distribucin de los empleos balanceada
entre los diferentes sub-sectores de actividad. En medio de las industrias bsicas
(refmera, petroqumica) y de las plantas de productos finales (pinturas, productos
farmacuticos, detergentes y productos diversos n.e.p.) se conso.lida la cadena
de intermediarios de segunda y tercera generacin con una proporcin creciente
de especialidades qumicas.
A pesar de varias limitaciones de orden estadstico, nos parece interesante
completar este anlisis con una evaluacin del valor bruto de la produccin 330
C)
qumica y una desagregacin de sus componentes segn los distintos espacios
donde la industria est presente.
Reparticin espacial de los establecimientos qumicos segn el valor de la
produccin (grfico 3)
Al revisar los principales indicadores de la industria manufacturera fabril
publicados por la OCEI para el perodo 1982-1990, no fue posible sacar el valor
de la produccin petroqumica y qumica del conjunto de la rama 35, que
incorpora tambin la transformacin de plsticos, goma y caucho; tampoco fue
factible la modulacin de las escalas de referencia ms all del nivel de la entidad
estatal.
Sin embargo, se nota el peso abrumador de la refinacin petrolera que se
aftrma a travs del valor muy alto de la produccin qumica (rama 35) Falcn,
Anzolegui y, parcialmente, Carabobo... Eso se explica por escalas de produccin
mucho ms grandes que para cualquier otra actividad, incluso la petroqumica
bsica. El costo muy bajo de la materia prima nacional (CMP) permite que se
desprenda un valor agregado (VA) llegando hasta los 811 Oo los 9/1 Odel valor
bruto de la produccin (VBP). Los gastos de operacin (GO) son
Distribucin espacial de la industria qumica (rama 35)
segn el valor de la produccin
a.-valor de la produccin y empleos por estados de Venezuela
331
Millones de Ss
(OCEI-I990)
EmplCQs
200000
100000
Valor agregado
VaJor Bruto de la Produccin
Duo Federal
Zulia
Lara
Distribucin espacial de la industria qumica (rama 35)
segn el valor de la produccin
b.-desagregacin del VBP por Estados de Venezuela
Dno. Federal
47 31
Miranda
44 31>
Aragua
52
!Il
Carabobo
46
l"
Falcn
10 86
Lara
12
Zulia
42 41
Anzolegui
26
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Saldo Valor AgregadoNalor Bruto de la Produccin
Costo de la Mano de ObraNalor Bruto de la Produccin
O Gastos de Operacin / Valor Bruto de la Produccin
O Consumo de la Materia Prima / Valor Brulo de la Produccin
proporcionalmente mnimos aunque, en el caso de las dos refineras de la
pennsula de Paraguan, sobrepasen el valor bruto de la produccin qumica
restante para toda la Regin Centro-Occidental. Por supuesto, la relacin entre
el valor agregado y la fuerza / hombre queda sin par en los espacios dominados
por la refinacin (37 millones de bolvares, por persona ocupada en Falcn).
En Zulia, la petroqumica puede equipararse en trminos de valor con la
produccin de los sub-espacios de la zona centro-capital, lo que permite
reconsiderar su importancia relativa dentro del panorama de la industria qumica
venezolana. La participacin limitada del consumo de materias primas en el
valor de la produccin (42%) coincide con su origen local y la integracin de
casi todas las fases del proceso, pero se constata un gravamen adicional (9%)
ocasionado por los gastos de operacin inherentes a los complejos petroqumicos,
con sus riesgos tecnolgicos y ecolgicos. Eso no impide que la rama 35 en
Zulia tenga un valor agregado por persona ocupada de dos millones de bolvares
ms o menos igual a la relacin que existe en Carabobo.
Dentro de la zona centro-capital, la participacin de Carabobo en el valor
de produccin de la industria qumica es preponderante, pero un esquema
productivo muy diversificado dificulta en este caso su interpretacin. Luego es
preferible seguir con las otras entidades cuyas caractersticas son ms
homogneas, empezando por el Distrito Federal (parte occidental del Area
Metropolitana de Caracas) donde la estructura del valor bruto de la produccin 332
333
expresa un relativo equilibrio entre el costo de la materia prima y el valor
agregado, mientras que los gastos de operacin son aproximadamente de un 5%
como en los dems espacios que privilegian la fabricacin de productos finales.
Muchas veces se trata de industrias de formulaciones y empaque que utilizan
varios insumas importados y no movilizan tecnologas muy sofisticadas, pero
hay algunas excepciones notables como la empresa Procter & Camble que est
instalando en la capital su sede latinoamericana y su laboratorio de investigacin
y desarrollo. Una integracin ms desarrollada de la produccin qumica en
Miranda, incluyendo la parte oriental del Area Metropolitana de Caracas,
contribuye a mejorar su valor agregado (51 % del valor bruto de la produccin)
que se beneficia tambin de la proximidad geogrfica de las universidades y de
los centros de investigacin de excelencia en el pas. La ausencia o el alejamiento
de tales instituciones no puede explicar completamente los porcentajes inferiores
de VA registrados en Carabobo (46%) y Aragua (42%); pero se nota un costo de
la mano de obra (COM) proporcionalmente mayor en la Regin Capital (15 a
17% del VBP) que en la Regin Central (7 a 12% del VBP). Excepto para
Carabobo, el valor agregado por persona ocupada es por debajo de un milln de
bolvares en la zona centro-capital, lo que da muestras de la importancia
cuantitativa ms bien que cualitativa del factor humano (baja productividad del
trabajo). Sin embargo, los numerosos establecimientos de transformacin del
plstico que se concentran aqu contribuyen a distorsionar un poco la verdadera
imagen de la industria qumica.
Despus de esta reflexin preliminar sobre los territorios de la industria
qumica en Venezuela, ya disponemos de un esquema espacial de referencia
flexible (cfr. cuadro a continuacin) que facilitar la utilizacin del cuestionario
para definir los territorios-redes donde actan las empresas, sin establecer una
discontinuidad entre lo local y lo global. El campo de investigacin abarca tanto
las redes internas de las firmas, cuando se trata de una corporacin agrupando
varias empresas y unidades de produccin, como su integracin dentro de las
redes fsicas de servicios externos, su articulacin con los sistemas de formacin
/ mercado de trabajo, su insercin en las redes de innovacin / transferencia de
tecnologa, lo mismo que en los circuitos del comercio mundial. As, vamos a
progresar en la jerarquizacin de los territorios industriales, no solamente en el
marco venezolano sino en una perspectiva comparativa con otros pases de
Amrica Latina. Si la competitividad de la industria qumica venezolana es
determinada en gran parte por ventajas comparativas que estimulan la
des localizacin de commodities petroqumicas, el desarrollo de las producciones
aguas abajo depende ms de factores micro-econmicos y organizativos, entre
los cuales las externalidades dinmicas de proximidad pueden desempear un
papel importante: abundancia y calidad de la mano de obra, cercana de institu-
ciones de formacin e investigacin, concentracin espacial de servicios de alto
nivel, zonas de actividad ordenadas con una buena infraestructura de
comunicacin y telecomunicacin, etc.
Esquema aplicado para el estudio territorial de la industria qumica venezolana
Nivel
Transnacional
---1 Venezuela 11 Nivel I Nivel 1I
I Regional Intermedio 1
Nivel
Local
lNTERIOR IBarquisirnclo IAuripl
(Estado Lara) I lpo:

Liloral IPenfnsula de
(Estado Falcn) Paraguana
Eslado Zulia I El Tablazo

Sama Rila
Maracaibo
Estado Anzolc.eui Jose
PuCIlO La Cruz
Barcelona
Anaco
Ellig,e

Occidental I
Regin Zuliana I
I
Regin I
No,-Orienlal
I
Regin C10ital Zona
Cenlro
Capi.al
Zonas
Perifricas
z
I Dislrilo Federal I Area MelIopoliLlm3
I
I de Caracas
Esoado Miranda IGuarenas-Gua.i,c
Los Tcques
Tuy Medio
O .;;.Ce.;,;.n_tnl.;;.l-l Maracay
- - La Vicloria
"
U Estado Ca,abobo I Valencia
I
Morn
-( Puerto Cabello

Otros pases no-
especificados
Amrica-I.L
Latina
Pacto Andino
Amrica Central y
Caribe
OlrOS pases de
Amrica Latina
Lejano -If-
Oriente
Japn
Otros pases


Comunidad
Econmica Europea
OlrOS pases
'--
Ncleos
Dispersos
Regin _
de Guayana Ciudad Guayana
de Mrida
3. Estrategias competitivas y territorialidad de las empresas
petroqumicas o qumicas enVenezuela
Los obstculos para el desarrollo de la industria qumica no se manifiestan con
la misma intensidad en todos los lugares de Venezuela (graf. 4). La escasez de mano de
obra calificada, que aparece como el mayor obstculo entre los establecimientos
encuestados, tiene ms impacto en las zonas perifricas de Occidente y Oriente que en
la zona centro-capital. Dentro de la Regin Capital conviene precisar que el problema
se plantea para 75% de las empresas en el micro espacio del Tuy medio, mientras que
solamente 48% lo mencionan en el Area Metropolitana de Caracas. De ah, la necesidad
de poder manejar las escalas de referencia de manera adecuada.
Las dificultades para obtener materias primas e insumas eran ms importantes
en la zona occidental, porque no haban arrancado a principios del ao 1992 las nuevas
plantas de olefinas, clorogas y estireno proyectadas en el complejo de El Tablazo. Se
puede inferir que los problemas de abastecimiento de varias empresas irn
solucionndose a medida que aumente la capacidad de produccin de la petroqumica
bsica en estos renglones.
334
Grfico W4
Obstculos para el desarrollo de las empresas qumicas (encuesta CENDES)
a.-empresas con problemas tcnicos por regiones de Venezuela
F h d al I"fi d ~ ;\ a e person callea o
- Obtencin malcra.... primJs e insumos
- Servicios ('Cnieas extemos deficientes
r-- Manlemmicnlo
- Infonnaci6n sobre el mercado
- Informacin sobre avances lccnolgicos
- Informacin sobre tcnicas organi7..aLiva..<;
porcentajes
100
86
~ J
; -
43
17 -
.JJ
33 33
128
r-
23
- 19 "
-
_I_IL
-
Li
-
IL
-
"
"
~
o
'C
o
. ~
>,
"@
"1
100
.
u
~ 80
i5
60
40
20
o
Rol Capilal
(45 emp)
R
o
2 Cenlr
(57 emp)
R-40ccid
(7 emp)
R-70rien!
(3 emp)
Solamente 5% de las industrias qumicas de la Regin Capital apuntan la
deficiencia de los servicios tcnicos externos como un problema, sin duda alguna por la
concentracin de las actividades de consultora de ingeniera e l & D en la metrpoli
caraquea. Este porcentaje crece hacia el interior por encima de 20% en la Regin
Central y de 40% en Occidente, mientras que las empresas encuestadas en la Regin
Nor-Oriental no sealan este tipo de obstculo; quizs por los vnculos estrechos que
mantienen con fumas extranjeras.
Hay tambin ms facilidades de informacin sobre el mercado y los adelantos
tecnolgicos u organizativos cerca de la ciudad capital. Sin embargo, en el resto de
Venezuela, la internalizacin de varios servicios en las corporaciones permite muchas
veces aminorar el dficit local de informacin y de prestaciones diversificadas. As,
Pequiven y las empresas mixtas de la petroqumica se benefician del apoyo de toda la
red de informacin / servicios de PDVSA y de sus socios.
335
En cuanto a las dificultades de las empresas qumicas con los servicios externos
bsicos, es necesario indagar los problemas que se plantean en una escala ms fina.
Globalmente el Distrito Federal y el Edo. Miranda aventajan a las otras regiones de
Venezuela en el ndice de satisfaccin con los servicios de agua, electricidad, telefona
y vialidad. Incluso se acentan las ventajas comparativas del Area Metropolitana de
Caracas cuando se considera que una mayora de los establecimientos que denuncia las
insuficiencias de estos servicios en el Edo. Miranda se localizan en el Tuy medio. Los
porcentajes de insatisfaccin registrados en esta sub-regin son entre los ms altos
(55% para el servicio de agua, 64% para electricidad, 82% para el servicio de telfono
y 55% para vialidad). Eso pone de manifiesto el deplorable estado de los servicios
bsicos en el Tuy medio, hasta tal punto que uno de los empresarios entrevistados
mencion la ubicacin geogrfica de la planta como mayor obstculo para su desarrollo.
Fuera de la capital, las deficiencias de las telecomunicaciones es lo que ms entorpece
el desarrollo de la industria, aunque las empresas de la petroqumica pueden aprovechar
en el Edo. Zulia la red operada por PDVSA. Aqu el problema del agua cobra vigencia,
ms an cuando slo llega la mitad de las cantidades de agua que se envan desde '-------------1
represa de Tul para atender los requerimientos de El Tablazo, los Puertos de Altagracia ]

y Santa Rita, por efecto de tomas ilegales que mantienen granjas de produccin agrcola
y pecuaria a lo largo de las tuberas 5. 5
]
Ahora bien, para una mejor aproximacin a la territorialidad de las empresas
qumicas venezolanas, es preciso analizar con ms profundidad las labernticas redes
que enlazan los establecimientos y las corporaciones con su entorno local, nacional y e
mundial. Por eso vamos a utilizar los resultados de la encuesta del CENDES para
determinar cmo se insertan los establecimientos qumicos dentro de las redes de
relaciones financieras, tcnicas. comerciales. polticas y socio-culturales que tejen entre
ellos o con otros actores. Evaluar en que medida estas relaciones inciden sobre la
competitividad de las empresas y de sus territorios, es una manera de contribuir a hacer
ms transparente la cortina que separa aquellas empresas de su entorno.
Obstculos para el desarrollo de las empresas qumicas (encuesta CENDES)
b.-Empresas segun dificultades con servicios externos bsicos por Estados de
Venezuela
s - ervlclos e agua
- Servicios elctricos
Servicios r<lefnicos
Servicios de vialidad
porccnlajc...
78
80
74
67
59
60
41
37
2
pO
33
f-
9 r-
24 24 4 -
f--
-
-
O O
1717
- -
12

- - --
..... L-,--
-
'--- O
20
40
60
80
Duo
Federal
(8 emp)
Miranda
(37 emp)
Aracua
(34 emp)
Cmbobo
(23 emp)
Zulia
(5emp)
Anzolegui
(3 emp)
5 Desvo de agua causa dficit. En el diario Panorama ( 24.6.94)
336
A) Nacionalidad y pas de origen de los socios de la industria qumica segn
regiones o reas urbano-industriales de Venezuela (mapa 3)
Este tema nos introduce verdaderamente en la problemtica sobre la territorialidad
de los actores de la industria qumica. La informacin pblica disponible sobre las
empresas mixtas ha permitido completar la muestra de la encuesta para la Regin Zuliana
y la Regin Nor-Oriental. El tamao de los crculos representados en los mapas es
I-- -'!'!"-proporcional al nmero de empresas; las nacionalidades estn agrupadas por zonas
"" ~ geogrficas y afinadas segn el pas de origen de los socios.
o
. ~ Se manifiesta una presencia extranjera en la industria qumica de Venezuela,
~ sobre todo norteamericana y europea, en menor grado latinoamericana y japonesa;
"
i adems, muchos empresruios venezolanos son inmigrantes recientes de origen europeo.
~ Pero, como se puede visualizar en los mapas, la proporcin de firmas qumicas con
~ capital forneo no es igual en las distintas regiones: es menos importante en la Regin
<5 Capital que en la Regin Central, donde no es tan significativa como en los polos
petroqumicos (Zulia y Oriente). Si los Norteamericanos estn ubicados por todas partes
y representados en las diversas actividades de la rama, la participacin europea se
concentra ms geogrficamente en la Regin Central. Por fin, se observan empresas
donde uno de los principales socios venezolanos es oriundo del lugar : Zulia es el caso
ms relevante con la presencia del Grupo Zuliano en la mayora de las empresas mixtas
de El Tablazo.
Dentro de la zona centro-capital existe una fuerte concentracin de firmas
europeas, entre las cuales sobresalen las alemanas en el Edo. Aragua. Todos los grandes
grupos de la qumica alemana y suiza (Bayer, Hoechst, Basf, Henkel, Ciba Geigy, etc.)
estn implantados en el eje La Victoria - Maracay - Guacara; a ellos se aglutinan empresas
menores, as como algunos profesionales e ingenieros de origen germnico que llegaron
de Europa Central despus de la segunda guerra mundial. Eso traduce un efecto de
territorio tpico, aprovechando los lazos histricos entre las firmas qumicas alemanas
que se caracterizan por la permanencia de participaciones cruzadas a travs de
instituciones financieras. Adems, es precisamente en el Edo. Aragua donde se haba
instalado, a mediados del siglo XIX, la comunidad rural de la Colonia Tovar procedente
de la Selva Negra. En la misma onda hay una fuerte densidad de empresarios venezolanos
de origen mediterrneo en la Regin Capital, por ejemplo inmigrantes italianos en el
Tuy medio.
337
Estas observaciones llaman la atencin sobre la existencia de redes locales de
solidaridad e informacin, ms o menos formalizadas, que pueden influir en la
competitividad de las empresas. La agrupacin de qumicos con las mismas races
europeas en un espacio determinado ha generado, en algunas oportunidades, una
solidaridad de tipo profesional y cultural que se manifiesta por encima de la mera lgica
de competencia entre firmas concurrentes. As, cuando era todo un problema importar
insumos en el pas, durante el perodo del "dlar preferencial", dos plantas de pintura
de Valencia compitiendo en el mercado venezolano intercambiaron materia prima para
impedir la paralizacin de la produccin. Ello sucedi gracias a la iniciativa de gerentes
que compartan la misma cultura y preocupaciones semejantes. De modo similar, las
corporaciones qumjcas organizadas a partir de una base territorial preponderante, como
el Grupo Zuliano, apuestan sobre su buena insercin en el medio local ---consolidada
por la proximidad de sus diversos establecimientos- para optimizar sus actividades.
Mapa N3
Nacionalidad y pas de origen de los socios de la industria qumica
SEGN REGIONES DE VENEZUELA
COLOMBIA
300 km
SEGN ENTIDADES Y AREAS URBANO-
INDUSTRIALES DE LA ZONA CENTRO-CAPITAL
LXICO
Nacionalidad de los
socios por zonas geo-
econmicas (en % de
los socios sealados
para cada enlidad terri-
torial)
Venezuela
de Amrica Latina
de Amica del Norte
de la CEE.
_deJapOn
c=J No c<;pecificaJo
Afinacin por pas
de origen
Francia
Espaa
Ilalia
CJ de empresa.'. con
participacin venezolana
donde hay capjlal de
origen local o regonal
Edo CARABOBO
~ "
10 20
14\1
72%
N de empresas
encuestadas por
entidad o rea urba
no industrial
338
Eso vale tambin para el Grupo Leggio en Charallave, Industrias Venoco en Guacara,
la Corporacin Grupo Qumico y el Grupo COl"imn en Valencia, etc.
La eficiencia de tales estrategias depende de las potencialidades del medio local,
tanto en el nivel de la cohesin entre los diferentes actores y grupos sociales, como en
el nivel de la formacin de los recursos humanos, de la diversidad y calidad de los
servicios disponibles, de la capacidad de acceso a la informacin y conexin instantnea
I- ~ L c o n el exterior. La densidad de la trama urbana e industrial que favorece economas de
-;:
~ aglomeracin en la zona centro-capital, una tradicin cooperativa en Lara o una
. ~ conciencia afirmada de su identidad regional en Zulia, pueden igualmente incidir de
. ~ manera favorable sobre la competitividad de las empresas qumicas.
,.,
Articulacin de la industria qumica con la formacin de recursos humanos
(mapa 4)
La concentracin en la zona centro-capital de casi 3/4 partes del total de los
empleos proporcionados por la industria qumica coincide con la presencia del sistema
de formacin e investigacin ms completo y eficiente de todo el pas en el Area
Metropolitana de Caracas, mientras que los centros universitarios del interior no pueden
cumplir integralmente con su funcin de proveedores de recursos humanos de nivel
superior para los mercados regionales de trabajo. No hay que asombrarse de que las
empresas de la Regin Capital, y en menor grado de la Regin Central, tengan una
ventaja sobre los establecimientos qumicos de la periferia para conseguir los
profesionales, tcnicos superiores y gerentes que necesitan, pues todo el espacio central
de Venezuela funciona como un mercado nico de trabajo para estas categoras de
ocupacin.
Basndonos en los datos elaborados por C. Garcia G
6
constatamos que durante
el ltimo perodo quinquenal egresaron cada ao de las universidades caraqueas (UCV,
USB y Metropolitana) un promedio de 50 ingenieros y 45 licenciados en qumica; si se
suma a ellos la treintena de ingenieros qumicos formados anualmente por la Universidad
de Carabobo se comprueba que los profesionales que salen del sistema central de
educacin superior apenas pueden satisfacer las necesidades de la industria en la zona
centro-capital. Eso sin tomar en cuenta los requerimientos en recursos humanos de los
centros de investigacin como el Intevep (filial de PDVSA). Adems, existe una
competencia entre la industria privada y los polos petroqumicos en expansin del
Occidente y Oriente de Venezuela para la contratacin de profesionales egresados de
las universidades de excelencia ubicadas en la capital. Tal afirmacin vale en particular
para algunas especialidades muy codiciadas (polmeros, catlisis... ) que se benefician
de postgrados en la UCV, la USB y el IVIC (Instituto Venezolano de Investigaciones
Cientficas); vale tambin para los ingenieros de procesos y electrnicos.
Aunque los centros universitarios de la parte occidental de Venezuela
(Universidad del Zulia, Universidad de Los Andes .. ) ofrecen carreras qumicas, no
parecen aptos para responder al crecimiento total de la demanda de personal calificado
generada por .Ios planes de expansin de la IPN en esta regin.
339 6 Garca G., C. (1 993a)
Mapa N4
Industria qumica, educacin superior y redes de investigacin en Venezuela
.-----------------------------------...,-----
o 100 200
R g6n de
Guoyana
LXICO
Nivel de empleo en la industria petroqumica y qumica (por estado)
de \00 de 101 a 1.000 d< 1.001 a 5.000 de 5.000 n 10.000 .nli..;: de 10.000
Educacin superior/investigacin para la industria petroqumica y qumica
O Univcr.;;idad Ptblica @ C,;nITO de cientfica y tecnolgICa
@ UniversIdad Privada +Cl;nlro independil:nLc de inves[lgacin indt1."lrial
Insli[u[o Politcnico CcnlTo ue induslnal adscrito a una empresa
menos 101 a
ms de
d" 100 500
500

o
+25 ....::
Relacin entre variaciones del personal de alto nivel en la industria qumica y
la de profesionales, segn las regiones de Venezuela (indIviduo, al ao)
Variacin del egrcsado de la educacin en la industria pclroqumica y qumica
(periodo) 982- )991 )
---- Ingenieros de lu univehidfld (perodo 1986-(990)
Llccn<:imJo:- en qufmh:a de la universidad en 1990
-25
Fuente: Estadsticas OCEl y datos presentados por C. Garda Guadlla (CENDES-1993)
340
Desde este punto de vista los antecedentes de las instituciones de educacin
superior del Zulia son bien interesantes. En relacin con la creacin del complejo
petroqumico de El Tablazo, un departamento de polmeros fue inaugurado a principios
de los aos setenta en la seccin qumica de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
del Zulia (LUZ); poco tiempo despus, se abri otra escuela de qumica en la Universidad
privada Rafael Urdaneta de Maracaibo. Pero, cuando el estancamiento del complejo de
El Tablazo contribuy al desprestigio de la carrera, esta Escuela cerr sus puertas en
1----------"I;u;a-1984, mientras que la salida de varios especialistas extranjeros y la escasez de
~ financiamiento haban provocado la desaparicin del departamento de polmeros de
gLUZ - aumentando la desvinculacin de los trabajos de postgrado con las preocupaciones
! de la industria petroqumica.
<;

t Por fin, aprovechando un convenio "paragua" finnado por PDVSA y LUZ en

::; 1987, se reinici la cooperacin entre la universidad y la industria a travs de Indesca
J(empresa de I & D vinculada con las empresas mixtas de El Tablazo), la cual puso sus
laboratorios a la disposicin de los profesores y de los estudiantes. La Universidad del
Zulia abri de nuevo un postgrado de ingeniera -"polmeros"- dirigido
fundamentalmente al profesional tcnico que labora en El Tablazo, puesto que el
complejo zuliano es el asiento de todas las empresas productoras de resinas termoplsticas
en el pas. A fines de los ochenta, trabajaban en ellas ms de 150 personas del campo
tcnico, de las cuales slo 2,5% eran especialistas en polmeros. Investigaciones
adelantadas por Pequiven y LUZ mencionaban que se requera fonnar adicionalmente
unos treinta especialistas en polmeros para cubrir tanto el dficit existente, como la
demanda estimada a mediano plazo con la creacin de nuevas empresas y la expansin
de otras. Un verdadero desafo, dada la dificultad de encontrar tales profesionales en el
mercado laboral nacionaF.
En la Regin Nor-Oriental, el papel de la Universidad de Oriente (UDO) es
marginal y no podr satisfacer las necesidades profesionales del polo petroqumico de
Jos durante los prximos aos. A pesar de algunas dotaciones en equipos para los
laboratorios de qumica y metal-mecnica de la UDO, la industria petroqumica mantiene
relaciones privilegiadas con las instituciones caraqueas que le proporcionan el personaJ
de alto nivel requerido. Sin embargo, Pequiven trat de promover una poltica innovadora
de apoyo a la comunidad que se traduce en una contribucin financiera y material al
ciclo intermedio diversificado, con el objeto de crear condiciones ms favorables para
la formacin local de mano de obra calificada (capacitacin de jvenes bachilleres de
la regin).
Con excepcin de algunos operarios de equipos complejos (por ejemplo en el
Edo. Zulia), hay facilidades para conseguir obreros calificados y tcnicos medios en el
interior del pas gracias a una implantacin descentralizada del fNCE y de Jos institutos
universitarios de tecnologa. La contratacin de estas categoras de personal es ms
problemtica cerca de la capital, especialmente en los Edos. Miranda y Aragua, donde
la fuerte concentracin de industrias puede generar una relativa escasez de mano de
obra de nivel intermedio o no calificada que prevalece en el segmento de productos
finales.
341
7 Esta informacin procede de Proyecto de maestra en polmeros (1988), documento
elaborado conjuntamente por PEQUIVEN y LUZ, Maracaibo.
C) Insercin de las empresas qumicas dentro de redes tcnicas (graf. 5A - 5B)
A partir de las informaciones recolectadas sobre las relaciones externas de las
empresas qumicas para el desarrollo de nuevos productos (n.p.), el diseo de procesos
(d.p.), la fabricacin de equipos y partes (je.) o la asistencia tcnica (a.t.), fue posible
formular un indicador sinttico de conexin tecnolgica, utilizando el porcentaje
promedio de establecimientos que se benefician del apoyo de otras instituciones para
tales actividades. El indicador global, que integra todas las empresas con relaciones--"':'" _
externas (x) en los diversos tipos de gestiones tecnolgicas, se calcula as para las ~
diferentes regiones : ~
;;.
e
o
lOOx(n.p.+d.p.+je.+a.t.): 4n (nmero de establecimientos). ~
~
R_I Regin Capital: 52 - (Distrito Federal: 72 / Edo. Miranda: 48); ~
~
R_2 Regin Central: 64 - (Edo. Aragua :61 / Edo. Carabobo : 69); d
R_4 Y5 Occidente: 82 - (Edo. Zulia : 100);
R_7 Oriente / Edo. Anzotegui : .83.
Antes de seguir con la desagregacin de las relaciones tcnicas externas que han
tejido las empresas qumicas, hay que sealar un problema que plantea el bajo ndice de
conexin con otros organismos que caracteriza a los establecimientos de la Regin
Capital, especialmente en el Edo. Miranda (el ndice superior registrado en el Distrito
Federal es amplificado por las relaciones que mantienen cinco de las ocho empresas
encuestadas con las universidades y los centros de 1& D de la capital). Sin rechazar por
completo como explicacin la soberbia del caraqueo, a quien puede complacerle la
idea de proclamarse autosuficiente, existen algunos factores obvios que corroboran las
declaraciones de los empresarios de la Regin Capital. El acceso ms fcil a la
informacin y a un personal calificado de alto nivel les permite alguna autonoma en
materia tecnolgica; por otra parte, el carcter mismo de las actividades de la industria
qumica en esta zona (productos finales) puede incidir sobre la relativa debilidad de las
relaciones tcnicas externas. El indicador de conexin con otros organismos aumenta
en la Regin Central y es an ms alto en los espacios perifricos del Edo. Zulia y del
Edo. Anzotegui, donde muchos establecimientos pertenecen a empresas mixtas de la
petroqumica vinculadas con corporaciones nacionales o transnacionales.
*
Conexin de las industrias qumicas con otras empresas nacionales
Las industrias qumicas del eje Las Tejeras - Puerto Cabello han desarrollado
SllS relaciones tcnicas externas con otras empresas nacionales, en particular dentro de
la misma Regin Central, con ms frecuencia que-los establecimientos de la Regin
Capital. Estas conexiones locales y regionales abarcan por orden de importancia:
la fabricacin de equipos y partes;
la asistencia tcnica;
el desarrollo de nuevos productos;
el diseo de procesos.
342
Grfico W5
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes tcnicas (encuesta
CENDES-1992) Indicadores de conexin con otros organismos por regiones de
Venezuela (100 empresas)
al .-Para el desarrollo de nuevos productos
con empresa nacional de la regln
con universidad o I&D de la regin
con empresa nacional de la capiLal
con universidades o I&D de 1<1 capil(ll
con empn:"a naclOnal de la c0'1'0racln
con empresa ex!ranJera
100
100
SO
60
40
20
O """"'__L.-.
36
57
42
29 19
.1.1 JJ .13
R-l Capi! R-2 Ccmr R-4 Y S Occ R-7 Orienl
a2.-Para el diseo de procesos
con empresa naclOnal de la regln
COn universidad o [&0 dI.: la regin
con empresa nacIOnal de la capilaJ
con umversidades o [&D de la capnal
con empresa naCional de la c0'1'0racin
COIl empresa extranjera
SO ,---------++-+--+--+--J--------------------,
67 67
60
343
40
20
4.1
R-4 Y S Occ
43
R-70rienl
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes tcnicas (encuesta
CENDES-1992) Indicadores de conexin con otros organismos por regiones de
Venezuela (100 empresas)
bl.-Para la fabricacin de equipos y partes
con empresa nacional de la regin
con universidad o I&D de la regin
cOn empresa nacionaJ de la capilal
con empresa nacional de la corporacin
con empre.. ''i.a eXlranJera
80 porcenwJcs
71
67
60
40
57
39
29
20
R-I Capil R-2 Cenlr
19
R-4 Y 5 Occ R-70rien
80 porcentajes
60
58
b2.-Para asistencia tcnica
con empresa nacionaJ de la regin
con unjver.;idad o I&D de la regio
con empresa nacional de la capital
con universidades o 1&0 de la capital
con empresa nacional de la corporacin
con empresa eXlrunjCr<l.
71
46
43
40
20
9 9 7
R-I Capil R-2 Cenlr R-4 Y 5 Occ
33
344
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes tcnicas
(encuesta CENDES-1992)
Segn las principales reas de produccin
a.-Contratos de patentes con socios extranjeros
AMC extendida
24
Tuy Medio
10
Aragua
26
Carabobo
18
Zulia
Anzolegui
o 5
[3 con halia
Ocon Alemania
.con EEUU
Osin contrato
10 15 20 25 30 35
Grfico N"5C
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes tcnicas
(encuesta CENDES-1992)
Segn las principales reas de produccin
b.-Contratos de asistencia tcnica con socios extranjeros
AMC extendida 9
Tuy Medio 5
Aragua 22
Carabobo 12
..
mleoo halia
Zulia .4 Deoo Alemania
.coo EEUU
Anzolegui 2
Osin conlrato
O 5 10 15 20 25 30 35
345
Grfico W5C
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes tcnicas
(encuesta CENDES-1992)
Segn las principales reas de produccin
c.-Contratosde marcas con socios extranjeros
AMC extendida
Tuy Medio
Aragua
Carabobo
9
16
17
24.
Zulia
Anzotegui
o
4
5 10 15 20
ocon Alernaa
11con EEtm
Osin contrato
25 30 35
Estas observaciones confirman la necesidad de indagar ms adelante sobre los
efectos de territorio del tipo distrito industrial en la Regin Central, enfocando, con
prioridad, el papel del sector de los bienes de capital. Este espacio cntrico es el nico
lugar de Venezuela donde un tejido industrial bastante denso facilita la multiplicacin
de relaciones inter-establecimientos o inter-empresas, tanto verticales como horizontales.
Un trato privilegiado con los clientes y la extemalizacin de varios servicios tcnicos
dentro de un permetro reducido -empezando por la fabricacin de repuestos o
equipos-son indudablemente un factor de competitividad para las empresas de la Regin
Central.
En las Regiones Nor-Oriental y Zuliana se puede apuntar la importancia de las
relaciones con las empresas que trabajan como contratistas de la industria petrolera y
petroqumica nacional (IPPN) para la fabricacin de equipos y partes, la asistencia
tcnica y el diseo de procesos. Estas relaciones se desarrollaron particularmente en la
cuenca del Lago de Maracaibo donde hay muchos contratistas de la IPPN, mientras que
los nexos corporativos cobran importancia tambin en las empresas mixtas vinculadas
con PDVSA.
Despus de la devaluacin de 1983 PDVSA y el Consejo Nacional para el
Desarrollo de las Industrias de Bienes de Capital (CONDIBlECA) se avocaron a
consolidar, en el marco de una poltica de sustitucin de importaciones, la red nacional
de empresas conexas al sector petrolero y petroqumico que constituye una de las ventajas
competitivas ms sobresalientes de Venezuela en este campo. Las actividades de tales
empresas no tienen por ejemplo la misma magnitud ni la misma calidad en Mxico,
donde Pemex tiene sus propios servicios de asistencia tcnica y esta relacionada con
firmas extranjeras. En realidad, desde la poca de la nacionalizacin petrolera, PP.\' SA
adelant una labor de desarrollo de proveedores en el pas, al mismo tiempo que realizaba
un trabajo casi exhaustivo de aseguramiento y control de calidad en ms de 800
establecimientos nacionales evaluados por el Intevep (subsidiaria de PDVSA). A fines 346
de los aos ochenta, la industria petrolera y petroqumica nacional compraba en
Venezuela ms de 55% de sus repuestos y equipos, mientras que la participacin nacional
en la realizacin de nuevos proyectos poda ascender entre el 50 y el 75%. En el nivel
regional, un Comit de sustitucin de importaciones del Zulia (CRESIZ), en el cual
estaban involucradas industrias demandantes relacionadas con el Grupo Zuliano,
funcion algn tiempo bajo la coordinacin de CORPOZULIA para reactivar el sector
metal-mecnico y las empresas contratistas de esta zona geogrfica, debilitadas por la
1---------'!;i."Lrecesin petrolera antes de beneficiarse con los programas de expansin de la
fl petroqumica.
~
.g
~ A raz de las nuevas condiciones de competencia, propias de un sistema de
~ econolla abierta, PDVSA impuls un programa de transicin industrial dirigido
~ prioritariamente a los proveedores que cumplen con las especificaciones del Intevep.
~ Dichos programas de transicin industrial, que se desarrollarn en los cuatro sub-sectores
Jagrupando a las empresas del sector petrolero y petroqumico conexo (fabricantes,
ingeniera, construccin y servicio), se dividen en dos grandes etapas:
Etapa de diagnstico: en la primera etapa se trata de hacer una radiografa de la
empresa contratista con la ayuda de consultores especializados, PDVSA y sus filiales,
cofinanciar y cogerenciar el diagnstico conjuntamente con el fabricante;
Etapa de implantacin: en relacin con la implantacin de las mejoras que se
identifican en el diagnstico, cada fabricante decide cuales proyectos desea ejecutar y
financiar en responsabilidad total.
Pero la entrada de Venezuela al GATI y el veloz descenso de los aranceles, as
como la reduccin presupuestaria a PDVSA que suscit el redimensionamiento o la
suspensin de proyectos, arrastraron en los ltimos tiempos al sector petrolero y
petroqumico conexo a su peor momento. Segn estimaciones referidas en 1992 por la
Revista Qumica hoy 8, las compaas contratistas estaban a punto de despedir al 10%
de su plantel profesional, constituido por trabajadores altamente calificados
(especialmente ingenieros), corriendo el riesgo de hacer perder al pas parte de su
patrimonio tecnolgico debido a la fuga de cerebros.
*
Conexin de las empresas qumicas con universidades o centros nacionales
de 1 & D (mapa 4)
Ya sealamos la existencia de postgrados en qumica, con los laboratorios de
investigacin correspondientes, en la UCV, la USB y el IVIC. Pero otras dos instituciones
pblicas, radicadas en la Regin Capital, desempean un papel clave desde el punto de
vista tecnolgico:
en primer lugar, el Intevep como ente promotor y coordinador de I & D en el
sector petrolero y petroqumico;
en menor grado, el Instituto de Ingeniera como organismo de apoyo a la
automatizacin de los bienes de capital en la industria.
Ambos institutos constituyen interfases privilegiadas entre la industria y la
investigacin desarrollada aguas arriba, en las universidades o el IVIC. Pero la industria
347
8 "Seclor conexo atraviesa su peor momento. En Qumica hoy, (J992), Caracas (No. 14).
qumica privada de la zona centro-capital qued un tanto desconectada de este complejo
acadmico y cientfico, con excepcin de algunas empresas del Area Metropolitana de
Caracas y de la aglomeracin Valencia - Guacara. En el nivel local se nota el papel
importante de las relaciones personales establecidas por gerentes o profesionales del
sector productivo con las universidades donde estn contratados para dar clases. Eso
ocurre frecuentemente en la Facultad de Ingeniera Qumica de la Universidad de
Carabobo, que mantiene contactos con su entorno industrial por esta va. Al contrario
los establecirrentos del Edo. Aragua y del Tuy medio, un poco ms distantes de 1 _
polos universitarios y tecnolgicos, casi no se relacionan con ellos. En todos los casos,
las universidades y los centros nacionales de 1& D slo intervienen de modo perceptible
para apoyar las empresas en el desarrollo de nuevos productos o para la asistencia
tcnica, combinando servicios de proximidad (anlisis qumicos y caracterizaciones)
con unas prestaciones ms sofisticadas que estn monopolizadas por las instituciones r
caraqueas gracias a sus laboratorios especializados. Fue por otra va que las industrias]
qumicas ms dinrrcas del centro adquirieron su capacidad tecnolgica, a travs de la u
negociacin de contratos con firmas extranjeras prolongada por una actividad propia
de I & D para adaptar los productos y los procesos de fabricacin con el apoyo de
empresas locales.
El impacto del sistema nacional de investigacin sobre la industria fue ms
decisivo en las zonas petroleras y petroqumicas, muchos convenios firmados por las
universidades o los centros nacionales de I & D, PDVSA, sus filiales y las empresas
mixtas. Adems, estas compaas se benefician con el apoyo tecnolgico de los institutos
adscritos a la IPPN (Intevep, Indesca).
En el Occidente de Venezuela, donde las instituciones de la capital mantienen
una fuerte influencia, se mantiene el nico sub-sistema cientfico y tecnolgico
organizado que pudo desarrollarse en su periferia a partir de los centros universitarios
del Zulia (LUZ) y de los Andes (ULA), con la participacin de Indesca y de modo ms
ocasional del INZIT-CICASI. Dos reas principales de investigacin se destacan en
funcin de las necesidades de la industria petroqumica y qumica:
una de ellas moviliza investigadores de LUZ e Indesca sobre los polmeros
(especialmente los termoplsticos), en relacin con el Intevep y la USB;
otra, centrada en los surfactantes utilizados para la explotacin de crudos pesados,
es liderizada por un grupo de la ULA consolidado por investigadores de LUZ que siguen
su trabajo al margen de los equipos caraqueos (Intevep).
En la Regin Nor-Oriental, las limitaciones de la UDO y la proximidad de la
capital contribuyeron a asegurar la proyeccin de las instituciones caraqueas: incluso
los estudios de impacto de la petroqumica de Jos sobre la faja costanera fueron
contratados por Pequiven a la USB a travs de un convenio.
* Conexin de las industrias qumicas con empresas extranjeras
La intensidad de las conexiones locales y nacionales no impide una apertura
constante de la industria qumica hacia el exterior, como lo demuestran las relaciones
348
tcnicas con empresas extranjeras, ms frecuentes en las regiones petroqumicas de
Occidente y Oriente que en la zona centro-capital.
Los indicadores de conexin con firmas extranjeras son ms o menos iguales en
la Regin Capital y en la Regin Central. Pero en Jo que se refiere a la fabricacin de
equipos o partes ya la asistencia tcnica strictu sensu, la primera deja atrs a la segunda.
Esta diferencia refleja de nuevo la existencia de un potencial tecnolgico endgeno
ms significativo en la Regin Central donde las relaciones internas cobran importancia.
"~ Al contrario, las empresas que permanecen en el Area Metropolitana de Caracas limitan
muchas veces sus actividades a la formulacin y al empaque de productos finales
~ (productos fannacuticos, cosmticos, etc.) estampillados y comercializados bajo marcas
: extranjeras, segn lo que revela la frecuencia de los contratos de marcas. Los contratos
~ de patentes, ms frecuentes en las empresas de la Regin Central, reflejan una mayor
~ representacin del segmento intermedio en estos lugares 9. El origen geogrfico de los
~
Ci socios tcnicos afianza la idea de una clara predominancia de los contactos con Estados
Unidos y de relaciones ms localizadas con algunos pases europeos (contratos con
Alemania en el eje La Victoria - Maracay, con Italia en el Tuy medio). Muchas veces
hay una coincidencia con el origen del capital o el pas de donde provienen los dueos
de las empresas.
Las empresas petroqumicas o vinculadas a la explotacin petrolera han
desarrollado, en las Regiones Occidental y Nor-Orientaf, estrechas relaciones con los
socios extranjeros que proporcionan la tecnologa de produccin. En el caso de las
empresas mixtas, la participacin de capital forneo se acompaa usualmente de acuerdos
de licencia y de contratos de comercializacin segn el esquema de losjoint ventures.
La firma Propilven, que opera formalmente en El Tablazo desde 1991, constituye el
modelo de la nueva generacin de empresas mixtas en Venezuela. Pequiven tiene una
mayora accionaria de 49,4% (este porcentaje baj entre las empresas mixtas creadas
ms recientemente). seguido de Grupo Zuliano y Promotora Venoco (17,8% cada uno),
a los cuales se aade Mitsui Petrochemical (15%). El socio japons fue incluido en el
equipo encargado de supervisar la construccin de la planta, trajo su tecnologa con
varias garantas para la formacin de personal calificado, la asistencia tcnica y la
optimizacin del proceso de produccin. Para el diseo y el montaje de la planta de
Propilven, un consorcio liderizado por la firma italiana Technipetrol fue constituido
con sus homlogas nacionales Inelectra y Dit-Harris. Por otra parte, la IPPN se dirige
casi exclusivamente hacia empresas extranjeras para conseguir los equipos de alta
tecnologa (sistemas de automatizacin y control, telecomunicaciones) que, por su nivel
crtico, influyen mucho en la competitividad de la industria.
*
Sntesis: Conducta tecnolgica de las empresas qumicas por regiones y reas
urbano-industriales (mapas 5)
349
Proyectamos en el espacio venezolano la taxonoma tecnolgica de las empresas
qumicas la para tratar de evaluar en que medida hay interferencias entre su conducta
tecnolgica y su territorialidad. basndonos en las conclusiones anteriores. As, se
evidencian las caractersticas de los distintos territorios y es posible determinar cules
son los ms competitivos desde el punto de vista tecnolgico (mapa Sa).
9 Cfr. al respecto supra: parte 11, captulo 7.
10 Cfr. supra: 1parte. captulos 2. 3 Y4.
En la zona centro-capital se nota un porcentaje significativo de empresas pasivas
y autrquicas de varios tipos, las ms activas (activas puras o atadas activas) en las
reas metropolitanas de Caracas y de Valencia.
350
*
*
*
*
El Area Metropolitana de Caracas y sus inmediaciones (conurbacin de Guare-
nas/Guatire y Los Teques) revela una distribucin muy contrastada, con 50% de
empresas pasivas (pasivas puras, atadas o autrquicas) y 28% de activas o atadas
activas. Las ventajas supuestas de una localizacin metropolitana no son--",.'"'----------
determinantes en este caso y no se traducen automticamente por un mayor]
dinamismo tecnolgico. Quizs existen deseconomas de aglomeracin que lo ~
contrarrestan pero, ms seguramente, la permanencia de muchas empresas ~
qumicas de productos finales en la capital refleja las inercias relacionadas con . ~
el antiguo modelo econmico que prosper a la sombra del poder central ~
aprovechando mercados de proximjdad ms o menos cautivos. ~
En la zona del Tuy medio es notoria la importancia de las empresas autrquicas, d
(las autrquicas activas representan 50% de los establecimientos encuestados).
A pesar de los problemas de infraestructuras que entorpecen su desarroJlo, las
industrias quLmicas de esta sub-regin muestran un potencial tecnolgico que
bien podra ser fecundado por la realizacin de unos proyectos inaplazables de
ordenamiento urbano (ferrocarril, mejoramiento de los servicios externos) y por
un acercamiento con el polo universitario y tecnolgico de Sartenejas (USB /
Instituto de Ingeniera), sin dejar de estimular los encadenamientos productivos
y las relaciones que ya existen dentro de algunos grupos emergentes relacionados
con proveedores de tecnologa extranjera, italianos en particular.
El Edo. Aragua presenta una reparticin bastante equilibrada entre empresas
autrquicas, pasivas y atadas, pero se mantiene el peso de las pasivas cuando se
agregan a ellas las autrquicas pasivas y las atadas pasivas (44%). La evolucin
de la muestra de establecimientos presentes en las encuestas de 1988 y 1992
tambin evidencia la desaparicin de las cuatro empresas activas del ao 1988,
que se convirtieron en autrquicas activas (2), autrquicas pasivas (1) o atadas
puras (1) (mapa N5b). Las ventajas competitivas generadas por los efectos de
la aglomeracin industrial podran ser aniquiladas por la incapacidad de varios
establecimientos para integrar elementos de innovacin y adaptacin tecnolgica,
gracias a nuevas relaciones externas con universidades y centros de I & D o con
empresas extranjeras. En este caso, las tendencias autrquicas deben ser
compensadas por aportes forneos que fertilizan el ambiente propicio del distrito
industrial.
El Area Metropolitana de Valencia - Guacara (Edo. CaI"abobo) ofrece, en el
mismo ambiente de distrito industrial, un panorama ms alentador, con 62% de
empresas activas de todo tipo (autrquicas, atadas o activas puras). Se caracteriza
por una proporcin ms alta de grandes establecimientos vinculados a
corporaciones nacionales o extranjeras que mantienen relaciones con
universidades y centros de 1 & D; por ser ms antiguas que las empresas del
Edo. Aragua, experimentaron un proceso de maduracin que les da tambin
bases ms ftrmes. Sin duda, el Complejo Petroqumico de Morn (Puerto Cabello)
ya tiene varias plantas que llegan al fin de su ciclo de vida, mientras que las
inversiones de Pequiven y de sus socios quedaron limitadas durante los ltimos
aos: aqu estn las dos empresas mixtas con menor dinamismo tecnolgico de
toda la muestra (autrquicas pasivas). Los desarrollos ms importantes se han
Mapa N5a
Conducta tecnolgica de las empresas qumicas por regiones y reas urbano
industriales
Mor Caribe
Ciudad Guayana
Actividad
+ !
+ + : + : + ~ + : + +
+ ~ .
/ Regln de GUAYANA
LXICO Perfil tecnolgico de las
empresas qumicas.
COLOMBIA
100 200 300 KM
empresa activa
~
O empresa ",ada activa
1 ~ empresa alada
Lazo con @ empresa pasiva awda
AU1Mqua el cxtranJero O empresa pasl\'a
Diagrllma de O emprt:s.a autrquIca pnslva
conducta lecJJolgic.a PasiVidad ~ empresa autrquica
por regin o rea u..bano-industriaJ empresa aUI{lfquica ac(iva
Infraestructura de transporte
Fuente: encuesta sobre la induslria
qumica. CENDES-1992
~ Aeropuerto
~ Puerto MarClimo W intemacional
___ GasodUCIO
..1 Gas Natural
==== Va rpida AU10pisI3
Oleoducto
i Pelfleo
Ti! Faja PClIolfera
L--J del Orinoco
M Refineria , Pl;;[roqumica
Materias primas e industrias
bsicas
--
: ...
t ................
I
I
I
!
~ Ut Guaira
- -
10 20 30 40 ~ O km
Mar Caribe
EdoARAGUA
351
dado a raz de la utilizacin de las corrientes de refinera, especialmente con la
construccin de la planta de BTX en El Palito.
Todas las industrias de la zona centro-capital se benefician de la proximidad de
la ciudad capital para el acceso a la informacin y a un personal calificado. Pero algunos
indicios muestran que las empresas de la Regin Central, llevadas por el movimiento
de desconcentracin industrial, se emanciparon ms rpidamente de la proteccin estatal
para desarrollar una estrategia tecnolgica activa, tanto en el plano local como hacia el.......L- -1
exterior, aunque siguen aprovechando las ventajas que resultan de la cercana de la ]
capital (universidades de excelencia y servicios diversificados de alto nivel). Estas ~
;;>
mismas ventajas contribuyeron a generar externalidades de proximidad por los efectos ~
de aglomeracin que suscitaron en el eje La Victoria - Maracay - Valencia - Puerto]
Cabello, donde se han densificado las infraestructuras modernas al mismo tiempo que!
convergen los principales actores de la rama qumica y de los sectores industriales ~
conexos. (i
Para las zonas de Occidente y Oriente hemos tratado de consolidar .Ia muestra,
incorporando a dos de las ms recientes empresas de la petroqumica : Super Octanos
en Jos (Regin Nor-Oriental) y Propil ven en el complejo de El Tablazo (Regin ZuJiana).
Ambas presentan todas las caractersticas de las empresas atadas activas. Adems, hemos
incluido unidades de produccin secundarias que siguen, en materia tecnolgica,
lineamentos gerenciales similares a las plantas principales encuestadas en otro lugar: se
trata de Procter & Gamble (Regin Centro-Occidental), Qumica Venoco y Baroid de
Venezuela (Regin Zuliana). Las actividades de estos nuevos territorios industriales,
vinculadas con el sector petrolero o de ndole marcadamente petroqumico (con algunas
excepciones), manifiestan un indudable dinamismo tecnolgico y una claro predominio
de las empresas activas, atadas activas o atadas.
*
*
Se destaca en particular la Regin 2uliana con 75% de empresas activas o atadas
activas y una evolucin muy positiva entre las encuestas de 1988 y 1992,
correspondiendo este perodo a una reactivacin del complejo de El Tablazo
gracias a unas cuantiosas inversiones que permitieron un incremento de las plantas
activas (mapa Sc).
En Oriente, los nuevos desarrollos de la explotacin de los hidrocarburos (gas
natural, Faja petrolfera del Orinoco) y la creacin del complejo de Jos dieron
un impulso a las industrias qumicas del Edo. Anzotegui, que mantienen
estrechas relaciones tcnicas con el extranjero.
Tanto los aportes extranjeros como la eficiencia gerencial de la IPPN, basada en
la poderosa organizacin de PDVSA, que cubre todo el territorio nacional, explican el
dinamismo tecnolgico de las actividades implantadas en estas regiones. As las redes
de I & D ordenadas por el Intevep movilizan una gran parte del potencial cientfico del
pas; una slida arquitectura de computacin, sistemas y telecomunicaciones en proceso
de integracin, garantiza tambin el xito operacional de la industria, no obstante la
crisis presupuestaria que atraviesa en la actualidad. La IPPN logr hacer confluir socios
venezolanos y extranjeros en los distintos polos petroqumicos, apoyndose en el caso
zuliano sobre una tradicin universitaria, una capacidad financiera / gerencial y una red
de empresas contratistas de las compaas petroleras que pudieron generar externalidades
de proximidad a pesar de algunas limitaciones.
352
Mapa N"5b
Evolucin tecnolgica de las empresas qumicas en la zona centro-capital (1988-1992)
Al\JO 1988
Mar Caribe
10 20 30 40 50km
- -
La Guaira
.................
'"
LXICO
Diagrama de conducta
tecnolgica por regin o
rea urbano-industrial
AClividad
Perfil tecnolgico de las
empresas qumicas.
empresa activa
O empresa alada activa
fil empresa atada
@ empresa pasiva atada
D empresa pasiva
O empresa autrquica pasiva
empreS<l alllrquica
empresa autrquica Jet!\'j)
liiiilJ empresa no dIferenciada
AO 1992
Mar Caribe
La Guaim
Materias primas e industrias
bsicas
Infraestructura de transporte
Fueme: encuest.a sobre \3 induslria
qumica. CENDES-1992
w Aeropuerto
Puerto Martimo \lJ intemacional
___ GasoduclO
! Gas Nalural
=== Va rpid; AutopIsta
Oleoducto
, Petrleo
Faja
L----J delOnnoco
M Refinera JA Pelroqumica
..................
'"
10 20 30 40 50 km
Edo ARAGUA
353
D) Insercin de las empresas qumicas dentro de redes comerciales (grfico 6)
El proceso de liberacin comercial impulsado a partir de 1989 contribuy a
aminorar las dificultades de suministro que resultaban de la devaluacin y del
otorgamiento parsimonioso de dlares preferenciales para importar insumos (38% de
los establecimientos qumicos las mencionan siempre como un obstculo para su
desarrollo). Pero muchas empresas venezolanas siguen dedicndose a abastecer el
mercado nacional: en 1992,37% de las empresas encuestadas declaraban no exportar......'- _
(44% no participaron en las exportaciones nacionales durante el ao 1991), cuando el]
cambio econmico pretende orientar sus actividades hacia el mercado mundial. ElfacLor ~
;;.
territorial interviene aqu a travs de los problemas logsticos y gerenciales de compra 5
/ venta / almacenaje de productos qumicos, que no dejan de afirmarse como un punto 1
clave de la competitividad de las empresas, sobre todo en una perspectiva de promocin ~
de las exportaciones. La g]obalizacin de los mercados hace ms indispensable una e
2
insercin dentro de redes comerciales eficientes que dependen, tanto de la calidad de d
las infraestructuras de transporte y comunicacin, como de las relaciones socio-
econmicas entre los diferentes actores, cuya articulacin condiciona los resultados
(peiformance) de la red en los planos infonnativo y funcional. En la medida en que las
polticas comerciales agilizan los trmites, desempean tambin un papel importante.
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes comerciales
(encuesta CENDES-1992)
Segn las principales reas de produccin
a.-Proporcin de empresas qumicas exportadoras
Exportadoras
Encuestadas
0%
-. 33
20% 40% 60% 80% 100%
D Anzotegui
.Zulia
O Carabobo
AJ-agua
.Tuy Med
DAMCext
354
Mapa NSc
Evolucin tecnolgica de las empresas en Venezuela (1988-1992)
Mar Caribe
AO 1988
+
0+
Ciudad Guayana
Regin de GUAYANA
LXICO
Diagrama de conducta
tecnolgica por regin o
rea urbano-industrial
AClividad


Pasividad
Per61 tecnolgico de las
empresas qumicas.
Infraestructura de transporte
Materias primas e industrias
bsicas
Va npida
___ Gasoducto
..i Gas Natural
Autopista
Oleoducto
1Petrleo
empresa activa
O empresa atada activa
empresa alada
@ empresa paslV<1 alada
O empresa pasIva
O empresa autrquica pasva
S empresa autrquica
empresa aUlf1rquica aCliva
Faja Petrolfera
l-....i.l delOrinoco
M Refinera .IIi PClroqumica
AO 1992
Alar Caribe
e:=::ilOO.....,2::OO==:::;3po km
COLOMBIA
Fuente: encuesta sobre la induslria
qulmica. CENDES-I992
COLOMBIA
c:?=:::::'i
lOO
.....,2:OO=::::::;3po km
X. Pueno Martimo
Acropueno
internacional
355
Insercin de las empresas qumicas dentro de redes comerciales
(encuesta CENDES-1992)
Segn las principales reas de produccin
b.-Destinaciones mencionadas para las exportaciones
Anzolegui
Zulia
Carabobo
Aragua
Tuy Medio
AMCeXI 1
2
.Colombia
D RestO Amrica del Sur
.Mxico
DAmer Cent y Caribe
mEEUU y Canad
DEuropa
*
Insercin de las empresas qumicas en las redes fsicas de transporte y
comunicacin
Los servicios de movilizacin terrestre O martima intervienen en el transporte
de materias primas y de bienes terminados, mientras que el transporte areo facilita en
primer Jugar jace to jace contact entre ejecutivos y Jos sistemas de telecomunicacin
favorecen fonnas mediatizadas de relaciones en tiempo real. El hecho de que Venezuela
no presente, a Jo largo y ancho de su geografa, una dotacin uniforme en infraestructuras
fsicas de comunicacin genera algunos desequilibrios espaciales.
Una red de oleoductos y gasduclOs lleva Jos hidrocarburos del interior hacia los
terminales martimos, cerca de los cuales se localizan las refineras y la petroqumica
bsica. La culminacin del proyecto Nurgas, con la construccin del ltimo tramo Morn
- Riecito (Edo. Falcn), hara factible la interconex.in del sistema de distribucin de
gas natural, cuya necesidad se manifest claramente despus de la explosin accidental
(marzo de 1993) de la planta compresora del Lago de Maracaibo, que surta la unidad
de GLP abasteciendo de materia prima al complejo de El Tablazo.
Otra falla radica en la baja densidad de los sistemas integrados de suministro
que despachan flujos de productos hacia las industrias qumicas implantadas en los
hinterland de los polos costaneros, tales como la tubera submarina de etileno entre El
TabJazo y Sta. Rita y las facilidades de manejo an limitadas que ofrece la refinera de
El Palito para los consumidores de aromticos (BTX) en el eje central. Segn el modelo
logstico de los proyectos SISOR y SUMANDES que ya surten los Andes y el Oriente
de Venezuela de combustibles derivados de hidrocarburos, PDVSA planific la
construccin de poliductos que podran incorporar a mediano plazo la movilizacin de
productos petroqumicos :
356
357
el sistema Centro - Sur contempla en Cagua y Charallave plantas de bombeo,
controlo almacenaje que aprovechan los flujos de El Palito, adems de poliductos
interconectados con las plantas de Guatire y Yagua;
el sistema Centro - Occidente abarca una planta en Barquisimeto interconectada
con El Palito y luego con Acarigua (Edo. Portuguesa);
el sistema Sufax se basa en la conexin de Bajo Grande y Cardn con otros
poliductos.
5 Es claro que las empresas ubicadas dentro de los complejos petroqumicos de la
. ~ IPPN se benefician de los sistemas integrados ms flexibles de suministro de materias
. ~ primas, a los cuales se aaden terminales con muelles especializados para las
.; importaciones y las exportaciones como en El Tablazo. En medio de la crisis portuaria
. ~ que resulta de la psima gestin del Instituto Nacional de Puertos -en proceso de
:1 privatizacin-las industrias qumicas de la zona centro-capital se acomodaron con las
~ infraestructuras bastante modernas de Ventenninales en Puerto Cabello, donde se fue
o
generalizando la transportacin a granel al mismo tiempo que las instalaciones iban
creciendo. Hoy por hoy, Venterminales constituye uno de los tenninales ms grandes
de Latinoamrica y puede manejar diversidad de productos qumicos. Varias firmas
comercializadoras de la rama cuentan aqu con cierta capacidad de almacenaje y algunas
empresas tienen su propio terminal de exportacin (Puerto Venoco), pero padecen a
veces las limitaciones de la marina mercante nacional.
En lo que respecta a la movilizacin de carga terrestre, cuya importancia es
crucial por las insuficiencias actuales de los sistemas integrados de suministro, las
cisternas desplazaron a los tambores que sirven nicamente cuando el cliente requiere
de cantidades menores. Camiones y gandolas salen desde las plantas / empresas que
necesitan sus servicios hasta los diferentes centros de acopio. Sus rutas recorren todo el
territorio nacional para relacionar entre ellas las zonas portuarias y las principales reas
urbano-industriales; incluso algunas empresas de transporte van a Aruba y Curazao en
ferrys. Pero todas las regiones de Venezuela no se benefician del soporte de una vialidad
de primera categora para movilizar las cargas de productos qumicos, sin considerar
los accidentes que puede provocar. Un deplorable estado de conservacin, as como
obras inconclusas en algunos puntos crticos de la infraestructura vial, ya ocasionaron
catstrofes o demoras que dejan entonces espacios aislados o en un alto grado de
incomunicacin. Sin embargo, las deficiencias de los servicios de vialidad mencionadas
por las empresas de la Regin Capital (20%) y de la Regin Central (30%) resultan ms
del congestionamiento del trfico, agravado por la inadecuacin o la ausencia de varios
enlaces en algunos sectores del Tuy medio o del eje central. La construccin del sistema
ferroviario de la zona centro-capital y el desarrollo de la intermodalidad podran atenuar
estas desventajas. Por contraste, las vas terrestres de acceso a los complejos
petroqumicos de El Tablazo y de Jos son de buena calidad.
Semejantes observaciones se deben reiterar para los servicios de transporte areo.
Fuera de la capital y de la plataforma internacionaJ de Maiqueta, los polos petroqumicos
aventajan las industrias de la Regin Central en cuanto a la proximidad con los
aeropuertos ms concurridos del pas (Maracaibo, Barcelona). Sin embargo, el
presupuesto estimado por Pequiven para la movilizacin de personal hacia el complejo
de El Tablazo (50 a 60 millones de dlares anuales) motiv la adquisicin de equipos
de video-conferencia por dicha empresa, con el fin de ahorrar una gran cantidad de
viajes y la prdida de tiempo que ocasionan. La IPPN tuvo el privilegio casi exclusivo
de operar redes independientes de telecomunicaciones a travs de PDVSA y de sus
filiales, cuando Venezuela sufra una degradacin del servicio pblico hasta niveles
crticos. El panorama cambi mL1cho despus de la privatizacin de la CANTV y el fin
de su monopolio en 1991, pero los problemas telefnicos aparecen siempre como un
obstculo para el desarrollo de la industria: entre 45 y 80% de las empresas qumicas,
segn las regiones, denuncia la permanencia de fallas y disfuncionamientos. Desde
luego, el consorcio internacional que opera la red de telefona bsica aceler el proceso
de modernizacin con tecnologa digital y fibras pticas:
.;
promoviendo la interconexin entre las ciudades dotadas de estos equipos (Area ~
Metropolitana de Caracas, Maracaibo, Valencia, Barquisimeto, Maracay, Puerto ~
la Cruz, Puerto Ordaz);
]
incrementando el nmero de circuitos internacionales para expandir la capacidad ~
:s.
de comunicaciones del pas con el resto del mundo.
e
Las nuevas infraestructuras ofrecen la posibilidad de establecer servicios de ~
transmisin de alta tecnologa, mientras que varias compaas ya obtuvieron las
concesiones para desarrollar redes de telecomunicacin privadas (telefona celular,
servicios de tracking o rastreo, transmisin de datos, voz y video) 11. Hace falta una
informacin sistemtica para determinar en que medida la industria qumica aprovecha
estas nuevas posibilidades, pero los esfuerzos iniciales de las empresas de
telecomunicaciones se concentraron en la zona centro-capital (Caracas, Maracay,
Valencia) antes de tocar Maracaibo y otras aglomeraciones del interior, favoreciendo
conexiones internacionales con pases del Pacto Andino y Estados Unidos
principalmente. Las redes en gestacin prefiguran quizs las futuras autopistas de la
informacin, an bien caticas y congestionadas en el caso de Venezuela.
*
Relaciones inter-empresas y activacin de las redes comerciales de la
industria qumica
Si bien la infraestructura necesaria existe, solamente la vigencia de relaciones
socio-econmicas fecundas entre los diferentes actores de la red tiene la capacidad de
potenciar una demanda comercial a corto o largo plazo. Estas relaciones de confianza
se originan preferenciaJmente en un espacio donde el factor de proximidad interviene,
pero los medios de comunicacin modernos estimulan su ampliacin. Los obstculos
para la organizacin de redes resultan muchas veces de un desfase entre las posibilidades
tcnicas, las disponibilidades financieras y las inercias culturales o territoriales, reflejando
las jerarquas de poder a las cuales se enfrentan.
En verdad, las estrategias de transporte y de comercializacin influyen cada vez
ms sobre la competitividad de las empresas
l2
. La falta de inventarios suficientes de
materias primas puede convertirse en un gran problema para la industria qumica,
particularmente si estos insumos provienen del exterior. Entonces, hay varios
establecimientos que se las ingenian para adquirirlos con antelacin o justo a tiempo, y
que utilizan con este fin la figura de las empresas comercializadoras, vinculadas a una
corporacin qumica o sencillamente contratadas.
II Telecomunicaciones emplearn 50.000 personas en 1996. Rueda de prensa del Director General
de la Comisin Nacional de Telecomunicaciones en el diario Economa hoy, (18.11.92: p.17)
Para un panorama de la situacin de las telecomunicaciones en Venezuela despus de la
privatizacin de la CANTV y el fin de su monopolio, Cfr. Revista Inversiones (1992: 126).
12 Servicio de transporte en la industria. En Qumica hoy, Caracas, (1992: no. 35, pp 20-31). 3_5_8
359
Colorado Chemicals es precisamente una muestra del primer tipo de empresas
comercializadoras. Fue creada para responder a la necesidad de importar materias primas
de todos los establecimientos del Grupo Corimn y, ocasionalmente, de cualquier otra
empresa que requiera sus servicios; presta adems apoyo logstico y mantiene inventarios
de productos. Acta en relacin con agentes aduaneros y servicios de importo / export.
que estn tambin integrados en la Corporacin.
Mencey Qumica C.A. representa, por su parte, a las compaas de distribucin
g con divisiones de almacn, transporte y administracin, pero sin actividad de produccin
. ~ en Venezuela. Araz de la apertura comercial, realiz cambios estructuraJes y gerenciales
. ~ para trabajar con ms eficacia y competitividad: las diferentes empresas del Grupo
: Mencey, en el Centro, Zulia y Oriente, se agruparon bajo la coordinacin de una
~ administracin centralizada, con el objeto de aprovechar todos los recursos disponibles
~ y reducir as los costos. Es sin duda una de las compaas ms competitivas y confIables
j de su ramo en el pas, comercializando toda la lnea de solventes y lubricantes nacionales,
adems de las lneas de importados tradicionales del grupo. Ofrece, entre otros servicios,
garanta de suministro al cliente, despacho justo a tiempo, consolidacin de cargas en
puertos forneos y calidad total. Tiene cobertura nacional desde ocho oficinas y depsitos
estratgicamente ubicados en Caracas, Valencia, Barquisimeto, Maracay, Maracaibo,
San Cristbal, Barcelona y Puerto Ordaz; pretende ahora utilizar su infraestructura para
avocarse, con una mayor firmeza, a la exportacin hacia paises de Centroamrica y
Amrica del Sur.
Las compaas especializadas de transporte martimo (Martima Aragua, Alfa
Martima) o de transporte terrestre (Alca) se articulan tambin con las empresas qumicas
a travs de todo el territorio venezolano. La Regin Central es la privilegiada por las
economas de aglomeracin que puede generar y por los efectos propios del distrito
industrial. Por ejemplo, la cooperacin entre plantas vecinas se manifiesta en el sistema
de transporte y de comercializacin cuando una comercializadora presta sus servicios a
varios establecimientos de la misma corporacin o a otra empresa local que los solicite.
No es por casualidad que los grupos qumicos de origen alemn implantados en el eje
Maracay - La Victoria (Bayer, Basf, Hoechst...) contratan los servicios de la misma
empresa de transporte terrestre (Alca). En este caso hay posibilidades de acuerdos entre
productoras de la misma rama industrial para facilitar mecanismos que conduzcan a la
consolidacin de cargas con destinos similares, a fin de obtener fletes reducidos como
lo estn pidiendo ahora algunas compaas de servicios martimos. En realidad, son
mltiples los medios que permiten rebajar los costos y aumentar la competitividad de
las empresas dentro de un marco territorial determinado.
Por ltimo, movidas por una acertada estrategia de globalizacin, algunas
corporaciones qumicas nacionales han empezado a establecer contactos fuera del pas
o a tomar participaciones en empresas forneas comercializando la misma gama de
productos, mientras que las firmas transnacjonales reorientan sus redes comerciales en
funcin de los avances de la mundializacin.
Las empresas mixtas de la petroqumica Jo hicieron en el marco de la poltica de
internacionalizacin de PDVSA, aprovechando los conlflctos de sus socios extranjeros:
Pequiven por ejemplo, suscribi, un acuerdo de comercializacin con MitsJ para la
colocacin de los productos de Propilven en el mercado internacional.
~
En cuanto a las transnacionales localizadas en Venezuela, muchas deben ~
reestructurar sus lneas de produccin as como lo ha planificado Procter & Gamble, ~
que dejar de producir en el pas varios productos para importarlos de Mxico, Colombia ;3
y probablemente Chile, en tanto que desde sus plantas venezolanas se exportarn
detergentes, paales y toallas sanitarias.
Pero las corporaciones privadas ms dinmicas de la industria qumica nacional
no esperaron que se les enseara el camino a seguir, pues el Grupo Qumico ya tena
desde hace varios aos una participacin financiera en empresas de pinturas ubicadas
en Ecuador y en las Antillas Holandesas. Ms recientemente esta corporacin profundiz
alianzas estratgicas para aumentar su radio de accin hacia Colombia y el rea andina;
suscribi adems con el grupo mejicano Pyosa un acuerdo dirigido a integrar el mercado
de pigmentos de ambos pases. Por su parte, el Grupo Corimn tiene participacin
accionaria en Grow Group de Estados Unidos, proyectndose en el Caribe a travs de""",".---------
plantas ubicadas en Trinidad y Santo Domingo, mientras que su adquisicin reciente de ]
Pinco Pittsburgh en Venezuela consolida su estrategia de ser un lder hemisfrico en el ~
mercado de pinturas 13.
*
Exportaciones qumicas y nueva insercin internacional de Venezuela
Nuestra encuesta muestra variaciones significativas del porcentaje de empresas
exportadoras segn las regiones y estados de Venezuela (grfico. 6). En la zona centro-
capital hay entre 50 a 60% de empresas exportadoras, concentradas especialmente en el
Edo. Carabobo (78% de las empresas) y en el Tuy medio (67% de las empresas). Pero
la proporcin es mayor en las zonas petroqumicas de Occidente y Oriente, donde ms
del 75% de los estabIecimientos qumicos tienen una actividad exportadora. Eso se
explica por la presencia de empresas mixtas que tienen varios compromisos de venta en
el exterior: as la planta de Super Octanos (Jos), que no figura en la muestra, exporta
la totalidad de su produccin de MTBE. Las cantidades exportadas revelan tambin
que una mayor parte de la produccin se vende en el mercado internacional a partir de
los establecimientos ubicados en Jos estados Zulia, Anzotegui y Carabobo.
Los datos proporcionados por la Revista Nmero en el Ranking 91 de las empresas
ms grandes de Venezuela evidencian, en materia de exportacin, un dominio de las
organizaciones que operan en el campo energtico y en la elaboracin de qumicos,
destacndose la creciente importancia de la actividad petroqumica
l4
Entre las compaas
que conforman el cuadro de lderes figuran en buen rango Pequiven, Grupo Sudamtex,
Empresas Mendoza (incluyendo la Corporacin Grupo Qumico), Super Octanos,
Industrias Venoco y Grupo Corimn, todas con ventas exportadas superiores a los mil
millones de bolvares. Existe una correlacin comprensible entre las firmas que ocupan
el techo del Ranking exportador y las primeras en productividad: Super Octanos encabeza
el rubro de productividad en exportacin con ms de 23 millones de bolvares de ventas
en el exterior por persona empleada; despus siguen para la rama qumica: Corkem
(95% de exportaciones), Industrias Venoco, Pequiven, Asfapetrol (99% de
exportaciones), Plastilago y Grupo Sudamtex y otras tantas empresas que se ubican en
el tope de las ventas exportadas. La mayora de estas compaias aparecen como activas
o atadas activas en nuestra clasificacin, unas pocas como atadas puras o autrquicas
13 Cfr. Empresas, en la Revista Qumica hoy, Caracas (j 992: No 50, p. 46) Y(j 994: No 52, p.
22)
14 Cfr. Ranking: las ms grandes de Venezuela, en Nmero, Caracas (1992: no. 579). 360
activas. Se distribuyen espacialmente en la Regin Central y en los polos petroqumicos
del Zulia o de Oriente, pero no aparece entre las primeras exportadoras una sola empresa
cuya base de operacin se localice en la Regin Capital.
En lo que respecta al destino de las exportaciones qumicas, hay una preeminencia
de los mercados de proximidad de Amrica del Sur, Centroamrica y el Caribe. Colombia,
adems aparece muchas veces como el principal cliente de las empresas venezolanas.
El predominio de estos mercados se afirma claramente en las zonas petroqumicas.
u
e
~
O La supresin de los aranceles internos dentro del Pacto Andino y el acuerdo
~ sobre un arancel externo comn para las importaciones provenientes de terceros pases,
;:. que entrar en vigencia a partir del primero de enero de 1995, constituyen en la prctica
-,
i una unin aduanera entre los cinco pases andinos cuyo mecanismo de integracin
~ cumpli 25 aos. El sector petroqumico fue precisamente uno de los pocos que logr
~ los objetivos del programa industrial aferente, en el cual haba buena parte de la oferta
<5 exportable venezolana. El sector empresarial privado particip con los representantes
gubernamentales en la revisin del Pacto Andino, aportando elementos tcnicos.
Simultneamente, en el marco de ALADI, se han desarrollado negociaciones
multilaterales o bilaterales para concretar acuerdos comerciales y de inversin con otros
pases de la regin. Las bases para acuerdos multilaterales fueron suscritas por Venezuela
con los pases de Centroamrica (16/7/91) y con la Comunidad del Caribe (1/7/91). El
15 de junio de 1994 culminaron las negociaciones tcnicas del G3 para la creacin de
una zona de libre comercio entre Venezuela, Colombia y Mxico. Este acuerdo contempla
reducir gradualmente hasta cero los aranceles, durante un perodo de diez aos, a partir
del primero de enero de 1995. Los sectores agro-industrial y automotriz quedaron fuera
del tratado, pero los representantes nacionales de la industria qumica se involucraron
directamente en las negociaciones, acercndose con asociaciones similares a ASOQUIM
(ACOPLASTICOS de Colombia, ANIQ de Mxico, etc.). El compromiso de las tres
partes es negociar en dos aos la liberacin de los productos qumicos. Tanto para
Venezuela como para Colombia el G3 constituye una alternativa interesante frente a las
limitaciones del Pacto Andino, mientras que Mxico sigue privilegiando su insercin
en la zona de libre comercio con Estados Unidos y Canad (NAFrA). Quizs los
empresarios venezolanos y colombianos vislumbran nuevas facilidades para entrar por
esta va en los mercados del Norte, pero necesitan preservar una asimetra con un
desmonte de aranceles ms rpido para Mxico que para ellos en varias reas de la
produccin, si quieren competir con este pas. Por fin hubo avances en las negociaciones
bilaterales con Brasil, Argentina y Chile, este ltimo pas apareciendo como el ms
susceptible de incorporarse directamente al NAFrA.
Excepto los Estados Unidos, el mundo desarrollado no representa un mercado
muy concurrido por la industria qumica venezolana. Eso refleja unas escalas de
produccin y una competitividad todava insuficientes en el contexto de la globalizacin.
Sin embargo, las empresas de la Regin Central y de la Regin Zuliana han logrado una
mayor diversificacin de sus exportaciones (lOa 15% de los establecimientos
encuestados exportan hacia pases de Amrica del Norte o Europa). En su fase inicial la
petroqumica de Jos se dedica, por su parte, a suplir los mercados de pases
industrializados con aditivos para la gasolina.
Es cierto que la implementacin de polticas acordes con el nuevo marco
361 comercial pueden contribuir a la promocin de las exportaciones nacionales. Fue en
esta ptica que el Instituto de Comercio Exterior (ICE) se empe recientemente en la
creacin de una red comercial de Venezuela fuera del pas. La idea consista en abrir
seis oficinas en Bogot, Centroamrica y el Caribe, Europa, Estados Unidos y Brasil,
proyectando para el futuro la incorporacin del sudeste asitico (Japn y Corea). Desde
1991, funcionan Comits de Promocin de Export<'lcin con la participacin de once
sectores, entre los cuales figura el qumico; sus actividades, basadas en la identificacin
y el apoyo de las operaciones relacionadas con las exportaciones, son complementadas
por Comits de Inteligencia cuyo propsito fundamental es la captacin de '-------------
a propsito de las oportunidades de inversin y de penetracin en mercados forneos. 1
Para aprovechar con ms agilidad los acuerdos comerciales y los sistemas de preferencia
arancelaria que tiene Venezuela, el ICE centraliz la emisin de los Certificados de
Origen y regionaJiz su entrega por medio de la implantacin de oficinas del Instituto
en diversas partes del pais : Maracaibo, San Cristbal, Valencia, Maturn y Barquisimeto.
1"
2
Estas iniciativas gubernamentales participan de la conformacin de redes a
comerciales que transcienden las fronteras, pero su eficiencia depende en primera
instancia de todos los determinantes expuestos previamente que condicionan la
competitividad de las empresas.
Conclusin
En el contexto actual de globaJizacin y cambio tecnolgico, se pueden distinguir
varias trayectorias de desarrollo regional (<<trayectorias tecnolgicas regionales segn
Quevit, M. y Aydalot, P.). Se trata de trayectorias genricas que traducen un tipo de
dialctica especfica entre el ordenamiento del territorio, las relaciones ciencia /
tecnologa / produccin y la globalizacin de la economa. Son genricas en la medida
que permiten, al combinarse, una multitud de variaciones y configuraciones espaciales.
a) La trayectoria de desarrollo espacial basada en la ciencia se apoya sobre
cooperaciones externalizadas entre laboratorios de investigacin y empresas de
produccin de alta tecnologa, como ya lo hicieron en una pequea escala la
Universidad de Los Andes para bio-medicina o ellVIC, que favoreci la creacin
de una planta de fraccionamiento de plasma sanguneo cerca del Instituto. En
medio de varias limitaciones, la petroqumica desarroll a travs de Indesca
relaciones similares con la Universidad del Zulia para la produccin de polmeros
en el complejo de El Tablazo. El polo universitario y tecnolgico que se consolida
en la cima de Sartenejas, alrededor de la Universidad Simn Bolvar y del Instituto
de Ingeniera, podra tambin dinamizar la zona de Baruta / La Trinidad y los
valles del Tuy medio si logra afirmar su influencia sobre las actividades que
alberga -entre las cuales la industria qumica figura al lado de electrnica y
telecomunicaciones. En todos los casos, esta frmula necesita fuertes ayudas
pblicas para la investigacin y desarrollo (1 & D).
b) Otra trayectoria se relaciona con las funciones estratgicas de empresas o
corporaciones industriales dentro del proceso de globalizacin, as como lo
manifiesta la instalacin en Caracas de la sede latinoamericana de Procter &
Gamble y de su departamento de proyectos. Este modelo de organizacin de la
produccin sobre una base subregional o mundial necesita fuertes dotaciones en 362
c)
servicios y comunicaciones rpidas. un buen control de la informacin y
economas de escala vinculadas a la funcin metropolitana, condiciones que
slo rene parcialmente la capital de Venezuela.
La trayectoria de desarrollo espacial fundada sobre una lgica de ruptura /
filiacin caracteriza las antiguas regiones industriales de los pases de vieja
tradicin manufacturera, que avanzan por la va de reconversin o
reindustrializacin. No puede aplicarse al caso venezolano, precisamente por lo
reciente de su industrializacin.
La trayectoria de desarrollo difuso se apoya en las capacidades endgenas del
medio local, a travs de la cooperacin entre empresas y servicios, para insertarse
en el mercado global con productos de ms alto valor agregado gracias a la
innovacin / adaptacin tecnolgica y a una organizacin flexible. Este esquema
corresponde aproximadamente al sistema vigente en la Regin Central, donde
las empresas qumicas aprovechan las potencialidades del distrito industrial;
puede tambin adaptarse a la subregin de Barquisimeto y a la Regin Zuliana
con su red de contratistas de la IPPN.
Si el concepto de trayectoria tecnolgica regional se muestra muy til para una
primera aproximacin a las configuraciones espaciales generadas por el nuevo sistema
tcnico-industrial, no coincide necesariamente con una dinmica ten'itorial bien definida.
Por ejemplo, en el caso de Venezuela, diferentes tipos de trayectorias pueden cruzar los
espacios para determinar dinmicas espaciales mixtas. De todos modos, tres dinmicas
tratan de sustituir a las antiguas en el marco del proceso actual de globalizacin.
En las dinmicas metropolitanas la globalizacin contribuye a consolidar la
capacidad de atraccin de las grandes metrpolis, a pesar de des localizaciones
debidas a deseconomas de aglomeracin. La reconcentracin se fundamenta
entonces en econoITas de aglomeracin directamente relacionadas con la funcin
de urbanizacin, ms bien que en una disminucin de los costos reales; implica
solamente actividades de un valor agregado muy alto.
Las dinmicas tecnopolitanas se inscriben en una trayectoria de desarrollo basada
en la ciencia y la creacin tecnolgica, pero apenas empiezan a emerger algunas
de sus muestras alrededor de la capital y de la petroqumica zuliana.
Las dinmicas de organizacin en distritos industriales se refieren a un modo
de organizacin del espacio orientado hacia la consolidacin de un sistema
productivo que trata de aprovechar las relaciones de proximidad al medio local.
El elemento novedoso de esta dinmica territorial, representada bsicamente
por la Regin Central de Venezuela, es la integracin de la innovacin / adaptacin
tecnolgica al sistema del distrito industrial - tal como se manifiesta con ms
fuerza en el rea metropolitana de Valencia - Guacara.
El enfoque espacial nos parece importante para desentraar la complejidad de
las relaciones que se dan o no se dan entre los actores ubicados dentro de territorios con
fronteras cada da menos estables. En el momento en que se opera la difusin de los
territorios en una realidad globalizante, se plantea la necesidad de adaptarse al nuevo
363 paradigma de produccin promoviendo una visin fractal de la realidad espacial
(diferente del modelo polarizador anterior). Esta es la nica manera de tomar en cuenta
el carcter cambiante y la opacidad fundamental de los territorios contemporneos para
que Jos actores se Jos reapropien.
364
1 EN DEL CAPITAL Y LA CONDUCTA
LOGICA
Yvan Itaplace
La proteccin de los mercados se concibi como una herramienta de la poltica
de sustitucin de importaciones, para contribuir al desarrollo de la naciente industria
venezolana, protegindola de la competencia mundial. Sin embargo, la pennanencia de
esta poltica, los altos niveles arancelarios y otros tipos de regulaciones, hicieron del
proteccionismo una parte integral de la estructura de la economa venezolana 1,
profundizando as aquello con lo que trataban de acabar: la dependencia
2
tecnolgica y
tambin el retraso del desarrollo del sistema productivo venezolano.
De una parte, el atractivo de los mercados nacionales, de competencia limitada,
contribuy a atrofiar el desarrollo de la eficiencia y de las capacidades innovativas de
las empresas venezolanas. Por la otra, la sobrevaluacin del signo monetario venezolano
--que permita a las empresas la importacin de bienes, en particular intermedios o
semi-elaborados y de capital, e impeda la exportacin de productos industriales
venezolanos no tradicionales- enfatiz esta tendencia. Lo que en parte posibilit dicha
poltica cambiaria fue la renta petrolera, que constituye la mayor parte del ingreso estatal
y no tiene relacin con la productividad de los sectores no petroleros. La economa
venezolana se caracteriz entonces por ser semiabierta: exportacin de petrleo y sus
derivados e importacin de bienes de capital e intermedios. De esta forma las empresas
venezolanas, sin desarrollar su capacidad tecnolgica, siguieron dominando los mercados
locales y pudieron tener acceso a un gran abanico de tecnologas gracias a las reservas
generadas a partir de sus posiciones privilegiadas en el mercado. Esto en parte gracias
a la amplia capacidad de crdito -----de bajo control y exiguo costo- del Estado. En tal
sentido hablamos de atraccin atrofiante del mercado nacional.
No obstante, este modelo de industrializacin entra en crisis a partir de finales
de los aos 70 , lo cual llevar a diversos ajustes en la dcada siguiente. En 1989, el
gobierno del presidente Carlos Andrs Prez aplic un plan de ajuste estructural que
satisface las propuestas liberales del FMI. Este "paquete" busca los equilibrios
macroeconmicos (en cuanto a inflacin, balanza de pagos, dficit fiscal y crecimiento
del PIB) liberando los mecanismos reguladores del mercado. La aplicacin de las medidas
contempladas en dicho "paquete", en su mayora relativas a modificaciones de la tasa
de cambio del bolvar y de los aranceles, segn sus inspiradores, deban beneficiar al
sector industrial venezolano, dadas las virtudes de la libre competencia. Pero obviamente
tambin plante un reto a las empresas, pues stas, a lo largo de los aos anteriores,
365
Partimos de la teora de la regulacin, desarrollada por Boyer, para sealar enfticamente los
efectos perversos de la poltica adoptada por el Estado venezolano. En efecto, el
proteccionismo, como parte de las "formas institucionales" del sistema economico del pas,
constituye una relacin particular con el mundo que desconecta a ese pas de la dinmica
econmica tecnolgica de las industrias mundiales. R. Haussman (1992), hace un uso diferente
de este enfoque terico en su estudio de la crisis venezolana.
2 "Dependencia" significa aqu simplemente que las empresas tienen poco o ningn control e
jnfluencia en la generacin de las tecnologas que necesitan.
haban desarrollado una "cultura" (conductas, rutinas, valores) que les permita funcionar
en un entorno que requera prcticas muy distintas a las exigidas por un esquema
econmico ms competitivo.
Las empresas necesitaban tiempo para adaptarse a estos cambios: se requera un
aprendizaje de las implicaciones tcnico-industriales de las nuevas seales del entorno
econmico que les permitiera manejarlas e integrarlas a sus estrategias. Este tiempo de
adaptacin, en industrias como la qumica, para las cuales el dinamismo tecnolgico es
un factor clave de la competitividad, puede ser muy largo, pues la constitucin de una]
capacidad tecnolgica es larga e incierta. Adems, hay que sealar tambin otro dato en ~
relacin con los sectores ms dinmicos desde el punto de vista de la tecnologa: la ~
presencia activa de multinacionales que encuentran en ellos la posibilidad de desarrollar ~
ventajas monoplicas. Siendo as, la industria qumica, sector importante entre las ~
industrias venezolanas, debido al importante papel que desempea la tecnologa en ~
ella, se presenta como un caso particularmente interesante si se pretende estudiar la ~
conducta de las empresas ante la apertura. Lo que analizaremos entonces son los medios
que tienen estas empresas venezolanas para modificar sus posiciones, a priori no
dominantes, en las jerarquas tecnico-industriales mundiales, considerando las
repercusiones que puede tener la apertura econmica en las sucursales de las
corporaciones multinacionales y en las empresas mixtas.
Este capitulo se propone estudiar este asunto considerando la conducta de las
empresas con capital extranjero, cuyas particularidades discutimos en una primera parte,
antes de analizar los resultados relativos a la conducta tecnolgica de las empresas del
sector.
1. Particularidades de las empresas con capital extranjero ante
la apertura econmica
La apertura econmica significa una transformacin radical del entorno
econmico venezolano que requiere cierto cambio en la conducta de las empresas. Sin
embargo, la cada de los aranceles no tiene las mismas repercusiones sobre las empresas
nacionales que sobre las sucursales de corporaciones multinacionales. Estas ltimas
tienen ciertas ventajas relativas, entre otras cosas, a la tecnologa, y de hecho la conducta
tecnolgica de las sucursales no tiene los mismos objetivos que la de las empresas
nacionales. Eso corrobora la idea de que la corporacin multinacional y su sucursal no
se enfrentan a la apertura de la economa venezolana en las mismas condiciones que la
empresa nacional. Por tanto, para analizar la posible evolucin del sector qumico en
Venezuela, parece necesario tomar en cuenta la evolucin de este sector a escala mundial,
en particular las nuevas formas de inversin directa antes de tratar la inversin extranjera
en Venezuela.
a) Las exigencias de la apertura econmica
La competencia en las industrias se da a escala mundial, en particular en
las actividades intensivas en capital y en investigacin y desarrollo (1&0). Para
la realizacin de los procesos industriales y la conquista de los mercados, a esta
escala, se ejerce la rivalidad entre corporaciones tanto como la cooperacin entre
actores. Acabar con el proteccionismo implica entonces que las empresas
venezolanas, en particular las del sector qumico, no slo se enfrenten a nuevos 366
competidores (o a la posibilidad y amenaza de su entrada), sino tambin que se
involucren en el juego de la competencia y cooperacin mundial ---dinmica,
innovadora y eficiente- lo cual, por otro lado, les abre mercados y espacios de
rivalidad y de relaciones econmicas y tcnicas.
El fin del proteccionismo y de la sobrevaluacin del signo monetarjo, es
decir, de la atraccin homognea y atrofiante del mercado nacional, requier
que las empresas tomen en cuenta las dimensiones mundiales de sus actividades.
ya sea en trminos de mercados o de factores de produccin (incluyendo la
tecnologa). Ante la apertura econmica las empresas venezolanas deben
responder a las exigencias de la competencia mundial teniendo en cuenta los
siguientes factores:
i)La organizacin. Las empresas deben encontrar respuestas
organizacjonales y capacidad gerencial para resolver los asuntos de X-inefficiency
vinculados con la organizacin de la psicologa y capacidad (en el sentido de
Leibenstein
3
), en comparacin con las exigencias tcnicas de los sectores en los
que estn involucradas y con el sistema socio-econmico que constituye su
entorno (en particular con sus instituciones en un sentido amplio).
ii) La tecnologa. Las empresas deben tener la capacidad de mejorar
tanto los productos como los procesos para responder a la calidad ya los precios
de los productos de los competidores. Asirrusmo deben poder introducir productos
superiores (en lo que se refiere a la calidad y al precio), y desarrollar innovaciones
ms importantes que puedan perrrutirles conquistar, o constituir. nuevos mercados.
La capacidad tecnolgica
4
de las empresas se desarrolla en forma interna medjante
el aprendjzaje (negociacin, adquisicin y adaptacin y desarrollo); y por las
relaciones externas (mercado versus cooperacin), para desarrollar parte del
proceso industrial o para la adquisicin de tecnologas por contratos.
ii) Lo econmico. Las empresas deben ser eficientes desde el punto de
vista de los costos. Tomamos aqu lo "econmico" en su sentido clsico. Sin
embargo, "la asignacin ptima y la generacin de recursos" tambin incluye
los asuntos organjzacionales y tecnolgicos dentro del campo econrruco de la
empresa. En un momento dado, rruentras ms madura es las tecnologa necesarja
para la produccin de un bien y menos diferenciado es este, ms deterrrunantes
son los costos en la posicin competitiva de una empresa.
Los costos de produccin se relacionan con las escalas de produccin,
las posiciones en el mercado (demandante y oferente), los factores de produccin
(trabajo y capital) y con otros costos asociados con las actividades industdales
como, por ejemplo, los costos de transaccin. Otro factor importante en el
desempeo econmico de las empresas es la djferenciacin de sus productos, en
particular en los mercados muy segmentados, dado que la relacin con los cUentes
puede ser determinante en la construccin de una capacidad para la percepcin
de los productos.
3 (1989)
367 4 Respecto a la capacidad tecnolgica de las empresas del sector qumico venezolano, vase
Pirela [et aL] (1990)
Los aspectos mencionados antes se refieren a la dimensin interna del
desempeo econmico. Pero la empresa encuentra tambin variable tiles para
la definicin de su estrategia en los mercados (forma de la competencia, dinmica
tcnica, segmentacin, localizacin, etc.) y en la relacin con otras empresas.
La propuesta de este estudio no es que la conducta tecnolgica ms
dinmica, la que llamamos activa, sea ]a determinante del xito econmico. Es
evidente que el desempeo econmico depende de otros factores vinculados-"""'--__
con la conducta tecnolgica, como son la conducta organizacional y la respuesta ~
econmica que describimos. Sin embargo. para ser una empresa lder la ~
innovacin tcnica es una condicin necesaria -nos referimos a la innovacin ~
que encuentra mercado. Pero tambin lo es una innovacin relativa a la I
organizacin que puede ser una fuente de ventaja competitiva. Por otro lado ~
saber aprovechar oportunidades de mercado tambin puede permitirle a una ~
empresa ser lucrativa. d
En cierta forma las empresas venezolanas mostraron un gran sentido de
la oportunidad durante los aos de proteccionismo al saber aprovechar las
condiciones particulares de la economa venezolana. Pero en un entorno
competitivo una empresa atrasada desde el punto de vista tecnolgico. y
organizacional, no puede sostener a largo plazo su posicin en el mercado y
corre el riesgo de desaparecer. Estar actualizado desde el punto de vista de la
tecnologa, y de la organizacin, es una condicin necesaria para la existencia
de las empresas involucradas en los procesos industriales ms all de la sencilla
comercializacin. En otras palabras, cierta conducta tecnolgica permite al menos
estar al da y ser capaz de asimilar los cambios y, a su vez, es imprescindible
para un desempeo econmico exitoso, el cual depende tambin de otros factores.
El objetivo de este estudio colectivo, como ya se ha dicho, es analizar el
nivel de las capacidades tecnolgicas de las empresas qumicas ubicadas en
Venezuela de acuerdo con cuatro elementos: i) el aprendizaje tecnolgico, ii) la
transferencia de tecnologa, iii) las relaciones tcnicas externas y iv) la capacidad
de ]&D y de ingeniera. Presentamos, en los captulos anteriores, a partir de
estos elementos, una taxonoma tecnolgica de las empresas que se refiere a sus
estrategias y desarroJlo en la competencia mundial. Ahora es importante
considerar, de manera particular, a la corporacin multinacional en esta
competencia.
b) Las ventajas de las corporaciones multinacionales en la produccin de nuevas
tecnologas
La expansin de las corporaciones multinacionales se basa en la
explotacin de una ventaja: un activo competitivo que no se difunde ya sea por
razones propias de esta ventaja o por voluntad de la empresa. Esta ventaja puede
ser consecuencia de la diferenciacin de los productos, de las escalas de
produccin o de la tecnologa. En la terminologa "evo]ucionista"5, se puede
decir que las actividades industriales se desarrollan desde "paradigmas"
tecnolgicos sobre "trayectoria". Las corporac iones mu ltinac iona les,
generalmente, en particular Jos lderes deJ sector qumico, poseen y edifican
S Ver en particular. Dosi (1982) (1989).
368
369
ventajas en la produccin de nuevos conocimientos y tecnologas. Sus ventajas
se pueden explicar por cuatro razones interdependientes:
i) Las innovaciones se realizan cada vez ms a partir de actividades de
investigacin y desarrollo organizadas y formalizadas, sobre la base de la
complejidad y la cantidad de informacin que se toma en cuenta en la
investigacin. Esta complejidad y cantidad de informacin se incrementa en
proporcin a los avances, tanto de una "trayectoria tecnolgica" particular, como
de la ciencia y la tecnologa en general. El inventor aislado es cada vez ms raro
en la qumica, pero no podemos dejar de considerar que la casualidad permanece
como una variable del descubrimiento.
S.in embargo, de acuerdo con la teora del ciclo de vida de los productos,
hay un momento en el cual la tecnologa llega a cierta madurez que conduce a la
difusin de sus adelantos. Esto transforma el estilo de la competencia, ms
condicionada ahora por lo que describimos como lo "econmico" y, sobre todo,
por los costos. La multinacional tiene inters entonces en desplazarse hacia
actividades que le permitan explotar sus ventajas en materia tecnolgica. El
ejemplo de la qumica, como veremos, resulta elocuente.
ii) Lo anterior subraya el carcter acumulativo del conocimiento. Es decir,
la experiencia, el learning by doing and using, aumenta la probabilidad del
descubrimiento, de innovacin, y en contraparte reduce la casualidad inherente
al proceso de investigacin. Asimismo la experiencia, la estabilidad y la
continuidad de los equipos de trabajo generan una base de comunicacin comn,
un conjunto de rutinas, un conocimiento tcito, que justifican el trabajo en equipo,
pero que no son accesibles al mercado ya que el objeto mercantil poco los
representa
6

Las corporaciones multinacionales tienen experiencia en algunas

actividades. Pero adems, la adquisicin de otras empresas (que le permite su
capacidad financiera) les da acceso a la experiencia de las empresas que adquieren.
Ello les permite ampliar su experiencia respecto a las actividades en las que ya
estn involucradas o entrar a nuevos segmentos.
iii) Existe cierta complementariedad en las trayectorias, es decir, en la
realizacin de los programas de investigacin. En este sentido los grupos
involucrados en diversas actividades industriales pueden explotar las
vinculaciones tcnicas entre ellas. Algunas actividades tienen una base tcnica y
de conocimiento comn -una base genrica de 1&0- cuyo costo slo lo pueden
cubrir las grandes empresas, en las cuales se concentra una parte de esta actividad.
Adems, las innovaciones en una actividad pueden producir ventajas en otra
actividad vinculada. Es decir, los resultados de ciertos dominios de 1&0 se
difunden a un conjunto de actividades, cuyos desarrollos mejoran las posiciones
competitivas de las empresas en estos mismos mercados, y tambin sus posiciones
en las actividades interconectadas.
6 La apropiacin de la informacin tecnolgica es un argumento clave de la teora de la
internalizacin (Casson (1993)].
Esto, as como el carcter acumulativo y organizado de la I&D, explica
que la mayor parte de la I&D se realice en general en un nico sitio, en el cual se
desarrolla una "cultura", un clima de investigacin propicio a la innovacin.
Bayer, por ejemplo, invierte 59 % de su I&D en Alemania, a pesar que slo 22%
de sus ventas se hacen en este pas; ICI realiza 70% de su I&D en el Reino
Unido, mercado que slo representa el 24% de sus ventas globales.
iv) La I&D tiene carcter irreversible a corto plazo. Ante la dificultad de....c::llL- _
anticipar los resultados de la exploracin de un campo de investigacin, los]
medios invertidos en ella son el resultado de una eleccin a partir de informacin ~
>
limitada, restringiendo la exploracin en otras reas de investigacin que pueden ~
revelarse superiores a posteriori. Debido al carcter acumulativo, un retraso en ]
un dominio no se compensa fcilmente, aunque queda la posibilidad de ~
adquisicin. De todas maneras un error de eleccin no es fatal para un grupo que g
tiene una base industrial amplia e importantes medios financieros como las ;3
corporaciones multinacionales.
A partir de estas caractersticas de la corporacin multinacional,
cabe preguntarse sobre el tipo de I&D que se realiza en sus sucursales.
c) La conducta tecnolgica peculiar de las sucursales de corporaciones
multinacionales
La multinacional, como lo hemos dicho, concentra sus actividades de
I&D en pocas organizaciones, sobre todo sus programas mayores, de
investigacin genrica, aquelJos que deben servir al conjunto de sus filiales a
travs del mundo. La actividad de I&D de la sucursal es ms especializada, y
puede estar orientada por uno o varios de las siguientes objetivos: i) integrar de
forma optima las tecnologas transferidas desde la casa matriz. ii) lograr un
producto muy especfico slo para los mercados donde se ubica, iii) aprovechar
vinculaciones posibles con industrias locales, iv) adaptar los productos a las
necesidades locales con el fin de mejorar la relacin entre el producto y el mer-
cado, v) acceder a los desarrollos tecnolgicos y cientficos del territorio husped.
En relacin con esto, una encuesta sobre empresas qumicas estadounidenses
7
muestra que "el acceso a la ciencia fornea" es el motivo ms frecuente para la
instalacin de un laboratorio en Europa. Las otras explicaciones encontradas se
refieren al acceso a competencias particulares, al desarrollo de nuevos conceptos
tcnicos y a la realizacin de operaciones a escala mundial vinculada a la ciencia
y tecnologa. Toda esta informacin, quizs explotada localmente, pueden ser
transmitida a la casa matriz, la cual puede utilizarla en su programa genrico de
I&D. Con el desarrollo en red de su actividad tecnolgica, las corporaciones
transnacionales nutren sus ventajas en la produccin de nuevas tecnologas.
En efecto, la actividad tecnolgica de la sucursal est viculada con su
actividad de produccin local. Ello le permite adaptar y mejorar sus procesos y
productos y algunos centros importantes de I&D pueden generar innovaciones
importantes. Esta actividad tecnolgica "descentralizada" sirve al desarrollo
global de la corporacin. La difusin de estos conocimientos se hace a travs de
7 Chesnais (1989: p. 506)
370
371
tos canales normales de comunicacin de la corporacin (formales e informales):
durante reuniones especiales (coloquios, etc.), en los centros de entrenamiento
del personal y mediante la transferencia interna de personal (de los gerentes,
investigadores y tcnicos en particular). Un descubrimiento, una adaptacin
realizada en una sucursal, pueden ser utilizadas en otraS de tal forma, la
corporacin multinacional aprovecha, por sus mltiples implantaciones, una gran
variedad de relaciones con los clientes, que permiten una mejora global de sus
productos, tanto por las relaciones entre las filiales, como por los vnculos entre
las filiales y los mayores centros de investigacin del grupo. Del mismo modo,
los flujos de conocimiento e informacin tecnolgica y cientfica producto de
los intercambios entre las empresas y los centros de investigacin local, apoyan
la actividad global de la corporacin.
Una sucursal de una multinacional es, por naturaleza, una empresa atada,
debido a su vinculacin con la casa matriz o con el miembro de la organizacin
responsable de la 1&0. Un aspecto importante de este estudio es que permite
evaluar la diversidad de las conductas de estas empresas en cuanto a las relaciones
tcnicas con otros actores, ya sea con las empresas nacionales o con los centros
universitarios locales. La empresa nacional, en cambio, necesita desarrollar
localmente su base de conocimiento, su capacidad tecnolgica genrica, para
afrontar la competencia en un espacio geogrfico definido. En consecuencia, la
distincin del origen del capital es necesaria para el anlisis de los resultados de
la taxonoma, ya que la conducta tecnolgica de las empresas nacionales. si se
plantean una competencia mundial o se ven forzadas a ello, y la conducta de las
sucursales de corporaciones multinacionales, no tienen los mismos objetivos.
Sin embargo, si bien la naturaleza de la 1&0 de estos dos tipos de empresas
es diferente, la corporacin multinacional tiene ventajas en la constitucin de
conocimientos y de tecnologa. En cierta forma la sucursal es una consecuencia
de esta ventaja, y sirve para aprovechar los resultados tecnolgicos del grupo al
cual pertenece. Es decir, la conducta tecnolgica de la sucursal determina un
proceso ms amplio realizado en el grupo; la sucursal, en consecuencia, explota
las ventajas tcnicas del grupo. Debido a estas ventajas, y a los medios de los
que disponen estas corporaciones, la empresa nacional debe tomar en cuenta el
desempeo tcnico de la sucursal de la multinacional como actividad de un
competidor y como indicador de los caminos posibles o alternativos de
investigacin.
d) Diferentes lecturas de la apertura segn los tipos de empresa
Las sucursales de grandes corporaciones internacionales, no slo
desarrollan una conducta tecnolgica con objetivos ditintos a los de las nacionales,
sino que tienen otras caractersticas particulares. La actividad de la sucursal en
Venezuela se inscribe en un plan de desarrollo mundial de la corporacin: aunque
la sucursal pueda tener cierta autonoma una vez implantada, su existencia es el
resultado de una eleccin estratgica de la corporacin. Se puede explicar la
8 Encontramos algunos ejemplos en el sector qumico venezolano. En uno de los casos, una
sucursal de una gran corporacin transnacionaj estadounidense, resolvi un problema de
desarrollo de un producto especfico para el mercado regional, gracias a una tcnica elaborada
por otra sucursal ubicada en Europa Oriental.
implantacin de sucursales y procesos de internalizacin por parte de las
corporaciones multinacionales por la relacin particular entre: i) la corporacin
(sus propias experiencias, su capacidas prospectiva, sus ventajas propias); ii) las
actividades industriales en las que se involucra (estructura industrial, forma de
la competencia y fuente de las ventajas competitivas) y iii) la configuracin
especfica del diamante
9
del eventual pas huesped.
Las sucursales son un medio para eludir el proteccionismo de los mercados--"'!"'-- -l
y fundamentan su actividad en la explotacin de una ventaja monopoJstica, ]
asociada en particular a la tecnologa. Adems stas pueden permitir el acceso a ~
;;.
un factor de produccin (incluyendo la tecnologa) que tiene cierta inamovilidad, ~
tal como algunas materias primas o el bajo costo de trabajo, necesario para la ~
realizacin de los procesos productivos que ejecuta la corporacin multinacional. ~
La filial puede ser tambin el resultado de una segmentacin territorial del proceso ~
productivo. ~
La conducta de la sucursal obedece entonces a una estrategia mundial de
la corporacin multinacional. Esta estrategia se inserta en una lgica capitalista
desarrollada tambin de manera global, es decir, en una bsqueda de ventajas y
oportunidades a travs de los diversos espacios institucionalmente diferenciados
que son los pases. La mayora de las empresas venezolanas plivadas, en cambio,
ha desarrollado sus actividades en el mercado local, aprovechando la poltica
estatal, sin desarrollar realmente ventajas competitivas que le ofrece la
competencia mundial. De tal forma la apertura econmica no tiene el mismo
sentido para estos dos tipos de empresas.
La poltica de apertura en Venezuela slo cambia, para la
corporacin multinacional, la forma de competencia y el grado de apertura de
un territorio en el que est involucrada. Pero no altera la lgica que conforma su
estrategia ni modifica la fuente global de sus ventajas competitivas. Ya que el
acceso a la tecnologa no parece ser el motivo principal de la inversin extranjera
en Venezuela (tal vez existen algunas excepciones en la petroqumica) para las
corporaciones multinacionales, el marco de la apertura econmica, tiene
implicaciones distintas:
i) inversin motivada por el mercado local
La depreciacin del bolvar frente al dlar aumenta el valor de las materias
primas importadas por la filial (en su gran mayora provenientes de la misma
corporacin), mientras que la disminucin de los aranceles baja su costo de
entrada en Venezuela. Adems de esta modificacin en el costo de produccin
por la fdial, se debe considerar la importancia relativa de los costos de transporte
que es menor cuando el valor agregado del producto es alto. Ante estos criterios
bsicos, la corporacin puede mantener una unidad de produccin (tal vez
modificada), o sustituirla por la exportacin aprovechando la presencia de su
filial como fuerza comercial. Otra posibilidad, dentro de este esquema, es licenciar
tecnologa a un empresa nacional atada a contratos de suministro de insumos
de variado tipo. Adems la depreciacin continua del bolvar facilita la
9 Nos referimos al diamante de Poner, del que ya se habl en la presentacin de Hacia un
estudio del papel de la inversin extranjera directa en las industrias qumicas venezolanas 372
(Laplace (l993).
e)
373
exportacin en la regin. Hay que tener en cuenta que durante los aos en que ha
estado presente su sucursal la corporacin pudo tejer un red de relaciones con
los clientes y adaptarse al entorno particular de este pas.
ii) inversin realizada en el mbito de una segmentacin territorial del proceso
productivo
La depreciacin del bolvar disminuye los precios relativos de exportacin,
hacia otros lugares de produccin de la coorporacin, de Jos productos qumicos
bsicos y de los intermedios realizados en Venezuela. Se puede considerar que
estas empresas importan menos materia prima que las precedentes, ya que
Venezuela provee materia prima para la qumica de base.
Por otro lado, la empresa privada venezolana se proyecta en un entorno
totalmente nuevo, el de la competencia mundial, y enfrenta esta competencia,
sin ms proteccin estatal, con sus propios argumentos tecnolgicos, econmicos
y organizacionales cuyo desarrollo no fue estimulado durante las dcadas
anteriores. Las barreras arancelarias a la entrada en Jos mercados venezolanos,
artificiales en comparacin con las exigencias de la competencia que
describamos, desaparecen y las fronteras tcnico-industriales que generaron las
estructuras proteccionista de la economa venezolana se rompen.
A partir de este momento la capacidad de la empresa venezolana para
aprovechar y responder al mbito institucional del pas ya no es el factor clave
de su desempeo. Ahora son determinantes su capacidad para ajustarse a las
tendencias econmicas, tecnolgicas y organizacionales de sus actividades
industriales y su visin prospectiva para plantear estrategias. Gracias a ellas las
empresas pueden alterar el entorno a su favor (la forma de la competencia, la
evolucin tcnica... ). Es evidente que la cooperacin con otras organizaciones,
la constitucin y la pertenencia a redes, tanto tcnicas como comerciales, se
convierten en elementos claves para el desempeo de la empresa.
Ahora bien, ya que el nuevo entorno de la econona venezolana requiere
que las empresas nacionales se involucren en la competencia global, es necesario
destacar los rasgos generales de sta en la qumica, en la cual las corporaciones
multinacionales tienen un papel fundamental.
Evoluciones recientes de la competencia en la qumica y nuevas inversiones
directas
Durante la dcada del 70 las industrias qumicas confrontaron una crisis
y perturbaciones que generaron la reorganizacin de sus actividades a escala
mundial. En este proceso las corporaciones multinacionales tuvieron el papel
principal. En primer lugar, las empresas qumicas tuvieron que desarrollar un
cambio tcnico fundamental y exgeno a su actividad: el advenimiento de la
microelectrnica que provoc cambios en la organizacin de la produccin y
tambin relaciones entre actores y, adems modific las fronteras tcnicas de las
actividades industriales. Del mismo modo como la mayor velocidad de difusin
y de tratamiento de la informacin, as como la mayor cantidad de datos que se
puede vincular y tratar, desplaza la frontera cognitiva de la "comunidad
cientfica".
En segundo lugar las empresas de este sector tuvieron que afrontar el
tratamiento institucional de sus extemalidades contaminantes (el programa CAER
en Estados Unidos y Canad, la conferencia de Montreal sobre la capa de ozono,
o la norma internacional ISO 9000 por ejemplo). De hecho el ambiente (su
consideracin) se ha vuelto un factor de costo creciente para las empresas
qumicas yen el mbito de la I&D. Pero, por otro lado, integrando el control de
la contaminacin las empresas contribuyen a mejorar la finalidad de la
produccin: el mercado. El ambiente, cada vez ms, sirve de factor de mercadeo-",,=-,---------
("los productos verdes" y las imgenes de propaganda). ]
~
En tercer lugar, la recesin mundial y la crisis del petrleo encontraron ~
en las industrias qumicas profundo eco, debido a la dependencia de estas ~
industrias de factores como el precio del petrleo y la coyuntura econmica. t
Frente a estos cambios, las corporaciones desarrollaron di versas!
v
estrategias de acuerdo con sus propias experiencias y la amplitud de sus
actividades. De manera general, se pueden distinguir entonces cinco tipos de
corporaciones en la qumica
lO
:
i) grupos que integran una gran diversidad de actividades del sector, en general
con unas actividades bsicas centrales, por ejemplo Basf, Bayer, Hoechst,
Dupont, ICI y Rh6ne Poulenc -los mayores del mundo-, y unos menos
diversificados pero con una base industrial bastante amplia, como Ciba Geigy
cuya base es la farmacia y la agroqumica;
ii) grupos ms especializados en algunos segmentos, como Bristol-Myers-Squibb
o Merck en la farmacia, o como Norsk Hydro en la agroqumica;
iii) grupos petroleros involucrados en la qumica, como Royal Dutch/Shell o Elf
Aquitaine;
iv) grupos que a partir de actividades aguas abajo de la qumica se involucraron
en este sector, como Unilever y Procter & Gamble que hacen productos de
tocador y cosmticos, o Courtaulds (textiles) que produce fibras sintticas;
v) por ltimo, grupos que trabajan sobre zonas geogrficas limitadas y no
desarrollan su actividad a escala mundial como los otros grupos. Son los
lderes nacionales, por ejemplo Corimn, Industrias Venoco y Grupo Qumjco
en Venezuela.
Los efectos de estos cambios fueron ms fuertes en la qumica de base,
que se caracterizaba por numerosos procesos y productos maduros, por un nmero
creciente de competidores, en su mayora provenientes de pases en desarrollo,
, dotados de materias primas, y con una demanda cuyas tasas de crecimiento
disminuan. Ante esta situacin las empresas tuvieron que reducir sus capacidades
de produccin, Jo que implic el cierre de plantas, tambin debido a los umbrales
mnimos de produccin. Los sleamcrackers en la petroqumica, por ejemplo,
slo son rentables si son utilizados en ms del 60% de la capacidad.
La calda de la demanda y la rigidez del capital (las economas de escala
y umbral mnimo de produccin) llevaron a una reorganizacin de la produccin.
10 De Ghellinck (1991)
374
375
En efecto, las corporaciones tuvieron que reducir sus costos de produccin y
prevenir tambin la entrada de nuevos competidores, en particular provenientes
de algunos pases en via de desarrollo productores de petrleo. Estos pases
queran entrar a las industrias petroqumicas para explotar sus ventajas
"naturales". Sin embargo, les hacia falta competencia tcnica y, en cierta medida,
una red comercial, que s posean las grandes corporaciones de la qumica. Ante
esta convergencia de intereses las cooperaciones van a desarrollarse con la
participacin directa de empresas extranjeras que otorgan capital a empresas
mixtas creadas en los pases productores de materia prima, y a travs de otras
formas diversas de transferencia de tecnologa. Adems, las llamadas "alianzas
estratgicas", reducen la incertidumbre en la resolucin del juego competitivo
con numerosos actores en rivalidad.
Ante los cambios de los aos 70 las empresas van a desarrollar diferentes
estrategias en funcin de sus propias experiencias industriales y cartera de
actividades. A partir de las experiencias de las empresas y de las caractersticas
propias de las diferentes actividades industriales del sector se puede observar
grandes ejes estratgicos. De hecho, las diferencias entre estas actividades en
cuanto a la estructura del capital productivo, al grado de diferenciacin de los
productos, a la ndole de la I&D y a la velocidad del cambio tcnico (en otras
palabras a la estructura de la competencia) permite hablar de industrias qumicas
en plural.
En los aos 80 se va a corroborar una tendencia que apareci en los aos
70. Los grandes grupos qumicos integran a su cartera de actividad segmentos
de la qumica fina y de especialidades, ya que en ellos encuentran la posibilidad
de altos valores agregados y flexibilidad de los procesos productivos. En
contraparte, abandonan o reducen sus actividades de qumica bsica. Los grupos
petroleros en cambio se involucran en la petroqumica. Las especialidades y la
qumica fina, en general, tenan buenas perspectivas de crecimiento a pesar de la
recesin. Entonces las empresas van a abrir su cartera de actividades hacia estos
sectores, sobre todo hacia las especialidades que presentan todas estas ventajas
enfatizadas. Las empresas se orientan a mercados determinados por crecimiento
externo y cooperacin en general, y buscan estar entre los lderes mundiales.
Un factor clave de la dinmica de la qumica fina y de las especialidades,
y de la competitividad de la empresa, es la innovacin en los productos. Y para
involucrarse en estas actividades se necesita invertir significativamente en I&D.
Las empresas tienden entonces a desarrollar su actividad a escala mundial para
compensar los gastos. Adems, debido al costo y a la incertidumbre inherente al
desarrollo de nuevos productos, se establecen algunos acuerdos de cooperacin
que tienen como fin desarrollar programas de I&D. Por otro lado, la exigencia
de proximidad del cliente a estas actividades, debido a la gran diferenciacin de
los productos, conduce a las empresas a localizarse cerca de su mercado.
La I&D incita a la cooperacin, a la participacin en redes tecnolgicas a
fin de realizar investigaciones comunes y tener acceso a tecnologas. Las pequeas
y medianas empresas encuentran ventajas al desarrollar estas vinculaciones con
los grandes grupos, primero por el acceso a una tecnologa determinada, pero
tambin para impedir la entrada de estas grandes empresas a su mercado. Por
otro lado, a las pequeas y medianas empresas les interesa la cooperacin entre
elllas ---en particular en el caso de las especialidades- para cubrir los gastos de
I&D y encontrar a su producto una finalidad mayor que su mercado nacional o
regional, lo cual les permitira competir con las ms grandes empresas.
f) El capital extranjero en la industria qunca de Venezuela
Las primeras inversiones extranjeras en Venezuela se realizaron a partir
del descubrimiento y la explotacin del petrleo. Las empresas Royal Dutch---,=".'-- _
Shell, Esso y Standard Oil participaron en el desarrollo de la industria petrolera 1
del pas, lo cual marca dramticamente y caracteriza el desarrollo de la sociedad ~
venezolana. El alto crecimiento de la economia venezolana de los aos 40 y 50 ~
acarrea un importante flujo de migracin, sobre todo de origen europea. Durante &
estos aos se inician algunas actividades industriales ---en particular, en la ~
qumica- en parte gracias a los inmigrantes. Los jabones, los cosmticos y los i
productos de tocador, as como las pinturas, son los primeros sectores e
desarrollados en el pas. Covequim (Pinco Pittsburgh) y los grupos Neumann
(Corimn) y Mendoza (Grupo Qumico) aparecen en esos aos. Por otro lado,
las primeras inversiones directas las hacen, entre otros, Avn Cosmetics, Aga,
Liquid Carbonic, Colgate Palmolive y Procter & Gamble. Hay que destacar que,
en 1959, en estos segmentos de la qumica, la produccin nacional satisfaca ya
un 80% de la demanda local.
Cuando se implanta la poltica explicita de sustitucin de importaciones,
el Estado venezolano encuentra en el sector qumico empresas que ya haban
iniciado operaciones industriales, sobre todo en productos finales. Tal poltica
favorece el desarrollo del sector. Entre 1958 y 1973 el nmero de plantas en el
pas casi se multiplic por 6: de 53 a 308. En la muestra con la cual trabajamos
un 75% de las empresas nacen despus de 1958. Con el tiempo, adems de las
medidas implantadas por esta poltica, el Estado intervendr de forma directa en
el desarrollo de actividades de la qumica de base, a travs de la creacin de
complejos petroqumicos, en un primer momento en Morn. As, en 1962 un
80% de las materias primas del sector qumico eran importadas, en 1975 slo
constituan algo ms del 30%. Este proceso de industrializacin aguas arriba de
la rama qumica, contar a partir de 1969 con la cooperacin de socios extranjeros
en la constitucin de empresas mixtas.
Para ello se aprovech la gran disponibilidad de divisas y la acumulacin
realizada por las empresas privadas durante los aos precedentes a la sustitucin
de importaciones. El alza de los precios petroleros despus de 1973 dio al Estado
venezolano medios importantes para impulsar aquella poltica. Los poderes
pblicos intervienen tanto en la construccin de la infraestructura necesaria como
en el financiamiento. De tal forma se busca captar tecnologas, mercados y
calificaciones, en particular gerenciales. Como resultado de ello, hoy da,
Pequi ven participa en 15 empresas mixtas, mientras se adelantan nuevos
proyectos con socios extranjeros, y con empresas privadas nacionales.
Por otra parte, en 1974 Venezuela se une al Pacto Andino con el objeto de
ampliar la base de sus mercados y lograr la explotacin de algunas economas
de escala. Sin embargo, el sector qumico y petroqumico no entra en los pocos
acuerdos efectivos que se adelantan entre los pases participantes y el acuerdo
376
377
>-
~
. ~
-o
"O
e
o
"" 'C
O

de integracin no se queda en la manifestacin de buenos deseos en materia de

integracin de mercados en el sector qumico.
El control relativo a las inversiones extranjeras, que encuentra en la
decisin 24 un marco legal, s se deriva de este acuerdo. Este acuerdo se propone
lograr que la inversin extranjera sea complementaria y minoritaria, y que no
sustituya a la inversin nacional. Tambin en 1974 se constituye la SIEX en
Venezuela, organismo estatal encargado de la aplicacin de la legislacin de la
inversin directa extranjera.
Ese esquema de regulacin no cambia hasta 1986. Venezuela aprovecha
entonces la decisin 220 del pacto andino, que deja ms posibilidades para
establecer su propio rgimen a cada pas. Poco a poco todos los sectores de la
economa se abren a la inversin extranjera, salvo Jos medios de comunicacin
en idioma castellano y algunos servicios. Tampoco se abren por completo los
sectores como la minera, el petrleo y la metalurgia, en los que las empresas
pblicas son dominantes y los inversionistas forneos deben negociar condiciones
con el Ministerio de Energa y Minas (decreto 2095).
Se trata del comienzo de un perodo dominado por los problemas derivados
de la deuda externa, los cuales plantean la necesidad de atraer la inversin
extranjera. Se simplifican as los procesos administrativos, se favorece la
conversin de deudas por inversin y se aclaran Jos mecanismos de relacin
entre las filiales instaladas en Venezuela y su casa matriz, en particular, se autoriza
la transferencia de dividendos.
La inversin_ extranjera indudablemente aumenta despus de 1989, pero
el mayor crecimiento es, en particular, el del sector financiero. En 1992 este
sector recibi un 26% de la inversin acumulada, mientras que antes de 1989 no
captaba ms del 3% de la inversin directa. La contraparte de esta tendencia es
la disminucin de la parte relativa de la inversin en las industrias manufactureras.
En 1992 la industria capt menos del 60% de la inversin mientras que antes de
1989 reciba ms del 75%. Los sectores industriales que ms reciben inversin
extranjera son los productos alimentarios, los productos metlicos, maquinarias
y equipos, y la qumica y petroqumica (ver cuadro 1). Los mayores inversionistas
extranjeros son, en primer lugar, Estados Unidos, con un 50% de la inversin
total, y luego, pases europeos y Japn, cuya importancia aument durante los
ltimos aos. Otros inversionistas importantes son Panam y Las Islas Caimn,
que son parasos fiscales.
En el sector qumico las inversiones se dirigen a los productos finales.
En primer lugar, a jabones, cosmticos y productos de tocador y farmacia,
mientras que la qumica de base y los intermedios reciben menos del 20% de la
inversin extranjera acumulada en el sector. La contabilidad de la SlEX impide
todo anlisis retrospectivo y desagregado de la inversin extranjera. Tomamos
aqu como referencia las inversiones directas acumuladas por segmento del sector
qumico en 1992, las cifras de los aos anteriores no nos son accesibles sino
bajo la forma de datos agregados anuales del conjunto qumico y petroqumico.
Cuadro 1
Principales inversiones directas (IED)
(lEO acumuladas por sectores en millones de dlares)
1988 1989 1990 1991 1992 1993
Productos alimenticios
Sector qumico 386.4 521.3 5560 561.9 6171 691.4
Industrias mellicas bsicas 469.3 578.8 7043 747.0 800.9 818.4
Seclor metalmecmco
..
Industrias manufactureras 188.3 230.4 2735 313.5 315.7 316.9
]
e
~
809.4 938.8 824.2 1,196 1,169 1,239
e
.
~
2,047 2,529 2,731 3,237 3,439 3,587
~
~
Sector financiero (*) 185.6 193.9 276.8 288.3 1,833 1,860
~
;3
TotallED 2,516 3,086 3,581 4,095 5,877 6,119
Fuente: Siex
El sector financiero integra los establecimientos financieros y los bienes y servicios prestados a las
empresas
De hecho, la mayora de los lderes mundiales (Basf, Bayer, Hoechst,
Oupont, Rhne Poulenc, Ciba Geigy) y otras importantes empresas lderes en
algunos segmentos, estn presentes en Venezuela. Ante el proteccionismo
tradicional de la economa venezolana, la inversin directa extranjera era la
principal alternativa para tener acceso a Jos mercados de un pas que estuvo
entre los ms atractivos de la regin. Por otro lado, los recursos naturales del
pas pudieron atraer otras inversiones para realizar primeras fases de procesos
productivos segmentados en diferentes territorios segn sus ventajas competitivas.
Creemos haber subrayado as las particularidades de las corporaciones
multinacionales frente a la apertura econmica. En general, la corporacin
multinacional y la tecnologa son dos fenmenos econmicos vinculados. Si la
corporacin multinacional no tiene el privilegio de desarrollar una innovacin,
tiene sin embargo las ventajas para producirla, para adquirirla y para explotarla.
De la misma manera, la innovacin da a la empresa una ventaja competitiva que
le permite extender su actividad y conquistar mercados. La corporacin
multinacional y la tecnologa son dos elementos fundamentales para explicar la
dinmica de las industrias y del comercio internacionaPI.
En esta perspectiva, planteamos una lectura detallada de la conducta
tecnolgica de la empresas en relacin con el origen de su capital. Las empresas
nacionales y las sucursales de las corporaciones multinacionales no se enfrentan
a la apertura econmica con los mismos medios y mismas percepciones. Esto se
debe a que la corporacin multinacional suele estar en competencia, y de hecho
se ha constituido en la competencia, y ha crecido en la constitucin y la
explotacin de ventajas.
JI Pavil (1976)
378
2. Conducta tecnolgica y articulacin de las industrias qumicas
en Venezuela
Como lo explica Pablo Testa
l2
, la clasificacin de los comportamientos de las
empresas en materia tecnolgica se realiz a partir de los mtodos de anlisis
multivariables. Esta construccin se fundamenta en cinco grupos de variables. Cuatro
se vinculan directamente con la tecnologa, pues expresan el aprendizaje tecnolgico,
I - - - - - - - - - - - - ' ~ > , los contratos de transferencia de tecnologa, las relaciones tcnicas externas y la
~ capacidad de diseo de las empresas. La quinta variable se refiere al origen del capital,
~ lo cual no es de ndole estrictamente tecnolgica. Sin embargo, la necesidad de integrar
~ esta variable, en la explicacin del orden taxonmico, corrobora empricamente las
'C
~ exposiciones de la primera parte de este captulo. En efecto, el origen del capital, dentro
del mbito particular del estudio de las industrias qumicas en Venezuela, puede
concebirse como variable cualitativa del desarroJlo tecnolgico, ya que la I&D de las
empresas extranjeras y las nacionales no tienen el mismo objeto ni aprovechan redes y
experiencias de igual amplitud.
Los motivos de su implantacin, anclada sobre una vinculacin tecnolgica
orgnica, ayudan a comprender las conductas extranjeras. La tecnologa tambin es
una razn para la constitucin de las empresas mixtas, cuyos comportamientos son
heterogneos. Por su parte, la mayora de las empresas nacionales no parece adoptar
conductas adecuadas a la apertura econmica, y afrontan un reto en el tiempo necesario
para la transformacin de sus capacidades. Por la transferencia de tecnologa, las
empresas se involucran en los esquemas de la competencia mundial que requiere una
conducta general activa.
a) El mercado como objetivo principal de las sucursales de las corporaciones
multinacionales
Cuando hablamos de empresas extranjeras, nos referimos a sucursales
de corporaciones multinacionales. Entre las empresas extranjeras que
sealaremos en este estudio (que constituyen un punto menos del 10% de la
muestra), algunas son de capital mixto. Pero la participacin nacional en el capital
de aquellas empresas responde slo a la obligacin legal, entre 1974 y 1990, que
dictaminaba que el inversionista extranjero deba asociarse con un socio nacional.
En este anlisis estas pocas empresas se consideran extranjeras, pues se catalogan
a s mismas como sucursales de la corporacin multinacional inversionista. Nos
permite tal hiptesis, el hecho de que estas empresas asumen el nombre de la
corporacin transnacional y utilizan la tecnologa y realizan una lnea de
produccin de su corporacin. As, podemos pensar que la actividad de estas
empresas se inserta en la estrategia de las corporaciones multinacionales a las
que pertenecen. Lo que, de facto, las convierte en sucursales. Para comprender
mejor la conducta de estas empresas nos parece importante distinguir entre:
empresas de capital mixto por obligacin legal y las dems empresas mixtas,
que lo son por la conformacin del conjunto de su actividad.
La reparticin sectorial de las empresas extranjeras de la muestra
corresponde a la distribucin global de la inversin directa. Es decir, una gran
379
12 Cfr. supra: , parte 1, captulo 4.
parte de las actividades iniciadas por los actores extranjeros se dirige a los
productos finales y la farmacia. Las empresas extranjeras estn entre las ms
grandes del sector y con mayor volumen de ventas. Adems, considerando la
direccin de las exportaciones, se puede decir que el acceso al mercado local y
regional es el principal motivo de la implantacin de estas empresas en Venezuela,
as como de las empresas involucradas en la qumica bsica y en los intermedios.
Lo que significa que las corporaciones multinacionales no buscan en el pas una
ventaja competitiva (en costos) para la conquista de los mercados de su pas d e - " ~ " ' . '----------1
origen. 1
e
. ~
En 1991, en efecto, un 25% de las empresas extranjeras no exportaba y e
todas las que exportaban lo hacan a los mercados regionales. Ninguna exportaba l
ms del 50% de su produccin. Ms de la mitad de stas exportaba menos de un ~
10% de su produccin, (un tercio menos del 25%) y las dems enviaban fuera e
2
entre 25 y 50% de su produccin. El primer mercado de exportacin era Colombia, d
seguido por paises del Pacto Andino, otros paises del Caribe y de Amrica Central,
los cuales no tienen un complejo qumico muy desarrollado. Las empresas
extranjeras exportadoras, simplemente aprovechan los acuerdos comerciales, la
progresiva liberalizacin de los intercambios, entre estos pases y Venezuela.
Otro mercado de exportacin es Mxico, donde la industria qumica tiene uno
de los ms importantes desarrollos de Amrica Latina
13
. Los avances del Grupo
de los tres (G3), integrado por Venezuela, Colombia y Mxico, aportan elementos
para explicar la orientacin de las exportaciones de Jas empresas extranjeras.
Estos elementos, y la depreciacin del bolvar desde el inicio del programa de
ajuste estructural, han favorecido su acceso a estos mercados ( menos de la mitad
exportaba en 1988).
Sin entrar en ms detalles, se puede decir que el acceso al mercado
nacional, y regional, en segundo lugar, es el principal motivo de la inversin
directa de las corporaciones multinacionales representadas en nuestra muestra.
El poco desarrollo de las industrias qumicas en los pases a los que se dirigen
sus exportaciones, nos permite apartar las hiptesis de una segmentacin territorial
del proceso productivo de las corporaciones multinacionales a travs de sus filiales
en Venezuela. Acontinuacin propongo un anJ isis de las conductas tecnolgicas
de las empresas extranjeras en el que se afirma nuevamente que en la tecnologa
encuentran y desarrollan una ventaja competitiva que les permite taJ estrategia
de conquista del mercado local.
b) la tecnologa: vinculacin orgnica de los grupos multinacionales
Dado que el origen del capital y Jos contratos de transferencia de tecnologa
son variables que explican el orden de la taxonoma, [as tres cuartas partes de las
empresas extranjeras se encuentran en el mismo perfil, el de empresas atadas al
exterior. Las dems, todas involucradas en actividades de productos finales o de
farmacia, son activas, o pasivas atadas. La contratacin de tecnologas caracteriza
13 En Mxico se realiza un programa de investigacin equivalente al que sirvi para realizar
este libro. Los resultados de ste permitirn en los prximos meses un estudio comparativo
entre las industrias de ambos pases, y tambin un anlisis de su articulacin. En Argentina,
Brasil y Cuba tambin se han completado estudios basados en la metodologa desarrollada 380
por el equipo de CENDES.
381
en general la conducta de las empresas extranjeras. De hecho, las empresas
extranjeras contratan tecnologas plincipalmente a su corporacin, que si bien
se ubica afuera del pas, pertenece al mismo grupo industrial.
Segn los datos de la SIEX, todas las tecnologas contratadas por las
empresas de la muestra pertenecen a su corporacin. Al evaluar todas las
contrataciones de tecnologa hechas por empresas extranjeras del sector qumico
y registradas en la SIEX, encontramos que ms de las dos terceras partes de los
contratos de transferencia de tecnologa (marcas, patentes y asistencia tcnica)
se realiz con la propia corporacin. Probablemente de hecho estas relaciones
sean ms numerosas, pero el conocimiento limitado de los organigramas de las
distintas corporaciones multinacionales nos impide identificar todas las relaciones
intracorporati vas.
La vinculacin con el grupo, en general, es un rasgo obvio y clave del
desarrollo tecnolgico de las empresas, sea por contratacin o por otras formas
de vinculacin. En efecto, el predominio de contratos de transferencia de
tecnologa con el grupo hace pensar que la mayora de las otras relaciones tcnicas
que desarrollan las empresas extranjeras suelen hacerse tambin con su propio
grupo. Corroboran esta idea los estudios de casos sobre empresas extranjeras
del sector qumico que hemos realizado.
Las filiales, en los diferentes tipos de relaciones tcnicas, manifiestan
una clara preferencia por tratar con empresas extranjeras. La nica excepcin es
la fabricacin propia de piezas. En ese caso, ms de la mitad de las empresas
extranjeras se relaciona con otras empresas nacionales. Es importante sealar
que, en el sector qumico estrictamente hablando, la fabricacin de partes no es
la tarea que ms aporta aprendizaje tecnolgico o exige competencia tcnica
especfica. Ciertamente, menos que el desarrollo de productos o procesos.
Adems, la fabricacin de partes no representa un peligro para la ventaja
tecnolgica de las empresa extranjera. La razn es que las empresas nacionales
que producen partes y piezas para las empresas extranjeras no estn debidamente
integradas como un sector productor de bienes de capital ni integradas a otros
grupos corporativos importantes del sector qumico nacional.
Un buen nmero de las empresas extranjeras mantienen relaciones
externas para realizar sus actividades: as casi todas establecen vnculos para el
desarrollo de nuevos productos, tres cuartas partes para asistencia tcnica y un
60% para el diseo de procesos. Y aunque algunas tienen contactos con actores
nacionales, la mayora se dirige a empresas extranjeras; suponemos que con
empresas del mismo grupo en primer lugar (ver cuadro 2).
La transferencia contractual de tecnologa y las relaciones dentro de la
corporacin permite la difusin y el desarrollo de ventajas competitivas para la
conquista de los mercados locales. Se puede decir que, en cierto modo, estas
empresas son autrquicas en el contexto industrial venezolano, ya que desarrollan
pocas relaciones tcnicas con empresas que no sean de su mismo grupo. Pero, a
diferencia de las empresas autrquicas nacionales, las sucursales de las
corporaciones multinacionales tienen ventajas a consecuencia del desarrollo y
mantenimiento de las tecnologas que se realiza en la casa matriz.
Cuadro N2
Relaciones tcnicas externas de las empresas extranjeras
Relaciones externas
con/para
ninguna
emp.nac.
umv.
emp.ext.
emp.nac + univ.
emp.nac.+ext.
univ.+emp.e)';[
los IIeS
desarrollo de
nuevos productos
13.0%
13,0%
4,3%
39.1%
0.0%
17,4%
4,3%
8,7%
diseo dc
procesos
39.1%
8.7%
0,0%
43,5%
0,0%
0,0%
4,3%
4,3%
fabricacin de
equipos y partes
52,2%
21,7%
0,0%
13,0%
0,0%
8,7%
0,0%
4,3%
asistenca
tcnica
26,1%
8,7%
0,0%
47,8%
4,3%
8,7%
0,0%
4,3%
e
u
Fuente: Encuesta CENDES, "Equipo Conducta Empresariah>, 1992.
c) La conducta tecnolgica de las empresas extranjeras
Las elecciones estratgicas de la corporacin, las particularidades tcnicas
del sector y del mercado y las condiciones locales, dan origen a diferentes
conductas a partir de esa vinculacin orgnica que es la tecnologa, Una minora
de empresas supera su tutela tecnolgica para desarrollar una conducta activa.
La mayora de las atadas, funda su dinamismo tecnolgico principalmente en
sus relaciones con su corporacin. Y las otras, las pasivas atadas, obviamente
dependen casi exclusivamente de su casa matriz. La diferencia en la conducta
de estas empresas se manifiesta en la realizacin de los pasos del aprendizaje
tecnolgico, el nivel de su capacidad de diseo y, en cierta medida, en la amplitud
de sus relaciones tcnicas externas (cuadro 3).
Cuadro N3
Las conductas tecnolgicas de las empresas extranjeras
Contratacin de tecnologas (a)
Relaciones tcnicas externas (a)
Capacidad de diseo
Aprendizaje tecnolgico
pasivas atadas
+++
+++
-/+
-/+
atadas (b)
+++
+++
+/++ (c)
+/++ (c)
activas
+++
+++
+++
+++
"-": ninguno, "+": bajo, "++": medio, "+++" : alto
(a) pricipalmente O exclusivamente con su propia corporacin, "+++" significa que son nmerosas
(b) las tres cuartas partes de las empresas extranjeras son "atadas", entre las cuales la mitad tienden a ser
"activa"
(e) para diferenciar dentro de las "atadas" las "atadas activas"
Fuente: Encuesta CENDES, "Equipo Conducta Empresarial, 1992.
Las empresas pasivas atadas parecen encontrar en la contratacin de
tecnologas, bien sea en forma de patente, marca o asistencia tcnica, medios
suficientes para realizar su actividad a la escala del mercado nacional y regional
(un 50% de ellas exportan). Estas empresas no desarrollan gran capacidad de
diseo, y no realizan muchos de los pasos del aprendizaje tecnolgico, sino que
se limitan a modificar sus procesos y adaptar sus equipos. Y, en menor medida,
a buscar alternativas tecnolgicas, negociacin de tecnologa y modificacin de
frmulas. La mitad de estas empresas mantienen algunas relaciones tcnicas
382
383
externas. privilegiando el contacto con empresas extranjeras. Las dems tienen
pocas relaciones: o para el desarrollo de productos con empresas nacionales y
extranjeras. o para la asistencia tcnica con empresas extranjeras.
Las tres cuartas partes de las empresas extranjeras pasivas atadas son
productoras de jabones y detergentes. En este sector, el dinamismo tecnolgico
no es el elemento clave de la competencia. Los gastos de 1&0 en este caso no
estn entre los ms altos del sector qumico. El precio y la propaganda son los
elementos determinantes de las conquista de estos mercados. Se puede pensar
que estas empresas se dedican sobre todo a las ltimas fases de la produccin y
se centran en el desarrollo de estrategias de mercado. Sus actividades se
fundamentan en la investigacin y desarrollo del grupo al cual pertenecen. No
desarrollan ninguna relacin con las universidades y pocas con empresas
nacionales (probablemente por la necesidad de adoptar sus productos para
conquistar el mercado local).
Una minora de estas empresas extranjeras se caracteriza por presentar
una conducta tecnolgica, definida como activa. Complementan los aportes de
sus contratos de transferencia de tecnologa realizando los diversos pasos del
aprendizaje tecnolgico y desarrollando una alta capacidad de diseo. Hay que
precisar que esta capacidad de diseo es alta en comparacin con los estndares
locales. En Venezuela. el dinamismo tecnolgico de estas empresas ha adquirido
cierta autonoma. que se apoya tambin en amplias relaciones tcnicas externas.
Todas tienen contactos con empresas nacionales, mientras que slo una est en
relacin con las universidades.
Estas empresas estn entre las ms grandes de la muestra y compiten en
mercados de productos finales. Son sucursales de grandes corporaciones
multinacionales. lderes mundiales en sus segmentos. que plantean en Venezuela
una estrategia a largo plazo. de acuerdo con la escala de la regin. para desarrollar
sus ventajas competitivas al aprovechar los posibles aportes de los actores locales.
Sin embargo. ms de las tres cuartas paJ1eS de las empresas extranjeras
revelan relaciones privilegiadas con su corporacin. Adems de los contratos de
transferencia de tecnologa, las empresas atadas al exterior sostienen la mayora
de sus relaciones tcnicas externas con empresas extranjeras. Algunas tienen
relaciones con empresas nacionales o universidades para el desarrollo de
productos. ms de la mitad negocia con empresas extranjeras. Para el diseo de
proceso y la asistencia tcnica la preferencia por contrapartes extranjeros es an
ms fuerte. ya que casi ninguna tiene contacto con actores nacionales: sean
empresas o universidades. En cambio. ms de la mitad tiene relaciones con
empresas extranjeras. Sin embargo. para la fabricacin de equipos o partes. la
minora de las que desarrolla relaciones con otros actores lo hace ms con
empresas nacionales que con empresas extranjeras.
Las empresas extranjeras atadas realizan algunos pasos del aprendizaje
tecnolgico. Ms de la mitad modifica sus frmulas. desarrolla nuevas frmulas.
y negocia tecnologas; la mayora busca informacin tecnolgica y adapta su
equipo y casi todas modifican su proceso. Es decir. estas empresas desarrollan
una cierta capacidad tecnolgica que se apoya en la constitucin de capacidad
de diseo media o alta. En particular dos terceras partes de ellas (ninguna pequea)
tienden a ser activa, ello por el alto nivel de su capacidad de diseo, aunque no
poseen todava experiencia en los pasos ms complejos del aprendizaje
tecnolgico como las empresas especficamente activas. As, aunque siguen
dependiendo de su casa matriz para la construccin de su capacidad tecnolgica,
las empresas atadas, sobre todo las ms activas, desarrollan una conducta que
les permite aprovechar la tutela tecnolgica para conseguir ventajas en los
mercados nacionales y regionales.
Desde una perspectiva global, el desarrollo local de una capacidad ~
tecnolgica revela una voluntad de mantenerse en el pas, y de tal forma constituye ~
una capacidad de adaptacin a las condiciones locales y a su evolucin. Del ~
mismo modo su conducta econlTca, sus exportaciones a la regin, hacen pensar l
que la mayora de las corporaciones multinacionales no se plantea retirarse de ~
Venezuela, sino que al contrario mantienen sus filiales. La mayora ampli su g
inversin en su sucursal desde 1990 (la ITtad realiz operaciones de inversin d
en 1992).
La vinculacin tecnolgica es un elemento clave del desarrolJo de las
estrategias de las corporaciones multinacionales en la regin a travs de sus
sucursales, sea cual que fuere el grado de autonoma de estas ltimas. Del mismo
modo, la tecnologa es el motivo de la constitucin de empresas ITxtas por parte
de Pequiven.
d) Heterogeneidad de las empresas mixtas
En Venezuela, se pueden distinguir: i) las empresas ITxtas en las cuales
participa Pequiven; ii) las empresas ITxtas de capital privado en las cuales
participan lderes nacionales; iii) otras empresas mixtas de capital nacional
privado mayoritario y iv) las empresas ITxtas dOlTnadas por el capital extranjero.
En la muestra que trabajamos, las dos ltimas tienen en comn el hecho de
involucrar pequeas y medianas empresas.
Las empresas ITxtas en las que participa Pequiven surgen de una estrategia
de sustitucin de importaciones y tienen objetivos tecnolgicos y comerciales.
Las tres cuartas partes de ellas (un 28% de las empresas mixtas) son activas.
Estas empresas se caracterizan por la realizacin de numerosos pasos del
aprendizaje tecnolgico, una alta capacidad de diseo y un amplio abanico de
relaciones tcnicas externas y responden, adems, a los objetivos tecnolgicos
de la poltica que las implant. Todas exportan a Amrica Latina, incluyendo a
Brasil y Mxico, y tambin a Espaa y Estados Unidos. De tal forma, estas
empresa logran tambin su objetivo comercial.
Las dems empresas son autrquicas y se dedican a la produccin de
qumicos intermedios. Las gue no tienen contratos de transferencia de tecnologa,
tienen relaciones tcnicas con empresas extranjeras para el diseo del proceso
-lo cual es clave para la competencia en estos sectores- y tambin para la
asistencia tcnica. Sin embargo, realizan pocos pasos del aprendizaje tecnolgico
y no desarrollan alta capacidad de diseo. Por ello no puede decirse que esta
cooperacin haya propiciado un gran dinamismo tecnolgico.
384
385
Entre las empresas mixtas una minora (14%) integra grandes grupos
nacionales privados como socio mayoritario en su capital. Esto se debe a que
estas empresas producen qumicos intermedios, como parte de la estrategia de
integracin vertical que practicaron estos grupos hasta los aos ochenta. En ellas,
el proceso de produccin es el centro de su actividad tecnolgica. En efecto
estas empresas aprovechan su gran vinculacin tcnica con su socio extranjero.
Una mitad es atada activa y la otra activa, es decir que estas empresas
fundamentan, en grado diverso, su desempeo en la realizacin de algunos pasos
del aprendizaje, la constitucin de una mediana, o alta, capacidad de diseo, y
relaciones tcnicas externas (en particular con universidades para el desarrollo
de productos y de procesos). La cooperacin planteada por estas empresas
privadas persigue un objetivo tecnolgico y, en cierta medida, lo cumple. Adems
logra exportar a la regin. Una ltima observacin sobre estas empresas es que
algunas son una alianza entre socios que tambin se involucran en otras
cooperaciones, en particular con Pequiven. Esto revela una estrategia ms amplia
de cooperacin entre estos actores.
Tanto las empresas mixtas que incluyen a Pequiven como las que integran
a lderes nacionales privados, producen qumicos intennedios. El inversionista
extranjero encuentra en estas asociaciones bases para la segmentacin territorial
de su cadena productiva, as como para proveer algunos insumas necesarios a
otras industrias en los paises ms desarrollados. Los objetivos de estas inversiones
no son los mismos que los que han generado la constitucin de sucursales
estrictamente extranjeras en Venezuela. Estas, en su mayora, tienen como
objetivo exclusivo el mercado local o regional. En los sectores de intermedios y
qumicos bsicos, la importancia de las escalas de produccin y de las inversiones
impone objetivos comerciales superiores a los que permite el restringido mercado
de Venezuela. Las corporaciones transnacionales encuentran en la empresa mixta
medios para superar la crisis que han afrontado estos sectores.
Otras empresas mixtas (el 14% del conjunto) de capital privado nacional
mayoritario no involucran a grandes lderes nacionales e integran empresas
extranjeras que no estn entre las ms grandes. No se caracterizan por una
vinculacin o un contrato tecnolgico con alguna empresa extranjera. En efecto,
son empresas autrquicas. Elaboran productos fUlales y exportan slo a la regin.
Probablemente en estas empresas el aporte de capital extranjero significaba una
fonna de eludir las regulaciones proteccionistas que impedan la exportacin en
Venezuela de productos finales. Con la apertura econmica y la cada de los
aranceles, la importacin desde Venezuela y luego la comercializacin de Jos
productos por una empresa local se hace rentable. La ausencia de capacidad de
diseo y la escasez de relaciones tcnicas externas prueba la carencia de una
estrategia a largo plazo en Venezuela para las operaciones de produccin.
Casi la mitad de las empresas mixtas de la muestra son de capital
mayoritario extranjero. Un tercio de stas son atadas y las dems autrquicas.
Las primeras estn muy vinculadas con su socio extranjero para el desarrollo
tcnico de su actividad, todas en qumica de base. Sin embargo, las otras -las
autrquicas- por lo general no tienen contratos de transferencia de tecnologa.
Las que s los poseen realizan sus actividades a partir de relaciones tcnicas con
empresas extranjeras y se apoyan en el desarrollo de una capacidad media de
diseo. Todas estas empresas mixtas son de tamao mediano o grande, exportan
a la regin y, algunas, a Estados Unidos.
Se puede observar una diferencia de conducta tecnolgica entre las
_ empresas mixtas que involucran a Pequiven, o a lderes nacionales, y las dems,
que son en general menos activas. Entre esas empresas mixtas quizs pueda
considerarse a algunas como sucursales de empresas extranjeras, pues su conducta
tecnolgica y comercial se asemeja a la de una sucursal. Sin embargo, no tenemos....c::llL- _
elementos que nos permitan, a priori, decir tal cosa. Esto corrobora la idea de ]
que algunas empresas mixtas se constituyeron slo para responder a obligaciones ~
legales. Junto a las empresas mixtas y a las empresas extranjeras opera un gran ~
nmero de empresas nacionales (67 % de la muestra) cuya conducta tecnolgica ~
es un indicador de competitividad dentro de la competencia planteada en ~
Venezuela. e
2
3
e) Las conductas tecnolgicas de las empresas nacionales
Las mayora de las empresas nacionales tiene una conducta tecnolgica
moldeada, en alguna medida, por el particular mbito econmico venezolano
que se dio hasta 1988. Ms de la mitad de estas empresas son autrquicas, es
decir, ha desarrollado de forma endgena su capacidad tecnolgica sin tener
muchas relaciones externas. Y un 28 % de ellas son pasivas, es decir, adems de
la escasez de sus relaciones tcnicas externas, se caracteriza por el desarrollo de
pocos pasos del aprendizaje tecnolgico y por una baja capacidad de diseo.
Estas empresas probablemente aprovecharon el mbito particular de la econoDa
venezolana anterior a 1989 para desarrollar su actividad.
Son empresas que establecieron pocas relaciones y cooperaciones tcnicas
con otros actores, en particular extranjeros, y probablemente tampoco las
buscaron. No exportaban por lo general (un 82 % no exportaba hasta 1988 y en
1992 un 43 % exporta) y no poseen suficientes elementos como para involucrarse
en el tipo de produccin cooperativa que se inicia en 1989. La mayora de las
empresas nacionales no son muy dinmicas desde el punto de vista de la
tecnologa, y sus pocos desarrollos tcnicos autrquicos tenan como fin cubrir
necesidades del mercado local. Casi un 80% de las empresas nacionales presenta
un desarrollo tecnolgico limitado y en cierta medida desarticulado con las
tendencias mundiales. As, se puede decir que un gran nmero de las empresas
nacionales no presenta caractersticas que pueden incitar a las empresas
extranjeras, o a cualquier empresa dinmica en materia de tecnologa, a tener
relaciones tcnicas con ellas.
Ahora bien, ante la apertura, el dinamismo tecnolgico es clave para el
desempeo de la empresa. Sin embargo, no reviste la misma importancia para
las empresas extranjeras, que tiene experiencia y hbitos para enfrentar la
competencia, y para la mayora de las empresas nacionales, que se desarrollaron
durante las dcadas precedentes sin afrontar competencia real. Segn los
resultados de la encuesta (cuadro 4), la mayor diferencia entre empresas
nacionales y extranjeras, en cuanto a su percepcin de las fuentes de
competitividad, reside en la importancia dada a la innovacin, que pocas empresas
nacionales plantean como clave para su desarrollo. El problema no es slo el 386
tiempo que toma desarrollar una conducta tecnolgica activa: la mayora de las
empresas nacionales todava no parece percibir la importancia de tal conducta
en el nuevo esquema de competencia que se les plantea.
Cuadro N 4
Tres fuentes claves de competitividad
empresas empresas
i' nacionales extranjeras

- eficiencia en costos 48,0% 34,8%

e - productos innovadores 22,7% 60,9%

::,
- mercadeo y ventas 33,3% 47,8%
j - calidad de los productos 78,8% 69,6%
- servicio a los clientes 62,7% 56,5%
Fuente: Encuesta CENDES, "Equipo Conducta Empresarial", J992, porcentajes acumulados
de la repuestas mas frecuentes.
Slo las empresas nacionales activas (un 15% de la muestra) parecen
haber desarrollado un dinamismo que considera y afronta las
tendencias mundiales (transferencia de tecnologa, aprendizaje y exportaciones),
ello a travs de la realizacin de los diversos pasos del aprendizaje tecnolgico
y proponindose alcanzar una alta capacidad de diseo. Su conocimiento de los
mercados nacionales y su desarrollo tecnolgico hacen de estas empresas
contrapartes posibles de relaciones tcnicas para las empresas extranjeras, pues
pueden encontrar en ellas conocimientos y tcnicas de calidad -quizs
originales- adaptadas a las condiciones locales.
Las empresas nacionales atadas al exterior, en cambio, no han superado
su vinculacin tcnica con las empresas extranjeras para iniciar un dinamismo
tecnolgico propio y acorde con las tendencias mundiales. Hasta el momento,
una parte de su actividad es la de ser subcontratantes de las multinacionales.
Las empresas extranjeras desarrollan relaciones tcnicas con las empresas
nacionales y los centros de investigacin nacional para acceder a sus
conocimientos y tecnologas. As, las sucursales pueden enfrentar la competencia
de las empresas locales ms importantes, las de mayor desarrollo tecnolgico.
El desarrollo casi autnomo de las capacidades tecnolgicas de las empresas
extranjeras que se observa en la muestra no se debe considerar como una
caracterstica universal de las conductas tecnolgicas de las sucursales de
corporaciones multinacionales. sino, en parte. como el resultado del entorno
particular de la economa venezolana. En efecto, en los ltimos aos, se han
extendido en la industria qumica mundial las prcticas de cooperacin tcnica,
las alianzas estratgicas y la constitucin de empresas conjuntas. Sin embargo,
estas prcticas requieren condiciones para el intercambio. La posibilidad de
reciprocidad favorece las relaciones entre empresas.
387
f) Las empresas nacionales ante un handicap temporal
La apertura econmica presenta dos dificultades a las empresas nacionales:
i) la lectura de las nuevas seales y la toma de decisiones (el problema de la
informacin), y ii) el tiempo para la realizacin de las decisiones y la constitucin
de las capacidades tecnolgicas y organizacionales. La mayora de las empresas
nacionales, en primer lugar las pasivas y en menor medida las autrquicas, todava
no parecen haber integrado y asimilado las dimensiones tecnolgicas de la nueva
forma de competencia que deben enfrentar. Por otro lado, hay que considerar
que la constitucin de una capacidad de diseo operativa y la participacin activa
en redes tecnolgicas, ambas necesarias en este nuevo contexto, requieren tiempo.
En relacin con las redes tecnolgicas y su importancia, la conducta de ~
las pequeas y medianas empresas nacionales del sector qumico no parece E
garantizar su existencia en el mbito de la competencia mundial. Esta situacin ~
es preocupante para su futuro pues toma tiempo constituir un red de relaciones.".
En efecto, es necesario cierto tiempo para encontrar las contrapartes, llegar a un ~
conocimiento de las demandas recprocas y lograr una confianza mutua. ~
Asimismo, constituir la capacidad de diseo para participar en estas redes y e
utilizar de forma ptima las relaciones tcnicas externa implica tambin un
proceso largo.
Por otra parte, la edificacin de una conducta organizacional para
enfrentarse a la competencia mundial tampoco es un proceso sencillo. Puede
decirse que una conducta activa es la que permite una mejor utilizacin de las
capacidades de los trabajadores, estimula su desarrollo y ayuda a la organizacin
de la empresa y a su adaptacin a las evoluciones de su entorno. Proponemos
como promotores de tal conducta: i) la capacitacin de los trabajadores, adquirida
en el sistema educativo y mejorada por la empresa; ii) las prctica y capacidad
de la empresa para promocionar a sus trabajadores; y iii) los planes de la empresa
relativos a los recursos humanos. Estos son tambin indicadores tiles para la
comparacin entre empresas extranjeras y nacionales.
Sin entrar en detalles, pues en otros captulos de esta publicacin se aborda
el tema, se puede destacar algunas conclusiones del cuadro 5: i) las empresas
nacionales emplean trabajadores menos calificados que las empresas extranjeras
y los entrenan menos; ii) recurren ms al mercado externo de trabajo para
satisfacer sus necesidades y, en cierta medida, no promocionan tanto como las
segundas su personal; y iii) pocas empresas nacionales elaboran planes para
recursos humanos (si lo hacen es a corto plazo), y pocas integran nuevas prcticas
gerenciales a su organizacin. Esta conducta organizacional obviamente no
permite una utilizacin ptima de los recursos humanos. Pero la conformacin
de una conducta ms activa, como ya se ha sealado, tambin requiere de tiempo
para iniciar la formacin interna, los procedimientos de transferencia y promocin
interna y organizar unidades de recursos humanos.
Sin embargo, las conductas organizacionales de las empresas nacionales
no son homogneas. Las clasificadas como tecnolgicamente activas, en general,
revelan caractelisticas de una conducta organizacional ms activa que el
promedio. En relacin con los indicadores del cuadro 5, su conducta es parecida
a la de las empresas extranjeras. En menor medida las empresas tecnolgicamente
autrquicas presentan una prctica organizacional ms apropiada que las empresas
pasivas, las cuales tienen las conductas organizacionales ms retrasadas.
388
Cuadro N 5
Indicadores de la conducta organizacional de las empresas
~
' ~ Personal calificado
:g
~
'"
o

Unidad de Recursos Humanos

Planes de recursos humanos
Formacin interna
empresas nacionales
menos de 20%
50% de las empresas
ms de 40%
12% de las empresas
- por lo menos I postgrado: 40%
- los obreros tienen la primaria
completa: 54%
formal:52%
No: 71% /Si: 29%
6 meses-I ao: 25%
2-5 aos: 4%
Total: 74%
Gerente: 53%
Empleados: 66%
Obreros: 44%
empresas extranjeras
menos de 20%
20% de las empresas
ms de 40%
50% de las empresas
por lo menos 1 postgrado: 60%
- los obreros tienen la primaria
completa: 65%
formal: 77%
No: 43% / Si: 57%
6 meses-I ao: 35%
2-5 aos: 22%
Total: 91%
Gerente: 82%
Empleados: 87%
Obreros: 56%
Utilizacin de nuevos corrientes
gerenciales
Vacantes
Contratacin de trabajadores
Promocin interna
No: 63%/ Si: 37%
I transferencia interna por 3,4
contratacin externa
63%
63%
No: 39% / Si: 61%
1 transferencia interna por 1,9
contratacin externa
70%
74%
389
Fuente: Encuesta CENDES, "Equipo Conducta Empresarial", 1992
Las diferencias entre las conductas organizacionales de las empresas
nacionales no son sorprendentes. La conducta tecnolgica, la organizacional y
la econmica que distinguimos en nuestro estudio se refieren a las mismas
empresas y expresan su cultura. Estas tres conductas, aunque son manifestaciones
diferentes de una misma cultura, son interdependientes.
La tendencia que se observa en las empresas nacionales acti vas en materia
tecnolgica, es tambin, hacia una conducta organizacional y econmica
(refirindose a sus exportaciones) ms activa que el promedio. Esto revela, tal
vez, una cultura empresarial fuerte desarrollada en los empresarios y los gerentes.
Sus orgenes y experiencias profesionales han fomentado en la empresa una
cultura no slo reactiva sino tambin activa en relacin con su entorno: una
especie de empresario schumpeteriano. En esta hiptesis (es slo eso: una
hiptesis), la tradicional atraccin atrofiante del mercado venezolano no habra
influenciado radicalmente la matriz cultural de estas empresas. As que la apertura
econmica no condujo a una transformacin cultural tan profunda para estas
empresas como para la mayora de las empresas nacionales, sobre adaptadas a
su entorno proteccionista. Estas empresas activas buscan medios y elaboran
estrategias para desarrollar su actividad en un entorno en el cual encuentran sus
referencias y no padecen todos los lumdicaps que la mayora de las empresas
nacionales.
Las medidas de ajuste estructural modifican los elementos del mbito
nacional que participan en la conformacin de la cultura de las empresas. Entrar
al juego de la competencia mundial exige una reformulacin de la conducta
global de la empresa y no slo un ajuste de sus variables econmicas
l4
En el
proceso de insercin en este nuevo tipo de competencia, la empresa venezolana
encuentra en la transferencia de tecnologa una herramienta poderosa para el
desarrollo de su dinamismo tecnolgico.
.s
g) Transferencia de tecnologa y competencia ~
e
~
El camino que conduce a una conducta tecnolgica "activa" pasa por dos ~
momentos interdependientes: i) el arranque de una capacidad de ingeniera y de
I&D que inicie el desarrollo de una capacidad endgena en la empresa para ~
modificar y mejorar su procesos productivos y sus productos, y ii) un abanico de ~
relaciones tcnicas externas y contratos de transferencia de tecnologa, que e
permitan el acceso a algunos conocimientos y tcnicas, lo cual ahorra tiempo,
gastos e incertidumbre.
Las relaciones tcnicas externas ayudan a la realizacin de los pasos del
aprendizaje tecnolgico y orientan las labores de I&D, lo cual permite optimizar
el uso de las tecnologas transferidas. Para las empresas, el hecho de involucrarse
en una red de relaciones tcnicas les permite actualizar su tecnologa y tambin
favorece su crecimiento.
Adems, la contratacin de marcas, patentes y asistencia tcnica da
ventajas a la empresa receptora en su propio mercado y es un signo que, bien
negociado, le permite entrar en otros mercados. Lograr contratar la tecnologa
de una empresa conocida puede dar a la empresa receptora algo as como un
carnet, un reconocimiento de su capacidad, para introducirse en otros mercados.
El contrato de transferencia de tecnologa, en efecto, suele contemplar un
convenio ms amplio entre las empresas, que puede incluir tambin el acceso a
mercados y el aporte de capital.
Este rasgo de la conducta tecnolgica activa es parte constituyente de
una conducta activa global, en particular, en su dimensin estrictamente
econmica que se caracteriza ---como ya se ha sealado- por operaciones de
crecimiento interno y externo, exportaciones e inversin directa. Para las empresas
venezolanas, que en su mayora tienen medios limitados, la cooperacin con
otras empresas es necesaria para este desempeo.
El acuerdo reciente de proveedor-cliente entre Henkel de Alemania y
Grupo Qumico, el cual completa el abanico de contratos de transferencia de
tecnologa de esta empresa venezolana, es un ejemplo de este tipo de conducta,
pues favorece sus exportaciones a la regin y tambin a Estados Unidos, Canad
y Japn.
Por otra parte, las corporaciones multinacionales o las difusoras de
tecnologa en general, pueden encontrar en el licenciamiento de tecnologa un
sustituto de la inversin directa. Gracias a ello la empresa proveedora accede al
14 Cfr. al respecto supra: parte 1, captulo 3.
390
391
mercado de la empresa usuaria y supera las barreras de entrada sin realizar
inversiones costosas. Con la inversin directa, la exportacin y la transferencia
de tecnologa, los competidores mundiales penetran los mercados nacionales.
En la industria de pinturas, por ejemplo, los principales grupos mundiales
estn en Venezuela, bien sea en los mercados de pinturas para arquitectura o en
los de las pinturas industriales. Las primeras se caracterizan por volmenes de
produccin bastante importantes y un papel relevante de los distribuidores. Las
segundas se dirigen a otras industrias, por ejemplo, automviles, aeronutica,
pinturas marinas, mostrando mucho ms que las primeras su ndole de qumica
de especialidades. Siguiendo las tendencias generales en las industrias qumicas,
a fin de sostener su especializacin, conquistar nuevos mercados y entrar en
nuevos segmentos, estas empresas han desarrollado procesos de adquisiciones.
Mientras que para 1980 las 10 primeras empresas mundiales cubran slo 20%
de las ventas mundiales, en 1989 esas empresas respondan por un 30%. Para no
depender exclusi vamente de mercados nacionales, los grandes grupos desarrollan
su estrategia a escala mundial. Cuatro de ellas tienen realmente dimensin
internacionaps: PPG (E.U.), Basf (Alemania), ICI y Courtaulds (Reino Unido)
(esta ltima es especializada en las pinturas marinas). Las otras concentran su
actividad en su mercado nacional y regional, como por ejemplo Dupont y Sherwin
Williams en Estados Unidos, o Nippon Paint y Kansai Paint en Japn.
Una caracterstica del mercado de la pintura, arquitectnica es, sobre
todo, que el transporte de larga distancia aumenta significativamente el costo.
En consecuencia la produccin se realiza localmente (en el caso venezolano las
importaciones no representan ms que el 1.5%). La pintura fue unos de los
primeros segmentos de la qumica desarrollado en Venezuela, por Covequim
(Pinco Pittsburgh en 1940), Montana (1949) y luego por la implantacin de
Grupo Qumico con asistencia de Sherwin Williams (1951). En 1959, el 80% de
la produccin es de origen nacional, mientras que un 80% de la materias primas
se importan. Durante la dcada del 70 la produccin nacional va a lograr satisfacer
la demanda local apoyndose en el desarrollo local de los suministros, en gran
parte gracias a una estrategia de integracin de las empresas del sector (un 30%
de las materias primas son importadas).
Entre las grandes corporaciones transnacionales que invirtieron en
Venezuela se encuentran Basf, a travs de su sucursal Inmont, y Dupont. Sin
embargo, las empresas nacionales dominan los mercados locales de la pintura.
Los grupos venezolanos ms importantes son: Pinco Pittsburgh, que adquiri su
autonoma de PPGI6; Corimn, gracias a Montana; Grupo Qumico, por Cavenpi
(que en su inicio fue una cooperacin entre Corimn y Grupo Qumico ), Intequim
y Pinturas Internacionales (adquiridas a la corporacin multinacional del mismo
nombre). En esta competencia se han involucrado otras corporaciones
multinacionales a travs de contratos de transferencia de tecnologa. Como lo
muestra el cuadro 6, las grandes corporaciones, en efecto, estn en Venezuela, o
directamente, por sus sucursales, o gracias a contratos con los lderes nacionales.
15 En 1985, Basf adquiri la dcima empresa mundial del sector: lnmon! (empresa de Estados
Unidos) e ICI la octava: Glidden (tambin estadounidense). Este pas es un mercado esencial
para las pinturas industriales.
16 Esta empresa fue adquirida a finales de )994 por Corimn.
Cuadro N 6
Principales empresas de pintura en Venezuela y sus vinculaciones tecnolgicas
Empresas Vinculacin tecnolgica
(Grupo Qumico)
Cavenpi Glidden (ICI) / Pyosa (Mxico) / Cook Paint / Sherwin
Williams
Intequim Cook Paint / Sherwin Williams / Glidden (ICI)
Pinturas internacionales (ex FMN) Courtaulds / lnternational Paint /Glidden (ICI) ;
-------------------------------'---c
Dupont (EEUU) Dupont 'l.

Inmont ( Basf.Al.) Basf ..
-::-:------:-=,...----,-----'-,---------::-=-:-=--------------
Montana (Corimon) ICIIGrow :!
,
Pinco Piusburgh ( ex PPG) PPG 5
-----=-------------------------
Fuente: Elaboracin propia, a partir de datos de la SIEX y de ASOQUIM "3
u
As se puede observar una competencia directa entre Basf, Dupont y los
lderes nacionales, y tambin la prolongacin de la rivalidad de los otros lderes
mundiales, en particular ICI y Sherwin Williams, en las empresas nacionales.
Por su parte, los lderes nacionales tambin constituyen alianzas e inversiones
para competir en la regin, a menudo con sus contrapartes en contratos
tecnolgicos. Montana, por ejemplo, tiene puntos de venta en Miami, en el Caribe
y en Colombia, y busca implantarlos en los mercados de la regin, invierte en
algunos pases (en Santo Domingo e islas de Caribe), y tambin se est asociando
con Grow Group.
No se puede concebir el mercado venezolano entonces como
representativo de la dimensin "real" del desempeo tcn.ico y econmico de
las empresas nacionales de pintura y an menos, por supuesto, de las empresas
transnacionales. La competencia en este sector, pero tambin en otros, se da
entre las empresas nacionales a escala regional, a travs de la rivalidad y la
cooperacin con otros lderes nacionales y otras empresas de dimensin mundial.
392
Conclusin
Las sucursales de corporaciones multinacionales requieren una lectura particular
de su conducta tecnolgica, en particular en un pas como Venezuela en el cual las
empresas no suelen enfrentar la competencia mundial.
El mercado local y regional, la mayora de las veces es el motivo de las
I-- de sucursales por parte de las corporaciones transnacionales y la tecnologa
i constituye la vinculacin orgnica entre las sucursales y su corporacin. Por ello, ante
la apertura, y las profundas transformaciones del juego competitivo del pas, estas
empresas aprovechan sus vinculaciones tcnicas con su grupo para desarrollar localmente
una capacidad tecnolgica propia que, en algunos casos, puede funcionar de forma ms
j o menos autnoma.
393
1
Sin embargo, las sucursales originan pocas relaciones tcnicas con las empresas
nacionales. La mayora de las cuales no revela un gran dinamismo tecnolgico. Esta
situacin, as como su dbil conducta organizacional, en cierta medida es preocupante
para el futuro de las empresas nacionales de la qumica, ya que constituir una alta
capacidad de investigacin y desarrollo o de ingeniera es una tarea larga e incielta.
Iniciar o insertarse y participar en una red tecnolgica como las que poseen las
corporaciones trasnacionaJes es un proceso a largo plazo. Por una parte, debido a la
transferencia de tecnologa y la cooperacin, por un lado las empresa nacionales
encuentran ventajas competitivas y por la otra, Jos competidores mundiales penetran
los mercados nacionales.
Algunas empresas nacionales, no obstante, desplegaron conductas' activas desde
la apertura econmica. Y al construir una capacidad tecnolgica propia, pueden
desarrollar alianzas con otras empresas, es decir, se pueden involucrar en una estrategia
global, con propuesta econmica y tecnolgica; como lo muestra el ejemplo de la pintura,
donde la competencia se realiza a una escala ms amplia que Venezuela.
Por otra parte, las empresas mixtas, incluyendo a Pequiven y a los lderes
nacionales privados del sector qumico, iniciadas en el mbito de la poltica de sustitucin
de importaciones logran cumplir, en su mayora, su meta tecnolgica y comercial. En
cambio, en las dems empresas mixtas se dan diversas situaciones, desde el probable
retiro del inversionista extranjero hasta el desarrollo de cierto dinamismo tecnolgico
acompaado de prcticas exportadoras.
Mientras que las naciones cuyas industrias se aproximan ms a las fronteras
tcnico-industriales encuentran en la teora de las ventajas comparativas y en el libre
mercado, mbitos tericos para justificar sus posiciones en las negociaciones
internacionales --que tienden a aumentar, por supuesto, los mercados de sus empresas-
las naciones menos desarrolladas, como Venezuela, se encuentra ante el dilema siguiente:
cmo participar y competir en la economa mundial, y as tener acceso a estos mercados
y a los desarrollos organizacionales y tecnolgicos, sin tener que pelear frontalmente
con una competencia ante la cual tienen pocas ventajas propias? Es decir, cmo plantear
una poltica que permita a las empresas nacionales crecer y reforzarse, una poltica que
les permita superar el handicap temporal en su territorio nacional, donde se deben edificar
los primeros ladrillos de su base competitiva?
Al acabar con el proteccionismo de la economia venezolana, los poderes pblicos
cambiaron de forma radical las estructuras de esta economia. Lo cual tiene importantes
repercusiones en el estilo de funcionamiento "ideal" de sus agentes econmicos. A
partir de entonces no se topan con la inercia, la "atraccin atrofiante" del rgimen
institucional anterior. Las empresas nacionales deben responder a las exigencias de una
competencia, en un primer momento, concretamente, de dimensin regional y, luego,
de dimensin mundial. Tambin los poderes pblicos deben considerar, en la elaboracin
de sus medidas, esta modificacin de escala de la competencia que se origina en 1989.-",,::".L- ~
Es decir, deben considerar que ahora las posiciones de mercado en Venezuela, y las]
ventajas competitivas de las empresas, contemplan estrategias orientadas tanto al pas ~
como hacia al exterior. ~
~
As, la Superintendencia de Pro Competencia, en su regulacin de los mercados ~
venezolanos, debe tomar en cuenta las implicaciones de estas nuevas dimensiones del ~
mercado al regular las operaciones de las empresas. En el caso de la pintura, por ejemplo, ;3
cuando Pro Competencia prohbe en un primer momento que Corimn compre Pinco
Pittsburgh, caba preguntarse a quin favoreci y a quin perjudica esta decisin. Esta
fusin habra originado en el nuevo grupo las ventajas propias a estas operaciones (medios
fmancieros, escala, I&D, etc.), para su desarrollo en la regin. El motivo de la prohibicin
de adquisicin fu conservar la rivalidad del mercado interno en favor de las pequeas
empresas del sector. Sin embargo, es difcil considerar a Basf ya Dupont como pequeas
empresas. Adems, los otros competidores encuentran as una barrera para entrar en las
redes de distribucin implantadas desde hace tiempo por los lderes nacionales, cosa
que no modifica la fusin. La medida perjudic a las empresas nacionales y favoreci,
en cierto modo, adems de a Basf y Dupont, a ICI y PPG, es decir, a los socios
tecnolgicos extranjeros de Corimn y Pinco Pittsburgh. Las empresas venezolanas
con esta fusin habran podido encontrar medios suplementarios para desarrollar su
tecnologa de forma ms autnoma. En la lgica de la decisin, por qu no preguntar a
Pro Competencia sobre ICI, que se beneficia directa e indirectamente, a travs de
contratos tecnolgicos, de la suma de los mercados de Grupo Qumico y de Montana.
Considerando que la poltica pblica en materia econmica debe servir al
desarrollo de las industrias nacionales, o al menos no dificultar este desarrollo, tales
polticas deben ser coherentes con las seales transmitidas a los agentes econmicos. Si
se inicia la apertura de la econoITa venezolana, la competencia debe ser concebida
como un proceso dinmico y sistmico y no como una sencilla relacin de participacin
en el mercado nacional, ni como un conjunto de ajustes mecnicos dirigidos hacia el
equilibrio econmico. De tal forma, y en relacin con los resultados aportados por esta
taxonoITa del sector qumico, en particular los relativos al handicap temporal que
sufren las empresas nacionales, se debe constituir un campo de poltica pblica que se
refiera a la organizacin de la industria venezolana, ya que las ventajas competitivas
bsicas se edifican dentro de la empresa y en sus relaciones con los actores industriales
locales.
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EN LOS TALLERES DE EDITORIAL TEXTO
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LOS ROSALES - CARACAS - VENEZUELA