- A Histria do Controle da Qualidade

O controle da qualidade moderno teve seu inicio na dcada de 1930, nos Estados Unidos, com a aplicao industrial do consagrado grfico de controle criado por Walter A. Shewhart na impresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Em memorando datado de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart props o seu grfico de controle para anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo,um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade,de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos. A partir da revoluo industrial, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medida, tanto na Inglaterra Dole B.G e Plunkett, J.J.1990 (apud, Barante, 1998) o controle de qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatstico E. S. Person foram utilizados como base para elaborao dos Padres Normativos Britnicos (British Standard BS 600). Os Estados Unidos naquela poca os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standarts Z1.1 Z1.3. Garvin, D. A. (1992) comenta que a qualidade evoluiu at nossos dias principalmente atravs de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas:

2.2.1 -As Eras da Qualidade Segundo Garvin 1 Era: da Inspeo

No final do sculo XVIII e principio do sculo XIX, a Qualidade era alcanada de uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os artesos eram os responsveis pelo produto e pela qualidade final. Com o desenvolvimento da industrializao, e o aparecimento da produo em massa, foi necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos do produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade. No inicio do sculo XX, Frederick W. Taylor, um engenheiro industrial criou os fundamentos ou princpios da Administrao Cientifica, e G.S. Radford, com a publicao do livro The Control of Quality of Quality in Manufaturing, legitimaram a funo do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos. O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a nfase centrou na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, no havia uma anlise critica das causas do problema ou dos defeitos.

2 Era: do Controle Estatstico da Qualidade

Na dcada de 1930, j saindo da Administrao cientifica de Taylor e Fayol e entrando na Escola das Relaes Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos significativos comearam a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A.Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmtica do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que dedicou esforos considerveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos. Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta poderosa desenvolvida por ele na poca foi o Grfico de Controle de Processo e at hoje muito utilizada. Com a Segunda Guerra Mundial , exigiu que outras tcnicas tambm fossem criadas para combater a ineficincia e impraticabilidade da inspeo 100% na produo em escala ou em massa de armamentos e munies. Neste perodo surge a tcnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig (Garvin, 1992), nos Estados Unidos, e tiveram muita aceitao. Programas de capacitao de pessoal comearam a ser oferecido em larga escala nos EUA e Europa Ocidental, para controle de processo e tcnicas de amostragem. Em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea de Qualidade, industrial Quality Control, que deu origem mais tarde a revista mundialmente conhecida, Quality Progress, editada pela American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginers, tornando-se a fonte impulsionadora da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente e no Japo com a JUSE-Associao dos engenheiros e cientistas japoneses.

3 Era - Garantia da Qualidade

Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivao humana, vrios trabalhos foram publicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a preveno e as tcnicas foram alm das ferramentas estatsticas, incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais. Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao dos custos da qualidade; controle total da qualidade; tcnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby. A Quantificao dos Custos da Qualidade Os custos da qualidade do sustentao ao programa da Qualidade e foram abordados pela primeira vez por Juran na publicao do livro Quality Control Handbook, em 1951, que sinalizava aos gerentes os impactos das aes de qualidade sobre os custos industriais, em especial os decorridos das falhas internas e externas nos produtos. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidncia dos custos da qualidade ou da no qualidade e que o ideal seriam aes preventivas para reduzir custos. Philip Crosby aprofundou a contribuio pioneira de Juran sobre o conhecimento sobre os custos da qualidade ou da no qualidade como prefere Crosby. Estes custos apontados por Juran esto associados produo, identificao, preveno ou correo de produtos, processos e servios que no atendam os requisitos, sendo classificados em quatro

categorias: Custos de Preveno; Custos de Avaliao; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas Externas. O Controle da Qualidade Total TQC. O TQC- Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo japons). - Controle: No uma palavra muito simptica, por estar associada idia de fiscalizao ou limitao de liberdade. Mas no TQC seu significado outro. Quando se diz que o processo est sob controle significa que as causas de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os resultados desejados. - Qualidade: o conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas, concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usurio prefira determinado produto ou servio. No a simples ausncia de defeitos (no-conformidades) ou adequao ao uso. A qualidade do produto ou servio deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento: projeto, produo, distribuio e assistncia ps-venda. Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da preferncia do cliente. Como a reclamao ou rejeio do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, necessrio estabelecer indicadores de qualidade, que meam as dimenses da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e segurana, que sero conceituadas mais adiante. - Total: O Controle de Qualidade dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades. No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princpios do que chamou de Total Quality Control TQC, cujo objetivo bsico era o de criar um controle preventivo, desde o inicio do projeto at sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional. Feigenbaum definiu sua filosofia bsica: a alta Qualidade dos produtos difcil de ser alcanada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma era necessrio o envolvimento de todas as reas da empresa para garantir a qualidade do produto e servio. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de Garantia da Qualidade a nvel mundial, que mais tarde, na dcada de 1980, deram origem s normas internacional ISO 9000 (International Organization for Standardization-1987) com sede em Genebra. No aperfeioamento das tcnicas de confiabilidade, as teorias de probabilidade e estatstica foram estudadas com profundidade, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo de sua vida til. As empresas pioneiras nesta abordagem foram: as industriais espacial, eletrnica e militar. As tcnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram:Anlise de efeito e modo de falha(FMEA): que uma reviso lgica e sistemtica dos modos pelos quais um componente de um sistema pode vir a falhar. Anlise Individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos componentechave de um dado sistema. Redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim degarantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe. O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos no ano de 1961 na construo dos msseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua abordagem filosfica era fazer certo na primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, os custos perdidos, etc. Foi dada nfase pela primeira vez a aspectos motivacionais que tinham sido estudados por Maslow, Herzberg e McGregor desde 1940. Tambm foi considerado a importncia da iniciativa do fator humano atravs do treinamento, definio de objetivos e divulgao de resultados da qualidade e

o reconhecimento pelo resultado, trabalho que foi tambm abordado por V. Vroom e F. Fournies na abordagem motivacional. Em sntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorizao do planejamento para obter a Qualidade, da coordenao das atividades entre os departamentos, do estabelecimento de padres da Qualidade, alm das tcnicas estatsticas.Tanto Feigenbaum quanto Juran perceberam a necessidade de as empresas desenvolverem um novo tipo de especialista, no s de conhecimento de estatstica, mas principalmente gerenciais (CAMPOS,1994): surgiu o engenheiro da Qualidade.

4 Era - Gesto da Qualidade Total: Gesto Estratgica da Qualidade (Total Quality Management -TQM).
Esta Era teve incio a partir da invaso no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade no final da dcada de 1970. A Era da Gesto da Qualidade Total ou Gesto a soma e conseqncia das trs que a precederam e est em curso at hoje, onde sofreu uma alterao para Gesto Estratgica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gesto Estratgica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.A Figura 1 apresenta a evoluo das quatro Eras da Qualidade segundo Garvin e no Anexo 1 apresenta uma sntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relaes com outras reas do conhecimento.

Figura 1: inter-relao das eras da qualidade. Fonte: Barante, 1998.

2.2.2 A Evoluo da Qualidade no Japo

At o meio do sculo XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de baixa qualidade e baratos, e no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca, a qualidade no Japo era obtida atravs da inspeo. Com o termino da Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas pobre, arruinado totalmente destrudo. Dispunha apenas de um recurso, sua gente, sua poderosa fora humana, que levantou a nao e a colocou no topo do mundo econmico. Havia um grupo de jovens empresrio que queriam se dedicar construo de uma nova nao. O mundo conhece as marcas destes empresrios: Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, que se tornaram sinnimos ou benchmarking de qualidade. O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econmica de maneira absolutamente notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japons. Tentativa esta infrutfera para muitos pases que no conseguiam perceber o invisvel na sociedade organizacional japonesa

Barante(1998) destaca tambm alguns fatores quanto a evoluo da Qualidade no Japo que de forma indireta influenciou muitos pases: a contribuio dos experts americanos Deming e Juran; a criao e ao da japanese union of scientist and engineers (juse); a padronizao ampla dos produtos; a ampla comunicao e educao pblica; alm disso, a liderana e direo centralizadas; o envolvimento e comprometimento da alta administrao empresarial e o desejo de elevar a qualidade condio de tpico de importncia nacional; O Japo agregou valor ao conhecimento recebido do ocidente e desenvolveu as seguintes abordagens: a participao dos funcionrios de todos os nveis da empresa. foco no cliente, com uma cuidadosa ateno sua definio de qualidade. aprimoramento continuo(kaizen) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.

2.3 -Os Gurus da Qualidade

Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na rea de gerenciamento, so considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nvel mundial. Estes autores, verdadeiros missionrios da Qualidade, tm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor mtodo de administrar a qualidade. O que aconteceu na rea administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros tambm se repetem na rea da Qualidade. No entanto, preciso destacar que muito provvel que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possvel se no tivesse ocorrido tarefa rdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.

2.3.1 - William Edwards Deming

Deming, nascido nos Estados Unidos, foi o pioneiro mais atuante e inovador, cujas idias nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Props uma transformao gerencial com base em 14 princpios, que so adotados em todos os nveis da organizao no mundo inteiro.O mtodo Deming no se preocupou s com a qualidade de produtos e servios, mas tambm com a qualidade de vida das pessoas. Deming, com sua proposta do saber profundo, foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade. As idias de Deming tm um carter revolucionrio, pois exigem profundas mudanas no relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming um defensor da participao do trabalhador no processo decisrio e salienta que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade, apontando que a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes.

Os 14 Pontos de Deming
Para Deming a qualidade deveria ser obtida pela melhoria das condies de trabalho e no pela inspeo e separao dos produtos defeituosos. Eliminar defeitos pela separao implica em desperdcios e gastos adicionais. O correto produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdcios de material e trabalho.

Para eliminar completamente os defeitos, necessrios identificar os problemas e elimina-los em sua origem, isto , no incio do processo de produo. Quando o defeito identificado e eliminado no fim do processo de produo, o desperdcio maior. Quando a produo completamente livre de defeitos, pode-se eliminar os estoques de segurana, que servem para manter as fbricas funcionando quando os materiais recebidos dos fornecedores chegam com defeitos. A eliminao dos estoques significa uma reduo de custos (incluindo o custo do material estocado, do espao usado para estocar o material, da mo de obra para guardar e recuperar, e das perdas devido a material danificado ou perdido no estoque). O sistema de produo sem estoques denominado Just-in-time. Para controlar a produo no sistema Just-intime usa-se uma sinalizao em que cada operao sinaliza operao anterior que necessrio produzir um determinado tipo de produto. Esse sistema de controle chamado Kanban. Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma empresa possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade dos produtos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos nem desperdcios de material, trabalho e capital. 1. Estabelecer a constncia de propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. 2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana. 3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade junto com o produto, desde o comeo. 4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo . Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total de uso do material ou insumo. O custo total inclui armazenamento, perdas por m qualidade, reparo de quaisquer problemas ou danos causados pelo insumo ruim. Para ter insumos de qualidade regularmente, preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundado na lealdade e na confiana. Quando existe parceria entre cliente e fornecedor, este sente-se seguro para investir na melhoria da qualidade de seu produto, sabendo que o investimento ter retorno. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. A melhoria contnua obtida mediante aplicao do ciclo PDCA e do MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. A melhoria contnua da qualidade tambm chamada Kaizen. 6. Instituir o treinamento no servio. Os principais responsveis pelo treinamento so os chefes dos funcionrios. preciso verificar se os funcionrios esto trabalhando corretamente, ensin-los e incentiv-los a aprender e melhorar constantemente. 7. Instituir a liderana. Os supervisores devem agir como lderes emprenhados em apoiar e desenvolver seus subordinados para cumprir os objetivos do grupo, e no apenas como chefes, que exigem obedincia a suas determinaes. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Quando as pessoas trabalham com medo escondem os erros e problemas e no propem solues para resolver os problemas. Sem medo todos podem

contribuir para apontar as causas dos problemas e usar seus conhecimentos no sentido de eliminar definitivamente as causas da m qualidade. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa, projeto, vendas e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na produo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio. 10. Eliminar os slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes hostis , j que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se encontra alm do alcance da fora de trabalho. Algumas empresas fazem campanhas dizendo que a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, que todos so responsveis pela qualidade, mas enquanto isso a administrao no cumpre sua parte, liderando os estudos para melhoria da qualidade (kaizen) e eliminando os problemas sistmicos. Em vez de exortaes, a administrao deve dar o exemplo, tomando as medidas necessrias. 11. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Algumas empresas estabelecem cotas de produo e pagam os trabalhadores pelo cumprimento das cotas. Nesse caso, os trabalhadores vo ser tentados a esconder os problemas de qualidade para cumprir a cota. Com isso, os problemas vo aparecer mais adiante na linha de produo e o custo para a empresa vai ficar maior. Eliminar a administrao por objetivos. 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade. 13. Instituir slido programa de educao e auto-aprimoramento. Os trabalhadores precisam ser treinados e re-treinados para desenvolver cada vez mais suas habilidades, conhecimentos e competncias. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos. Segundo Deming (1990), a soluo para o aperfeioamento da qualidade dos insumos tornar cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de onfiana, lealdade e a longo prazo. Outra parceria de fundamental e estratgica so as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na operao e sobrevivncia da empresa.

O Que Gerenciar para Deming

Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se gerenciar, pois a que o milagre acontece. Para gerenciar, preciso liderar. Para liderar preciso ter capacidade tcnica e conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinio de Peter Drucker. mais fcil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamento humano o ato de gerenciar constitui uma administrao pelo medo na viso ousada de Deming. Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa o resultado da combinao de muitas foras: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condies ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ao do sistema e no das prprias pessoas. Assim sendo, as pessoas so frutos do ambiente que convivem e se auto - realizaro se assim o ambiente lhe permitir, atravs da ao administrativa.

2.3.2 - Joseph Juran

Juran foi o segundo revolucionrio da qualidade e seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, tornou-se a bblia da qualidade nos Estados Unidos, Japo e no mundo. Juran acredita que o conceito de Qualidade tm mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princpios da Qualidade japonesa. Para que possa ocorrer necessrio trs pontos: 1o Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos produtos: pode permitir resultados rpidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participao ativa, de habilidades especificas para esse aprimoramento e criar o hbito do aprimoramento anual. 2o Um slido programa de treinamento para a qualidade. A cincia da Qualidade inclui os mtodos, ferramentas e tcnicas usados para manter a funo da Qualidade. 3o .Alto nvel de motivao, medio e avaliao dos resultados e compromisso com a Qualidade durante todo o tempo na empresa. A responsabilidade dos itens acima so da alta direo da empresa. Juran no acredita no Programa Zero Defeito proposto por Crosby. Juran defende que deve ser gasto um tempo suficiente para que todos entendam o compromisso com a Qualidade em todos os nveis da organizao.
A sua fundamentao terica conhecida como A Trilogia de Juran: 1- Controle da Qualidade; 2- Aprimoramento da Qualidade e 3- Planejamento da Qualidade.

2.3.3 - Philip Crosby

Philip Crosby certamente a pessoa mais associada com a idia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos da (no)Qualidade. Crosby est associado com o conceito de Zero Defeito, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual medida pelo custo da no conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho o zero defeito. Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade: 1- Qualidade definida como conformidade as especificaes, tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa; 2- Qualidade se origina da preveno. Vacinao a rota para prevenir o desastre organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros aspectos; 3- Padro de desempenho da qualidade o zero defeito, no nveis de qualidade aceitveis; 4- A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por ndices; Para Crosby (1990), as organizaes mudam sua poltica atravs de trs fases: 1 h uma mudana de convico, quando uma pessoa ou uma liderana da organizao chega concluso de que o problema que a empresa enfrenta real e que chegada hora de tomar alguma providncia a respeito. 2 o compromisso, exigindo demonstrao de seriedade. 3 a fase de converso, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudana assume uma nova forma de gerenciar no voltando mais aos erros do passado. Crosby destaca tambm que o conceito da qualidade bem aceito pelo mundo empresarial, mas a sua implementao no caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam que um problema tcnico, no um problema das pessoas.

Na opinio de Crosby as caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade so: dedicao e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudana de cultura; preveno e no avaliao; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participao e padro de desempenho zero defeito. Crosby tambm se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepo zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com as especificaes satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessrios. Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade o comprometimento da alta administrao e de todo o seu corpo funcional. No Brasil ainda h empresrios que ainda pensam primeiro no lucro e depois, se haver tempo, pensa-se na Qualidade; quando j se provou que deveria ser exatamente o contrrio. Crosby duramente crtico, quando comenta que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizaes insistem na conduo do Programa da Qualidade sem o compromisso efetivo da alta administrao (Crosby 1990). necessria ao gerencial. Os japoneses conseguem a conformidade atravs do entendimento do processo e trabalhando duro no sentido de melhor-lo. A maioria dos especialistas em Qualidade afirma que Qualidade acima de tudo uma abordagem cultural que envolve o poder e as pessoas, a cultura imutvel. O primeiro sinal de mudana de cultura quando as pessoas comeam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas pelo poder comeam a reduzir da organizao. Os sentimentos de frustrao e insatisfao no trabalho cedem lugar auto - realizao e a uma nova maneira de perceber o trabalho tornando-o significativo e importante. Na perspectiva de uma mudana cultural cria-se um ambiente organizacional baseado no reconhecimento, no respeito e na confiabilidade no ser humano. No adapte o processo de melhoria da qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que melhor. Aprenda do passado, mas no viva nele (Crosby, 1990). As organizaes que desejam implantar um programa de qualidade com sucesso devem disseminar entre os funcionrios o propsito do programa; o motivo deles participarem efetivamente da mudana. O que eles iro ganhar por participarem e o que deixaro de ganhar se no participarem. necessria uma comunicao franca, transparente e verdadeira.O propsito de uma organizao deveria ser o de propiciar s pessoas uma vida digna atravs de um trabalho significativo e desafiador, prestando uma contribuio de valor social. As pessoas precisam conhecer e entender a misso da empresa e da qualidade porque desejam, no porque o chefe os obriga (Crosby,1990). Algumas funes do gerenciamento da qualidade segundo Crosby so: decidir, informar e conscientizar a todos pela estratgia do zero defeito; anunciar claramente a poltica da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; comprometer-se de forma coerente com a qualidade; educar para a qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento parceria com fornecedores, chefes, subordinados e clientes; convencer a cada membro de sua equipe de que todos dependem uns dos outros;

 descrever com exatido as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos. Uma mensagem muito importante de Crosby : Se eu tivesse de pegar um nico ponto de dificuldades para implementao de um programa de qualidade eu diria que o mais difcil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a qualidade o resultado de uma poltica operacional (gerenciamento), no uma questo de aplicao de tcnicas (Crosby,1990). Infelizmente muitas organizaes preferem o caminho mais fcil que o da tcnica, s que um processo frustrante. O programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade proposto por Crosby d nfase: na preveno em vez da deteco, na mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas estatsticas e analticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerncia, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas aes como O Dia do Zero defeito.

As 14 etapas da filosofia de Crosby

muito semelhante filosofia de Deming. sua nfase est no custo da qualidade. 1-Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira a admitir que o aprimoramento da Qualidade a nica via que incrementa os lucros. 2-Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes, orientando-as sobre seu propsito e metas. 3-Avaliao dos resultados para avaliar como o processo est se comportando. 4-Avaliao dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relao a eles. 5-Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias referentes aos custos da Qualidade entre supervisores e empregados. 6-Ao corretiva: promover reunies de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de problema. 7-Estabelecer comits ad hoc para atingir Zero Defeito. Formar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e modos de implement-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio para ser implementado. 8-Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. 9-Estabelecer o dia do zero defeito, este o dia em que todos se renem e celebram o seu compromisso pela qualidade. 10-Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em ao, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si prprias e para seus grupos. Estabelecer as metas descrever as funes especficas que cada um vai desempenhar. 11-Remoo das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar gerncia os obstculos que encontram para atingir sua meta de zero defeito. um sistema de identificao exata e eliminao dos obstculos para se conseguir o zero defeitos. 12-Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade. 13-Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicaes a intervalos regulares para dividirem problemas, experincias e idias. 14-Etapa final: Faa tudo novamente. A Melhoria da Qualidade nunca termina. As etapas propostas por Crosby semelhante por Deming, as 14 etapas no precisam ser trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas devem ser cumpridas antes de recomear novamente.

2.3.4 - Armand Feigenbaum

Feigenbaum o Criador do TQC: Total Quality Control a proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como marketing, engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais econmica possvel. Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratgia que requer a participao efetiva de todos na organizao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fabrica; uma filosofia e um compromisso para com a excelncia. Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994). Feigenbaum defende que, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas: Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.

Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes). Armand Feigenbaum apresenta trs passos para a Qualidade: 1. Liderana para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelncia significa manter foco constante na manuteno da qualidade. 2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos e/ou servios, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritrio no processo como os engenheiros e os trabalhadores do cho de fabrica devem trabalhar integrados num s objetivo. O trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas tcnicas quando apropriadas. Aquilo que aceitvel hoje a nvel de qualidade para um cliente hoje poder no s-lo amanh. Compromisso organizacional. Exige motivao contnua. Para Armand Feigenbaum a qualidade um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa. Segundo Feigenbaum a participao e o apoio entusistico de todos os indivduos na organizao, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade a razo do sucesso. Todo funcionrio se orgulhar de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diria de diretores, gerentes, supervisores e funcionrios forem consistentes com os objetivos da empresa. O comprometimento gera um esprito de equipe por toda organizao, assim sendo os funcionrios podero sentir que o bem estar do grupo importante para o prprio bem estar de cada um (Feigenbaum,1994). A resistncia do pessoal da empresa um programa de controle da qualidade total uma atitude normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistncia geralmente causada pela falta ou falha de informao sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na obteno e manuteno do comprometimento com a qualidade a clareza nos processos de comunicao. Para Feigenbaum, uma considervel parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habilidades acontecem de forma bastante informal, atravs da experincia vivenciada, dos contatos dirios entre operador e chefia e da discusso entre colegas. O autor complementa, as contribuies e idias dos funcionrios devem ser seriamente consideradas e colocadas em operao quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo muito importante conseguir a participao e envolvimento do funcionrio em mbito organizacional. O sucesso do programa da qualidade japons deu-se em boa parte pelo programa de sugestes eficientemente implantado.

2.3.5 - Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa desde 1946 j estudava e pesquisava a Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos crculos de controle da qualidade -CCQ. Ishikawa foi reconhecido no Japo como a figura mais importante na defesa do controle da qualidade; Kaoru recebeu muitos prmios em sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons. As sete ferramentas bsicas de Ishikawa so: Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas de Controle. Alguns benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa: 1 A qualidade comea e termina com a educao. 2 O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente. 3 O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria. 4 Remova a causa principal e no os sintomas. 5 Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises. 6 No confunda os meios com os objetivos. 7 Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo. 8 O marketing a entrada e sada da qualidade. 9 A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados. 10 Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade. 11 Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.

2.3.6 Vicente Falconi Campos

Sua metodologia de implantao do programa de qualidade total e produtividade foi quem exerceu a principal influncia no Programa de Qualidade e Produtividade no Brasil e, por conseguinte, no Estado de Santa Catarina. Para CAMPOS um produto ou servio com qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades dos clientes.O sistema da qualidade, preconizado por Falconi, composto pelo: 1. Gerenciamento pelas Diretrizes: De competncia da Alta Administrao, bjetiva definir a viso de futuro da empresa, ou seja, como os seus integrantes querem ser vistos pela sociedade nos prximos 5 ou 10 anos. Alm disso, durante o planejamento Estratgico, so elaborados planos de metas a serem atingidas para que se alcance a viso proposta, bem como as diretrizes gerais que iro definir os procedimentos a serem adotados em cada uma das reas da empresa; 2. Gerenciamento da Rotina: De competncia de cada funcionrio que exera o controle sobre algum processo, que resulte na gerao de um produto ou servio,

consiste em gerenciar a produo desses produtos e servios a fim de reduzir os custos e proporcionar melhorias, tendo sempre em vista a satisfao dos clientes; 3. Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano: De competncia de todos os que exercem cargo gerencial na empresa, consiste em buscar, no dia a dia, melhores condies de trabalho para o funcionrio, seja em equipamentos, seja em treinamento, buscando motiv-lo para o trabalho e propiciar seu crescimento enquanto profissional e ser humano. Parte da premissa de que para ter um servio de Qualidade, precisa-se, em primeiro lugar, ter funcionrios com qualidade. Falconi estabelece os sistema de gerenciamento acima citados e propugna pelo uso do mtodo de gesto do Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Avaliar e Agir Corretivamente) e de ferramentas gerenciais tais como o 5W1H (What, When, Who, Where, Why e Haw), Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), 5 S (Sensos de Utilizao, Ordenao, Limpeza, Sade e Auto-disciplina), entre outras. Para a implantao do programa de qualidade ele diz que de responsabilidade indelegvel do presidente da empresa e que ocorre de cima para baixo. Sugere iniciar com a adoo da metodologia de soluo de problemas e gerenciamento da rotina e considera indispensvel a definio de um Comit ou Coordenadoria de Implantao. Vicente Falconi Campos participou de vrios cursos no Japo e apresenta sua metodologia com base no Controle da Qualidade Total no estilo japons.

2.3.7- A Escolha da Melhor Metodologia da Qualidade

A escolha de metodologia para uma organizao depende da cultura corporativa e do comprometimento da alta gerncia. No existe a priori o melhor mestre, embora Deming seja o favorito de muitos e oferea uma filosofia compreensiva e essencial para a implementao do Gerenciamento da Qualidade. No Brasil a maioria das organizaes ao decidir pela implantao de um Programa de Qualidade, normalmente busca a assessoria de consultorias especializadas. Dentre as diversas consultorias de destaque nacional a Fundao de Desenvolvimento Gerencial-FDG, oriunda da Fundao Christiano Ottoni ligada a UFMG e dirigida pelo principal nome da Qualidade no Brasil o professor Vicente Falconi Campos e com reconhecimento mundial entre as 21 vozes da Gesto mundial atende a mais de 1000 empresas e que respondem por mais de 40% do PIB nacional com um modelo adaptado as caractersticas das empresas, tendo trs caractersticas bsicas: precisa ser endgeno, vir de dentro da empresa, ser sistmico, isto ser abrangente, totalizante e integrativo e distintivo, que especifico do negcio, no deve ser uma cpia de outros negcios, como ser apresentado a seguir. John Oakland (1992), autoridade mundial em TQM, sugeriu que todos os gurus da qualidade falam a mesma linguagem, mas usam dialetos diferentes e diz que a TQM uma filosofia, uma nova forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Muda o foco de uma atividade operacional para toda a empresa.

2.4 - O Lado Humano da Qualidade

Moller (1999), faz um retrospecto do foco na qualidade: Do incio dos anos 50 at o final dos anos 70, os peritos em qualidade preocupavam-se com a qualidade de produtos fsicos. Armados com o controle estatstico de qualidade e com o lema Zero Defeitos, os peritos concentraram-se no desenvolvimento de mtodos para melhorar a qualidade de produtos e de processos de produo. Mais de trinta anos de esforos

determinados para melhorar a qualidade tcnica, descobrir causas e defeitos e reduzilos, implantar controle de qualidade e racionalizar os processos de produo levaram a notveis melhoramentos na qualidade dos produtos e na estabilidade financeira de muitas empresas. Os peritos de marketing conseguiram convencer a maior parte das empresas de que o cliente quem determina qual deve ser o padro de qualidade dos produtos. Foi somente nos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos servios e pelo comportamento humano, colocar as pessoas em primeiro lugar e qualidade pessoal. Moller (1999), desde o inicio da dcada de 1990, vem defendendo, nos crculos acadmicos e empresariais, que a importncia da qualidade pessoal a base de todas as outras qualidade. O autor comenta que o futuro de uma empresa depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mercado. Ela precisa produzir produtos e servios que satisfaam s exigncias dos clientes. Continua o autor ... difcil imaginar uma empresa satisfazendo (...) os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal. A definio para Qualidade, segundo Moller (1999), que h dois tipos de Qualidade: Qualidade Tcnica que significa satisfazer exigncias e expectativas concretas: por ex., tempo, qualidade, finanas, taxa de defeitos e Qualidade Humana que satisfazer expectativas e desejos emocionais: por ex., atitudes, comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Continua Moller, os peritos tm, tradicionalmente, focalizado a qualidade de produtos e servios e segundo o autor presta-se muito pouca ateno qualidade das pessoas, cujos esforos so cruciais para a qualidade de produtos e de servios. Moller (1999) prope que a Qualidade deve ser abrangente e focada em cinco pontos: qualidade pessoal; qualidade departamental; qualidade de produtos e servios; qualidade da empresa; clientes satisfeitos. Moller (1999) comenta que a qualidade em todas essas reas conduz a uma cultura de qualidade, a qual influencia toda a empresa. O autor comenta sobre um grande estudo da fora de trabalho nos Estados Unidos, conduzido, em 1983, pelo Public Agenda Forum, que revelou os seguintes resultados alarmantes: Menos de 25% dos funcionrios responderam sim pergunta: voc sempre faz o melhor possvel? 50% dos entrevistados disseram que no dedicavam ao trabalho mais esforos que aquele necessrio para manterem seus empregos. 75% dos funcionrios admitiram que poderiam ser muito mais eficazes do que estavam sendo naquele momento. A resposta dos funcionrios sobre o baixo desempenho e comprometimento com o trabalho mostra que eles no se sentiam motivados a fazer o esforo que sabiam ser capazes de fazer. Moller afirma que o caso dos Estados Unidos no especial; essas constataes valem para a maior parte das naes industrializadas do mundo. A tarefa mais importante da gerncia motivar pessoas - o recurso mais valioso da organizao para que faam o melhor possvel. O autor finaliza dizendo que: Qualidade significa estar plenamente comprometido

2.5 Controle da Qualidade

Controlar o processo saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema no mais ocorra. Quando ocorre um problema, no existe um culpado; existem causas que devem ser buscadas e analisadas.

2.5.1 -Registros e Mapas de Controle

So os meios usados para coleta de dados dos processos. Podem ser formulrios, ou, ainda, meios eletrnicos como coletores eletrnicos de dados, terminais de computador, etc. Os registros so normalmente individualizados (por turno, por produto, por lote, por dia, etc.) e devem conter os dados necessrios para gerao de indicadores e informaes de controle. Dados excessivos que no sero usados no controle devem ser eliminados, pois aumentam a burocracia e os custos do controle. Os meios de registros devem ser organizados e controlados de acordo com o Sistema de Gesto da Qualidade, pois representam o quarto nvel de documentao da sua estrutura. Os mapas de controle contm os dados relevantes dos registros ao longo de um certo tempo. Normalmente so mensais e possibilitam uma anlise mais abrangente dos resultados do ms de referncia.

2.5.2 Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho so os sinais vitais de uma organizao (Chiavenato, 2003).Os indicadores permitem mostrar s organizaes o que elas esto fazendo e quais os resultados de suas aes. Um sistema de medio funciona como um painel de controle para a organizao ou cada unidade acompanhar seus indicadores de desempenho. O sistema de medio um modelo da realidade e pode assumir vrias formas, como relatrios peridicos, grficos, etc. O importante o sistema permitir que o desempenho seja ampla e profundamente analisado e as aes corretivas sejam tomadas quando necessrio. Cada organizao seleciona e define os indicadores mais adequados e eficazes em funo do seu negcio, de seus clientes, fornecedores, processos, bens e servios e, sobretudo, de seu capital humano. 2.5.2.1 - Indicadores de Produtividade Esses indicadores relacionam a sada do processo com recursos usados ou entradas. Permitem uma anlise do aproveitamento de uso dos recursos como: tempo, pessoal, material, financeiro, etc.

Total de Sadas Recursos Consumidos (ou Disponveis)

Tudo o que voc faz Tudo o que voc gasta

Entre os vrios indicadores, podem-se citar como exemplos:

Indicador Aproveitamento de matria-prima Produtividade do pessoal Tempo mdio de produo

Base de clculo Produo total Matria-prima Produo total n. de pessoas Tempo gasto Produo

O que mede? O aproveitamento da matriaprima no processo produtivo Produtividade mdia por empregado Tempo mdio por produo de pea ou lote

2.5.2.2 - Indicadores de Qualidade Enquanto os indicadores de produtividade apresentam os aspectos quantitativos, os indicadores da qualidade mostram os aspectos qualitativos em si. No relacionam entradas e sadas no processo, e sim parmetros que avaliam os aspectos de satisfao e atendimento ao cliente.
Quantidade de erros (problemas, desvios,desperdcios) Tudo o que voc faz de errado

Total de sadas

Tudo o que voc faz

Indicador Reclamao de clientes ndice de retrabalho ndice de defeitos

Base de clculo n. de reclamaes Total de vendas Produo retrabalhada Total de produo n. de defeitos produtos produzidos

O que mede? ndice de reclamaes de clientes por unidade vendida Percentual de produo que precisou ser retrabalhada Nmero mdio de defeitos por produto

O constante levantamento de dados dos processos, a elaborao dos grficos de indicadores e a anlise dessa informao que possibilita aos gestores saber que o processo est fora de controle, sendo necessria uma ao corretiva. interessante que esses indicadores faam parte dos relatrios gerenciais, pois, alm de ficarem registrados como histrico, so usados para permitir uma anlise mais abrangente do desempenho da empresa pela direo e outras gerncias.

2.5.3 - Processo
No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma maneira, no existe um processo sem um produto ou servio. Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor a ele e fornece um output (sada) a um cliente interno ou externo. Os inputs (entradas) podem ser materiais equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Muitos dos processos das organizaes so repetitivos e seriam muito mais eficientes e eficazes se analisados, melhorados e padronizados. No entanto, nem sempre os processos organizacionais so formados de atividades claramente delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursos, nem precisam ser consistentes ou

realizados numa seqncia particular. Os processos podem ser classificados em como processo produtivo e processo empresarial (Harrington, 1993) Processo produtivo qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado. (No inclui os processos de transporte e distribuio). Processo empresarial ou de apoio so todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (ex. folha de pagamento, planejamento do processo de manufatura). Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. Mais formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

3.5.3.1 - Mapeamento do Processo

O Fluxograma a forma grfica, atravs de smbolos, de descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqncia lgica e de forma planejada. Com o fluxograma podemos conhecer todas as etapas e atividades de um processo com o objetivo de: Identificar tempo, produtividade, confiabilidade ou capacidade do ciclo. Identificar erros Identificar duplicidades Identificar tarefas sem valor agregado Para atingir os objetivos na construo de um fluxograma aconselhvel responder as seguintes questes em ralao a todas as etapas do processo: 1) As atividades do processo tm um bom desempenho 2) As atividades podem ser simplificadas? 3) Como se pode evitar a ocorrncia de erros e desperdcios? Aps mapear todo o processo preciso analisar cada etapa, com o objetivo de conheclo e verificar sua eficcia. O foco da anlise encontra-se diretamente vinculado natureza dos processos, mas apresentado a seguir um roteiro de questionamentos que se tem mostrado adequado para a maioria das anlises 1) Quem responsvel pela etapa? 2) Quem executa a etapa? 3) Qual a formao ou experincia do responsvel pela etapa? 4) Qual informao disponvel? 5) Qual informao no est disponvel? 6) Que indicadores so considerados? 7) Como estes valores podem ser comparados com os de outros processos? 8) Qual a durao da etapa? 9) Qual o tempo que separa uma etapa da seguinte? 10) Qual a importncia da etapa para o processo?

2.6- O Ciclo PDCA

O ciclo da qualidade ou ciclo PDCA (Em ingls: Plan, Do, Check, Act; ou seja: planejar, executar, verificar, atuar) um instrumento bsico de controle gerencial, e constitui o fundamento da gesto da qualidade total. O ciclo da qualidade combina ao e aprendizagem, exigindo agir de acordo com o pensamento e pensar de acordo com as aes. Assim, ele leva a uma melhoria contnua dos padres de desempenho. O ciclo da qualidade visa controlar os resultados das aes. Controlar significa fazer que os resultados correspondam ao que se desejava. Como ningum capaz de prever com certeza o que vai acontecer no futuro, o controle s pode ser obtido atravs de uma srie de aes interativas, aproximando-se gradualmente da meta desejada. O PDCA um mtodo de controle. Mtodo , por definio, um caminho para se atingir a meta. O ciclo PDCA tem quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo.

A
ATUAR CORRETIVAMENTE

P
PLANEJAR AS METAS PLANEJAR OS MTODOS EDUCAR E TREINAR VERIFICAR OS RESULTADOS EXECUTAR A TAREFA

Figura - Ciclo da Qualidade Segundo Ishikawa

Resumidamente, o ciclo PDCA consta de quatro etapas: As quatro etapas do PDCA esto descritas a seguir
Planejamento (Plan). Consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcanado e do mtodo (Plano) para atingimento da meta. A meta deve ser clara, quantificvel, realista, envolvente e contendo um desafio para estmulo e crescimento das pessoas. A falta de uma definio clara da meta uma das principais razes do insucesso de muitos projetos. O mtodo a descrio detalhada de uma estratgia para atingimento da meta previamente estabelecida. Um bom Plano de Ao deve conter os chamados 5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente, quanto investir. Todos esses elemento so importantes, mas os seguintes merecem cuidado especial: o responsvel (quem), o prazo (quando) e o motivo (porque). A transio do planejamento para a execuo crtica. PORTER afirma que a passagem da estratgia para a ao a parte mais difcil e a razo do descrdito com a estratgia. Por isso recomendvel cuidado especial nos seguintes passos: Educao. o trabalho de explicao da meta e do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se est propondo ou foi decidido. Nesta fase procura-se atingir o intelecto e as emoes das pessoas, para que no apenas saibam, mas se entusiasmem com o projeto. Treinamento. o desenvolvimento das habilidades necessrias para que o plano possa ser executado. Verificar os resultados. Fazer as verificaes necessrias para determinar se o trabalho est progredindo de acordo com o plano e se os resultados

Execuo (Do)

Check (C)

Act (A)

esperados esto sendo obtidos. Verificar a observncia dos procedimentos, mudanas em condies dos processos ou quaisquer anormalidades que possam acontecer. Sempre que possvel, comparar os resultados do trabalho com os objetivos. Atuar corretivamente. Se as verificaes mostrarem que o trabalho no est sendo feito de acordo com os planos e padres ou que os resultados desejados no esto sendo obtidos, determinar as medidas necessrias para as correes apropriadas. Tomar as medidas necessrias para prevenir a ocorrncia de novas falhas, no se limitando a remediar as que j ocorreram.

O ciclo PDCA, tambm chamado ciclo da qualidade pode ser visto como uma espiral, com o desempenho do processo melhorando continuamente enquanto se rodam as quatro etapas do PDCA. O PDCA utilizado no gerenciamento da rotina e da melhoria dos processos organizacionais. Costuma-se tambm utilizar o mtodo no tratamento de Resoluo de Problemas. O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como Mtodo de Anlise e Soluo de Problmeas (MASP). Encontra-se na literatura e no mercado diversas outras denominaes cujos passos sugeridos se assemelham, como o Mtodo de Analise e Melhoria de Processos (MAMP) e Quality Circle Story (QC Story). Esses mtodos, estruturados e sistemticos, so utilizados pelas equipes para resoluo de problemas.