QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: fator decisivo no desempenho organizacional Camila arajo, 4 de dezembro de 2008 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: fator

decisivo no desempenho organizacional Camila Arajo Fernandes (UFPB), Ana Beatriz Coronado (UFPB), rea: Gesto da Qualidade Resumo O presente artigo objetivou analisar a importncia da qualidade de vida no trabalh o (QVT), seus modelos e dificuldade de implantao nas organizaes. Um programa adequad o de QVT busca a humanizao em uma organizao, proporcionando condies de desenvolvimento pessoal do indivduo, bem como o seu bem-estar. Esse novo modelo de trabalho est s e tornando elemento-chave nas organizaes bem-sucedidas e competitivas. Ento, o gran de desafio dos gestores olhar as pessoas como seres humanos e no como recursos or ganizacionais. Para o desenvolvimento do trabalho fez-se uma reviso da bibliograf ia disponvel em livros, peridicos e sites, possibilitando um melhor entendimento d o tema em estudo. A QVT um caminho slido e com muitos horizontes para uma vida in tegrada e inovadora nas organizaes. As propostas e aes de qualidade de vida no traba lho refletem, positivamente, na comunicao, na confiana entre as pessoas e na imagem da empresa para seus clientes e empregados. Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho. Satisfao no trabalho. Motivao. Pessoa s. 1 INTRODUO Nos dias atuais, fala-se muito em qualidade: qualidade no servio, qualidade no at endimento aos clientes, qualidade nos produtos e qualidade de vida. Estes, dentr e outros, chama-se de qualidade total, que tem como objetivo criar uma organizao n a qual todos os funcionrios estejam trabalhando para fazer dela a melhor do seu c ampo. Somente h pouco tempo, a preocupao com a QVT destacou-se para a situao de trabalho co mo parte integrante de uma sociedade complexa e de um ambiente heterogneo. Segund o Chiavenato (2002, p. 391), a QVT tem o objetivo de assimilar duas posies antagnica s: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabal ho, do outro, o interesse das organizaes quanto a seus efeitos sobre a produo e a pr odutividade . Pode-se afirmar que uma empresa com qualidade , entre outros fatores, aquela que possui colaboradores que, aps atender suas necessidades bsicas, estejam satisfeito s com a empresa e seus colegas de trabalho, isto , sua equipe de trabalho. Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa que visa a facilita r e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo como idia bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto m ais estiverem satisfeitas e envolvidas com o prprio trabalho. Neste caso, a conquista da qualidade de vida, em grande parte, depende do prprio indivduo, seja na organizao ou fora dela. Depende de sua auto-estima e auto-imagem, do engajamento profissional, poltico e social e, acima de tudo, de sua postura n

a transformao da realidade e da conscincia de seus direitos e deveres. Segundo Dejours (1992), qualidade de vida uma expresso de difcil conceituao, tendo e m vista o seu carter subjetivo, complexo e multidimensional. Ter qualidade de vid a depende, pois, de fatores intrnsecos e extrnsecos. Assim, h uma conotao diferente d e qualidade de vida para cada indivduo, que decorrente da incluso desses na socied ade. Nos dias atuais, com a globalizao, as pessoas esto sendo obrigadas a atingir elevad os nveis de produtividade, sendo pressionadas pela concorrncia, que se torna cada vez mais acirrada em vrios mercados. Sabe-se que, a cada dia, os clientes esto se tornando mais exigentes e, com isso, as empresas tm que estar mais preparadas par a satisfazer suas exigncias. Com a nfase do mercado para com as pessoas, as empresas passam a ver o seu pessoa l como pea chave para o seu desenvolvimento e reconhecimento no cenrio competitivo , a partir da surgiu a necessidade de proporcionar aos seus colaboradores um ambi ente mais agradvel e harmonioso, que o estimule a um melhor desempenho aumentando assim sua produtividade. Diante desta oportunidade esto surgindo vrias pesquisas e estudos a fim de entender a importncia dessa implantao e o que ela vai agregar a empresa, como tambm seus impactos positivos e negativos no meio de atividades rot ineiras, que aps sua implantao, passaro a ser menos estressantes e cansativas devido a qualidade de vida que estar sendo oferecida ao operrio. 2 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA

A expresso qualidade de vida no trabalho (QVT) s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis Davis (Ucla, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos. Ento, na dcada de 70, surge um movimento pela QVT, principalmente nos EUA, devido preocupao com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e tcni cas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrados nos colaborado res atravs de prticas gerenciais capazes de reduzir conflitos. O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e estudantes contra alguns modelos de organizao do trabalho que aconteceram na dcada de 50. Segundo Ro drigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupao do homem de sde o incio de sua existncia, com outros ttulos e em outros contextos, mas sempre v oltada para a satisfao e o bem-estar do trabalhador na execuo de suas tarefas. Feigenbaum (1994) entende que a QVT baseada no princpio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os colaborador es se encontram, intrinsecamente, envolvidos nas decises que influenciam diretame nte suas atuaes. J para Frana (1997), a qualidade de vida no trabalho um conjunto de aes de uma empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnol icas no ambiente de trabalho. De fato, a QVT ocorre no momento que as empresas tomam conscincia que os colabora dores so parte fundamental da organizao. Vendo, assim, as pessoas como um todo. Seg undo Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade est na premissa de que, somente se melhora o que se pode medir e, portanto, prec iso medir para melhorar, sendo, assim, necessrio avaliar de forma sistemtica a sat isfao dos profissionais da empresa e, nesse sentido, o processo do autoconheciment o e as sondagens de opinies internas so de grande importncia para detectar a percepo dos funcionrios sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida na organizao d o trabalho. 3. OS ELEMENTOS-CHAVE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A meta principal do programa de QVT melhorar a satisfao do trabalhador dando o dev ido valor a seu colaborador, incentivando-o no seu trabalho. A QVT envolve toda a empresa e, principalmente, a qualidade de vida, pois o que mais se deseja na v ida a felicidade, constituindo-se em uma busca antiga do homem. Porm, para ser fe liz, necessrio ter sade, satisfao consigo prprio e com seu trabalho, e tudo isso comp

reende a qualidade de vida. Entretanto, muito se tem falado sobre qualidade de vida no trabalho. Mas a satis fao no trabalho no pode estar isolada da vida do indivduo como um todo. Os colaborad ores que possuem uma vida familiar insatisfatria tm no trabalho como o nico ou maio r meio para obter a satisfao de muitas de suas necessidades, principalmente, as so ciais. (RODRIGUES, 1999). Assim, o trabalho assume dimenses enormes na vida do homem, pois a qualidade de v ida tem sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, descuidados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico. (RODRIGUES, 1994). Contudo, dizer s pessoas que se espera que elas faam o melhor, significa que estas so consideradas capazes de alcanar altos padres e, de acordo com Davis e Newstron (1991, p. 28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional a motivao, que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resu lta na produtividade humana . Segundo Rodrigues (1997, p. 14), quando o trabalho compartilhado, os resultados a parecem mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos e at mesmo eli minados . Desta forma, para que o sujeito tenha boa sade fsica ou mental, deve haver um clim a adequado propiciado pela organizao, que por sua vez resultar numa boa qualidade d e vida no trabalho, favorecendo a formao e a manuteno de indivduos mais criativos, se renos, responsveis e com capacidade para demonstrar ou desenvolver novas habilida des, gerando, assim, um melhor retorno para a prpria empresa. De acordo com Werther (1983, p. 71), alm do desafio de proverem oportunidade de em prego, os departamentos de pessoal tambm procuram melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram torn ar os cargos produtivos e satisfatrios . Embora sejam usadas muitas tcnicas diferent es sob o ttulo qualidade de vida no trabalho , a maioria dos mtodos acarreta reformul ao de cargos com a participao dos trabalhadores afetados. No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem a empresa sej a boa. No confundir QVT com poltica de benefcios, nem com atividades festivas de co ngraamento, embora essas sejam importantes em uma estratgia global. A qualidade te m a ver essencialmente com a cultura organizacional. So fundamentalmente os valor es, a filosofia da empresa, sua misso, o clima participativo, o gosto por pertenc er a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a ide ntificao empresa-empregado. O ser humano fazendo a concepo da empresa e em suas estr atgias. (MATOS,1997, p. 40). Segundo Werther (1983, p.47), a qualidade de vida no trabalho afetada por muitos fatores: superviso, condio de trabalho, pagamento, benefcios e projetos do cargo. Po rm, a natureza do cargo que envolve mais intimamente o trabalhador . O aludido auto r verifica que o trabalho em equipe tambm algo complicado, pois compor um grupo d e trabalho significa colocar em cena, para atuao produtiva, conjunta, diferentes p ersonalidades, histria de vida, experincias, competncias, vises de mundo e graus de conhecimentos. O trabalho importante para que os departamentos possam responder antecipadamente aos desafios organizacional, ambiental e comportamental e as mudanas, em quaisqu er destes fatores, podem afetar a qualidade de vida no trabalho. Se o impacto destas mudanas puder ser previsto, os departamentos estaro mais aptos a responder. Entretanto, pode-se incentivar o trabalhador, proporcionando um am biente de participao, de integrao com supervisores, com colegas, de acordo com as ne cessidades dos empregados, cabendo s empresas criar um ambiente em que as pessoas se sintam bem e os gerentes demonstrando que as pessoas tm um papel importante d entro da organizao. 4 SOLUES PRA IMPLANTAO DE QVT

Hoje, os colaboradores so mais instrudos e tm menos probabilidade de aceitar autori dade sem questionar, como resultado, h um maior interesse pela qualidade de vida no trabalho e a gesto com as pessoas uma das reas que melhor viabiliza as aes de pre parao e desenvolvimento da gesto de Qualidade de Vida no Trabalho. Mas o treinamento e o desenvolvimento podem ser considerados parceiros e instrum entadores das metas de bem-estar no trabalho, ressaltando que o treinamento pote ncial, criatividade, fora de trabalho, inovao, compromisso, interao, capacitando as p essoas no ambiente organizacional atravs das situaes planejadas e monitoradas para obteno de mudanas pessoais, grupais e organizacionais. Hackman (1997) afirma que o desempenho de cargos e o clima organizacional repres entam fatores importantes na determinao da QVT. Se esta for pobre, conduzir alienao d o empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, e a comportamentos contra producentes. Se for rica, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas oportunidades de xito psicolgicas e atende r a reduzir o mecanismo rgido de controle social. Entretanto, Werther (1983, p.72) salienta que os esforos para melhorar a QVT procu ram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios, sendo a QVT afetada por muit os fatores: superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios e projeto de cargo . Neste caso, o aludido autor verifica que a natureza do cargo que envolve mais in timamente o trabalhador. Desta forma, talvez a necessidade mais importante para compreender como o projet o de cargo afeta a qualidade de vida no trabalho seja que os encargos so o elo en tre as pessoas e a organizao. 5 BARREIRAS QUALIDADE DE VIDA Como ocorre com muitos programas de departamento pessoal, a barreira implantao pod e erudir o sucesso de qualquer programa para colaboradores, porque tanto a admin istrao como os sindicatos, usualmente, temem o efeito de uma mudana desconhecida, m esmo quando o processo e os resultados da mudana so explicados, pois para eles, os incentivos para esta podem ser insuficientes.

Para sobrepujar estas barreiras, normalmente o departamento de pessoal precisa e xplicar a necessidade da mudana, os resultados esperados e quaisquer garantias qu e possa proporcionar. s vezes, os empregados e os sindicatos ficam desconfiados p orque julgam que qualquer programa vantajoso para a administrao provavelmente no os beneficie. Amide, a administrao reside mudana porque dvida que os seus benefcios jus ifiquem a perturbao potencial da produo ou servio. (WERTHER, 1983, p. 85). Entretanto, a qualidade de vida no trabalho representa uma outra camada de desaf ios administrao de pessoas, podendo encontrar melhores maneiras de projetar e refo rmular os cargos. Do contrrio, o propsito desse departamento, na melhor das hiptese s, permanece apenas parcialmente cumprido. Mas, to importante como o desafio de melhorar a qualidade de vida no trabalho pos sa ser, ele representa apenas um em uma longa linha de desafios que os departame ntos de pessoas enfrentam. Estes outros desafios precisam ser enfrentados para que a administrao de pessoas c ontribua para o sucesso da organizao, o que, segundo Werther (183, p. 86): embora a qualidade de vida no trabalho seja importante, os especialistas de pessoal no po dem deixar de levar em conta os desafios de cumprir os propsitos, objetivos e ati vidades atribudas ao departamento de pessoas . Um dos fatores que mais preocupam os gestores de qualquer organizao a presena de es tresse, que pode ser definido por Chiavenato (1999) como um conjunto de reaes fsica s, qumicas e mentais de uma pessoa a estmulos ou estressores no ambiente, prejudic

ando o bom desempenho do colaborador dentro da organizao. Pode-se dizer que o trabalho, alm de possibilitar crescimento, transformaes, reconh ecimento e independncia pessoal e profissional, tambm causa problemas de insatisfao, desinteresse, apatia e, tambm, muita irritao. Segundo Frana e Rodrigues (1997), o t ermo estresse vem da fsica, e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau d e deformidade que uma estrutura sofre quando submetida a um esforo.

6 MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores na determinao d a QVT. Se no houver uma boa qualidade de trabalho, logo haver a alienao do empregado , a insatisfao e a m vontade, chegando ao declnio da produtividade. Quando a qualida de do trabalho boa, tudo muda e fica diferente, conduzindo-se a um clima de conf iana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar as suas contribuies. (CHIAV ENATO,1999). 6.1 Modelos de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO,1999), a QVT est fundamentada em quatro asp ectos: 1. Participao dos funcionrios nas decises; 2. Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos de trabalho; 3. Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional e 4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas, horrio de t rabalho. Na medida em que esses quatro aspectos so incrementados, haver uma melhoria na QVT . 6.2 Modelos de QVT de Hackman de Oldhan Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 1999) apresentam um modelo de QVT no qual as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pe ssoais de trabalho que afetam a QVT. As dimenses do cargo so: 1. Variedades: o cargo deve requerer varias e diferentes habilidades, conhecimen tos e competncia da pessoa; 2. Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do inicio ate o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpvel; 3. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo de como o seu trabal ho produz conseqncias o impacto sobre o trabalho das outras; 4. Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executa r as tarefas, autonomia e independncia para desempenh-las; 5. Retroao do prprio trabalho: a tarefa de proporcionar informao de retorno pessoa pa ra que ela prpria possa auto-avaliar seu desempenho; 6. Retroao extrnseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierrquico s ou clientes a respeito do desempenho na tarefa e 7. Inter- relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocu pante com outras pessoas ou clientes internos e externos. Tais fatores so refletidos dentro da organizao de maneira em que as pessoas passam a desenvolver suas atribuies de forma diferenciada, a fim de contribuir com a QVT e ainda assegurar-se de um trabalho satisfatrio e bem elaborado.

6.3 Modelos de QVT de Walton

Para Walton (apud CHIAVENATO, 1999), existem oito fatores que afetam a QVT, a sa ber: 1. Compensao justa e adequada: a justia distributiva de compensao depende da adequao d remunerao ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilibro entre remunerao dentro da organizao) e da eqidade externa (equilbrio com as remuneraes do m ado de trabalho); 2. Condio de segurana e sade no trabalho: envolvendo as dimenses jornada de trabalho e ambiente fsico adequado a sade e bem-estar da pessoa; 3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisf azer as necessidades de utilizao de habilidades e conhecimentos do trabalhador, de senvolver sua autonomia, autocontrole e obter informaes sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformao quanto ao seu desempenho; 4. Oportunidade de crescimento contnua e segurana: no sentido de proporcionar poss ibilidades de carreira na organizao, crescimento e desenvolvimento pessoal e segur ana no emprego de forma duradoura; 5. Integrao social na organizao, eliminao de barreiras hierrquicas marcantes, apoio m , franqueza interpessoal e ausncia de preconceito; 6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organi zao, direita e deveres do trabalhador, recursos contra decises arbitrrias e um clima democrtico dentro da organizao; 7. Trabalho e espao total de vida: o trabalho no deve absolver todo o tempo e ener gia de trabalhador em detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu laze r e atividades comunitrias e 8. Relevncia social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para as pessoas em participar de uma organizao. A organizao deve ter uma atuao e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsab ilidade pelos produtos e servios oferecidos, pratica de emprego, regras bem defin ida de funcionamento e de administrao eficiente. A relao feita por Chiavenato, convm a todo e qualquer funcionrio que visa crescer e se satisfazer em seu ambiente de trabalho, porm na prtica no bem assim, empresrios b uscam a todo custo implantar o QVT em suas empresas, mais o modelo implantado ne m sempre corresponde a todas as expectativas dos seus colaboradores, que necessa riamente sempre acabam por acatar a falta de cumprimento das propostas ofertadas para o emprego.

7 VANTAGENS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A empresa ganha muito implantando os programas de qualidade de vida no trabalho, pois os empregados se sentem motivados a trabalhar, vestindo a camisa da organi zao, encontrando-se dispostos a crescer junto com a empresa. Segundo Alburque e Limongi (1998), a QVT um conjunto de aes de uma empresa que env olve diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estrutura is dentro e fora do ambiente de trabalho, visando a propiciar condies plenas de de senvolvimento humano para e durante a realizao do trabalho. Podem-se envolver os colaboradores em programas de QVT por meio do enriqueciment o de cargo, que significa a reorganizao e ampliao de cargos para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca atravs do crescimento de var iedades, autonomia, significado das tarefas, identidade com as atarefas e retroao. Segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 2002), o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. Segundo o autor mencionado, o enriquecimento de cargos, ou ampliao de cargo, torna-se a maneira prtica e vivel par a a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante, oferecend o elevada motivao intrnseca do trabalho; desempenho de alta qualidade no trabalho;

elevada satisfao com o trabalho e reduo de faltas e desligamentos. Desta forma, o enriquecimento de cargos serve para provocar a motivao do colaborad or dentro da organizao, dando oportunidade para o seu crescimento. Mas, para uma pessoa se sentir motivada dentro de uma empresa, ela tem que se se ntir como uma parte fundamental do processo, mostrando que ela tem importncia den tro da organizao e que outras pessoas precisam dela. Segundo Maximiano (1995, p. 318), motivao, o conjunto de razes ou motivos que explic am, induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de ao de comportamento . De acordo com Weiss (1991, p. 32), as pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam ser tangveis, como dinheiro. Pode ser intangveis, como no caso de deixar um funcionrio ser lder de um grupo . Quando as pessoas sabem que vo ganhar alguma gra tificao pelo servio prestado, elas trabalham com mais disposio e mostram interesse pe lo trabalho. Dizer s pessoas que se espera que elas faam melhor, significa que estas so consider adas capazes de alcanar altos padres, os quais concordam. Para Davis e Newstron (1 992, p. 28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional a m otivao, que combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na pr odutividade humana . 8 METODOLOGIA Vendo a importncia e a influncia exercida pela qualidade de vida no trabalho como um aspecto determinante no desempenho organizacional que surgiu a necessidade de pesquisar sobre este assunto. Inicialmente foi feita uma pesquisa bibliogrfica, onde foram utilizadas fontes pr imarias como livros e revistas para um maior aprofundamento no tema abordado por este artigo e como tcnica de documentao utilizada foi a indireta. (PARRA FILHO; SA NTOS, 2003). Quanto aos fins foi utilizada a pesquisa bibliogrfica com objetivo de desenvolver um estudo sistematizado com base em material publicado em livros, revistas e ar tigos cientficos, isto , material acessvel ao pblico em geral. Quanto aos meio foi utilizada a pesquisa explanatria com o objetivo de proporcion ar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito 9 CONSIDERAES FINAIS A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da org anizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio de suas experinc ias na organizao. A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e compor tamentos importantes para a produtividade individual, tais como motivao para o tra balho, a adaptabilidade de mudana no ambiente de trabalho criatividade e vontade de inovar, de aceitar mudanas. A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto organizacional , j deve voltar sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma maior participao das empresas. REFERNCIAS ALBUQUERQUE, L. G; LIMONGI-FRANA, A.C. Estratgias de Gesto de Pessoas e gesto da qua lidade de vida no trabalho: o stress e a expanso do conceito de qualidade total. Revista de Administrao, So Paulo, v. 33, n. 2, p. 40-51, Abr./Jun. 1998.

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