Guide Planaffaires

GUIDE DE RDACTION DUN PLAN DAFFAIRES
161, avenue Murdoch, Rouyn-Noranda (Qubec) J9X 1E3 Tlphone : (819) 762-0142 - Tlcopieur : (819) 762-7139 www.cldrn.ca
AVANT-PROPOS
Pourquoi un plan d'affaires
Pour se lancer en affaires, il suffit dune bonne ide, dun peu de flair et de beaucoup de courage. Cela prend aussi un bon plan daffaires que ce soit pour la planification ou pour des dmarches auprs de prteurs ou de futurs associs. Le plan daffaires est un outil de communication complet, concis, juste, prcis et convaincant. Il runit sur papier les forces et les faiblesses de lentreprise. Prvoit les obstacles et les moyens de les liminer : permettra de les contourner plus aisment lorsquils se prsenteront et permettra mme de rpondre lavance aux objections des lecteurs. Le monde des affaires est en perptuel changement puisque c'est un monde dynamique; cet outil servira de rfrence pour vous ajuster en cours de route. Vous devrez y faire d'incessants retours, des additions et des corrections mais il vous permettra de suivre en tout temps lvolution de votre entreprise, de valider si les chanciers ainsi que les prvisions ont t respects.
Comment raliser votre plan d'affaires

En plus de vous aider bien saisir votre projet et dcider si vous devez le poursuivre, le plan daffaires vous permettra daller chercher du financement. Ce document offrira aux bailleurs de fonds les renseignements sur votre entreprise afin de les persuader participer son financement. Il doit contenir de faon prcise et concise: o la description de votre projet d'entreprise; o l'analyse du march; o les stratgies de marketing; o les activits oprationnelles; o les promoteurs (buts, forces et faiblesses); o les besoins en ressources humaines. Le plan d'affaires veut vendre une ide, un projet. Il doit donc s'assurer ds son dpart d'emprunter le langage de la vente. N'oubliez pas, votre lecteur est votre principal client. Finalement, la ralisation de votre plan d'affaires exigera une bonne centaine d'heures de travail, mais les bnfices retirs de cet exercice justifient amplement les heures consacres sa ralisation.
Quelques rgles de rdaction

Les prteurs et investisseurs commerciaux rejettent la plupart des plans d'affaires qu'ils examinent. Comment faire pour renverser cette tendance? 1. Rdigez vous-mme votre plan. Votre plan d'affaires devrait traduire votre dtermination russir et personne ne peut lui donner cet enthousiasme primordial mieux que votre quipe de direction et vous-mme. Les conseillers externes peuvent guider, donner des conseils gnraux, revoir votre plan et suggrer des investisseurs ventuels. Toutefois, ils ne devraient pas se charger de la rdaction de votre plan. ii
Guide de rdaction dun plan daffaires Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda
2.
Donnez-lui une allure professionnelle. Votre prsentation n'a pas tre complique, mais elle doit tre rflchie et logique. Utilisez, si possible, le sigle de votre socit sur la page de couverture et personnalisez le plan en imprimant le nom du lecteur sur la feuille d'accompagnement. Soyez bref. Adaptez votre plan aux besoins d'un lecteur prcis. Mentionnez une fois les points importants dans les sections appropries et voyez ce que votre plan soit aussi court que possible: un plan de 10 20 pages est idal; 30 pages seraient vraiment le maximum. Si vous devez ajouter d'autres renseignements, faites-le en annexes. Parlez des facteurs de russite. Votre plan devrait montrer que vous connaissez les facteurs de russite cruciaux pour votre entreprise. Par exemple, dans les industries technologiques, l'existence d'un march pour votre produit serait un facteur-cl. Pour les concessionnaires, il faudrait dmontrer une bonne comprhension du contrat de concession. Appuyez vos prtentions. Ne prsentez jamais des prtentions ou des hypothses que vous ne pouvez appuyer. Annexez votre plan les copies de confirmation de vos prtentions par des tiers ou tout document y faisant rfrence. Par exemple, il est utile d'ajouter des copies d'attestation de vos produits par les clients. Ne dissimulez pas les risques. Discutez de tous les risques qui peuvent se prsenter, pas seulement ceux pour lesquels vous avez une rponse toute prte. Si vos lecteurs dcouvrent des risques que vous n'avez pas mentionns votre plan perdra de sa crdibilit. Soyez clair. vitez tout jargon de mtier et utilisez des termes courants, faciles chaque fois que c'est possible. Sinon, ajoutez un glossaire en annexe. Polissez votre rsum de projet Un rsum de projet devrait dire de faon prcise vos lecteurs qui vous tes et quels sont vos marchs, votre plan d'action et le financement dont vous avez besoin. Il doit susciter l'intrt de votre lecteur qui pourrait sinon ngliger de lire le reste de votre plan. Consacrez donc suffisamment de temps la rdaction du rsum. Ne vous proccupez pas du secret professionnel. Les investisseurs et les prteurs rputs savent qu'ils sont tenus au secret professionnel. Toutefois, si vous prfrez ne pas trop en dire au dbut, vous pouvez adresser un rsum de votre plan aux investisseurs et prteurs ventuels et leur faire parvenir un exemplaire dtaill de votre plan que s'ils se montrent vraiment intresss. Dans tous les cas, ne produisez que le nombre de copies de votre plan dont vous avez besoin. Inscrivez sur chacune la mention "Confidentiel" et envoyez-les aux quatre ou cinq investisseurs ventuels qui, selon vous, conviennent le mieux votre socit. Sollicitez l'avis d'une autre personne. Demandez quelqu'un de passer objectivement en revue le contenu et la prsentation de votre plan avant de contacter des investisseurs. Vous mettrez peuttre des semaines rdiger votre plan; vous ne voudriez donc pas qu'un investisseur le rejette aprs un rapide coup d'oeil.
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Si vous le pouvez, soumettez votre plan au moins deux personnes qui n'ont pas de lien avec votre socit. Vous comptez dans votre entourage des personnes capables de passer votre plan en revue comme votre comptable, votre avocat ou un collgue de travail.
Extrait du bulletin la PME, printemps 89, publi par la mission Charette, Fortier, Hawey, Touche, Ross. Guide de rdaction dun plan daffaires Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda
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TABLE DES MATIRES

AVANT-PROPOS..................................................................................................................................................... II
POURQUOI UN PLAN D'AFFAIRES............................................................................................................................................ II COMMENT RALISER VOTRE PLAN D'AFFAIRES ..................................................................................................................... II QUELQUES RGLES DE RDACTION ...................................................................................................................................... II
TABLE DES MATIRES .........................................................................................................................................IV SECTION 1 - LE PROJET........................................................................................................................................ 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 DESCRIPTION DU PROJET.......................................................................................................................................1 MISSION DE LENTREPRISE .....................................................................................................................................1 OBJECTIFS DE LENTREPRISE.................................................................................................................................2 CALENDRIER DE RALISATION................................................................................................................................2 FORME JURIDIQUE DE LENTREPRISE.....................................................................................................................3 1.5.1 Forme juridique..................................................................................................................................................3 1.5.2 Permis et licences..............................................................................................................................................4
SECTION 2 - LES PROMOTEURS .......................................................................................................................... 5

2.1 2.2 2.3 PRSENTATION DU PROMOTEUR ...........................................................................................................................5 STRUCTURE DE LA PROPRIT ..............................................................................................................................5 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ........................................................................................................................6 2.3.1 Rpartition des tches .......................................................................................................................................6 2.3.2 Organigramme...................................................................................................................................................6
SECTION 3 - LE MARKETING ................................................................................................................................ 6

3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 LES PRODUITS ET SERVICES OFFERTS ..................................................................................................................6 ANALYSE DE MARCH .............................................................................................................................................7 Le secteur dactivit et lenvironnement.............................................................................................................7 La clientle cible ................................................................................................................................................7 Concurrence ......................................................................................................................................................8 March potentiel & estimation de ventes .........................................................................................................10 PLAN DE COMMERCIALISATION ............................................................................................................................11 Stratgie de prix...............................................................................................................................................11 Stratgie de distribution et de localisation .......................................................................................................12 Stratgie promotionnelle..................................................................................................................................13
SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS .............................................................................................................. 14

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 PROCESSUS DOPRATION...................................................................................................................................14 CAPACIT DE PRODUCTION, DE VENTE ET DE SERVICE ......................................................................................14 APPROCHE QUALIT .............................................................................................................................................15 APPROVISIONNEMENT ..........................................................................................................................................15 PLAN DAMNAGEMENT ........................................................................................................................................15 IMMOBILISATIONS .................................................................................................................................................15 RESSOURCES HUMAINES .....................................................................................................................................16 RECHERCHE ET DVELOPPEMENT .......................................................................................................................17
SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE........................................................................................... 17

5.1 5.2.1 RGLEMENTATION ENVIRONNEMENTALE.............................................................................................................17 GESTION DES REJETS ET RSIDUS INDUSTRIELS ................................................................................................17
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SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER...................................................................................................................... 18

6.1 6.2 6.3 COT ET FINANCEMENT DU PROJET AU DMARRAGE ........................................................................................18 LE BUDGET DE CAISSE..........................................................................................................................................18 TATS FINANCIERS PRVISIONNELS ....................................................................................................................20 6.3.1 tat des rsultats prvisionnels ......................................................................................................................20 6.3.2 Bilan.................................................................................................................................................................21 6.4 LE SEUIL DE RENTABILIT .....................................................................................................................................22
ANNEXES
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ANNEXE 1 ANNEXE 2 ANNEXE 3 ANNEXE 4 ANNEXE 5 ANNEXE 6
CURRICULUM VITAE................................................................................................................ 25 BILAN PERSONNEL ................................................................................................................. 26 CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES....................................................................... 28 LISTE DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION........................................... 29 CONFORMIT DE ZONAGE ..................................................................................................... 30 ANNEXES FINANCIRES ......................................................................................................... 32
COUT ET FINANCEMENT DU PROJET...............................................................................................................................33 TATS FINANCIERS PRVISIONNELS ..............................................................................................................................34 SEUIL DE RENTABILIT......................................................................................................................................................35 HYPOTHSES DE TRAVAIL................................................................................................................................................36 TABLEAU DES AMORTISSEMENTS ...................................................................................................................................38
INFORMATIONS ADDITIONNELLES.................................................................................................................... 39
SECTION 1 - LE PROJET
Vous tes certainement capable de " dire " votre projet d'entreprise. Vous y pensez depuis quelque temps dj; vous en parlez avec votre famille, vos amis, vos collgues de travail. Vous vous voyez mme install et " parti en affaires ". Cette visualisation de votre projet est excellente, c'est la premire tape de la russite. Aux nombreuses heures de travail qu'un dmarrage ou une expansion d'entreprise demande, ajout la volont et la dtermination d'atteindre ses objectifs, il vous faut crire, mettre " noir sur blanc " votre projet. N'oubliez pas que le secret de toute russite est la " planification ". Cette premire section a pour objet de prsenter un aperu gnral du projet d'entreprise et de ses tapes de ralisation.
1.1
Description du projet
Il s'agit de prsenter, de faon sommaire, votre projet. Cette prsentation doit tre prcise et claire. Elle doit permettre au lecteur de se faire une bonne ide de votre projet. Il va sans dire qu'il faut la rdiger avec soin afin de piquer la curiosit du lecteur et lui donner ainsi le got d'aller plus loin. Vous devriez tre en mesure de rpondre aux questions suivantes: o o o o o Quoi? Qui? O? Combien? Quand? L'ide, le secteur d'activits, le march vis et le produit ou service. Les promoteurs. La localisation de l'entreprise. Le cot du projet. La date prvue de dmarrage.
Si vous vous associez une entreprise existante, joignez un bref historique au rsum du projet.
1.2
Mission de lentreprise
En une ou deux phrases, dcrivez la mission de votre entreprise. La mission, cest ce qui constitue la raison dtre dune entreprise et les valeurs qui y seront vhicules. Elle permettra aux clients de savoir rapidement quoi sattendre lorsquils feront affaires avec vous. Voici quelques exemples de missions d'entreprises oeuvrant dans diffrents secteurs. Entreprise de fabrication de meubles de haute qualit: Concevoir, fabriquer et vendre des meubles de haut de gamme ayant un design exclusif. Commerce de vtements et d'quipements de plein air: Vendre des vtements et des articles de loisir de qualit, adapts aux sports de plein air. Conseiller la clientle en fonction de ses besoins.
1.3
Objectifs de lentreprise
Dans un ordre chronologique (c'est--dire court, moyen, long terme), dtaillez les objectifs que vous dsirez atteindre et la faon dont vous prvoyez y parvenir. La comparaison entre vos objectifs et vos rsultats rels vous permettra de rajuster le tir au besoin. Des objectifs ralistes vous dmontreront, ainsi qu vos employs, quels sont les rsultats atteindre et peuvent mme tre utiliss comme outils de motivation. Exemples d'objectifs, par ordre chronologique: o Faire connatre l'entreprise auprs de la clientle o Atteindre le seuil de rentabilit avant la fin de la premire anne d'opration o Raliser un profit de 12 000 $ la premire anne o Atteindre un chiffre d'affaires de 300 000 $ ds la deuxime anne o Dtenir d'ici trois mois, un fichier clients de 150 personnes o Etc.
1.4
Calendrier de ralisation
numrez les principales tapes de ralisation de votre projet (incorporation ou enregistrement, location d'espaces, achat d'quipements, publicit, date prvue de dmarrage, etc.). Prenez le temps de planifier les tapes prcdant votre projet, cela vous permettra de bien grer la ralisation et la mise en route de votre entreprise. DATE ACTIVITS
o tude de march o Rdaction et finalisation du plan daffaires. o Prparation des prvisions financires o Rechercher le financement. o Incorporer et immatriculer lentreprise. o Obtenir les diffrents permis (municipalit, environnement, etc) o Prendre une assurance responsabilit. o Amnager les locaux et le terrain. o Acheter et installer les quipements. o Prendre les ententes avec les fournisseurs. o Inscrire lentreprise la TPS et TVQ. o Inscrire lentreprise aux fichiers des employeurs. o Embaucher le personnel. o Ouvrir le compte bancaire.
1.5
Forme juridique de lentreprise 1.5.1 Forme juridique

noncez la forme juridique choisie et expliquez les raisons qui ont motiv ce choix (tant donn les consquences juridiques de ce choix, il est conseill de consulter un avocat et un comptable afin de partir du bon pied). Voici une brve explication des diffrentes formes juridiques tire du livre La comptabilit 1, un instrument ncessaire la prise de dcisions de Meigs Meigs Mc Mahon:
Les entreprises individuelles

" Une entreprise non constitue en socit par actions et n'appartenant qu' une seule personne est connue sous le nom d'entreprise individuelle. Cette forme d'entreprise convient particulirement pour les petits magasins de dtail, les entreprises de services, les fermiers, les agriculteurs, les avocats, les mdecins, les experts comptables leur compte, etc. La personne qui tablit une entreprise individuelle n'est astreinte aucune formalit juridique. Elle doit toutefois obtenir un permis d'exploitation et payer les sommes requises par les pouvoirs publics. Le propritaire d'une entreprise individuelle dont le nom commercial diffre de son nom doit faire enregistrer cette dernire, d'o l'abrviation enr. que l'on retrouve parfois dans le nom commercial de quelques entreprises personnelles." " Au point de vue lgal, une entreprise individuelle ne constitue pas une entit distincte de son propritaire. Ainsi, le propritaire est personnellement responsable des dettes de son entreprise. Si cette dernire devient insolvable, les cranciers peuvent forcer le propritaire vendre ses biens personnels afin de rembourser les dettes de l'entreprise. En revanche, au point de vue comptable, une entreprise individuelle est une entit dont les affaires doivent tre traites sparment de celles de son propritaire en vertu du principe de la personnalit de l'entreprise."
Les socits en nom collectif

" Une socit en nom collectif ou une socit de personnes est une entreprise tablie pour le bnfice commun de ses associs et laquelle chacun d'eux contribue en y apportant des biens, son crdit, son habilit et son industrie. Une socit en nom collectif existe en vertu d'un contrat conclu entre les associs. Le contrat peut tre oral ou crit, mais il est prfrable qu'il soit crit afin de rduire au minimum les possibilits de msentente entre les associs. Ce sont habituellement de petites entreprises qui sont constitues en socits de personnes. Cependant, c'est la forme d'entreprise sous laquelle existent les grands cabinets de comptables agrs. Comme pour une entreprise individuelle, la socit en nom collectif ne constitue pas une entit juridique distincte de ses associs et, pour cette raison, ces derniers sont personnellement responsables des dettes de la socit. Au point de vue comptable, toutefois, une socit en nom collectif est une entit dont les affaires doivent tre distingues de celles de ses associs."
Les socits par actions

" Une socit par actions, appele aussi socit de capitaux, est une entit juridique distincte et indpendante de ses actionnaires. Aux yeux de la loi, une socit par actions est une personne morale qui jouit de tous les droits et assume les responsabilits d'une personne relle, l'exception des droits que seule une personne physique peut exercer. Les propritaires d'une socit par actions en sont les actionnaires, c'est--dire ceux qui possdent les actions du capital social." "Un avantage majeur de la socit de capitaux rside dans le fait que les actionnaires ne sont pas personnellement responsables des dettes de la socit. Si une socit de capitaux devient insolvable, les cranciers n'ont des droits que sur l'actif de la socit. Un actionnaire ne pourra donc pas perdre plus que le montant qu'il a investi dans la socit."
1.5.2 Permis et licences

Vous devez aussi connatre les lois et rglements auxquels votre entreprise est soumise tant au niveau fdral, provincial que municipal. Voici quelques domaines o les lois du Qubec vous toucheront: o rglement de zonage et permis daffaires municipal; o taxes la consommation (TPS & TVQ); o retenues sur les salaires, impt sur le revenu, rgime des rentes du Qubec, sant et scurit au travail; o normes de convention collective et normes du travail; o permis d'opration; o responsabilit civile; o normes environnementales; o brevet, marque de commerce, droit d'auteur, licence d'exportation ou d'importation, etc. (fdrales, provinciales, municipales). Votre secteur d'activit est peut-tre rgi par un dcret, tel que le secteur de la construction, ou bien devrez-vous vous conformer certaines lois ou rglements (exemple: les centres vido qui doivent se conformer la rgie du cinma). Informezvous! Il est possible de connatre vos obligations lors de la cration de votre entreprise en consultant le portail de services aux entreprises du gouvernement du Qubec au www2.gouv.qc.ca/entreprises/portail/quebec.
SECTION 2 - LES PROMOTEURS

Cette section permettra de faire connatre les promoteurs tout en identifiant leur apport personnel au projet (mise de fonds, expriences, formation), ainsi que leur rle au sein de l'entreprise.
2.1
Prsentation du promoteur
Cette section nous renseigne sur vous. Qui tes-vous? Quelles sont vos aptitudes, vos connaissances, vos expertises? Avez-vous les actifs ncessaires pour russir votre dmarrage d'entreprise ou encore pour prendre de l'expansion? Quelle est votre situation financire? tes-vous seul, sinon qui sont vos partenaires? Parlez-nous de vous! Il sagit de convaincre les lecteurs que vous ou votre quipe avez la capacit de mener bien votre projet. Rsumez le curriculum vitae de lensemble des promoteurs et insrez en annexe le curriculum vitae complet. Incluez galement votre bilan personnel de faon dmontrer votre capacit financire personnelle.
2.2
Structure de la proprit
Indiquez la rpartition de la proprit de l'entreprise en mentionnant la forme de participation de chaque promoteur (financire ou autre). S'il s'agit d'une entreprise incorpore, indiquez la rpartition des diffrents types d'actions. Dans le cas d'une entreprise enregistre ayant au moins deux associs, indiquez la rpartition des parts sociales. Dans les deux cas ci-haut mentionns, joignez en annexe une convention d'affaires. La convention d'affaires est un contrat entre actionnaires /associs tablissant les rgles qui verront la bonne conduite des affaires de l'entreprise, son mode de financement, l'arrive d'un nouvel actionnaire/associ, le retrait ou le dcs d'un actionnaire/associ et la marche suivre lorsqu'il y a dsaccord profond sur un sujet ou entre actionnaires/associs, etc. Il est donc souhaitable de rdiger cette convention au moment o tous les membres ont les meilleures intentions du monde soit, avant le dmarrage de l'entreprise. Forme de Participation
(active ou passive)
Nom et prnom
Mise de fonds Transfert En argent dactifs
Participation en %
2.3
Structure organisationnelle 2.3.1 Rpartition des tches

Vous devez maintenant vous pencher sur la gestion de votre entreprise. Dcrivez chacun des postes de direction en indiquant les tches et responsabilits qui s'y rattachent ainsi que le nom du promoteur qui y sera affect. Quelles sont les forces et faiblesses des dirigeants? Quels sont les moyens utiliss pour pallier ces faiblesses
2.3.2 Organigramme
Au besoin, faites une reprsentation de la structure de votre entreprise, en fonction des niveaux de responsabilit des dirigeants et du personnel. Exemple d'organigramme Directeur gnral Secrtaire de direction Directeur production Contrematre Directeur finance Directeur ventes
SECTION 3 - LE MARKETING
Cette section devra dmontrer qu'il existe un segment de march ayant un potentiel de ventes suffisant et que la stratgie de marketing permettra de positionner avantageusement l'entreprise par rapport la concurrence.
3.1
Les produits et services offerts

Faites une description dtaille de votre produit (bien ou service) et de ses caractristiques (qualit, durabilit, style, facilit d'entretien, emballage, garantie, etc.) et dites pourquoi vous croyez que les clients l'achteront. Quest-ce qui diffrencie vos produits ou services de ceux de la concurrence? Car, peu importe le produit ou service que vous produisez, il y a fort parier que quelquun, quelque part offre un produit ou service semblable. Dcrivez le service aprs-vente ou les garanties que vous offrirez. Vous devez tudier ce qui attirera la clientle utiliser vos produits ou services, la prsentation, le coup d'oeil. Par exemple, si vous vendez des vtements haut de gamme, l'emballage comptera beaucoup pour votre client. Vous ne pourrez le laisser partir avec son achat dans un sac de papier brun!
3.2
Analyse de march 3.2.1 Le secteur dactivit et lenvironnement

Cette section a pour but de prsenter la situation, les tendances et les perspectives davenir du secteur dactivit dans lequel votre entreprise aura fonctionner. Le secteur dactivit, cest le domaine ou encore lindustrie dans lequel votre entreprise volue (ex. le tourisme, lameublement, le vtement). Soulignez tout ce qu'il y a de nouveau au chapitre des produits, de la recherche, des marchs, de la clientle, des spcifications, des autres entreprises et indiquez les facteurs et les tendances conomiques et nationales qui pourraient affecter votre entreprise positivement ou ngativement. Le but est de convaincre les lecteurs que vous avez une bonne connaissance de votre secteur et que celui-ci est intressant. Prenez soins de bien prciser vos sources d'information. Notez que les diffrents ministres des gouvernements publient rgulirement des portraits des diffrents secteurs dactivits, ce qui constitue une excellente source dinformation. De plus, les revues et magazines spcialiss en liens avec votre secteur constituent galement autant de sources dinformations privilgies.
3.2.2 La clientle cible

Aucune entreprise ne peut servir tous les clients. Au contraire, elle doit mme dcider de ne pas tous les servir. Vous devrez donc dterminer le groupe de consommateurs le plus susceptible d'acheter votre produit (groupe d'ge, sexe, revenu, profession, etc.), dterminer o se trouve la majorit de cette clientle (quartier, ville, etc.) et quel potentiel elle reprsente (en nombre de personnes et en dollars). Vous devez rsumer les raisons qui motivent vos clients potentiels lorsqu'ils achtent un produit semblable (qualit, prix, originalit, attrait du produit, etc.) et dcrire leurs habitudes d'achat (en vrac, dans les boutiques spcialises, rabais, etc.). La clientle cible est celle: Dont les besoins sont satisfaits par votre produit/service; Qui a la capacit de le payer; laquelle lentreprise a accs; Qui est rentable pour lentreprise. Afin didentifier votre clientle cible, vous devez rpondre aux questions qui suivent de faon raliste. Il ne sert rien de gonfler vos chiffres, cela ne peut que vous nuire. N'oubliez pas que ce sont les rponses ces questions qui vous permettront d'estimer votre volume de ventes pour la premire anne. o Qui sont mes clients? Ne rpondez pas "Tout le monde!". Ce n'est pas raliste de dire que tout le monde, c'est--dire d'un bb de six mois une personne ge de 99 ans, achtera votre produit. Trouvez l'ge, le sexe, le statut social, l'occupation, le revenu annuel, etc. de votre clientle. Si votre march-cible en est un de
consommateurs, vous devez identifier le groupe d'ge (ex.: les 15-25 ans, les enfants, les 55 ans et plus), le sexe, les revenus, les habitudes d'achat. Par exemple, vous devez savoir s'il est important que votre entreprise soit proximit du domicile, le type de magasin frquent pour l'achat de ce genre de produit ou service, etc. o Qu'est-ce qui les motive? Quelles sont leurs habitudes d'achat? Quand vont-ils acheter le plus et pour quelles raisons? Qui prend la dcision d'acheter? Combien de fois vont-ils acheter? Quelle est la frquence d'achat de vos produits ou services par le mme client? Quels sont les critres d'achat de vos clients (le prix, la qualit, le service, la rputation, etc.) o O demeurent-ils? Combien sont-ils? De quelle ville? De quelle rgion? o Avez-vous dj tabli des contacts avec vos clients potentiels? Exemple Pour un commerce de vente daliment prt--manger, la clientle cible pourrait tre constitue des professionnels de 30 45 ans travaillant prs du centre-ville et ayant cur leur sant, mais qui nont pas beaucoup de temps. Il nest pas rare quune entreprise possde plus quun groupe de clientle cible. Cependant, il importe de bien connatre les caractristiques de chacun, de sassurer que ces clientles ne sont pas incompatibles (ex. les chasseurs et les cologistes) et de ne pas trop disperser ses efforts. Cest comme la chasse! Si vous ciblez tout les canards en mme temps, il y a fort parier que vous nen toucherez aucun. CLIENTLE CIBLE INFORMATION
3.2.3 Concurrence
Les produits ou services que vous voulez offrir sont-ils disponibles dans la rgion o vous voulez oprer? Avec qui dautres votre clientle peut elle faire affaires pour satisfaire ses besoins ou trouver une solution ses problmes? Les concurrents directs sont ceux qui offrent le mme produit ou service que vous tandis qu'un concurrent indirect c'est celui qui offre un produit ou service similaire. Par exemple, si vous dmarrez une ptisserie-boulangerie et que vous vendez des gteaux, des tartes et du pain, votre concurrent direct c'est la ptisserie-boulangerie de votre secteur. Les chanes d'alimentation et les dpanneurs qui eux aussi vendent des gteaux, des tartes et du pain sont vos concurrents indirects.
Dautre part, si vous fabriquez des lits d'eau. Le magasin de dtail est alors votre principal client. Votre concurrent direct sera celui qui fabrique lui aussi des lits d'eau et votre concurrent indirect pourrait tre le manufacturier de matelas. Pour mieux vous tailler une place sur le march, et esprer la conserver, vous devrez donc analyser minutieusement les principaux concurrents et nommez-les. valuez leurs forces et leurs faiblesses au niveau de leurs produits, de la distribution, de leurs fournisseurs, leur situation financire, leur clientle, leur publicit, leur politique de prix, les services offerts et la qualit de leur produit ou service. Faites attention de dterminer les forces et faiblesse selon lapprciation de votre clientle cible, et non seulement selon votre avis! Exemple : CONCURRENTS
Concurrent A
FORCES
o qualit suprieure; o bonne prsentation du produit. o service la clientle exemplaire; bonne localisation.
FAIBLESSES
o service non personnalis; o dlai de livraison important. o qualit mdiocre; o pas de garantie sur le produit.
Concurrent B
Mais o peut-on trouver toutes ces informations? Enqute-maison: Faites vous-mme un mini-sondage autour de vous, voyez ce que les gens pensent de votre produit ou service. Est-ce qu'ils l'achteraient? Si oui, quel prix? Sinon, pourquoi? S'ils achtent un produit similaire, quelles amliorations y verraient-ils? Sinon, comment satisfont-ils leur besoin actuel? Observez les gens qui achtent un produit similaire au vtre. Si vous pouvez, allez travailler chez un comptiteur quelque temps pour connatre votre future clientle. Interrogez vos concurrents ou des entrepreneurs qui ont de l'exprience, ils pourraient vous donner rapidement un portrait de leur clientle-type. Si vous envisagez lancer une entreprise manufacturire, interrogez des distributeurs ou des commerants susceptibles de vendre votre produit; ils pourront vous donner une trs bonne ide de vos ventes potentielles. Consultez l'annuaire tlphonique, les rpertoires et autres listes. Mme les consultants en marketing les plus rputs commencent leur tude de march en pluchant les pages jaunes de l'annuaire, alors pourquoi payer pour cela. Faites-le vous-mme; c'est la faon la plus simple de trouver vos concurrents.
De plus, profitez-en pour choisir des abonns au hasard et posez-leur quelques questions ayant trait votre produit ou service. Vous aurez ainsi une mine de renseignements peu de frais. N'oubliez pas que des publications comme Dun and Bradstreet, Le Rpertoire des produits fabriqus au Qubec du Centre de recherche Industrielle du Qubec, ainsi que des organismes comme Statistique Canada et Statistique Qubec sont de vritables mines d'or pour toutes sortes de renseignements. Mfiez-vous... La plupart des gens qui partent en affaires commettent des erreurs sur la mise en march de leur produit ou service pour les raisons suivantes: o Ils connaissent mal les besoins de leurs clients ou ils pensent les connatre sans vrifier auprs d'eux si leurs jugements sont bons. o Ils ne voient que les forces de leur produit ou service. o Ils pensent qu'il n'y a pas de concurrence ou qu'elle sera facile dloger.
3.2.4 March potentiel & estimation de ventes

Ensuite, il faut vous assurer que cette clientle cible reprsente un potentiel de ventes suffisant pour vous faire vivre. Exemple Vous voulez fabriquer des vtements pour enfants (grand secteur). En faisant votre analyse de ce march, vous vous tes aperu qu'il y avait peu de manufacturiers de vtements durables et peu coteux, et qu'il existe une importante clientle pour ce type de vtement. Vous dcidez donc de vous spcialiser et d'orienter vos recherches en ce sens. Vous faites alors une tude approfondie de vos concurrents, des caractristiques des produits de ce type dj sur le march, des besoins combler (impermable, pantalon, vtement de base, etc.) Vous pouvez par exemple visiter les magasins, essayer les produits ou interroger les personnes qui les achtent. Demandez leurs commentaires sur le prix, la qualit, le service et leurs habitudes d'utilisation.
Sources dinformations
Voici quelques sources d'information pour vous aider raliser votre analyse du march. o Consultez les publications statistiques lInstitut de la Statistique du Qubec et de Statistique Canada. Pour avoir des informations sur ces publications statistiques : Institut de la Statistique du Qubec www.stat.gouv.qc.ca Statistique Canada www.statcan.ca o Pour des informations spcifiques la rgion de lAbitibi-Tmiscamingue : Observatoire de lAbitibi-Tmiscamingue www.observat.qc.ca
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o l'htel de ville de votre municipalit, vous devriez y obtenir des renseignements dtaills par secteur et par quartier (nombre de personnes, revenu moyen, ge, etc.) Autres sources d'information usuelles: o les pages jaunes; o le bottin des gens d'affaires de la rgion; o les journaux locaux et rgionaux; o les revues spcialises; o les chambres de commerce; o les associations de fabricants et de dtaillants; o les fournisseurs. Maintenant, avec les informations que vous avez obtenues, fixez-vous des objectifs sur le nombre de nouveaux clients que vous dsirez atteindre chaque mois. Dterminez votre chiffre de ventes et la part de march que vous aurez au cours des premiers mois, aprs un an... Encore une fois, faites preuve de ralisme; tenez compte de vos ressources, de vos forces et faiblesses ainsi que de celles de vos concurrents. Donnez un aperu de la faon dont vous allez atteindre vos objectifs.
3.3
Plan de commercialisation
Vous avez dtermin qui sont vos clients. Vous pouvez maintenant dterminer comment ils prendront connaissance de vos produits ou services.
3.3.1 Stratgie de prix

Le produit est maintenant choisi et vous avez une bonne ide de votre clientle; il faut donc passer une autre phase du marketing: le choix du prix de vente. C'est un moment crucial pour la survie de votre entreprise, car si votre prix est trop lev, vous ne vendrez pas; s'il est trop bas, vous risquez de faire des pertes. Comment dterminer le prix juste? C'est celui qui permet d'obtenir une marge de profit acceptable qui vous assure un revenu confortable (pas ncessairement la premire anne) et vous permet de rinvestir dans votre entreprise. Quel est le prix que la clientle sera prte payer. Pour le dterminer, vous devez inclure dans votre tude de march les ractions des consommateurs face diffrents prix possibles ainsi qu' ceux de vos comptiteurs. Le prix est fonction de l'offre et de la demande, c'est--dire du besoin du client et de la raret de la marchandise demande.
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Vous devez considrer le cot de votre produit ou service ainsi que les cots indirects qui en dcoulent (administration, frais de vente, immobilisations, etc.) plus une lgre marge de profit que vous fixerez selon la demande. Regardez aussi les prix de la concurrence. Un prix beaucoup plus bas n'attirera pas ncessairement la clientle, ni un prix trop haut. Il est bien difficile de choisir le prix de rve, souvent les gens se fient au march existant et selon leurs objectifs, fixent leur prix un peu plus bas ou un peu plus haut. Prsentez votre produit ou service votre entourage et vrifiez sa raction face votre prix. Demandez-lui quel prix il serait prt payer. Surtout, prenez le temps qu'il faut pour vous assurer de votre choix. Expliquez comment votre politique de prix permettra votre entreprise de pntrer le march et de vous y maintenir tout en gnrant des profits. De plus, faites part de vos politiques d'escompte et de rabais, politique de crdit et conditions de paiement. ce niveau, comment vous situez-vous par rapport vos concurrents? Indiquez les types descomptes et de rabais (le cas chant) que vous souhaitez offrir, leur frquence et quand vous prvoyez les mettre en vigueur. Vous voudrez peut-tre appliquer des escomptes sur le volume, offrir des coupons de rduction ou des rabais postaux. Les escomptes et les rabais peuvent savrer efficaces lors de lintroduction dun nouveau produit sur le march ou lorsque vous voulez convaincre les clients de votre concurrent dessayer votre produit. Labus de ces stratgies peut cependant rebuter certains clients faire lacquisition de votre produit au prix courant. Dcrivez votre politique de crdit. Quelle est la politique de crdit la plus couramment applique dans votre industrie? Les modalits de paiement sont particulirement importantes pour les entreprises en dmarrage, le dcaissement pouvant tre trs lev durant les premires annes dexploitation. Si vous accordez 60 ou 90 jours de crdit, assurez-vous que vous avez les fonds ncessaires pour supporter vos comptes recevoir durant cette priode. Enfin, sachez que de plusieurs entreprises qui offrent du crdit (30 ou 45 jours) ont un certain nombre de comptes en souffrance qui ne seront jamais rgls appels crances irrcouvrables. Le crdit augmente les risques auxquels sexpose lentreprise.
3.3.2 Stratgie de distribution et de localisation Entreprise manufacturire

Pour une entreprise manufacturire, le choix de l'emplacement est moins important; la priorit sera mise sur le rseau de distribution.
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Expliquez comment vous entendez acheminer votre produit aux consommateurs (par vente personnalise et/ou directe, par l'intermdiaire de dtaillants ou de grossistes). Quelles sont les conditions qui vous lieront votre agent ou distributeur (commissions, etc.)? Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en le fonctionnement (moyen de transport, dlai, cot, etc.) Les facteurs suivants peuvent avoir un impact sur le choix de la localisation; la proximit des fournisseurs et des clients, l'accs au transport, les services publics et la loi sur le zonage.
Commerces de dtail et entreprises de services

L'emplacement est trs important et mme crucial pour un commerce de dtail. Il est ncessaire que vous soyez bien situ car la clientle doit se rendre chez vous pour acheter. O pourra-t-on se procurer votre produit ou service? Quels sont les avantages et inconvnients de l'endroit choisi? Les principaux facteurs considrer sont: la comptition environnante, la circulation des passants et des automobiles, le transport en commun et les facilits de stationnement. Pour l'entreprise de services ou le commerce de dtail, la proximit de la clientle est un facteur de premire importance. La grandeur des locaux rpond-elle vos besoins actuels et futurs? Quelles sont les modifications apporter au local choisi et leur cot (amliorations locatives)? Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en le fonctionnement (dlai, cot, etc.).
3.3.3 Stratgie promotionnelle

La promotion, cest la faon dinformer vos clients que vous existez, que vous tes les meilleurs pour rpondre leurs besoins. Cest trouver les moyens pour inciter les consommateurs acheter chez vous, plutt quailleurs, et les inciter revenir! Faites part de vos objectifs publicitaires, du budget allou pour chacun et des moyens choisis pour atteindre la clientle (publicit dans les journaux, dpliants promotionnels, articles promotionnels, ouverture officielle, "Pages Jaunes", etc.) Si vous comptez utiliser des reprsentants, indiquez les objectifs de ventes et les territoires couvrir. tablissez un calendrier des activits promotionnelles en indiquant la frquence de diffusion ou de publication de votre publicit, les cots de chacun des mdias choisis et le message publicitaire retenu (slogan). Puisque les consommateurs ne prennent que quelques secondes pour dcider si une publicit les intresse ou pas, vous devez trouver la meilleure mthode pour les rejoindre. Voici quelques exemples d'outils promotionnels et publicitaires: tlmarketing vente personnelle pages jaunes publipostage (brochure, chantillon) publicit par les mdias panneaux publicitaires
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tudiez votre milieu, les habitudes d'coute de votre clientle. Si la majorit de votre clientle travaille et voyage en automobile, elle doit couter la radio tt le matin et le soir entre 17 h et 18 h. Si votre march est principalement constitu d'industriels, informez-vous des journaux et revues les plus lus (journal Les Affaires, revue P.M.E., etc.). Il est important de bien cibler la forme de publicit la plus adquate votre march afin de rejoindre le plus grand pourcentage de votre clientle tout en respectant votre budget. Enfin, noubliez pas que la rptition dun message est le meilleur gage de succs! Ne vous contentez donc pas dune seule publicit, une seule reprise, dans un seul journal rptez votre message plusieurs reprises et, si possible, en utilisant plus dun outils promotionnel ou publicitaire.
SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS

La gestion des oprations, cest la faon de traiter les commandes de la rception jusqu la satisfaction du client. D'une manire gnrale, cette section permettra de planifier les principales activits oprationnelles de l'entreprise et les besoins en main-d'oeuvre. Quoique le plan des oprations sadresse davantage aux entreprises de fabrication et transformation, il est pertinent dadapter cette section aux entreprises de commerces et services. Cependant, si vous vous associez une entreprise dj existante ou si vous prparez le dmarrage d'une entreprise de services ou un commerce de dtail, il est possible qu'une des sous-sections suivantes soit plus ou moins pertinente.
4.1
Processus dopration
Dcrivez les diffrentes tapes de fabrication de votre produit ou de la prestation de votre service de faon ce que le lecteur de votre plan daffaires comprenne mieux ce domaine qui nest pas le leur. Dcrivez les procds utiliss pour fabriquer votre produit et, dans le cas de l'octroi de sous-traitance, dites pourquoi vous le faites. Prsentez un plan de production qui montre la relation entre les cots et le volume de production pour diffrentes hypothses de vente. Identifiez les tapes du procd de fabrication o vous prvoyez rencontrer des difficults.
4.2
Capacit de production, de vente et de service

Dterminez la capacit de production de votre entreprise l'aide des paramtres suivants: nombre de mtres carrs requis, nombre d'employs de production, nombre d'heures travailles. Exemple de capacit de production Dans mon local de 500 mtres carrs, l'entreprise sera en mesure de fabriquer, avec les quipements mentionns, 150 chaises de bureau par jour, avec une quipe de production de sept employs, raison de huit heures de travail par jour. Cette capacit de production permettrait d'atteindre un chiffre de ventes annuelles de l'ordre de 750 000,00 $.
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4.3
Approche qualit
Expliquez brivement votre mthode de contrle de la qualit, de la production et des stocks.
4.4
Approvisionnement
Cette sous-section s'applique aux entreprises manufacturires et commerciales. numrez vos principaux fournisseurs. Mentionnez quels sont leur dlai de livraison et leur politique de crdit. Expliquez de quelle manire vous allez contrler votre inventaire de matires premires si c'est une entreprise manufacturire ou votre inventaire de marchandises si c'est une entreprise commerciale (systme d'inventaire permanent, manuel ou informatis, inventaire physique hebdomadaire, etc.). FOURNISSEURS LOCALISATION
o o o
INFORMATION
o o o
4.5
Plan damnagement
La disposition de vos quipements dans vos locaux est primordiale. Une disposition efficace vitera des pertes de temps et les cots qui y seront attachs. Un croquis peut savrer utile pour mieux imager vos installations. Expliquez les amliorations qui devront tre apportes au local pour le rendre oprationnel et fournissez, si disponible, un chancier des tapes de ralisation de l'amnagement.
4.6
Immobilisations
Dressez la liste des quipements en main (valeur marchande). Quels quipements comptezvous acqurir? Les achterez-vous neufs ou usags? Avez-vous envisag la location? Prcisez le temps et les cots ncessaires l'installation. Au niveau des quipements spcialiss, quelle en est la dure de vie? Rpondent-ils vos besoins actuels et futurs?
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quipements & outillages

EN MAIN ACQURIR
TOTAL
Matriel roulant
EN MAIN ACQURIR
TOTAL
4.7
Ressources humaines
Dterminez clairement quels sont vos besoins en main-d'oeuvre. Avant de placer une offre demploi, il est important de dfinir avec prcision ses besoins en ressources humaines. Faites un organigramme et dcrivez les tches qui seront assignes chaque membre de l'quipe. Prenez le temps d'analyser chaque poste de travail. Mentionnez le nombre d'emplois qui sera cr, excluant ceux des promoteurs. Expliquez brivement en quoi consisteront les besoins de main-d'oeuvre et quel sera le mode de rmunration des employs (salaires, commissions, emplois saisonniers, etc.). Indiquez si l'emploi est de type saisonnier et sa dure. Quelles sont les qualifications ncessaires? POSTE TCHES ET RESPONSABILITS
o o o
RMUNRATION
Discutez de la disponibilit de cette main-d'oeuvre dans votre bassin de population. Vos employs auront-ils besoin de formation? Si oui, laquelle? Quelles sont les sources de formation possibles? L'atout le plus prcieux dont puisse disposer votre entreprise c'est des employs enthousiastes, motivs et dvous leur carrire et vos objectifs. 16
Lors d'une expansion d'entreprise, il y a presque invitablement une hausse en besoin de main-d'oeuvre. De mme, il peut arriver qu'un dmarrage d'entreprise require des ressources humaines supplmentaires. Cette section se veut un portrait de ce que sera votre entreprise. Faites l'organigramme des postes avec leur description de tches respectives. Dites-nous comment vous voyez votre quipe de travail.
4.8
Recherche et dveloppement
Les entreprises qubcoises, particulirement celles du secteur manufacturier, font face des dfis ingals qui dcoulent de la rduction des cycles de vie de produits, de la ncessit de rivaliser avec des concurrents aux capacits financires importantes sur des marchs sans frontires, etc Dans ce contexte, linnovation, la recherche et le dveloppement constitueront pour plusieurs entreprises un moyen pour continuer crotre et se dmarquer de la concurrence. cet gard, quelle sera la stratgie adopte par votre entreprise? Quels seront les moyens et les ressources consacres linnovation, la recherche et au dveloppement?
SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE

5.1 Rglementation environnementale
Quelle est la rglementation environnementale en vigueur sur votre territoire ou dans votre industrie?
5.2
Gestion des rejets et rsidus industriels

Quels sont les produits dangereux utiliss au cours de la production? Quels quipements seront utiliss pour contrler la pollution (ex.: dpoussireur, btisse insonorise...). De quelle nature seront les rejets de l'entreprise (liquide, solide, gaz, poussire,...). Quelles seront la quantit et la destination de chaque type de rejet (ex.: gout municipal, plan d'eau, atmosphre, recyclage, fonderie,...)?
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SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER

Cette dernire section permettra de traduire en terme montaire votre projet d'entreprise. Elle en valuera sa rentabilit, son cot et en suggrera le mode de financement (voir les tableaux plus loin en annexe 6). Vos prvisions doivent tre les plus ralistes possibles.
6.1
Cot et financement du projet au dmarrage

Le cot du projet concerne lensemble des biens et services que vous avez besoin pour dmarrer votre entreprise : fonds de roulement, inventaire, quipements, outillages, btisse, terrain, vhicules roulants, frais lgaux, etc Vous inscrivez galement les biens que vous possdez dj leur juste valeur marchande. Il sagira de votre transfert dactif, lequel sera considr comme faisant partie de votre mise de fonds. En vous servant du modle suggr, tablissez la liste de tous les frais que vous devrez engager afin de dmarrer votre projet. Vous pourrez alors savoir de quelle somme d'argent vous aurez besoin au dpart.
6.2
Le budget de caisse
En tablissant annuellement un budget de caisse rvis mensuellement, vous pourrez valuer vos besoins en encaisse et ainsi viter les appels de dtresse de votre grant. Le budget de caisse prsente les entres et sorties relles de fonds afin de vous permettre de dterminer si vous avez un excdent ou dficit de l'encaisse la fin du mois. Cela vous permettra de prvoir quand vous aurez besoin d'argent pour faire face aux dpenses quotidiennes et quel moment vous devrez placer l'argent en surplus. Il faut calculer mensuellement les entres de fonds obtenues par les ventes au comptant, les recouvrements de comptes-clients, les emprunts, les subventions, les mises de fonds des dirigeants, et ce, en dmontrant bien le lien entre votre tude de march et vos prvisions de ventes. Toujours partir des prvisions, il faut calculer les sorties de fonds mensuelles, ce qui inclut notamment les salaires, les remboursements d'emprunt, les frais de publicit, d'entretien, de tlphone, bref toutes les dpenses mensuelles. La diffrence entre les deux vous donnera votre mouvement de trsorerie ou tout simplement ce qui vous reste en encaisse la fin de chaque mois.
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Exemple Si vous faites une vente au comptant, il sagit dune vente et dune entre de fonds. Par contre, si le client vous demande de lui faire crdit, il sagit dune vente, mais pas dune entre de fonds. Lorsque vous serez pay, alors l il sagira dune entre de fonds qui paratra au budget de caisse. Il en va de mme avec les dpenses que vous effectuez. Le budget de caisse prvisionnel vous permet destimer le fonds de roulement ou les liquidits dont vous aurez besoin. En effet, puisque pour un laps de temps, les sorties dargent risques dtre plus importantes que les entres dargent, vous aurez donc besoin de fonds supplmentaires pour pouvoir fonctionner. Vous pouvez effectuer cet exercice en remplissant le budget de caisse en annexe.
Exemple de budget de caisse

Janv. ENCAISSE - DBUT ENTRE DE FONDS Ventes de produits Emprunt long terme Mise de fonds TOTAL SORTIE DE FONDS Cots des stocks Pertes et imprvus Salaires et avantages sociaux Entretien et rparations lectricit/chauffage Taxes / permis Assurances Tlphone Entretien des vhicules Fournitures de bureau Publicit / promotion Poste et messagerie Frais de reprsentation Honoraires Frais de banque Intrt sur les dettes long terme Remboursement de prt Prlvements Achats d'immobilisations Amliorations locatives TOTAL ENCAISSE DE FIN - AVANT MARGE Marge de crdit du mois Marge de crdit utilise ENCAISSE DE FIN 0 8 717 0 8 141 0 5 599 23 116 8 717 577 8 141 2 542 5 599 22 539 1 902 6 612 10 801 (3 744) 3 750 3 750 6 5 390 (1 738) 1 750 5 500 12 17 893 7 644 (5 500) 0 2 144 0 8 140 0 12 964 0 9 912 0 7 233 0 4 234 15 882 8 140 13 407 12 964 4 511 9 912 3 408 7 233 3 000 4 234 5 000 ( 766) 766 766 0 218 218 218 218 1000 218 1000 218 2000 218 2000 218 2000 218 2000 218 2000 218 2000 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10 10 63 10 111 158 24 36 111 158 24 36 111 158 24 36 56 111 158 24 36 268 233 1 164 10 75 56 111 158 24 36 268 233 1 140 10 75 56 111 158 24 36 268 233 441 10 25 56 111 158 24 36 402 233 338 10 25 56 111 158 24 36 268 233 39 10 25 10 25 2 000 20 834 -616 2000 10 10 10 56 111 158 24 36 803 233 56 111 158 24 36 134 233 56 111 158 24 36 134 233 56 111 158 24 36 134 233 729 88 1 823 219 12 762 1 531 10 939 1 313 9 116 1 094 729 88 365 44 10 614 21 219 31 833 0 0 1 459 3 646 25 525 21 878 18 232 1 459 729 0 0 1 459 3 646 25 525 21 878 18 232 1 459 729 Fvr 8 717 Mars 8 141 Avril 5 599 Mai 6 Juin 12 Juillet 2 144 Aot 8 140 Sept. 12 964 Oct. 9 912 Nov. 7 233 Dc. 4 234
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6.3
tats financiers prvisionnels 6.3.1 tat des rsultats prvisionnels

Ltat des rsultats prvisionnels prsente, sur une base annuelle, les revenus (ventes) que vous prvoyez raliser, en relation avec les dpenses ncessaires pour raliser ces revenus. La diffrence entre les deux donne un bnfice ou une perte. Il est important de bien estimer vos revenus et vos dpenses, il en va de la survie de votre entreprise. Plusieurs entrepreneurs sur-estiment leurs dpenses et sous-estiment leurs dpenses. Toutefois, la ralit les rattrape durement! Ne faites pas lerreur de deviner les cots, mais vrifiez directement auprs de fournisseurs de produits et services (assureurs, comptables, Hydro-Qubec, etc..). Exemple dtat des rsultats prvisionnels
Entreprise XYZ inc. tat des rsultats prvisionnels
2006 REVENUS % Ventes de produits Total des Revenus 72 928 72 928 100,00% 100,00% 139 500 139 500 % 100,00% 100,00% 2007
COUT DES PRODUITS VENDUS Cots des stocks 36 464 4 376 40 840 32 088 50,00% 6,00% 56,00% 44,00% 69 750 8 370 78 120 61 380 50,00% 6,00% 56,00% 44,00%
Frais variables
Pertes et imprvus Total des produits vendus BNFICES BRUTS
DPENSES Salaires et avantages sociaux Entretien et rparations lectricit/chauffage Taxes / permis Assurances Tlphone Entretien des vhicules Fournitures de bureau Publicit / promotion Poste et messagerie Frais de reprsentation Honoraires Frais de banque Intrt sur les dettes long terme Amortissement Total des dpenses BNFICES AVANT IMPOT 0 500 1 326 1 900 283 436 2 678 2 100 3 185 120 250 2 000 240 834 2 940 18 792 13 296 0,00% 0,69% 1,82% 2,61% 0,39% 0,60% 3,67% 2,88% 4,37% 0,16% 0,34% 2,74% 0,33% 1,14% 4,03% 21,74% 18,23% 0 500 1 326 1 900 283 436 2 678 2 100 3 185 120 250 2 000 240 676 5 261 20 955 40 425 0,00% 0,36% 0,95% 1,36% 0,20% 0,31% 1,92% 1,51% 2,28% 0,09% 0,18% 1,43% 0,17% 0,48% 3,77% 11,25% 28,98%
Frais fixes
l'aide du modle suggr, prsentez les tats des rsultats prvisionnels de votre entreprise pour les deux prochaines annes d'opration.
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Amortissements
On entend par amortissement, la somme impute l'tat des rsultats de la rpartition du cot des immobilisations sur la dure prvue de ces biens. Il existe plusieurs faons admissibles de calculer l'amortissement. Puisque les lois changent rgulirement, aucun exemple n'est mentionn ici. Une bonne planification au niveau des dpenses d'amortissements pourrait vous faire pargner de l'impt. Les hypothses de calcul de l'amortissement doivent apparatre dans le Tableau des amortissements (voir annexe).
6.3.2 Bilan
Le bilan, cest ltat de la situation financire ou une image de la situation financire de votre entreprise un moment prcis. Le bilan vous donne un portrait sur : o o o o o Largent qui vous reste; La valeur des quipements de lentreprise; Le solde des dettes payer; Le solde des comptes recevoir ou payer; Etc
Quand on dit que votre bilan doit balancer , cest que : le total de l'actif doit tre gal au total du passif et de l'avoir des actionnaires. Exemple de bilan
Entreprise XYZ inc. Bilan au 31-12-2006
ACTIF ACTIF COURT TERME Encaisse Inventaire Compte recevoir Frais pay d'avances Total IMMOBILISATIONS Terrain Batiment Amliorations locatives Matriel informatique Matriel roulant Outillage 0 0 6 612 2 100 2 700 16 701 Total 28 113 TOTAL DU PASSIF AVOIR DU PROPRITAIRE Mise de fond du promoteur Bnefices courant Bnfices non rpartis 5 219 13 296 14 598 Total 11 332 Dette long terme 11 332 0 5 000 0 0 5 000 PASSIF LONG TERME Total 3 266 PASSIF PASSIF COURT TERME Marge de crdit Comptes-fournisseurs Emprunt court terme 766 2 500
Ce que lentreprise doit (Passif)
Ce que lentreprise possde (actif) TOTAL DE L'ACTIF

Ce qui reste au propritaire

33 113 TOTAL PASSIF ET AVOIR
Total
18 515 33 113
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Vous avez en annexe un bilan prvisionnel que vous pouvez remplir avec les informations que vous recueillerez tout au long de votre cheminement. Comment complter votre bilan? ACTIF Encaisse: Prenez l'encaisse la fin du dernier mois de votre budget de caisse. Comptes recevoir: partir de vos prvisions de ventes mensuelles et de votre politique de crdit, dterminez la portion des ventes qui a t effectue pendant l'anne mais qui sera perue lors de l'anne suivante. Inventaire: valuer le montant de l'inventaire de la fin de l'anne. Immobilisations: Inscrivez le montant total des immobilisations au cot d'achat. Amortissements accumuls: Pour l'an 1 du bilan, ce montant sera gal la dpense d'amortissements apparaissant l'an 1 de l'tat des rsultats. Pour l'an 2, ce montant sera dtermin en additionnant les dpenses d'amortissements des deux premires annes des tats des rsultats. PASSIF Emprunt bancaire: partir du budget de caisse, dterminez le solde payer pour l'emprunt bancaire court terme (marge de crdit). Comptes payer: partir de vos prvisions d'achats mensuels et de la politique de crdit des fournisseurs dterminez les achats qui ont t effectus pendant l'anne et qui seront pays lors de l'anne suivante. Partie courante de la dette long terme: Indiquez la partie de la dette long terme chant au courant de la prochaine anne. Dette long terme: Inscrivez la portion de la dette long terme (capital seulement) qui reste rembourser, excluant la partie courante de la dette long terme. AVOIR DU PROPRITAIRE Capital: Indiquez la mise de fonds des promoteurs. Bnfices non rpartis: Il s'agit des bnfices nets de l'entreprise qui n'ont pas t distribus aux propritaires. Subvention(s): Indiquez tout montant obtenu dans le cadre d'une subvention.
6.4
Le seuil de rentabilit
L'analyse du seuil de rentabilit, appel galement point mort, est un outil de gestion trs important pour un entrepreneur. Il permet de dterminer le niveau de ventes o l'entreprise ne subit ni perte, ni profit. Il sagit donc des ventes minimums raliser pour ne pas faire de pertes. Le seuil de rentabilit (ou point mort) est atteint lorsque les revenus provenant des ventes sont gaux la somme des frais fixes et des frais variables. Le seuil de rentabilit se calcule selon la formule suivante: Seuil de rentabilit = Frais fixes / Marge bnficiaire brute
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Frais fixes: Les frais qui ne varient pas en fonction du volume des ventes. Si votre entreprise fermait ses portes temporairement, ce serait les frais que vous seriez obligs de continuer payer (taxes, loyer, assurances, intrts, remboursements d'emprunt, etc). Frais variables: Les frais qui varient directement en proportion des ventes et de la production. Quand l'entreprise augmente (ou diminue) son activit, ce sont les frais qui augmentent (ou diminuent) en proportion (matires premires, salaires pour fabrication, commissions, etc). Marge bnficiaire brute: Il sagit de la somme disponible aprs avoir pay les frais variables. La marge bnficiaire brute doit tre suffisante pour payer les frais fixes. Marge bnficiaire brute = (Vente totales frais variables) / Vente totales ou Marge bnficiaire brute = Bnfice brut / Ventes totales
Exemple Supposons qu'une entreprise prvoit les rsultats suivants: o o o o o Ventes totales Frais variables Bnfice brut Frais fixes Bnfice net 250 000 $ 150 000 $ 100 000 $ 75 000 $ 25 000 $
La marge bnficiaire brute serait : Bnfice brut / Ventes totales = 100 000 $ / 250 000 $ = 0,4 (40%) Le seuil de rentabilit serait: Frais fixes / Marge bnficiaire brute = 75 000 $ / 0,4 = 187 500 $ En vous servant du modle suggr, dterminez le seuil de rentabilit de votre entreprise.
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ANNEXES
En annexe, vous pouvez ajouter les documents qui vous servent valider le contenu de votre plan daffaires. o o o o o o o o o o Curriculum vitae des promoteurs Bilan personnel des promoteurs Charte et convention dactionnaires Liste de clients potentiels et lettres dintention Formulaire de conformit de zonage Prvisions financires tats financiers des annes antrieurs (pour entreprise existante) Documents promotionnels de lentreprise Articles ou statistiques pertinentes Etc
AVIS
Dans le cadre dun projet de dmarrage dentreprise, partir du moment o votre produit/service est prt tre commercialis, le Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda mets la disposition des promoteurs une quipe de professionnels dans le but de les appuyer techniquement dans le dmarrage de leur entreprise. De faon plus spcifique, nous pouvons : o Vous orienter dans vos dmarches; o Analyser, avec vous, la faisabilit de votre projet; o Vous aider et vous conseiller dans la ralisation de votre plan d'affaires, incluant les tudes de prfaisabilit et la prparation dtats financiers prvisionnels; o Vous aider dans la recherche de financement; o Vous informer sur le potentiel de la rgion, de ses facteurs de localisation et de ses infrastructures d'accueil; o Vous informer des occasions d'affaires, du dveloppement des marchs, des nouvelles technologies, etc.; o Vous rfrer, au besoin, des services plus spcialiss. Pour de plus amples informations, contactez-nous par tlphone au (819) 762-0142.
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ANNEXE 1 CURRICULUM VITAE

Votre curriculum vitae doit prsenter les expriences, comptences, tudes et centres d'intrt pour chacun. N'hsitez pas mentionner clairement toutes autres expriences pertinentes qui pourraient s'avrer utiles pour l'entreprise. RENSEIGNEMENTS PERSONNELS Nom : Adresse : Prnom :
Tlphone : FORMATION ACADMIQUE Date Institution - Adresse
Courriel :
Diplme Attestation
AUTRES FORMATIONS Date Institution - Adresse Titre Attestation
EXPRIENCE DE TRAVAIL Date Employeur - Adresse Fonction - Poste
RALISATIONS ET APTITUDES PERTINENTES AU PROJET
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ANNEXE 2 BILAN PERSONNEL

Le bilan personnel est la liste de tout ce que le promoteur possde (les actifs) et de tout ce qu'il doit (les passifs). Compltez le bilan personnel suggr en prenant soin de prciser : pour les actifs, pour les passifs, la valeur marchande (le prix que vous pourriez obtenir actuellement) de vos biens, actions et obligations, et non leur prix d'achat; le solde payer sur vos emprunts, hypothques ou autres dettes. De plus, pour chacun, indiquez le versement mensuel. Exemple: Emprunts (caisse, banque, etc.) 4 500,00 $ Prt personnel (128,00 $ /mois) 1 239,00 $
Finalement, dterminez votre valeur nette. Celle-ci s'obtient de la faon suivante: Valeur nette = Actifs total Passifs total Votre signature et la date sont essentielles puisqu'un bilan est une "photo" de votre portefeuille un moment bien prcis.
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BILAN PERSONNEL
NOM : ACTIF
Argent en main
EN DATE DU : PASSIF
Marge de crdit
Dpt (caisse, banque, autres)
Emprunt Personnel versement mens. _______ Emprunt Automobile versement mens. _______ Hypothque versement mens. _______ Cartes de crdit versement mens. _______ Impt ou taxes exigibles
Actions (juste valeur marchande)
Reer (juste valeur marchande)
Assurance-vie (valeur de rachat)
Immeuble (juste valeur marchande)
Biens meubles
Autres lments de passif
Automobile : (Valeur de revente) an ___ modle_____________ Autres lments (valeur de revente): ( bateau-motoneige-moto-outil)
ACTIF TOTAL
PASSIF TOTAL VALEUR NETTE DU PROMOTEUR

(NOTE : Valeur nette = Actif total Passif total)
Je certifie que les renseignements contenus dans le prsent formulaire sont exacts et complets. Signature : _______________________________________ Date : _______ / _______ / _______
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ANNEXE 3 CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES
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ANNEXE 4 LISTE DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION
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ANNEXE 5 CONFORMIT DE ZONAGE
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FORMULAIRE DE CONFORMIT DE ZONAGE

Centre local de dveloppement Rouyn-Noranda 161, avenue Murdoch Tlphone : 819 762-0142 Rouyn-Noranda (Qubec) Tlcopieur : 819 762-7139 J9X 1E3 Courriel : info@cldrn.ca
REMPLIR PAR LE PROMOTEUR Nom : Adresse : Courriel : Description de lactivit : (usage spcifique) Adresse du projet : Tlphone : Tlcopieur : Zonage municipal : Signature Date Tlphone : Tlcopieur : Cellulaire :
REMPLIR PAR LE SERVICE DAMNAGEMENT DE ROUYN-NORANDA (Module Permis) La localisation du projet cit plus haut est conforme aux rglements de zonage et aux autres dispositions rglementaires La localisation du projet cit plus haut nest pas conforme au zonage actuel Restriction, suggestions, commentaires, etc.
Signature
Date
Ce document est lusage strictement confidentiel du Centre local de dveloppement Rouyn-Noranda et du service damnagement de la Ville de Rouyn-Noranda
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ANNEXE 6 ANNEXES FINANCIRES
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COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

COT DU PROJET
Fonds de roulement (Prvoir les frais de fonctionnement pour 3 mois dopration (salaires, loyer, nergies, frais financiers, frais de vente, frais administratifs, entretien, frais dinstallation ) Inventaires (Prvoir un inventaire raisonnable pour satisfaire la clientle, assurer un service adquat et soutenir les oprations en fonction des contraintes dapprovisionnement.) Immobilisation (terrain, btiments) Amliorations locatives Matriel roulant (camions de livraison, quipements roulants lourds, chargeuse) quipement de production quipement informatique (ordinateur, imprimante, etc.) quipement & matriel de bureau (bureau, chaise, etc.) TOTAL DES COTS
EN MAIN
A ACQURIR
FINANCEMENT DU PROJET
Marge de crdit Prt court terme (Sert financer lactif court terme dans des proportions denviron 50% en temps normal. Au dmarrage, ce financement nest pas accessible et doit tre financ par le propritaire par mise de fonds personnelle et/ou garantie de prts (cautionnement)) Prt long terme (Sert financer des actifs long terme dans une proportion denviron 75% ltat neuf. Certaines garanties de prt gouvernemental permettent une proportion de 90% (PPE). noter que la location peut tre envisage pour diminuer le financement.) Autres : MISE DE FONDS Argent liquide Transfert d'actif (total des actifs en mains numrs) Investisseurs apparents (parents, amis) Investisseurs privs TOTAL - FINANCEMENT & MISE DE FONDS
EN MAIN
A ACQURIR
N.B. La mise de fonds du propritaire et/ou ses garanties personnelles (hypothque sur maison familiale) sont incontournables. Il ne faut pas se faire dillusions, il sagit de votre entreprise et vous devez partager les risques avec les autres investisseurs.
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TATS FINANCIERS PRVISIONNELS

PRIODE DU AU
Anne
Anne
VENTES COT DES MARCHANDISES VENDUES: Stock au dbut Achats Moins: (Stock de la fin) Total cot des marchandises: BNFICE BRUT FRAIS D'EXPLOITATION: Salaires Avantages sociaux Loyer lectricit, chauffage Taxes, permis Assurances Tlphone Entretien et rparations Dpenses de vhicules Frais de reprsentation Publicit et promotion Fournitures de bureau Honoraires de conseiller Divers Total des frais d'exploitation FRAIS FINANCIERS: Frais bancaires Intrts/emprunts C.T Intrts/emprunts L.T. Intrts/marge C.T. Total des frais financiers
AMORTISSEMENT DPENSES TOTALE BNFICE/PERTE NET AVANT IMPT IMPT BNFICE (PERTE) NET (TE) APRS IMPT
$ $ $ $ $
$ $ $ $ $
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SEUIL DE RENTABILIT
NOM: DU: Anne VENTES: FRAIS D'EXPLOITATION Cot des marchandises Salaires Avantages sociaux Loyer lectricit/chauffage Taxes, permis Assurances Tlphone Entretien et rparation Dpenses de vhicule Frais de reprsentation Publicit et promotion Fournitures de bureau Honoraires de conseiller Divers Frais bancaires Intrts/emprunt M.T. Intrts/emprunt L.T. Intrts/marge de crdit Amortissements TOTAL SEUIL DE RENTABILIT: TOTAL $ FIXES VARIABLES TOTAL AU: Anne
$
FIXES VARIABLES
Seuil de rentabilit = Frais fixes / Marge bnficiaire brute
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HYPOTHSES DE TRAVAIL
Il est fortement suggr de fournir des dtails supplmentaires sur vos hypothses, c'est--dire sur quelles donnes ou possibilits vous basez vos projections financires.
Financement
Marge de crdit Une demande de marge de crdit au montant de $ sera effectue auprs d'une institution financire. Cette marge de crdit sera dcaisse au besoin par tranche de $ et portera intrts % par anne. Prt Une demande de prt au montant de $ sera adresse au Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda (CLDRN) dans le cadre du Fonds local dinvestissement (FLI). Ce prt, remboursable sur une priode de mois, portera intrts % par anne. Mise de fonds Une mise de fonds en argent de $ et un transfert d'actifs au montant de $ seront injects dans l'entreprise par Inscrire le nom du promoteur.
Ventes
Comptes recevoir (30,60,90 jours):
Cots des marchandises vendues
Comptes payer (30,60,90 jours):
Dpenses
Salaires Les charges sociales sont estimes 14,46 % du salaire brut se rpartissant ainsi : Assuranceemploi - 2,73%, Rgime des Rentes du Qubec - 4,95 %, Fonds des services de sant - 2,7 %, Commission des normes du travail - 0,08 % et vacances - 4 %. Fournitures Les fournitures sont values
$ par mois.
Loyer, lectricit et chauffage La dpense de loyer est budgte $ par anne, soit frais d'lectricit et de chauffage sont, quant eux, estims
$ pi2. Les $ par mois, plus un 36
montant supplmentaire de de dpt Hydro Qubec.
$ au premier mois pour payer les frais d'installation et
Assurances Les assurances sur la btisse, les quipements et la responsabilit coteront approximativement $ par anne, dcaisses mensuellement. Taxes et permis La taxe d'affaires cotera $ par anne et sera dcaisse au deuxime mois de chaque anne. De plus, au premier mois, Inscrire le nom du promoteur a budgt $ pour l'immatriculation du matriel roulant. Entretien et rparation Un montant mensuel de quipements.
$ est prvu pour l'entretien et la rparation des
Tlcommunication Les dpenses en tlcommunication sont estimes $ par mois et reprsentent les frais de ligne tlphonique, d'interurbains, de tlcopieur, de cellulaire et d'Internet. Au premier mois, un montant de $ a t ajout pour les frais d'installation. Vhicule Les frais de dplacement sont valus plus ou moins achalands. Frais de reprsentation Les frais de reprsentation sont estims Publicit et promotion Un montant approximatif de dpliants promotionnels de l'entreprise. Fournitures de bureau Au premier mois, un montant de bureau. Par la suite, un montant de
$ par anne et varient selon les mois
$ par mois.
$ par anne servira payer les cartes d'affaires et
$ est prvu pour acheter les fournitures de $ par mois est prvu.
Honoraires Un montant de $ par mois servira payer les frais de la tenue de livres. Au dernier mois de chaque anne, un montant supplmentaire de $ sera ncessaire pour payer la firme comptable responsable de produire les tats financiers et rapports d'impts. Frais de banque Les frais de banque sont valus $ par mois. De plus, au premier mois, un montant de $ est prvu pour les frais de gestion de dossier de crdit.
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TABLEAU DES AMORTISSEMENTS

L'amortissement est une dpense permise par le systme fiscal pour amortir le cot d'une immobilisation sur sa dure de vie prvue. Il s'agit de calculer la dprciation des actifs de l'entreprise.
1re anne (1/2 taux) A Immobilisation ($) quipement et outillage Btiment quipement de bureau Matriel roulant Amlioration locative TOTAL 2e anne quipement et outillage Btiment quipement de bureau Matriel roulant Amlioration locative Total 20 % 10 % 20 % 30 % 10 % 10 % 5% 10 % 15 % 5% B Taux amortissement (%) C Dpenses amortissement A*B D Immobilisation net A-B
3e anne quipement et outillage Btiment quipement de bureau Matriel roulant Amlioration locative Total 20 % 10 % 20 % 30 % 10 %
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INFORMATIONS ADDITIONNELLES TUDE DE MARCH

Si votre clientle-cible est un individu, essayez de rpondre aux questions suivantes: o Qui sont-ils? Leur ge, leur revenu, leur situation familiale, etc. o Qu'achtent-ils? Type de produit, marque, style, etc. o O rsident-ils? Propritaire-occupant, locataire, ville/quartier, banlieue, etc. o O travaillent-ils? Dans la ville, l'extrieur de la ville o O achtent-ils? o Pourquoi achtent-ils? Besoins essentiels, besoins de luxe o Comment achtent-ils? Par catalogue, en personne, payent comptant, par carte de crdit, chque ou autre Bien qu'il y ait une foule de questions intressantes, il faut cependant savoir se limiter l'information pertinente pour le projet. Si votre clientle-cible est une organisation, indiquez: o La forme d'organisation Entreprise prive, publique, para-publique, organisation but lucratif ou sans but lucratif, association, collectivit, grossiste, dtaillant, industriel o La taille de lentreprise PME ou grande entreprise o Vocation de l'entreprise Commerciale, services, industrielle
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LOCALISATION
1. Questions se poser avant toute dmarche: o Vaut-il mieux tre seul ou dans un centre commercial? o De quel espace ai-je besoin pour: le bureau, la salle d'attente, la salle de confrences, l'inventaire, la vitrine d'exposition, la cuisine, la salle manger, le stationnement, etc. 2. Comment trouver l'emplacement idal? o Source d'information : Carte de ville, statistiques dmographiques, rglement de zonage, circulation, facteurs qui attirent l'achalandage (appartement, coles, universit, etc.) o Informations d'ordre conomique : chmage, employeurs principaux, croissance du secteur gographique choisi. 3. Si vous choisissez de vous tablir avec "Pignon sur Rue":
Dans le choix de l'emplacement spcifique vous devez faire attention la concurrence, aux produits similaires et aux produits complmentaires qui pourraient se retrouver prs de vous. o Au niveau de la circulation: La circulation locale est plus intressante que la circulation passante gnralement, de mme que les pitons le sont plus par opposition aux voitures. o L'accessibilit est un autre facteur trs important (facilit d'entre et de sortie, stationnement, intensit de la circulation). Il faut viter de s'tablir dans des courbes, pentes abruptes, l ou il y a une circulation rapide, des voies divises et l'accumulation de circulation. o La visibilit pitonne est suprieure, rgle gnrale, celle des grandes artres routires. Les pieds de faade et les enseignes sont galement trs importants considrer en ce qui a trait la visibilit. 4. Si vous choisissez de vous tablir dans un centre commercial, obtenez de l'information sur : o l'achalandage; o les fermetures de commerces; o la circulation interne. Pour ce qui a trait la localisation intrieure, il vaut mieux se tenir loin de la concurrence. Les emplacements centraux sont suprieurs ceux des extrmits. Il est prfrable d'tre prs des grands magasins. La visibilit de l'enseigne est encore l de premire importance.
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LES SOURCES DE FINANCEMENT POSSIBLES

Vous-mme: Il est toujours plus facile d'obtenir du financement d'une institution financire ou gouvernementale lorsque vous vous impliquez personnellement. Si vous refusez d'investir une partie de vos conomies dans votre propre entreprise, pourquoi des trangers le feraient-ils? Si vous n'avez pas d'argent liquide, offrez des biens en garantie ou prenez une hypothque sur un bien immeuble qui vous appartient. Si petit soit votre apport financier, essayez de vous impliquer. Vos proches: Si vous avez des parents, des amis qui sont l'aise financirement et qui auraient un petit montant investir, offrez-leur d'investir dans votre entreprise. Ils peuvent aussi endosser votre prt la banque. S'ils ne sont pas intresss, demandez-leur pourquoi. Si c'est cause de votre projet, essayez de savoir ce qui cloche afin de le rajuster, car si des personnes que vous connaissez ne veulent pas investir dans votre projet, vous avez peu de chance qu'un grant inconnu le fasse. Organismes et institutions: Il en existe plusieurs qui peuvent offrir un soutien financier votre entreprise. Si vous ne vous sentez pas en confiance avec un grant, n'hsitez pas changer d'endroit. Vous avez: les banques, les caisses les socits de financement les socits de fiducie la Banque de dveloppement du Canada les subventions gouvernementales. Pensez bien au genre de financement dont vous avez besoin. Le montant du financement et la priode d'amortissement jouent un rle important. Si votre somme est minime, il sera prfrable d'aller vers le court terme alors que pour un montant plus lev, vous devrez considrer une source de financement long terme. Crdit des fournisseurs: Le crdit des fournisseurs est rarement considr comme une source de financement. Pourtant, si vous obtenez un dlai de trente jours et plus pour payer une facture, vous avez l'quivalent d'un prt court terme. Il faudra ngocier ferme au dbut, car de plus en plus de fournisseurs n'offrent aucun dlai lorsqu'une entreprise dmarre; vous devez payer comptant. C'est leur faon de se protger et de s'assurer un temps pour vrifier si votre projet est rentable et si vous tes capable de payer.
LA NGOCIATION, C'EST IMPORTANT !

Il n'existe pas de recette miracle pour obtenir un prt. Chaque cas est particulier et les demandes sont tudies individuellement. La rponse dpendra en grande partie de votre projet et de vous-mme.
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Il est donc trs important que votre plan d'affaires soit complet et clair. C'est travers lui que l'investisseur tentera de vous connatre vous et votre entreprise. Il est aussi suggr de prsenter un sommaire de votre demande financire en conclusion, en prsentant aussi toutes les autres sources de financement qui vous permettent de dmarrer. Pour vous assurer que votre document est complet, essayez de rpondre ces quelques questions. Si vous ne pouvez pas, vous avez encore du travail faire avant de vous prsenter devant un grant: 1. Avez-vous pens de dcrire votre projet en vous mettant la place de la personne qui en voit les avantages et les inconvnients? 2. tes-vous capable de dire pourquoi le client va acheter vos produits, marchandises ou services plutt que ceux de vos concurrents? 3. tes-vous en mesure d'apporter des faits pour appuyer vos chiffres? (rendement du secteur, prix ou information des concurrents, statistiques, soumissions ou valuation des frais, carnet de commandes,...) 4. Avez-vous des rponses appuyes de chiffres?
5. Est-ce que votre demande actuelle rpond aux exigences des institutions financires? (voir les exigences plus bas) 6. 7. 8. Faites-vous bien ressortir vos forces et celles des autres propritaires? Croyez-vous fermement en votre projet? Pensez-vous vraiment que vous tes capable d'assurer le succs de votre entreprise?
EXIGENCES DES INSTITUTIONS FINANCIRES

Voici les exigences des institutions financires, cela pourra vous aider lors de votre prpraration. Ce sont les critres sur lesquels se basent la plupart des directeurs (trices) de banque ou de caisse pour accorder un prt un(e) entrepreneur(e). Il en existe trois principaux que considrera srement votre directeur (trice).
1.
L'investissement et les garanties
Votre directeur (trice) s'attend ce que vous soyez engag(e) financirement dans votre entreprise sous forme de: Mise de fonds C'est l'argent que vous injectez dans votre entreprise provenant de vos conomies, de prts, de parents, collgues, ami(e)s, etc.
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Garanties Ce sont les valeurs que vous possdez et qui assurent l'institution financire que vous pouvez la rembourser au besoin. Ex.: vos inventaires, vos quipements, votre rsidence, vos assurances (valeurs de rachat), vos valeurs mobilires (actions, REER, obligations d'pargne), le cautionnement d'autres personnes, (conjoint, parents, gens d'affaires crdibles...)
2.
Des chiffres l'appui
Votre directeur (trice) s'attend ce que vous lui prsentiez une demande de prt structure, toffe de chiffres qui dmontrent que vous connaissez trs bien votre projet, que vous l'avez planifi soigneusement et qu'il sera rentable. Ces chiffres sont: Vos prvisions de ventes bases sur une valuation de votre march (clientle vise, potentiel d'achat, concurrence, etc.) Vos tats financiers projets sur au moins deux ans et bass sur des hypothses ralistes Ex.: % de profit, de ventes dans le secteur.
3.
Le profil de l'entrepreneur (e)
Votre directeur (trice) s'attend ce que vous soyez " la personne de la situation ". C'est-dire que votre profil corresponde bien votre entreprise. Il vous observera avec attention pour valuer: o votre comptence et votre exprience en rapport avec votre projet; o votre exprience de crdit, la faon dont vous remboursez vos prts, respectez vos engagements; o vos capacits de prsenter votre projet, de le vendre; o vos comportements, vos attitudes en entrevue et votre allure physique, c'est--dire votre degr d'assurance, d'nergie et de dtermination, qualits ncessaires pour mener bien votre projet. Il est donc important d'avoir confiance en vous pour mener bien votre projet et de ne pas avoir peur de vous vendre ainsi que votre projet.
Il faut se rappeler
o que plus le risque de votre projet est lev, plus il (elle) exigera d'informations et de garanties. Il (elle) exigera de suivre systmatiquement le dossier. o que le rle du directeur (trice) est de financer votre projet et non de vous aider le btir. o que vous, l'entrepreneur (e), avez beaucoup de poids dans la dcision du directeur (trice). o que vous avez du pouvoir sur la situation si vous pouvez rpondre aux exigences du directeur (trice).
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La rponse...
Votre prt est refus. Restez calme et surtout, ne vous dcouragez pas. Considrez cette rponse comme une premire preuve passer et retirez-en ce qu'il y a de positif. Si vous voulez tre en affaires, il faudra vous battre et travailler fort pour garder votre place au soleil. Vous ne pouvez donc pas vous laisser abattre au premier obstacle. Reprenez tout de zro et regardez ce qui a pu porter le directeur (trice) refuser de vous aider. Allez le rencontrer et demandez-lui pourquoi il refuse. Cet entretien vous fera peut-tre prendre conscience d'un point faible dans votre prsentation. Il ne vous restera qu' amliorer et vous reprsenter chez un autre directeur (trice). Si personne ne veut vous prter d'argent, commencez vous poser des questions sur la viabilit de votre projet ou sur vos comptences. Changez de projet ou trouvez des associs qui augmenteront les chances de survie de votre entreprise. Vous avez t accept(e). Bravo! Maintenant, au travail... Vous devez maintenant tout faire pour que ce que vous avez inscrit se ralise. Continuez travailler avec votre directeur (trice), invitez-le lorsque vous faites des runions avec votre conseil d'administration, consultez-le lorsque vous avez des difficults. Il sera plus enclin vous aider si vous entretenez avec lui une relation franche. Vous avez en main votre plan, vous avez le financement ncessaire pour dmarrer, alors... allez-y!
44

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GUIDE DE RDACTION DUN PLAN DAFFAIRES

Comment raliser votre plan d'affaires

Quelques rgles de rdaction

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TABLE DES MATIRES

SECTION 2 - LES PROMOTEURS .......................................................................................................................... 5

SECTION 3 - LE MARKETING ................................................................................................................................ 6

SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS .............................................................................................................. 14

SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE........................................................................................... 17

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SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER...................................................................................................................... 18

ANNEXE 1 ANNEXE 2 ANNEXE 3 ANNEXE 4 ANNEXE 5 ANNEXE 6

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Forme juridique de lentreprise 1.5.1 Forme juridique

Les entreprises individuelles

Les socits en nom collectif

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Les socits par actions

1.5.2 Permis et licences

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SECTION 2 - LES PROMOTEURS

Mise de fonds Transfert En argent dactifs

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Structure organisationnelle 2.3.1 Rpartition des tches

Les produits et services offerts

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Analyse de march 3.2.1 Le secteur dactivit et lenvironnement

3.2.2 La clientle cible

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Guide de rdaction dun plan daffaires Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda

3.2.4 March potentiel & estimation de ventes

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3.3.1 Stratgie de prix

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3.3.2 Stratgie de distribution et de localisation Entreprise manufacturire

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Commerces de dtail et entreprises de services

3.3.3 Stratgie promotionnelle

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SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS

Capacit de production, de vente et de service

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Guide de rdaction dun plan daffaires Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda

quipements & outillages

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SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE

Gestion des rejets et rsidus industriels

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SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER

Cot et financement du projet au dmarrage

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Exemple de budget de caisse

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tats financiers prvisionnels 6.3.1 tat des rsultats prvisionnels

Pertes et imprvus Total des produits vendus BNFICES BRUTS

Ce que lentreprise doit (Passif)

Ce que lentreprise possde (actif) TOTAL DE L'ACTIF

Ce qui reste au propritaire

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ANNEXE 1 CURRICULUM VITAE