Propuesta de Estandarización

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
Propuesta de Estandarizacin de Procesos T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN P R E S E N T A
JOSEFINA PALAPA SNCHEZ
DIRECTOR DE TESIS:
M. EN I. JUAN JOS HURTADO MORENO MXICO. DF Enero, 2012
DEDICATORIA
Me es muy emotivo dedicar este logro a los seres que ms amo en esta vida por los que da a da sigo adelante a pesar de los momentos no tan buenos que llego a vivir, ellos son mis padres y hermanos; cada uno de ellos aporto en m fortaleza y entusiasmo por culminar este proyecto personal. Gracias Mam y Pap por guiarme y ensearme el valor de la perseverancia. Gracias a mis hermanos Ramiro, Roberto, Lourdes mis mejores amigos en esta vida, los quiero mucho. Gracias familia! de verdad que ustedes son mi razn de ser para superarme da a da.
Quiero hacer una mencin especial a Mario mi compaero de los aos ms importantes de mi vida personal y profesional, Gracias Mario! Por tu apoyo incondicional y asesora durante toda la Maestra. Siempre te he dicho que eres una persona sumamente valiosa al quien admiro por tu inteligencia, constancia y capacidad para innovar, de verdad que tu aportacin en este proyecto fue muy valioso. De corazn deseo que trasciendas profesionalmente, te lo mereces!, sigue progresando.
No puedo pasar por alto el apoyo recibido de todos mis profesores por su orientacin y enseanza, especialmente a mi director Juan Jos Hurtado por apoyarme e impulsarme a finalizar este logro.
Josefina Palapa Snchez
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ndice
Estandarizacin de Procesos
NDICE Pg. Resumen Abstract Introduccin Captulo 1 Descripcin de la problemtica 1.1 Descripcin del Departamento de Diseo 1.1.1 Antecedentes del Departamento de Diseo 1.1.2 Estructura Organizacional del Departamento Diseo 1.1.3 Estructura de Servicios del Departamento de Diseo 1.2 Descripcin de la Problemtica 1.3 Justificacin/Propuesta Captulo 2 Marco terico sobre el establecimiento de procesos 2.1 Los Sistemas en la Empresa 2.2.1 Los Sistemas y la Empresa 2.2.2 Sistemas que forman la organizacin 2.2.3 La organizacin como sistema total 2.2.4 El Enfoque de la Organizacin como un Todo 2.3 Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008 2.3.1 Enfoque basado en procesos 4. Sistema de Gestin de la Calidad 5. Responsabilidad de la Direccin 6. Gestin de Recursos 7. Realizacin del producto 8. Medicin, anlisis y mejora 2.4 La Gestin por Procesos 2.4.1 Los Modelos de Gestin 2.4.2 Evolucin de los principios y herramientas de gestin. 2.5 Modelo de Procesos MoProSoft 2.5.1 Estructura del modelo de procesos 33 34 37 40 41 49 53 53 57 60 63 27 28 29 30 31 12 12 14 15 16 22 9 10 11
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ndice
Captulo 3 Propuesta de solucin: Estandarizacin de Procesos 3.1 Marcos de Referencia de la Propuesta 3.2 Factores Clave de la Propuesta 3.3 Objetivos de la Propuesta 3.4 Alcance de la Propuesta 3.5 Resultados Esperados 3.6 Propuesta de Estandarizacin de Procesos 3.6.1 Requerimientos Iniciales a) Procedimiento para Solicitar Desarrollo / Actualizacin de Procesos b) Definicin de Simbologa o Notacin Estandarizada c) Formato de Proceso -Control de Documento como Proceso -Estructura del Formato del Proceso d) Cronograma de Trabajo 3.6.2 Entendimiento de los Requerimientos 3.6.3 Anlisis de la Situacin Actual a) Recopilacin de documentacin Oficial 3.6.4 Definir los lmites y especificaciones del Proceso 3.6.5 Identificacin de Procesos Relacionados 3.6.6 Desarrollo del Proceso a) Definicin de Roles del Proceso b) Mapeo de Procesos c) Anlisis de Riesgos 3.6.7 Autorizacin del Proceso a) Difusin de Procesos b) Actualizacin y Mantenimiento del Proceso 3.7 Conclusiones 3.8 Bibliografa 78 81 82 82 83 84 85 85 87 89 89 90 99 100 103 103 108 110 112 112 116 118 119 120 120 123 126
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ndice de Figuras y Tablas

Figura 1.1 Estructura Organizacional Depto. de Diseo Figura 1.2 Estructura de Servicios del Depto. de Diseo Figura 2.1 El Sistema decisional Figura 2.3 Esquema tradicional de gestin Figura 2.4 Categoras de procesos MoProSoft Figura 2.5 Clasificacin de Roles Figura 2.6 Diagrama de Flujo de Trabajo MoProSoft Figura 2.7 Diagrama de Flujo de Trabajo Gestin de Proyectos Figura 2.8 Diagrama de Flujo de Trabajo Gestin de Recursos Figura 2.9 Diagrama de Flujo de Trabajo Gestin de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo Figura 2.10 Diagrama de Flujo de Trabajo Bienes, Servicios e Infraestructura Figura 2.10 Figura 2.11 Figura 2.12 Diagrama de Flujo Conocimiento de la Organizacin Diagrama de Flujo Administracin de Proyectos Especficos Diagrama de Flujo Desarrollo y Mantenimiento de Software 73 74 75 76 79 80 84 88 90 91 92 96 98 99 102 108 110 111 113 121 |7 72 14 15 30 53 65 68 69 70
Figura 3.1 Relacin de procesos ISO 9000 y MoProSoft Figura 3.2 Niveles de Capacidad de Procesos MoProSoft Figura 3.3 Propuesta de Estandarizacin de Procesos Figura 3.4 Propuesta de Proceso Solicitud de Elaboracin de Procesos. Figura 3.5 Elementos del Control de Documentos Figura 3.6 Estructura del Formato de Procesos MoProSoft Figura 3.7 Formato Definicin General del Proceso Figura 3.8 Formato de Prcticas Figura 3.9 Formato de Guas de Ajuste Figura 3.10 Cronograma de Trabajo Figura 3.11 Comprensin e identificacin del proceso a documentar Figura 3.12 Resultados del anlisis de la situacin actual Figura 3.13 Especificaciones del proceso Figura 3.14 Relacin de Procesos MoProSoft Figura 3.15 Roles del Proceso Figura 3.16 Siguientes Fases del Proceso
Tablas Tabla 2.1 Evolucin de las herramientas de Gestin Tabla 2.2 Capacidades del proceso Tabla 2.3 Categoras de procesos MoProSoft Tabla 3.1 Simbologa MoProSoft Tabla 3.2 Preguntas bsicas en la entrevista inicial del proceso 59 60 64 87 104
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Resumen
RESUMEN
Un proceso bsicamente representa las fases/actividades de valor que integran la cadena de valor de una compaa emergiendo un nmero dinmico de subprocesos los cuales se disearan y variarn segn la complejidad de las operaciones, madurez de los procesos, estrategias en curso, estructura y cultura organizacional de la compaa que la establece. Por lo anterior, la presente tesis presenta una propuesta de estandarizacin de procesos con base en dos marcos de referencia aceptados nacional e internacionalmente, es decir de MoProSoft a nivel nacional e ISO 9001:2008 aceptado a nivel internacional abarcado nicamente la primera capa de madurez segn MoProSoft establecido.
De manera conceptual la propuesta pretende dar solucin a problemticas de gestin de cualquier tipo de proceso, siendo importante mencionar que parte medular de la eficacia de su diseo y establecimiento es la formacin y preparacin del responsable/asignado de su formalizacin ya que requiere competencias especficas que permitan disear procesos o ajustes a los mismos que solucionen situaciones predecibles y no predecibles.
Se espera que las organizaciones que establezcan sus procesos adopten un enfoque sistmico que permitir analizar y cruzar de forma ordenada todas las fronteras funcionales de cada componente desde su inicio hasta su fin, logrando con ello mejorar la gestin de las operaciones de forma controlada y evolutiva.
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Abstract
ABSTRACT
A process is basically the phases / activities that make up the value chain emerging value of a company a dynamic number of threads which are designed and will vary depending on the complexity of operations, process maturity, current strategies, structure and culture company's organizational establishing it. Therefore, this thesis presents a proposal for standardization of processes based on two frameworks nationally and internationally accepted, are MoProSoft national and ISO 9001:2008 internationally accepted only the first layer comprised of maturity as MoProSoft "established."
Conceptually the proposal aims to address issues of management of any type of process, which is important to note that the core of the effectiveness of their design and implementation is the training and preparation for responsible / assigned to finalization as it requires specific skills design processes or allow adjustments to solve the same predictable and unpredictable situations.
Organizations are expected to establish their processes to take a systemic approach that will analyze and orderly manner across all functional boundaries of each component from its beginning to its end, thereby achieving better management of operations in a controlled and progressive.
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Introduccin
INTRODUCCIN
Las organizaciones como entes dinmicos tienen que demostrar su capacidad por mantenerse competitivamente en el mercado donde participan cumpliendo con las exigencias y parmetros que los clientes determinen. El panorama anterior da origen al presente trabajo, que tiene como objetivo proponer una metodologa de estandarizacin de procesos de valor como herramienta que permita a las empresas tener informacin de sus operaciones de forma ordenada y sistemtica en un sitio nico de consulta. La propuesta parte de la necesidad de formalizar un procedimiento, a lo cual se tom esta coyuntura para proponer un sistema de estandarizacin de procesos, por ello el Captulo I describe la problemtica de un departamento en particular de coordinar las actividades necesarias para trasladar productos nacionales hacia el exterior. El segundo captulo presenta los fundamentos tericos que rodean al trmino central de este trabajo el proceso y su estandarizacin con la finalidad de conocer por una parte los elementos que lo integran y conceptualizarlo desde el enfoque de gestin; as como presentar algunos de los principales marcos de referencia o metodologas ya establecidos. El ltimo captulo, habla sobre la propuesta de solucin para elaborar procesos alineados a los objetivos de la compaa con base a los marcos de referencia aceptados nacional e internacionalmente en su estandarizacin, siendo importante mencionar que nicamente abarcar la formalizacin o establecimiento. Afortunadamente esta iniciativa, actualmente est implementndose en una organizacin; sin embargo, por el tiempo que se llevara en su implementacin no se presentar la evaluacin traducida en resultados cuantitativos, pero si presentaremos algunos resultados cualitativos ya que aporta visiblemente cambios inmediatos en la gestin de los mismos.
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Propuesta de estandarizacin de procesos
Captulo 1
Descripcin de la Problemtica
El capitulo que a continuacin se presenta, detalla la problemtica por el cual dio origen a la elaboracin del presente trabajo, es decir ser puntualiza al departamento donde se gener la oportunidad de llevar a cabo esta propuesta, indicando el como se encontraba orgnicamente dicho departamento previo a esta iniciativa, as como administrativamente como se atendan los productos que brindaban a sus clientes internos y externos, se finaliza con los resultados esperados con la implantacin de esta propuesta. La problemtica se centra en los servicios de impresin que brinda el departamento de diseo que es un proveedor interno de la industria alimenticia.
1.1 Descripcin del departamento de Diseo Grfico 1.1.1 Antecedentes del Departamento:
Hace 5 aos el departamento de Diseo era un proveedor externo de la compaa que atenda los servicios de impresin y diseo grfico e industrial. La negociacin de pago era a travs de pago de Iguala; es decir las marcas o clientes pagaban anualmente y de ah se formalizaban y renovaban servicios.
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Hablando de cotizaciones ests se daban en algunas ocasiones por fuera del catlogo propio de Proveedores, de ah se comparaban los precios y la calidad por experiencia, seleccionndose la que ms se adecuaba a las necesidades del cliente. A finales del 2008, la compaa decide integrar la agencia (departamento de diseo grfico e industrial) a su estructura organizacional, por las ventajas de ahorro en costos y entrega de excelente calidad en los servicios.
A partir de su integracin a la compaa, las marcas se encuentran satisfechas con el servicio que brindan, por el acercamiento del servicio que anteriormente tendra que pasar por un proceso de trmite; sin embargo, la compaa ha crecido de manera descontrolada y por ende las marcas, esto ha provocado que el que anteriormente era Proveedor hoy ha tomado funciones y decisiones que no le corresponde, entre ellas decisiones de compras, de autorizacin de modelos nuevos y de distribucin de los servicios de diseo grfico. Actualmente la empresa ha incursionado en mercados internacionales entre ellos USA y por ende ha provocada mayor dificultad en el control de incidencias relacionadas con la marca.
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1.1.2 Estructura Organizacional del Departamento de Diseo

Actualmente del departamento de Diseo Grfico cuenta con la siguiente estructura organizacional: Figura 1.1 Estructura Organizacional del Departamento de Diseo
Fuente propia.
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La figura 1.1 presenta la estructura organizacional del departamento en cuestin, la cual se resume en el siguiente cuadro.
Puesto Gerente General Diseador Senior Diseador Junior
No. 1 2 5
1.1.3 Estructura de Servicios del Depto. de Diseo.

La Estructura de Servicios del Departamento de Diseo se centra en dos grandes rubros: la arquitectura de la marca y la imagen corporativa. negocio o clientes que atiende el departamento. Figura 1.2 Estructura Organizacional del Departamento de Diseo Internamente las unidades de
Fuente: Elaboracin propia.
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En la figura 1.2 Se presentan los servicios que brinda el departamento. Gestiona 3 procesos principales, donde el primero de ellos representa el desarrollo de las marcas que comercializan en los diversos mercados, dichos desarrollos son elaborados interna o externamente segn las necesidades y estrategias de desarrollo del producto.
Tambin proporcionan servicios de diseo industrial referente a la imagen de los productos que comercializan, brindan conceptos de arte en los materiales de empaque de los productos, aqu tienen relacin con varios procesos de Ingeniera, Produccin y Logstica.
Como departamento de imagen, brindan servicios de imagen y comunicacin corporativa, enfocadas directamente a la imagen administrativa de toda la compaa.
1.2 Descripcin de la Problemtica:
El rea de Diseo colaboracin en el proceso de diseo y desarrollo de los productos que produce la organizacin. A su vez como copartcipes de importantes procesos de negocio tanto nacional como internacional, el departamento est por problemticas donde precisamente el resultado (o producto final) en este caso el Arte del Producto no ha satisfecho requerimientos de los Clientes.
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El departamento de Innovacin mencionan que en ocasiones encuentran productos en el mercado con Artes descontinuados, con Logotipos violados y en ocasiones con errores de diseo que finalmente daan a la marca de la compaa. Asociado a lo anterior, la empresa sigue evolucionando y ha captado nuevos mercados entre ellos el de U.S.A., esto habla de la eficacia en el logro de estrategias de negocio, sin embargo al momento de gestionar sus procesos logran su objetivo pero con deficiencias en la operacin y con costos sumamente altos. Mencionar el dato que deton y origin esta propuesta: Al negociarse la exportacin de productos hacia U.S.A, se dio el convenio de realizar dos pedidos como prueba para validar el nivel de satisfaccin de los productos. Durante el primer embarque para dicho pas, se encontraron en el camino deficiencias sumamente importantes, ya que, detenan el proceso hasta por das cuando eran situaciones relativamente sencillas de solucionar y coordinar, en s, el Arte que se mand hacia el cliente no corresponda ni con la ltima versin ni mucho menos con los requisitos del cliente, ya que internamente se tienen regulados ciertos parmetros de arte pero en U.S.A se cuentan con otros parmetros distintos a los nacionales, por este aspecto, es decir la normatividad y legislacin diversa entre pases ha preocupado al departamento de Diseo porque han tenido incidentes de rezagos importantes no por producto, si no por documentacin errnea en este caso datos o equivalencias que no corresponden en la etiqueta del producto. Pareciera simple este aspecto, pues de primera mano se puede
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notar la falta de comunicacin entre ambos pases de no coordinarse para contar con la misma versin del arte. El departamento de Diseo efectu el rastreo respectivo de la etiqueta siendo este el recorrido del mismo: Primeramente Mxico envo el producto muestra fsicamente y de forma electrnica el arte del producto conforme a los estndares y normatividad nacional, ya que parte de la negociacin es que U.S.A. generara el volumen de impresin correspondiente. El producto muestra de Mxico fue recibido por U.S.A. siendo satisfactorios los resultados de calidad y estndares de dicho pas; electrnicamente recibi la etiqueta la cual por falta de validacin se autoriz e inmediatamente se tramit la impresin del volumen requerido por el Cliente (U.S.A). Por otra parte para agilizar el proceso de distribucin, el rea de Distribucin inici sus procesos operativos de empaque y esperaban el lote de etiquetas de parte de U.S.A; siendo la sorpresa que el lote fue rechazado por no corresponder al arte en sus equivalencias de Mxico a U.S.A. lo que provoc enojos en varias reas relacionadas: distribucin tuvo que tramitar la devolucin de todo el embarque masivo del producto, surtimiento tuvo de desembarcar y colocar en rea de cuarentena los productos que aparentemente en la etiqueta correspondan a otro producto. Servicio al Cliente tuvo que comunicarse de manera urgente con su Cliente en U.S.A para solicitar prorroga en la entrega del pedido. El Agente de Marca en U.S.A se quej con el Agente de Marca en Mxico por enviar la etiqueta errnea, este ltimo indicando que por culpa de Diseo, la etiqueta fue enviada
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sin la equivalencia correspondiente. Diseo argument que en todo momento mantuvo comunicacin con el Responsable de la aceptacin de la etiqueta en U.S.A. quien lo autoriz va correo electrnico y telefnicamente confirm dicha afirmacin. La alta direccin de ambas entidades solicitaron justificacin del incidente y solucin a la misma, para lo cual la reaccin fue el deslinde de todas las reas o procesos involucrados tomando actitudes como deslindarse del problema enviando mensajes electrnicos, como vulgarmente se conoce se lavaron las manos algunos indicando quin y cundo realizaron las operaciones, y otros tantos justificando su actuar por falta de supervisin, finalmente el ms daado fue el responsable de la imagen de los productos, es decir, el departamento de Diseo, quien tuvo que aceptar la responsabilidad y hacer frente a las consecuencias, pero sobre todo solucionar lo que en su momento estaba pasando y se encontraba detenido el proceso, cuando ya se tena una fecha compromiso de entrega de embarques y parcialmente se estaban tramitando las operaciones logsticas y aduaneras para la exportacin de productos a la frontera. El Representante de Diseo se decidi a pedir ayuda internamente para tomar iniciativas correctivas. Reuni a todas las reas involucradas para exponer y en conjunto analizar la problemtica y solicitar el apoyo de todos para solucionar inmediatamente el problema para garantizar lo que ya se haba pactado con el cliente que de pasar la prueba en los primeros pedidos ser un cliente potencial y clave para la introduccin al mercado Americano.
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A partir de ah realic esfuerzos por armar la presente metodologa y, aprovechando la coyuntura de esta situacin present la propuesta de estandarizacin de procesos de cualquier ndole como una herramienta para la gestin de los mismos, con la finalidad de tener a la mano informacin que permita el anlisis preciso del proceso sin divagar qu y donde se encuentran las oportunidades o mejoras. A travs de un diagnstico administrativo, el departamento de diseo grfico presenta las siguientes problemticas en la operacin: 1 Falta de centralizacin en la negociacin con Proveedores de material de diseo grfico y diseo industrial. 2 Comunicacin deficiente con el departamento de Compras, lo que ha provocado prdidas econmicas a la empresa por mala calidad en los materiales utilizados en la imagen de los productos y en el material de publicidad y promocin de las marcas que se comercializan. 3 Libertad de las marcas para solicitar servicios de diseo grfico e industrial en ocasiones al departamento de compras y en ocasiones al departamento de diseo grfico e industrial. 4 Falta de supervisin en la entrega de pedidos, lo que ocasiona prdidas significativas para la compaa. 5 Deficiente calidad en los productos promocionales, por falta de procedimientos en la solicitud de requerimientos por parte de las entidades forneas.
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Descontento del rea de Compras, ya que notifican que las Marcas no solicitan los servicios va compras, sino va Diseo; lo anterior justificndose que el primero tiene una poltica de entrega de 30 das, lo cual es sumamente exagerado, y que el segundo (Diseo) da respuesta inmediata o lo ms pronto posible; sin embargo no existe formalidad donde indique las facultades para dichos eventos.
Estructuras deficientes e infladas en la supervisin de las marcas de la empresa, por falta de directrices y control.
Falta de formalidad en las actividades y responsabilidades entre las reas directamente involucradas en la imagen de los productos de la compaa (mercadotecnia, diseo grfico e industrial, ingeniera de empaque, control de calidad, investigacin y desarrollo, innovacin, ventas, contabilidad y cuentas por pagar).
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1.3 Justificacin/Propuesta
La mayora de las organizaciones sean pequeas, medianas y grandes tienen 2 grandes problemas en cuestin de la gestin documental: 1. Carecen parcial o totalmente de un sistema soporte las operaciones de la empresa. 2. O bien, si cuentan con un sistema documental, este por lo general no se formal de documentacin que
encuentra actualizado y automticamente se convierte en obsoleto que no aporta valor agregado. Internamente, las organizaciones continan operando sin maximizar los recursos con que cuentan, entre ellos la experiencia de su personal, lo anterior provoca que durante la creacin de documentos slo se tomen requerimientos del momento que solucionen o alinean problemas del momento y no de manera integral que abarque todas las perspectivas y relaciones que conlleva un proceso. Adems de que slo se acta
cuando es requerido, tal es el caso de requerimientos de documentacin por problemas dentro de la operacin, o bien en los requerimientos de auditoras internas y externas que exigen demostracin de la consistencia de las operaciones en cumplimiento con las polticas y procedimientos de la organizacin. Hasta esos momentos es cuando los Responsables de los procesos se preocupan por buscar las evidencias (dnde estn?) que logren comprobar el desempeo de los procesos, y en su mayora o se disfrazan las respuestas (documentan procedimientos al instante o se registran evidencias para salir
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del paso), as mismo es increble escuchar respuestas en su mayora informales, tales como:
Todos sabemos qu hacer, Cada quien es responsable de su trabajo y no se necesita supervisin directa, Es nuevo puesto y desconoce los mtodos de trabajo Si existe pero no est escrito, Lo comuniqu hace tiempo entre otros; Cambi la estructura y no se ha definido el responsable del mantenimiento
Ahora hablemos de la resistencia al cambio, est o no implementado un Sistema formal de documentacin de procesos, las frases ms comunes son:
No es importante que este formalizado, porque es burocrtico No sirven los procedimientos o procesos, son dibujos No necesitamos de polticas
Con las afirmaciones anteriores se denota la falta de un sistema de documentacin de procesos que alinee las operaciones conforme a los objetivos de la organizacin, donde se visualice la cadena de valor y as cada nivel jerrquico comprenda la razn de ser de sus operaciones que a su vez se vuelve insumo del inicio de otro proceso.
Cuando existe un problema de anlisis para detectar que es lo que estamos haciendo o como lo hicimos, todos redundan en algo, dnde est el proceso?, es cuando se
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cuestionan sobre
quien los debe de hacer, si bien algunos toman la iniciativa y los
documentan a su estilo, que bien que mal pues son iniciativas que aportan valor en el momento; sin embargo en su mayora se toman acciones de manera informal y de principio dan seguimiento a la problemtica, pero en cuanto se soluciona, todo queda a la deriva, esto es costoso porque no se logra la continuidad y mejora, al paso del tiempo no se logra erradicar con las causas que originaron las desviaciones y cuando se vuelven a presentar, todo el proceso de anlisis inicia y los esfuerzos y costos vuelven a correr. Lo anterior provoc que comenzara a estudiar la forma en que este tipo de situaciones quedaran documentadas para un seguimiento del desempeo de las acciones tomadas en el proceso y que conlleve a la mejora continua una vez asentadas las acciones correctivas y preventivas. Hablando sobre prioridades estratgicas, las empresas en su mayora dejan en segundo trmino la formalizacin de un Sistema Documental, por considerarlo de poca relevancia, y slo provoca ruido en pocas de auditoras, o bien, cuando el problema ya est en la operacin, donde documentan por documentar, provocando que no se llegue a la solidez de sus sistemas documentales, se vuelven obsoletos a corto plazo, donde slo se reviven o redisean cuando existe nuevamente otra exigencia de terceros. Sin embargo, actualmente la competitividad empresarial est exigiendo a las
organizaciones a cumplir con una serie de normatividades y presentar buenas prcticas que plasmen la transparencia y productividad de sus operaciones; esto inmediatamente
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provoca que los Sistemas documentales y de gestin tomen importancia y prioridad uno, en primera para lograr el cumplimiento eficaz de los objetivos y por ende ser competitivos en el mbito donde se desempean. Hablando del desarrollo de la documentacin, generalmente se elabora sin una perspectiva integral, ni metodologa objetiva que oriente a la eficiente contribucin de los objetivos estratgicos, y slo se plasman las experiencias y puntos de vista e intereses particulares o departamentales de quienes la desarrollan; lo anterior provoca que al paso del tiempo los documentos se vuelven inoperantes o poco adaptables a los cambios de la organizacin, por carecer de un enfoque de planeacin integral durante su concepcin. Por todo lo anterior, propongo una metodologa del Sistema Documental Administrativo, como oportunidad de crear una ventaja competitiva de forma interna de la organizacin en el mbito donde se desempeen. Particularmente, propongo la estandarizacin de procesos conforme a Marcos de tomando los 3 enfoques
Referencia nacional e internacionalmente aceptadas,
(estratgico, tctico y operacional) para documentar los procesos del negocio, la primera es responsabilidad directa del cuerpo directivo quien debe de estar completamente comprometido y tomar la decisin de gestionar el Sistema en el cual se determina claramente qu necesitamos y as considerarla dentro de la planeacin estratgica de todo negocio, en segundo enfoque es responsabilidad directa de los mandos gerenciales, ya que, a travs de ellos se podrn armonizar los recursos necesarios para ejecutar los
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planes diseados en el enfoque estratgico, el tercer enfoque es responsabilidad directa del personal asignado, previa capacitacin e involucramiento dentro del proceso de desarrollo de documentacin, estos enfoques son la cadena de valor que una vez coordinados promover la mejora continua de los procesos, que en su conjunto permitir crear una ventaja competitiva de las empresas, de forma interna desbordarn una serie de beneficios como lo es la gestin por procesos, el orden de los procesos, el anlisis puntual de las desviaciones o mejoras y todo ello contribuir inmediatamente al aumento de la eficiencia de la organizacin. El no realizar dicho sistema, impactara significativamente la eficiencia de las operaciones administrativas de la organizacin, como son: la recurrencia de levantamiento de observaciones de las auditoras internas y externas, los costos ocultos, duplicidad de funciones, toma de decisiones poco objetivas, falta de continuidad en los planes y por ende no logren los objetivos con oportunidad.
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Captulo 2
Marco
Terico
sobre
establecimiento
de
Procesos
Para analizar la problemtica en estudio, es importante fundamentarse en los fenmenos que estn sucediendo, para ello se presenta el siguiente enfoque terico que soporta el diseo y propuesta de la solucin que veremos en el siguiente captulo. Inicio con la comprensin de lo que es una empresa, vindola como un macro proceso en su totalidad, que a su vez lo integran subsistemas y dentro y fuera de ellas interaccionan procesos funcionales que variarn de acuerdo con la complejidad de los mismos.
2.1 Los Sistemas en la Empresa Hoy en da, es imprescindible considerar a las organizaciones como parte fundamental del modelo general de sistema abierto. El sistema abierto se encuentra en interaccin continua con su medio, logra un estado
estable o de equilibrio dinmico y conserva su capacidad de trabajo o de transformacin

de la energa. En efecto, la supervivencia de un sistema no sera posible sin futuro continuo de transformacin y produccin. La empresa es un sistema social, con una estructura determinada por su interaccin dinmica con los sistemas que forman su entorno: clientes, proveedores, competidores, gobierno, etc. En su conjunto, la empresa es un sistema de partes relacionadas operando unas conjuntamente con otras, a fin de cumplir, tanto los objetivos del todo como los individuales de los elementos participantes. La empresa como sistema forma a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en l. El potencial humano es un elemento cuyo rendimiento depende de la aplicacin que se le d y del entorno en que ste se desarrolle. | 27
La interconexin entre las operaciones que la empresa lleva a cabo y el estilo de administracin adoptado, producen resultados de conjunto que determinan el nivel de exigencia al cual puede ser sometida su productividad.
2.2.1
Los sistemas y la empresa
Si toda empresa puede ser concebida como un sistema total, es necesario distinguir diversos niveles: a) nivel directivo, formula planes, objetivos, programas generales y controla su realizacin; b) nivel administrativo, transforma los planes y objetivos generales en directrices; c) nivel operativo, ejecuta las operaciones; adems en cada nivel pueden distinguirse varios subsistemas, bien por la funcin (compras, ventas, finanzas, o bien por su naturaleza (recursos humanos, maquinaria, informacin). El enfoque de la empresa como un sistema compuesto por subsistemas dinmicos, tiene tambin como objetivo crear la coordinacin que se precisa para actuar con oportunidad, es decir, requiere que los actos de administracin de la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa. Actuar con sistemas, tiene tambin por objeto crear principios de accin comn, impulsados por la poltica de administradores que por medio del sistema integral introducen la base fundamental por la cual las operaciones cumplen con las funciones que se requieren para mantener y desarrollar progresivamente una organizacin competitiva. Los sistemas permiten aprovechar, convenientemente, los datos que aporta el medio y a travs de los mismos puede seguirse la accin de los factores internos y externos que afectan a los resultados. El esquema bsico de la actuacin de un sistema organizacional debe su existencia y funcionamiento a la informacin. Todo sistema puede ser definido en funcin de las necesidades de informacin que se tengan, es decir, de la cantidad y clase de aportaciones informativas que le son precisas, procedentes de otros subsistemas, para cumplir con su objetivo. Igualmente el sistema queda definido por su producto informativo, que representa el resultado de la elaboracin realizada por su parte. Por tanto, puede
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sealarse la existencia de un sistema de informacin definido por el conjunto de todas las necesidades y productos informativos que aparecen entre los diversos subsistemas entre s y entre ellos y su entorno. Es un hecho real que las empresas tradicionalmente influidas por conceptos tradicionales de divisin de trabajo, funciones y jerarquas, se vean recorridas en la prctica por una serie de flujos de informacin, de procedimientos, bienes y servicios, a los que todas las empresas de manera directa o indirecta han de recurrir de algn modo. Por lo tanto, los sistemas como medio de gestin de las organizaciones, permiten que se realice: a) Un direccionamiento escalonado de objetivos del sistema total. b) La coordinacin entre s de una serie de centros de decisin que incluyan el tratamiento humano. c) El establecimiento de un medio regulador de las entradas y salidas de cada componente sobre el que se tiene poder de decisin. 2.2.2 Sistemas que forman la organizacin
La empresa es un sistema total que se encuentra en interaccin con su ambiente, ambos forman un conjunto en evolucin constante y dinmica. El sistema organizacional integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado, requiere de diversas cualidades que han de verificarse para que pueda lograr resultados con eficacia y eficiencia. La organizacin es un sistema de acciones orientado al mercado que transforma una serie de entradas (recursos humanos, materiales, informacin, etc.) para obtener un producto en condiciones de rentabilidad. Es, por tanto, un sistema abierto, ya que interacciona con otros sistemas de los que forman su entorno. La estructura del sistema resulta de la apertura en subsistemas que pueden diferenciarse en tres tipos:
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a) Los sistemas que atienden a la captacin y evolucin de los recursos bsicos, en conexin con el entorno. b) Los sistemas que permitan la administracin del sistema en su conjunto y que rigen su adaptacin al medio. c) Los sistemas que atienden al desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, a fin de lograr los objetivos del sistema total. 2.2.3 La organizacin como sistema total
Los sistemas operativo y corporativo se interaccionan con el sistema de recursos mediante la aplicacin que es requerida de stos para cumplir los objetivos del sistema total. Su direccin depende del sistema administrativo de la organizacin, que de esta manera verifica la actividad fsicamente. Todo el conjunto de recursos y operaciones requieren ser dirigidas y adaptadas a las variaciones que se pueden producir entre objetivos y planes, interaccionando con los factores internos y externos. Figura 2.1 Sistema Decisional
S istema decisional
Recursos Humanos
Recursos financieros Recursos manteriales
Produccin
Comercializacin Finanzas Personal
Recursos tcnicos
Sistema de recursos
Sistemas
operativos
Planeacin Organizacin Integracin

Direccin Control
Sistemas
administrativos
Figura 3: El sistema Total, Control Interno, Joaqun Rodrguez Valencia, 2009
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El sistema que atiende a la direccin de la organizacin, para su contenido, lo consideramos como un sistema decisional que representa la red de decisiones tomadas en todos los niveles (directivo, administrativo y operativo), para dirigir las operaciones organizaciones. Por ello es un sistema de carcter corporativo, que afecta a todos los componentes del sistema total y que efecta las decisiones en nombre de la organizacin. (Navarro, 1992) Estas decisiones se instrumentan en las funciones administrativas que componen el proceso de administracin. El sistema de informacin obtiene todos los datos que se producen como consecuencia de los actos de administracin internos y externos del sistema total, encontrando su principal papel en la retroalimentacin, mediante la cual el sistema decisional puede conocer los resultados de las acciones impulsadas previamente y adoptar las medidas correctivas oportunas. El sistema administrativo que dirige las operaciones y el empleo de los recursos tiene los siguientes objetivos: a) Que la administracin de la organizacin disponga de un proceso sistemtico que le permita, de forma ordenada y lgica, dirigir toda la actividad de la misma. b) Que el sistema administrativo conozca de manera sistematizada los efectos de la accin de los factores internos y externos, para aprovecharlos en la optimizacin del resultado final. c) Que el sistema administrativo incorpore a la actividad el resultado de sus decisiones, a fin de crear un verdadero conjunto de accin orgnico coordinado.
2.2.4
El Enfoque de la Organizacin como un Todo
Aunque en la prctica la mayora de los casos estn mal diseados y aun mal administrados, lo cierto es que muchos sistemas organizacionales funcionan. De una u otra manera se fabrican bienes, se realizan ventas de artculos, se presentan servicios diversos. Un sistema organizacional crecer slo en la medida en que se agreguen | 31
nuevos artculos o servicios y se reduzcan o se supriman aquellas que ya no se usen. Peridicamente es necesario que en las organizaciones se efecten reorganizaciones o tal vez sea requerida una fusin que tenga como propsito alcanzar un fortalecimiento de las finanzas. Sin embargo, en la actualidad gran cantidad de organizaciones mantienen su ritmo sin darse cuenta del derroche, duplicacin de funciones, deficiencias, irregularidades y desperdicios que en stas ocurren con regularidad. La clave para crear un sistema organizacional consiste en concebir a la organizacin como un todo. Se le considera un todo unificado, al principio en trminos amplios y generales. Desde esta posicin elevada cabe definir y extender el enfoque en un sistema operacional que realiza los objetivos de la empresa. Las cosas que no contribuyen directamente a cumplir estos objetivos pueden considerarse de importancia secundaria. Los sistemas unificados se orientan hacia los objetivos y actividades para alcanzar estas metas, y no hacia el personal, maquinaria y equipo, o estructura de la organizacin. De acuerdo con el enfoque de los sistemas unificados, la organizacin se considera como un todo, como una sola entidad para la que cabe proponer una solucin sistemtica, y no como una estructura orgnica compuesta de elementos individuales. Aunque esta ltima posicin ha resuelto problemas en el pasado, es la concepcin de la organizacin como un conjunto, unificada, la que constituye la gran promesa del futuro. (Valencia, 2009)
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2.3 Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008 Tal y como lo expresa la norma internacional ISO: La adopcin de un Sistema de Gestin de la Calidad debera ser una decisin estratgica de la organizacin. 2.3.1 Enfoque basado en procesos
La Norma ISO promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el resultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor, c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y d) la mejora contina de los procesos con base en mediciones objetivas,
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El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la Figura 4 Ilustra los vnculos entre los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. (ISO, Norma Internacional, 2008) Figura 2.2 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en
procesos
Fuente : Norma ISO 9001: 2008 La ISO 9001: 2008, maneja la estructura de Sistema de Gestin, el cual se presenta a continuacin: 2.3.2 4 Sistema de gestin de la calidad 4.1 Requisitos generales La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. | 34
La organizacin debe: a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin, b) c) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos, determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de estos procesos, f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. 4.2 Requisitos de la documentacin 4.2.1 Generalidades La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir: a) declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la
calidad, b) e) un manual de la calidad, los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y d) los documentos, incluidos los registros que la organizacin determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos. 4.2.2 Manual de la calidad La organizacin debe establecer y mantener un manual de !a calidad que incluya:
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a)
el alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin.
b)
los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de !a calidad, o referencia a los mismos, y
c)
una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
4.2.3 Control de los documentos Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad deben controlarse. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina !os controles necesarios para; a) b) c) aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin, revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente, asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versin vigente de los documentos, d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, e) f) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables, asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organizacin determina que son necesarios para la planificacin y la operacin del sistema de gestin de la calidad, se identifican y que se controla su distribucin, y g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn. 4.2.4 Control de los registros Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con !os requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad deben controlarse.
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La organizacin debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, la retencin y la disposicin de los registros. Los registros deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables. 5 Responsabilidad de la direccin 5.1 Compromiso de la direccin La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como con la mejora continua de su eficacia: a) comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente as como los legales y reglamentarios, b) c) d) e) estableciendo la poltica de la calidad, asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, llevando a cabo !as revisiones por la direccin, y asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque al cliente La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del Cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente. 5.3 Poltica de la calidad La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad: a) b) es adecuada al propsito de la organizacin, incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad,
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c)
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) e)
es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y es revisada para su continua adecuacin.
5.4 Planificacin 5.4.1 Objetivos de la calidad La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de !a calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad. 5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad La alta direccin debe asegurarse de que: a) la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en el apartado, as como los objetivos de la calidad, y b) se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en ste, 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para cada proceso estn definidas y son comunicadas dentro de !a organizacin. 5.5.2 Representante de la direccin La alta direccin debe designar un miembro de la direccin de la organizacin quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
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a)
asegurarse
de que se establecen, implementan
y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestin de la calidad, b) informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin. 5.5.3 Comunicacin interna La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. 5.6 Revisin por la direccin 5.6.1 Generalidades La alta direccin debe revisar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia
continuas, La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad. 5.6.2 Informacin de entrada para la revisin La informacin de entrada para la revisin por la direccin debe incluir: a) b) c) d) e) f) g) los resultados de auditoras, la retroalimentacin del cliente, el desempeo de los procesos y la conformidad del producto, el estado de las acciones correctivas y preventivas, las acciones previas de seguimiento de revisiones por la direccin, los cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad, y las recomendaciones para la mejora.
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5.6.3 Resultados de la revisin Los resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: a) b) d) la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos, la mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente, y las necesidades de recursos. 6 Gestin de los recursos
6.1 Provisin de recursos La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y b) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto, b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, y
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d)
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e)
mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.
6.3 Infraestructura La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: a) b) c) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, equipo para los procesos (tanto hardware como software), y servicios de apoyo (tales como transporte, comunicacin o sistemas de informacin).
6.4 Ambiente de trabajo La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 7 Realizacin del producto 7.1 Planificacin de la realizacin del producto La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestin de la calidad. Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente: a) b) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto, la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos especficos para el producto,
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c)
las actividades requeridas
de verificacin, validacin, seguimiento, medicin,
inspeccin y ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin de! mismo, d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos. El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de operacin de la organizacin. 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto La organizacin debe determinar: a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido, c) d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a! producto, y cualquier requisito adicional que la organizacin considere necesario.
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) b) estn definidos los requisitos del producto, estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y e) la organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
7.2.3 Comunicacin con el cliente | 42
La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para !a comunicacin con !os clientes, relativas a: a) b) c) la informacin sobre el producto, las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseo y desarrollo 7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto. Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin debe determinar: a) b) las etapas del diseo y desarrollo, la revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo, y c) las responsabilidades y autoridades para e! diseo y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos de! producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir: a) b) c) d) los requisitos funcionales y de desempeo, los requisitos legales y reglamentarios aplicables, la informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea aplicable, y cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para la verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberacin. Los resultados de! diseo y desarrollo deben:
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a) b)
cumplir !os requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, proporcionar informacin apropiada para !a compra, la produccin y la prestacin del servicio,
e) c)
contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto, y especificar las caractersticas de! producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo En !as etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y
desarrollo de acuerdo con lo planificado para: a) evaluar la capacidad de !os resultados de diseo y desarrollo para cumplir los requisitos, b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseo y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cualquier accin que sea necesaria. 7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validacin debe completarse antes de la entrega o implementacin del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validacin y de cualquier accin que sea necesaria. 7.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
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Los cambios del diseo y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, segn sea apropiado, y aprobarse antes de su implementacin. La revisin de los cambios del diseo y desarrollo debe incluir la evaluacin del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin de los cambios y de cualquier accin que sea necesaria. 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras La organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el producto final. La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los criterios para la seleccin, la evaluacin y la re-evaluacin.
Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas. 7.4.2 Informacin de las compras La informacin de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado: a) b) d) los requisitos para la aprobacin del producto, procedimientos, procesos y equipos, los requisitos para la calificacin del personal, y los requisitos del sistema de gestin de la calidad.
La organizacin debe asegurarse de la adecuacin de los requisitos de compra especificados antes de comunicrselos al proveedor. 7.4.3 Verificacin de los productos comprados | 45
La organizacin debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del proveedor, la organizacin debe establecer en la informacin de compra las disposiciones producto. 7.5 Produccin y prestacin del servicio 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio La organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable: a) b) c) d) e) f) la disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto, la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario, el uso del equipo apropiado, la disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medicin, la implementacin del seguimiento y de la medicin, y la implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega del producto. 7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio La organizacin debe validar todo proceso de produccin y de prestacin del servido cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o para la verificacin pretendida y el mtodo para la liberacin del
medicin posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen nicamente despus de que el producto est siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validacin debe demostrar !a capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
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La organizacin debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable: a) b) c) d) e) 7.5.3 los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos, la aprobacin de los equipos y la calificacin del personal, el uso de mtodos y procedimientos especficos, los requisitos de los registros, y la revalidacin. Identificacin y trazabilidad sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios
Cuando
adecuados, a travs de toda la realizacin del producto. La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medicin a travs de toda la realizacin del producto. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organizacin debe controlar la identificacin nica del producto y mantener registros. 7.5.4 Propiedad del cliente
La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del Cliente mientras estn bajo el control de la organizacin o estn siendo utilizados por la misma. La organizacin debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilizacin o incorporacin dentro del producto. Si cualquier bien que sea propiedad del Cliente se pierde, deteriora o de algn otro modo se considera inadecuado para su uso, la organizacin debe informar de ello al cliente y mantener registros . 7.5.5 Preservacin del producto La organizacin debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Segn sea aplicable, la preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin, embalaje, almacenamiento y | 47
proteccin. La preservacin debe aplicarse tambin a las partes constitutivas de un producto. 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar y los equipos de seguimiento y medicin necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medicin. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin debe: a) calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparado con patrones de medicin trazables a patrones de medicin
internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibracin o la verificacin; b) c) d) e) ajustarse o reajustarse segn sea necesario; estar identificado para poder determinar su estado de calibracin; protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin; protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento.
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8 Medicin, anlisis y mejora 8.1 Generalidades La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para: a) b) f) demostrar la conformidad con !os requisitos del producto, asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de !a calidad, y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de !a calidad.
8.2 Seguimiento y medicin 8.2.1 Satisfaccin del cliente Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a !a percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin. 8.2.2 Auditora interna La organizacin debe llevar a cabo auditoras internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos
mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
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planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente. 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto
La organizacin debe hacer el seguimiento y medir !as caractersticas del producto para verificar que se cumplen los requisitos de! mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas de! proceso de realizacin del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin. 8.3 Control del producto no conforme La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme. Cuando sea aplicable, la organizacin debe tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes maneras: a) b) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; f) c) tomando acciones para impedir su uso o aplicacin prevista originalmente; tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de !a no conformidad cuando se detecta un producto no conforme despus de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para demostrar su conformidad con los requisitos. 8.4 Anlisis de datos
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La organizacin
debe determinar, recopilar y analizar !os datos apropiados
para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medicin y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre: a) b) d) la satisfaccin del cliente, la conformidad con los requisitos del producto, las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas y e) los proveedores
8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditarlas, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. 8.5.2 Accin correctiva La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) b) f) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), determinar las causas de las no conformidades, evaluar !a necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir, | 51
c) d) e)
determinar e implementar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas, y revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Accin preventiva La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) b) c) d) e) determinar las no conformidades potenciales y sus causas, evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, determinar e implementar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas, y revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
(ISO, Norma Internacional, 2008) Es interesante observar como esta norma es pionera en la estandarizacin integral de la administracin bajo una norma internacionalmente aceptada, a partir de ella han surgido infinidad de metodologas, donde de manera axiomtica todas ellas promueven el mismo ciclo solo que adaptado al entorno correspondiente y adicionando poderosas herramientas manuales o digitales. Al hablar de procesos es propender al control de las operaciones de una organizacin, por ello el siguiente fundamento es la gestin del mismo:
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2.4 La Gestin por Procesos Para poder gestionar procesos, el trmino ha de tener un alto grado de concrecin as como una interpretacin homognea en el seno de la Organizacin. Dos caractersticas bsicas tienen el trmino proceso en la actualidad:
Que interactan, es decir, que comparten algo para conformar un Sistema de Procesos. Que se gestionan.
(Velasco, 2010) Es importante presentar la clasificacin de modelos de gestin: 2.4.1 Los modelos de Gestin. Modelos Deductivos.
Es frecuente encontrar que las organizaciones desarrollan sus esquemas de gestin siguiendo un modelo que, en general, comienza por definir las metas y objetivos organizacionales en el corto plazo (regularmente a un ao) y, los hacen sinnimos de estrategia. A partir de este patrn, el seguimiento de sus logros es a travs de la
contabilidad tradicional, esto es, mirando su estado de resultados mesa a mes y corrigiendo el rumbo, as en particular la facturacin cae. Figura 2.3 Esquema tradicional de gestin 1. Metas, objetivos o estrategias
2.
Evaluacin peridica de prdidas y ganancias
Fuente: Diagnstico Organizacional Evaluacin sistemtica del desempeo empresarial en la era digital, Elizabeth Vidal Arizabaleta, 2000
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Si bien este modelo tiene la ventaja aparente de ser complicado y rpido, las desventajas pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos problemticos relacionados con el sector o que son resultantes de la misma forma de operar la organizacin, quien toma las decisiones pueden tener un gran margen de error en sus resultados.
Modelos Inductivos -Modelo tradicional DOFA
La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas o DOFA identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoria de la organizacin, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organizacin. En ambos casos, plantea un procedimiento inductivo de gestin.
-Auditora externa
Los miembros de la organizacin hacen una lista de amenazas y oportunidades provenientes del entorno, aqu se analizan las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, culturares, medioambientales, etc.
De acuerdo con el sector econmico al que pertenece la organizacin se le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la organizacin con respecto a dicho factor. El resultado de esta evaluacin se vierte en una matriz de evaluacin de factores externos o matriz EFE.
-Auditora interna
Los participantes generalmente efectan un examen de las fortalezas y debilidades de la organizacin por reas funcionales, o en forma general de la organizacin. Habitualmente de acuerdo con el sector econmico al que pertenece la organizacin se le asigna un peso relativo a cada factor interno, para calificarla con respecto a dicho factor.
El resultado de esta evaluacin se vierte en una matriz de Evaluacin de Factores Internos o Matriz EFI.
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-Diseo de acciones estratgicas
Realizados los exmenes anteriores, se procede a cruzar cada una de las cuatro variables. De dicho anlisis se obtienen las estrategias de la siguiente forma:
Estrategias FO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las oportunidades Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas
-Mtodo de anlisis de problemas o mtodo MAP
Es un mtodo que trabaja con tcnicas participativas y de discusin en grupos. Se desarrolla a travs de los siguientes pasos: 1. 2. 3. Seleccin de los problemas y definicin del actor que declara el problema. Precisin del problema (descripcin) Explicacin del problema (anlisis de causas que explican los descriptores; rbol explicativo) e identificacin de las consecuencias o impacto del problema si no se ataca a tiempo. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Diseo de la situacin objetivo Seleccin de causas criticas Seleccin y diseo de planes de accin (para atacar las causas criticas del problema) Definicin de responsables Presupuesto Anlisis estratgico de viabilidad
10. Anlisis de vulnerabilidad 11. Peticin y rendicin de cuentas.
Modelos Intermedios
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento | 55
y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos. (Kaplan, 1999) Su objetivo principal, es motivar a todos directivos y empleados-, para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin. A juicio de la autora, sus aportes principales son:
Mayor nfasis en la visin que en la misin, como direccionador estratgico. El anlisis por funciones cruzadas en un esquema causa-efecto (mapa estratgico). Derivado del anterior, diferenciar el uso de indicadores de resultados o de la actuacin pasada, de los inductores de la actuacin o indicadores causa. Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de resultados los resultados de esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la actuacin futura.
Concomitantemente, los indicadores de resultados no se concentran en una sola rea de la organizacin. Se busca que los indicadores representen un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento.
nfasis en los inductores de la actuacin referidos a la perspectiva de formacin y crecimiento, como causa primaria de la productividad y la competitividad. Concebir al cliente externo como componente de la organizacin y no por fuera de ella. Reconceptualizar la cadena de valor planteada por Porter, volviendo a incluir en ella los procesos de innovacin, los operativos y los procesos posventa. Rediseo de los sistemas de informacin y la forma de gerenciar el conocimiento con el fin de que los indicadores financieros y no financieros sean comunicados y logrados en todos los niveles de la organizacin y para que los empleados de primera lnea (los que estn de cara al cliente) comprendan las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones. (Arizabaleta, 2004)
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Con lo anterior, cabe mencionar la evolucin de la gestin: 2.4.2 Evolucin de los principios y herramientas de gestin.
La gestin por procesos es una forma de vida avanzada de Gestin de la Calidad, tambin se ubica como una tcnica de gestin que da respuesta a las incertidumbres del entorno competitivo. La base sobre la que se ha sustentado la gestin de las empresas ha ido cambiando con el tiempo de la forma siguiente:
Los presupuestos de tesorera tuvieron extraordinaria importancia en los comienzos de la gestin profesional de la empresa durante la dcada de los 50. La toma de decisiones se basaba exclusivamente en la previsin del gasto. Permiten un frreo control centralizado al tiempo que dificultan al aprovechamiento de oportunidades no previstas al elaborar el presupuesto.
En la dcada de los 60 se desarroll en EE.UU. la tcnica de marketing. Eran tiempos de demanda creciente y se desarrollaron herramientas para preverla con el principal objetivo de planificar la produccin de gamas estrechas de productos estandarizados.
Desde la mitad de la dcada de los 70 hasta la actualidad, hemos asistido al protagonismo de la estrategia con varias connotaciones: Al comienzo de este perodo, la estrategia era cuidadosamente planificada por especialistas internos y/o externos (planificacin estratgica) sin la participacin de los cuadros directivos. El esfuerzo se centraba en la elaboracin de brillantes estrategias pensando que la Organizacin sera capaz de asumirlas y desarrollarlas con xito: slo se mira hacia afuera para encontrar oportunidades de negocio.
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Con ella estaba muy claro el qu haba que hacer, pero existan grandes carencias sobre cmo hacerlo por las limitadas herramientas operativas disponibles. Al final de la dcada de los 80s la impredecibilidad de la evolucin de los entornos hace ms difcil tomar decisiones estratgicas eficaces y se impone desarrollar ventajas competitivas duraderas. A diferencia de la etapa anterior se mira tambin el interior de la empresa y se hace mucho hincapi en: Mayor participacin directiva en la elaboracin de la estrategia, lo que hace posible su permanente adaptacin a la evolucin real del entorno (flexibilidad). La estrategia se sita cada vez ms prxima a los que deciden sobre las operaciones (procesos). Fomentar la creatividad y la capacidad de anticipacin e iniciativa para tomar decisiones en base a disponer mejor informacin. nfasis en prever y planificar la implantacin y control de la estrategia. Se asume que la correspondencia entre estrategia y organizacin es biunvoca lo que lleva a sacrificar la brillantez de la estrategia en aras de asimilacin por la Organizacin (cultura empresarial y estilos de direccin). El diagnstico interno de la situacin actual de la empresa Formar a los directivos para que adopten un pensamiento estratgico que les permita tomar decisiones haciendo compatibles los objetivos de corto y mediano plazo. Las empresas reconocidas como lderes en la gestin estn viendo que, siendo an importante disponer de unas directrices estratgicas, la ventaja competitiva es ms duradera si est basada en los procesos operativos y de gestin a travs de los cuales se implementan. La direccin de estado orientada de una forma predominante hacia el producto y hacia el interior de la empresa para gestionar el crecimiento. En la dcada de los
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90 aparecen tcnicas de gestin que preconizan el cambio de esa tradicional orientacin por otra mucho ms volcada al exterior y de forma especial al cliente as como a integrar y conseguir la participacin de las personas (trabajo en equipo). La secuencia descrita esta sintetizada en la siguiente figura. Tabla 2.1 Evolucin de las herramientas de Gestin Perodo Tcnica de Gestin 50 Presupuestos tesorera 60 Planificacin produccin 70 Planificacin estratgica de Caractersticas de Excesiva orientacin interna. Concepcin simplista de la realidad. la Continuista: proyectiva Marketing. E------------------------------- O Slo mira fuera Muy poco participativa Entornos previsibles Trabajo de expertos Un nivel de estrategia Carencia de herramientas operativas (cmo) 80 Direccin Estratgica E------------------------------- O Mira fuera y dentro Participan los directivos Entornos inestables Prev adaptacin Pensamiento estratgico Estrategia multinivel Desarrollar ventajas competitivas 95 Gestin de Calidad (Excelencia) Estrategia: eficacia de los procesos Protagonista: Cliente Participacin de las personas
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Mejora continua de procesos Valor aadido (cliente y empresa) Lo nico constante es el cambio Aprendizaje: Gestin del cambio Innovacin. Gestin del conocimiento. Velasco, 2010 2.5 Modelo de Procesos MoProSoft MoProSoft es una Norma Mexicana para la Industria de Desarrollo y Mantenimiento de Software, fue desarrollado en conjunto con Nacional Autnoma de Mxico. El modelo maneja Capacidades de Procesos, esto significa una clasificacin que la norma adjudica a la Organizacin segn el grado de implementacin de prcticas relacionadas con procesos. El modelo MoProSoft maneja 5 niveles de capacidades de procesos definidos, el cual identifica mediante colores estandarizados para orientan el flujo de una manera fcil visible y compresible totalmente. Inicia con la prctica bsica que es el establecimiento de procesos, adjudicndole el nivel de capacidad 1, y as sucesivamente, el valor de mayor nivel es el 5 optimizado el cual representa la mejora continua y con el mejor aprovechamiento de los recursos de la organizacin en cuestin. A continuacin, se presenta la tabla de niveles de capacidad de procesos: Tabla 2.2. Capacidades del Proceso Nivel 1 2 3 4 5 Capacidad de proceso Realizado Gestionado Establecido Predecible Optimizado Color amarillo azul verde rosa ninguno la Facultad de Ciencias, Universidad
Fuente: MoProSoft 2005 | 60
Propsito del Modelo MoProSoft

El propsito de este documento es presentar un Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) en Mxico que fomente la estandarizacin de su operacin a travs de la incorporacin de las mejores prcticas en gestin e ingeniera de software. La adopcin del modelo permitir elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad.
Requerimientos:
Proporcionar a la industria de software en Mxico, que en su gran mayora es pequea y mediana, un modelo basado en las mejores prcticas internacionales con las siguientes caractersticas: Fcil de entender Fcil de aplicar No costoso en su adopcin Ser la base para alcanzar evaluaciones exitosas con otros modelos o normas, tales como ISO 9000:2000 [1] o CMM1 V1.1[2].
Alcance
El modelo de procesos MoProSoft est dirigido a las empresas o reas internas dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento de software. Las organizaciones, que no cuenten con procesos establecidos, pueden usar el modelo ajustndolo de acuerdo a sus necesidades. Mientras que las organizaciones, que ya tienen procesos establecidos, pueden usarlo como punto de referencia para identificar los elementos que les hace falta cubrir.
Criterios Empleados:
Para la elaboracin del modelo de procesos MoProSoft, fueron aplicados los siguientes criterios: 1. Generar una estructura de los procesos que est acorde con la estructura de las organizaciones de la industria de software (Alta Direccin, Gestin y Operacin).
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2.
Destacar el papel de la Alta Direccin en la planificacin estratgica, su revisin y mejora continua como el promotor del buen funcionamiento de la organizacin.
3.
Considerar a la Gestin como proveedor de recursos, procesos y proyectos, as como responsable de vigilar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin.
4.
Considerar a la Operacin como ejecutor de los proyectos de desarrollo y mantenimiento de software.
5.
Integrar de manera clara y consistente los elementos indispensables para la definicin de procesos y relaciones entre ellos.
6. 7.
Integrar los elementos para la administracin de proyectos en un solo proceso. Integrar los elementos para la ingeniera de productos de software en un solo marco que incluya los procesos de soporte (verificacin, validacin,
documentacin y control de configuracin). 8. Destacar la importancia de la gestin de recursos, en particular los que componen la base de conocimiento de la organizacin tales como: productos generados por proyectos, datos de los proyectos, incluyendo las mediciones, documentacin de procesos y los datos recaudados a partir de su uso y lecciones aprendidas. 9. 10. 11. Basar el modelo de procesos en ISO9000:2000 y nivel 2 y 3 de CMM V.1.1. Usar como marco general ISO/IEC 15504 - Software Process Assesment [3] e incorporar las mejores prcticas de otros modelos de referencia tales como PMBOK [4], SWEBOK [9] y otros ms especializados.
Enfoque basados en proceso

El desarrollo y mantenimiento de software se lleva a cabo a travs de una serie de actividades realizadas por equipos de trabajo. La Ingeniera de Software se ha dedicado a identificar las mejores prcticas para realizar estas actividades recopilando las experiencias exitosas de la industria de software a nivel mundial. Estas prcticas se han
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organizado por reas de aplicacin, y se han dado a conocer como reas clave de procesos, en caso de CMM, o como procesos de software en ISO/IEC 15504. El modelo que se propone est enfocado en procesos y considera los tres niveles bsicos de la estructura de una organizacin que son: la Alta Direccin, Gestin y Operacin. El modelo pretende apoyar a las organizaciones en la estandarizacin de sus prcticas, en la evaluacin de su efectividad y en la integracin de la mejora continua.
2.5.1
Estructura del modelo de procesos
El modelo de procesos (MoProSoft) tiene tres categoras de procesos: Alta Direccin, Gerencia y Operacin que reflejan la estructura de una organizacin. La categora de Alta Direccin contiene el proceso de Gestin de Negocio. La categora de Gerencia est integrada por los procesos de Gestin de Procesos, Gestin de Proyectos y Gestin de Recursos. ste ltimo est constituido por los subprocesos de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo, Bienes, Servicios e Infraestructura y Conocimiento de la Organizacin. La categora de Operacin est integrada por los procesos de Administracin de Proyectos Especficos y de Desarrollo y Mantenimiento de Software. En cada proceso estn definidos los roles responsables por la ejecucin de las prcticas. Los roles se asignan al personal de la organizacin de acuerdo a sus habilidades y capacitacin para desempearlos. En MoProSoft se clasifican los roles en Grupo Directivo, Responsable de Proceso y otros roles involucrados. Adems se considera al Cliente y al Usuario como roles externos a la organizacin.
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Propuesta de estandarizacin de procesos Tabla 2.3. Categoras de procesos MoProSoft Categoras de procesos: Categora de Alta Categora de procesos que aborda las prcticas de Alta Direccin Categora relacionadas de Gerencia con y la se gestin del negocio. con la Proporciona los lineamientos a los procesos de la retroalimenta informacin generada por ellos. Categora de Gerencia Categora de procesos que aborda las prcticas de gestin (GER) de procesos, proyectos y recursos en funcin de los lineamientos Direccin. establecidos Proporciona en los la Categora de para Alta el elementos
Direccin (DIR)
funcionamiento de los procesos de la Categora de Operacin, recibe y evala la informacin generada por stos y comunica los resultados a la Categora de Alta Direccin. Categora de Operacin Categora de procesos que aborda las prcticas de los (OPER) proyectos de desarrollo y mantenimiento de software. Esta categora realiza las actividades de acuerdo a los elementos proporcionados por la Categora de Gerencia y entrega a sta la informacin y productos generados. Fuente: MoProSoft 2005
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Propuesta de estandarizacin de procesos Tabla 2.4 Categoras de procesos MoProSoft
<<Categora>> Alta Direccin + Gestin de Negocio
<<Categora>> Gerencia + Gestin de Procesos + Gestin de Proyectos + Gestin de Recursos + Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo + Bienes Servicios e Infraestructura + Conocimiento de la Organizacin
<<Categora>> Operacin + Administracin de Proyectos Especficos + Desarrollo y Mantenimiento de Software
Fuente MoProSoft 2005
Figura 1: Diagrama de categoras de procesos.
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Procesos: Proceso DIR.1 Negocio Gestin Descripcin de El propsito de Gestin de Negocio es establecer la razn de ser de la organizacin, sus objetivos y las condiciones para lograrlos, para lo cual es necesario considerar las necesidades de los clientes, as como evaluar los resultados para poder proponer cambios que permitan la mejora continua. Adicionalmente habilita a la organizacin para responder a un ambiente de cambio y a sus miembros para trabajar en funcin de los objetivos establecidos. GES.1 Gestin de Procesos El propsito de Gestin de Procesos es establecer los procesos de la organizacin, en funcin de los procesos requeridos identificados en el plan estratgico. As como definir, planificar, e implantar las actividades de mejora en los mismos. GES.2 Gestin de Proyectos El propsito de la Gestin de Proyectos es asegurar que los proyectos contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de la organizacin. El propsito de Gestin de Recursos es conseguir y dotar a la organizacin de los recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo y proveedores, as como crear y mantener la base de conocimiento de la organizacin. La finalidad es apoyar el cumplimiento de los objetivos del plan estratgico de la organizacin. GES.3.1 Recursos El propsito de Recursos Humanos y Ambiente de es proporcionar los recursos humanos
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GES.3 Gestin de Recursos
Humanos y Ambiente Trabajo
de Trabajo
adecuados
para
cumplir
las
responsabilidades
asignadas a los roles dentro de la organizacin, as como la evaluacin del ambiente de trabajo. GES.3.2 Servicios Infraestructura Bienes, El propsito de Bienes, Servicios e Infraestructura es e proporcionar proveedores de bienes, servicios e infraestructura que satisfagan los requisitos de adquisicin de los procesos y proyectos GES.3.3 Conocimiento de la Organizacin El propsito de Conocimiento de la Organizacin es mantener disponible y administrar la base de conocimiento que contiene la informacin y los productos generados por la organizacin. OPE.1 Administracin de Proyectos Especficos El propsito de la Administracin de Proyectos Especficos es establecer y llevar a cabo sistemticamente las actividades que permitan cumplir con los objetivos de un proyecto en tiempo y costo esperados. OPE.2 Software Desarrollo y El propsito de Desarrollo y Mantenimiento de de Software actividades nuevos o es la de realizacin anlisis, sistemtica diseo, de las construccin, con los
Mantenimiento
integracin y pruebas de productos de software modificados cumpliendo requerimientos especificados. Fuente MoProSoft 2005
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Clasificacin de Roles
Figura 8 Clasificacin de Roles Fuente: MoProSoft 2005
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A continuacin los diagramas de flujo de trabajo de MoProSoft Figura 2.6. Diagrama de Flujo de Trabajo MoProSoft
Fuente: MoProSoft 2005

| 69
Gestin de Proyectos: Figura 2.7. Diagrama de Flujo de Trabajo Gestin de Proyectos

| 70
Gestin de Recursos: Figura 2.8. Diagrama de Flujo de Trabajo Gestin de Recursos
| 71
Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
Figura 2.9 Diagrama de Flujo de Trabajo Gestin de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo
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Bienes, Servicios e Infraestructura
Figura 2.10 Diagrama de Flujo de Trabajo Bienes, Servicios e Infraestructura
| 73
Conocimiento de la Organizacin
Figura 12.11. Diagrama de Flujo Conocimiento de la Organizacin
| 74
Administracin de Proyectos Especficos Figura 2.11 Diagrama de Flujo Administracin de Proyectos Especficos
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Desarrollo y Mantenimiento de Software Figura 2.12 Diagrama de Flujo Desarrollo y Mantenimiento de Software
| 76
Conclusiones
Conclusiones La importancia de la informacin es en todo momento el elemento de entrada o insumo indispensable ya sea para iniciar o ejecutar un proceso de cualquier ndole, por ello los procesos no pueden tratarse de forma aislada. Las organizaciones que an no cuentan con una nica forma de homologar y definir sus procesos enfrentan da a da dificultades en el control de sus operaciones porque de forma independiente exigen cumplimiento de objetivos particulares, lo anterior conlleva a la ejecucin planeada o no, de procesos que lamentablemente por desconocimiento afectan los resultados de otros procesos relacionados. En este contexto surge la propuesta de estandarizar procesos para lograr conformar un sistema de informacin nica y oficial de la compaa con enfoque sistmico, donde los involucrados, clientes internos o externos y partes interesadas podrn consultar informacin acorde a su facultad y competencia; esta herramienta servir de apoyo en la toma de decisiones y de mejora continua. Sin el registro del pasado y del presente es imposible evolucionar y trascender. El formalizar procesos representa el orden organizacional. Por ello es imprescindible identificar los procesos de valor de compaa y ms an formalizarlos conforme a un estndar aceptado; el no formalizarlos impedir el monitoreo eficiente de las operaciones y entorpecer la continuidad eficaz de los procesos. En el mercado existen varias metodologas sobre el desarrollo de procesos. La presente propuesta se enfoca a desarrollar procesos en su primera etapa (la estandarizacin) bajo el enfoque de los Marcos de Referencias: MoProSoft e ISO 9001:2008 decisin tomada por la simple razn que ambas estn diseadas en permear los objetivos en todos los niveles jerrquicos de la organizacin, partiendo de las estrategias y objetivos de la alta direccin, gestionndolos a nivel gerencial y/o mandos medios quienes se aseguraran que
| 121
Conclusiones
operativamente se llevarn a cabo. Respecto a MoProSoft siendo una metodologa formal y aceptada a nivel nacional permitir primeramente ordenar y clasificar la informacin conforme a la cadena de valor del negocio, su anlisis contino permitir monitorear ordenadamente el desempeo de los procesos. Aproveche las directrices de la norma ISO 9001:2008 considerada hasta el momento la ms solida a nivel mundial en la
estandarizacin de cualquier sistema de gestin y de cualquier tipo de organizacin; su estructura sistmica y lineamientos permitirn que los procesos se supervisen y mejoren en su rendimiento. De manera favorable este marco es compatible con otras normas de sistemas de gestin y especificaciones, lo anterior ayudar a integrar sin mayores complicaciones futuros sistemas o proyectos de mejora. La implementacin de la presente propuesta, de forma inmediata, contribuye directamente a la Gestin del Conocimiento de la organizacin ya que el tener un sitio nico de resguardo y consulta de los procesos proveer una herramienta poderosa en la toma de decisiones en cualquier nivel de la organizacin. La estandarizacin de procesos provocar que de manera coordinada los procesos y esfuerzos se diseen de forma comn, es decir, todos los departamentos de la empresa o bien si se ella cuenta con otras localidades o centros de trabajo entendern y vern los mismo, este lenguaje nico permitir mejorar la comunicacin y dar soporte en todo momento a la toma de decisiones. La organizacin que pretenda una evolucin y crecimiento controlado podr tomar esta iniciativa. Paralelamente, las nuevas tecnologas, incorporaciones de negocio, variedad de productos o cambios en el mercado podrn integrarse al sistema y actualizarse en el proceso que corresponda ya que la estandarizacin permitir dirigir los esfuerzos con una manera formal de hacerse las cosas.
| 122
Conclusiones
Para cubrir todo el ciclo del proceso, no basta con
estandarizarlos ya que
es
indispensable cubrir la siguiente fase, es decir su implementacin, de otra forma no se garantiza ninguna mejora u optimizacin de recursos.
| 123
Bibliografa: Jos Antonio Prez Fernndez De Velasco. (2010). Gestin por Procesos. Cuarta edicin. Espaa. Editorial ESIC Editorial. Joaqun Rodrguez Valencia (2002).Cmo elaborar y usar los manuales administrativos Econmico administrativo). Cengage Learning Editores. Autor Joaqun Rodrguez Valencia (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. Cengage Learning Editores. Jorge Acua Acua (2004). Mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicio. Editorial Tecnologica de CR. Jos Francisco Vilar Barrio (1999). Cmo mejorar los procesos en su empresa: el control estadstico de procesos. FC Editorial. Richard Y. Chang (1996). Mejora continua de procesos : guia practica para mejorar procesos y lograr resultados medibles.Edicin ilustrada. Mario A. Fernndez Fernndez (2003). El Control, Fundamento de la Gestin Por Procesos. Edicin ilustrada ESIC. El Libro del BPM 2011. Editor Club BPM. Miguel Arjona Torres (1999). Direccin estratgica: un enfoque prctico : principios y aplicaciones de la gestin del rendimiento. Ediciones Daz de Santos. Autor Richard L. Daft (2007). Teora y diseo organizacional. Cengage Learning Editores.
| 126

Propuesta de Estandarización

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Propuesta de Estandarizacin de Procesos T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN P R E S E N T A

JOSEFINA PALAPA SNCHEZ

Josefina Palapa Snchez

ndice de Figuras y Tablas

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1.1.2 Estructura Organizacional del Departamento de Diseo

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Puesto Gerente General Diseador Senior Diseador Junior

1.1.3 Estructura de Servicios del Depto. de Diseo.

Fuente: Elaboracin propia.

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1.2 Descripcin de la Problemtica:

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quien los debe de hacer, si bien algunos toman la iniciativa y los

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Referencia nacional e internacionalmente aceptadas,

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estable o de equilibrio dinmico y conserva su capacidad de trabajo o de transformacin

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Los sistemas y la empresa

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Comercializacin Finanzas Personal

Planeacin Organizacin Integracin

Figura 3: El sistema Total, Control Interno, Joaqun Rodrguez Valencia, 2009

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El Enfoque de la Organizacin como un Todo

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Propuesta de estandarizacin de procesos

proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y es revisada para su continua adecuacin.

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de que se establecen, implementan

y mantienen los procesos

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Propuesta de estandarizacin de procesos

mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.

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las actividades requeridas

de verificacin, validacin, seguimiento, medicin,

7.2.3 Comunicacin con el cliente | 42

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