6 puntos clave para el diseo de un plan de formacin.

En numerosas empresas me encuentro con una desestructuracin en el planteamiento de las estrategias de formacin. Siempre se han dado casos en los que la formacin ha sido un recurso que se promueve por impulsos, motivado bien por el entusiasmo de la direccin o bien por la necesidad de la situacin. En ambos casos, se convierte en una actuacin desestructurada que no se adeca a una estrategia de RRHH, ni mucho menos a una estrategia corporativa. Ahora que muchas empresas empiezan a disear los planes de formacin de cara el nuevo ao, quisiera recordar cules son los aspectos clave que deben tenerse en cuenta en dicha tarea. La formacin y el desarrollo (F&D) en las empresas debe entenderse como un todo integrado. Todo el mundo necesita metas comunes y una sensacin compartida de logro. Por otro lado, no debemos olvidar que la finalidad de la formacin y el desarrollo en las empresas es integrar al conjunto de los trabajadores, comunicar las metas y lograr el cambio, por lo que la F&D debe ser tan flexible como la propia compaa. Para conseguirlo es fundamental tener en cuenta lo siguiente: 1. Expresar una visin de forma clara y meridiana. Es un requisito previo para los cinco puntos posteriores. La F&D debe expresar una visin estratgica clara a la que se pueda vincular el aprendizaje a todos los niveles de la compaa. 2. Analizar las necesidades Nadie entendera que una empresa adquiera o invierta en una maquinaria sin ninguna utilidad para el negocio. Imaginan que una empresa automovilstica invirtiese en una mquina hiladora para su planta? Sin embargo, es habitual encontrarse con que los directivos se preguntan en la sala de formacin qu narices estamos haciendo aqu, o con mandos intermedios a los que ni siquiera se les ha informado qu van a hacer, ni mucho menos para qu deben ir a la sesin de formacin. La F&D es una inversin en talento y capital humano. Sin embargo, es habitual comprobar cmo muchas empresas ofrecen cursos sobre temas que son agradables de conocer y que cuyas sesiones pueden verse muy concurridas, pero que ese dinero de F&D se hubiera invertido mucho mejor si se hubiera asignado a temas importantes y apremiantes para la compaa. En otras empresas, la F&D consiste casi exclusivamente en formacin para remediar determinadas situaciones, impartida solo a unos cuantos, en lugar de formar a todos los empleados en asuntos vitales para el crecimiento de la compaa. Debemos recordar que el aprendizaje corporativo tiene un valor simblico al igual que prctico. La forma en que una empresa trata la F&D puede ser un indicativo de cmo entiende y utiliza sus recursos humanos.

Para que la F&D disponga de credibilidad, deben existir unas metas organizacionales bien definidas. Un correcto anlisis de las necesidades de F&D no solo debe hacerse preguntndose por qu, cmo, cundo y quien del aprendizaje organizacional, sino que existen otras preguntas fundamentales como Cules son nuestros problemas y necesidades actuales ms crticos? Necesitamos una cartera de talentos para la sucesin? Qu orientacin tiene la estrategia corporativa en estos momentos? El anlisis debe pasar de la visin general de la empresa a las necesidades especficas de los departamentos y las personas. 3. Distinguir entre formacin y desarrollo Debe entenderse la formacin como aquella actividad a corto plazo que ayuda a las personas a hacer mejor su trabajo, mientras que el desarrollo debe entenderse como una actividad a largo plazo y con orientacin hacia el futuro. Responde a una estrategia de construccin o creacin, mientras que la formacin responde a una estrategia para sacar algo hacia adelante. La formacin sirve para crear especialistas, mientras que el desarrollo, en un nivel ms estratgico, crea generalistas y lderes. 4. Elegir los expertos adecuados La eleccin de los expertos, formadores, entrenadores, instructores, etc. no debe realizarse al azar. De la misma manera que la empresa invierte recursos en la seleccin de sus empleados, debera hacerse el mismo esfuerzo para elegir a los instructores internos y externos. Profesionales que, una vez encerrados en una sala con nuestros equipos, tienen la responsabilidad de hacer cambiar la conducta y la forma de pensar de personas adultas. Han de ensear de forma eficaz, mantener el aula animada y variada, y resolver situaciones que puedan fomentar o entorpecer el aprendizaje. Cuando contrate a un consultor externo, infrmele sobre su empresa. Consiga que conozca bien su empresa. Ello dar valor a su trabajo. 5. Implicar a la cpula directiva En ocasiones, la vinculacin de los directivos con la F&D es muy tenue. Al principio del post, comentaba la importancia de vincular la F&D a una visin estratgica de la compaa. Pero los directivos no slo deben interesarse en la planificacin y evaluacin de la F&D, es necesario que tomen parte en el proceso instructivo en s. Una forma es participando en la enseanza corporativa: dando charlas, exponiendo prioridades, respondiendo a preguntas de los participantes, etc.

Los resultados son espectaculares. Los empleados perciben que el programa es importante y comprenden mejor dnde encajan, tanto el programa como ellos mismos, dentro de los planes de la compaa. 6. Evaluar la eficacia y el coste Es habitual tambin que los programas de F&D acaben degenerando en un conjunto normalizado de opciones cuyo valor nunca se mide. En parte es comprensible que la medicin del retorno de los planes de F&D no siempre es fcil y en ocasiones, ni siquiera es posible realizarlo con rigor suficiente, sobre todo cuando se refieren a programas dirigidos a lograr cambios actitudinales, de comportamientos, etc. No obstante, debe realizarse el esfuerzo por evaluar el resultado de los programas. En el mejor de los casos, la enseanza corporativa puede generar expectativas de mejor actuacin. En el peor, puede perjudicar las buenas intenciones de la empresa y llevar, inadvertidamente, a la insatisfaccin de los empleados. Existen numerosos cuestionarios que intentan evaluar el resultado del programa. No obstante, es importante que las preguntas estn personalizadas y diseadas para extraer el mximo de informacin posible. Los cuestionarios tipo Likert, si bien son eficaces en una parte, dan una imagen bastante limitada del sentimiento general y particular de los participantes. Es por este motivo que deben realizarse cuestionarios tipo mixtos, con preguntas abiertas, entre otras del estilo Qu ha aprendido usted?, Qu es lo que ms le ha gustado del curso/seminario? Qu tal cumpli los objetivos previstos? Utilizar en su trabajo los nuevos conocimientos o tcnicas? Puede poner un ejemplo? (Esta ltima pregunta no podra utilizarse en los programas de desarrollo, pero s en los de formacin) Para que la F&D acte como motor de cambio, no debemos contemplarla como algo puntual y aislado, desestructurada y carente de sentido, sino que debe estar integrada en el plan estratgico de la empresa. Debe formar parte de la propia cultura organizacional, y no una mera actividad adyacente, reservada solo para unos cuantos. Creo que muy pocos directivos ponen en duda que no llevar a cabo formacin y desarrollo algunos es ms costoso que un buen plan de F&D que cuesta mucho dinero, y que la inversin puede amortizarse con el aumento de productividad y de moral de los empleados, y con la mayor satisfaccin de los clientes. Pero para que realmente llegue a amortizarse, es igual de importante un buen diseo del plan de formacin y desarrollo.