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Modelos Clsicos del Desarrollo Organizacional A los primeros esquemas estructurados referentes al modelo de cambio planificado se les ha denominado

Modelos Clsicos, entre ellos estn el Grid Administrativo, el de Contingencia, Intervencin Planeada, Normativo, Consultora en D.O; Consultora de Procesos y Cambio Planeado. A continuacin detallaremos cuatro de ellos que resultan de especial inters para nuestra investigacin. 1.- Modelo GRID. Construido por Robert Blake y jane Mounton en 1964. Estos autores conciben como Desarrollo Organizacional (D.O.) un diseo de cambio planeado integrado por conceptos y estrategias de tcticas y tcnicas para transformar una organizacin a partir de su situacin actual a otra de mayor excelencia (Cabrera, 1992:20), el modelo desarrolla un sistema gracias al cual, mediante una matriz, se evaluaba la actitud general de los gerentes en base a cinco diferentes estilos de direccin o gerencia. Postularon que: El estilo de supervisin debe ser participativo y no autocrtico Para cambiar una organizacin debe procederse de una forma ordenada y por fases Las barreras que obstaculizan el D.O son principalmente la comunicacin deficiente y la ausencia de planeacin. Existen cinco tipos de gerencia: marginado, autocrtico, paternalista, mediador y participativo.

Las etapas o fases del modelo Grid son seis: Fase 1. Los ejecutivos estudian el cuadro gerencial Grid como patrn terico con el fin de comprender el comportamiento y dinmica de la organizacin; una vez hecho esto autoevalan su estilo gerencial y se retroalimentan con los dems. Fase 2. Anlisis de las estrategias de trabajo y se comparan con las del cuadro Grid para solucionar problemas. Se comienza con las altas jerarquas y se sigue el orden descendente con la idea de elevar la confianza y las decisiones por consenso. Fase 3. Desarrollo intergrupal, la cooperacin es vital para el xito; el objetivo es reducir la lgica ganador-perdedor en la organizacin.

Fase 4. Desarrollo del modelo estratgico ideal, basado en la planeacin coporativa. Se especifican objetivos, describe actividades, define mercados, crea estructura interna, delinea polticas e identifica necesidades de desarrollo para sostn del modelo interno. Fase 5. Ejecucin del modelo estratgico. Desarrollo de tcticas, mediante gerencias de transicin se avanza paulatinamente en los procesos organizativos. Fase 6. Evaluacin, se mide estabilizacin y realizacin de modificaciones. Se determinan nuevas metas, as como factores rmora como la resistencia al cambio, etc. 2.- Modelo de Contingencia. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch La manera en que la organizacin ha de estructurarse y debe dirigirse depende de varios factores, particularmente del medio ambiente de la organizacin o de su mercado (Cabrera, 1992:22). A partir de la investigacin de 1967 van elaborando los elementos centrales de su teora: Diferenciacin o asignacin de tareas Integracin o interdependencia de los grupos y sistemas de la organizacin Interface, o el estudio de cmo se entrecruzan los factores mediambientales con el sistema. Manejo de conflictos Contrato implcito entre empleados y gerencia

Fases del modelo de Contingencia. Fase 1. Diagnstico: recoleccin de informacin mediante cuestionarios en cada rea de trabajo, identificar causas e interconexiones del problema. Fase 2. Planteamiento de la accin: identificar los miembros de grupo con mayor motivacin al cambio y su posicin en la estructura jerrquica para definir su influencia. Fase 3. Ejecucin de la accin: mientras se ejecuta se recolectan datos para su evaluacin posterior. Fase 4. Evaluacin: se abre un nuevo ciclo y es cerrado el anterior.

3.- Modelo Normativo.

En 1972 W. Warner Burke logra este modelo, cuyo nfasis est en la fase terminal. Para Burke el D.O. es un proceso de cambio planeado dentro de una cultura organizacional, mediante el empleo de las tecnologas, la investigacin y la teora de la ciencia del comportamiento (Burke, 1988:65) Los postulados de Burke son: Los consultores se ocupan de proporcionar a las personas varias posibilidades de eleccin Los consultores se ocupan de implicar a las personas en la toma de decisiones par que los compromisos sean ms cabales. Par que sea D.O. Se debe responder a la necesidad de cambio sentida por el cliente Inducir un cambio en la cultura organizacional

Las fases propuestas por Burke son siente: Fase1. Entrada: Se realiza la exploracin entre consultor cliente y la posibilidad de las buenas relaciones. Fase 2. Contratacin: negociacin de un contrato verbal o escrito. Fase 3. Diagnstico: captacin y anlisis de la informacin. Fase 4. Retroinformacin: celebrar reuniones con el sistema-cliente y mantenerlo informado en sus diferentes niveles. Fase 5. Planeacin de cambio: pasos a seguir y anlisis de su viabilidad. Fase 6. Intervencin: puesta en prctica de la planeacin mediante grupos o de manear individual. Fase7. Evaluacin: Evaluar el trabajo del consultor por un evaluador distinto y elaborar nuevas metas a partir de sta. 4.- Modelo Consultora de Procesos. El modelo de Consultora de procesos es propuesto por Edgar Schein en 1973, en su obra titulada Consultora de procesos: su papel en el Desarrollo Organizacional, en ella postula que el D.O. es una clase de programa planeado para toda una organizacin, pero sus partes componentes suelen ser actividades que el consultor lleva a cabo con individuos o con pequeos grupos(Schein,1973:3) La Consultora de Procesos es una clase especial de consulta

Esta consultora es una de las actividades esenciales a realizar al inicio del D.O. No presupone que la gente o la organizacin sepan que est mal, lo que se necesita, etc. Lo nico que se requiere es que exista la intencin de mejorar de parte de algn miembro. Trasmitir al cliente la habilidad de diagnosticar sus propios problemas interpersonales, de grupo y organizacionales.

Los pasos o fases propuestos por Schein son los siguientes: Fase 1. Contacto inicial: cuando el miembro de una organizacin solicita intervencin externa e informa de la situacin. Fase 2. Reunin exploratoria: honorarios del consultor y determinar la franqueza del cliente y tipo de problema. Fase 3. Seleccin del lugar y mtodo de trabajo: al final de la fase anterior el consultor selecciona qu tipo de modelo utilizar, iniciando recomendablemente por el nivel ms alto de la estructura; el lugar es aqul donde el problema est presente. Fase 4. Recoleccin de datos: entrevistas, cuestionarios o exmenes. Fase 5. Intervencin: sugiere una amplia clasificacin de intervenciones Fase 6. Evaluacin de los resultados: respecto a los valores modificados y las habilidades adquiridas.

Diferencias y similitudes entre los modelos clsicos revisados

Los modelos revisados aqu presentan denominadores comunes, en particular presentan seis fases generales que pueden identificarse como una constante en los modelos llamados clsicos. A continuacin enlistamos cada uno: A) Entrada: contacto inicial entre sistema-cliente y consultor y establecimiento de la relacin. B) Exploracin: diversos procesos de recopilacin de informacin como entrevistas, cuestionarios, etc. C) Diagnstico: proceso de anlisis de la informacin recopilada, apoyada en la retroinformacin y cuya conclusin permite un diagnstico.

D) Diseo de estrategia: incluye proceso de revisin, correccin y aprobacin del mismo. E) Intervencin: propiamente la puesta en marcha del plan y de acuerdo al diseo y planes establecidos. F) Evaluacin: determinar la efectividad o inefectividad y creacin de programas de mantenimiento del cambio. El modelo Grid Gerencial y el de Contingencia no cuentan con la fase de Entrada, de hecho el modelo Normativo es el nico que usa este trmino ya que el modelo de Consultora usa el trmino Exploracin, abarcando ms o menos los mismos objetivos. Esta fase de Exploracin s la podemos encontrar en los cuatro modelos que hemos elegido, aunque debe recordarse que los trminos usados varan y abarcan otras fases. A lo que en realidad es recoleccin de informacin el modelo de Contingencia, al igual que el Normativo, lo llaman Diagnstico, as Consultora de Procesos tiene ms detalladas estas etapas en Reunin exploratoria y Recoleccin de datos. Con excepcin del Grid Gerencial todo hacen uso del Diagnstico incluso el modelo de Contingencia despus de la fase de Exploracin contina con el Diagnstico, mismo que el modelo Normativo llama Retroinformacin y Consultora de Procesos lo incluye dentro de Recoleccin de datos. Todos los modelos que hemos mencionado incluyen una fase de Diseo, aunque con diferentes nombres, as por ejemplo el Grid la menciona como el desarrollo de un modelo estratgico, Contingencia lo llama Planeamiento de la accin, el Normativo Planeacin de cambio; Consultora de Procesos la considera como Recoleccin de datos e informacin. Todos los modelos tambin incluyen una fase de Intervencin. El Grid lo llama ejecucin del modelo, Contingencia lo llama Ejecucin de la accin Todos los modelos tambin incluyen fase de Evaluacin

Modelos Recientes en desarrollo Organizacional Se les denomina as porque son los ms recientemente conformados, son producto de una dcada de experimentacin, sus creadores poseen una larga o mediana trayectoria en la prctica del D.O, a diferencia de los clsicos, que partan bsicamente de la teora y praxis iniciales. Existen en general varios modelos agrupados bajo esta clasificacin, a saber El modelo de cambio planeado (orgnico), El Econmico o Estrategia de desarrollo

integrado, Desarrollo de carrera, Planeacin estratgica y el Eclctico. Hemos seleccionado tres de esto modelos para explicitarlos de manera breve, El modelo de cambio planeado, El econmico y el modelo Eclctico. 1.- Modelo de cambio Planeado (Orgnico) Propuesto en 1978 por el brasileo Fernando Archiles de Faria Mello, a este modelo se le denomina orgnico porque pretende ser un sistema de desarrollo integral de todos los procesos vitales de todas las organizaciones. De Faria Mello plantea nueve etapas: Contacto. Consultor y cliente realizan una autoexploracin recproca que permite conocimiento general de la situacin. Contrato. Acuerdo de contrato general con objetivos especficos, se hacen compromisos y se exponen expectativas. Entrada. Se inician entrevistas, se buscan receptividad al programa, problemas interprersonales y niveles de confianza. Recoleccin de datos. Entrevistas, observaciones directas, convivencias, etc. Diagnstico. Definir cul es la situacin y las necesidades de cambio, definir objetivos y metas, adems alternativas. Planeacin de intervenciones. Estrategias, programacin de actividades, etc. Accin. Aplicacin del programa mediante institucionalizacin de actitudes y sistema de seguimiento. Acompaamiento y evaluacin. Supervisin continua y acompaamiento, posible nuevo diagnstico y nuevo contrato. Trmino. Final o cierre, revisan resultados consultor y cliente y finiquitan la relacin 2.- Modelo Econmico. Diseado por Gisle Asplund y Gran Asplund en 1982 con un enfoque global e integrador de la tarea con el comportamiento. Plantean una teora general estratgica Basada en e l aprendizaje y D.O. El estudio de comportamiento individual y de grupo es fundamental

Los autores tienen dos objetivos bsicos en la consultora: Primero, Crear condiciones necesarias para que haya aprendizaje. Segundo, Integrar la tarea del comportamiento.

Los puntos bsicos en los que se fundamenta este modelo son dos, Enfoque aprendizaje y Enfoque integrador entre tarea y comportamiento. El Enfoque de aprendizaje es determinante pues slo as se puede conocer como actuar y el tipo de problemas. Existen dos tipos de aprendizaje, una a nivel organizacional donde la empresa aprende y, el otro tipo es individual derivado de cada ser humano que integra la organizacin. Si se desea dejar las formas naturales de hacer las cosas y adquirir una nueva habilidad para mejorar de debe aprender de manear dirigida. El Enfoque integrador tarea-comportamiento parte de la idea que existen discrepancias entre lo que las personas dicen que hace y lo que en realidad hacen, para lograr una coordinacin efectiva los autores Asplund disearon dos estrategias de Desarrollo Integrado (EDI), una por induccin y otra por experiencia directa. En el EDI por induccin se asume que el colaborador externo tiene responsabilidad en el desarrollo de los procesos, establece un diagnstico y discute los fracasos rpidamente. Las ventajas son: Ahorra tiempo y prepara al cliente para el cambio, el colaborador externo se concentra en actividades especficas; puede ser motivada por la jerarqua del cliente. El EDI por experiencia directa se caracteriza por que el cliente participa activamente, se compromete a unirse a los ciclos de aprendizaje y, adems el cliente diagnostica de forma conjunta con el consultor externo; el cliente se responsabiliza de aprender de la retroalimentacin. Las ventajas de este modelo son: Proporciona al cliente la posibilidad de un aprendizaje ms completo, es til, dems para abordar aquellas problemticas que ponen seriamente en duda las maneras actuales de comportamiento organizacional. El EDI por induccin est caracterizado por la obtencin de resultados concretos cuya responsabilidad cae en el consultor, en cambio el EDI por experiencia permite mayor aprendizaje del cliente, sin embargo los dos tipos e EDI no se excluyen. Para el EDI se proponen ocho fases: Determinacin del problema. El cliente percibe sntomas.

Establecimiento de la relacin. Contratacin. Compromiso a participar de manera activa entre cliente-consultor. Recopilacin de datos y diagnstico. Identificar los valores adoptados por el grupo, diseo de procesos tarea-aprendizaje, y se diagnostica. Determinacin de la accin. Proceso integrador de la tarea con seis objetivos: Identificar valores bsicos comunes, descubrir comportamientos que obstaculizan la tarea, descubrir tareas eludidas, facilitar la comunicacin; presentar nuevos enfoques y ayudar a los participantes a entender los nexos. Revisin continua del contrato cliente-consultor. Esta cruza todo el proceso EDI. Retroalimentacin. Entre cliente y consultor. Enfoque de apertura y evaluacin. Proceso de aprendizaje organizacional, existe la confrontacin, evaluacin y revisin peridica. Terminacin. Se ha logrado el aprendizaje de nuevos mtodos para el mejoramiento organizacional.

3.- Modelo Eclctico.

Creado por Michael W. Stebbins y Abraham B. Shani alrededor del ao 1989.