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Toda actividad empresarial tiene como objetivo la obtencin de beneficios.

En la direccin de empresas cabe distinguir dos fines fundamentales: la que orienta a la empresa hacia la bsqueda del beneficio como un fin en s mismo (si solamente se busca el beneficio, como tal, se llega a la deshumanizacin) y la que lo busca aadiendo un fin social, es decir, que a la vez que obtiene beneficio trata, adems, de satisfacer una demanda existente con aquello que fabrica.En base a dicho razonamiento existe un lmite en la obtencin de beneficios que viene marcado cuando una demanda est totalmente satisfecha, aunque de hecho, en la prctica, todas las empresas intentan incrementar sus beneficios hasta cantidades ilimitadas olvidando si han cumplido ya ese fin social que se propusieron como meta. El planteamiento anterior lleva a considerar la tica empresarial como algo necesario en un estado de bienestar, por ello cabe preguntarse cmo se subordinan las actividades empresariales hacia otros fines distintos de los puramente econmicos, pero ms importantes para el ser humano?. La respuesta es la tica. Una respuesta de este tipo puede ser acogida con escepticismo en mentalidades que solamente buscan soluciones pragmticas, de rpida aplicacin y de resultados seguros e inmediatos; por tanto, el planteamiento de un problema, su reconocimiento y saber que la solucin debe darse en el plano de la tica implica renunciar a soluciones falsas aunque econmicamente sean rentables para la empresa. Si la tica debe impregnar las acciones humanas, todas las actividades que afectan a la empresa la condicionan en todos sus niveles de actuacin. Al analizar cualquier accin humana orientada hacia fines concretos, por ejemplo, la obtencin de beneficios, existe la gran tentacin de omitir en su anlisis las consecuencias ticas. La pregunta es: se puede limitar la toma de decisiones desde el punto de vista de obtencin de los mximos beneficios econmicos, prescindiendo de sus consecuencias en otros rdenes?. De proceder as, el hombre sera tan intil y peligroso como el mdico que se limitase a aliviar sntomas prescindiendo de si el tratamiento es o no perjudicial para el paciente. La

evaluacin de decisiones desde el punto de vista tico, es lo ms importante en la direccin empresarial, en tanto que garantiza decisiones correctas que ponen de relieve la subordinacin de los fines. El punto de partida lo constituye la pregunta ms sencilla acerca de una decisin empresarial: qu es lo que hace que una decisin sea buena o mala?. La respuesta inmediata es que una decisin es mejor cuanto ms contribuye al logro de los objetivos de la empresa; no obstante, esta respuesta carece de valor prctico, puesto que nada dice acerca de si esa decisin cumple, adems, con los fines sociales que toda empresa debe tener; de hecho, tal respuesta, nos remite a lo que se conoce como misin de la empresa. Resulta imposible enumerar en su totalidad, los objetivos empresariales, si bien es relativamente fcil la definicin de algunos de ellos que representan el pilar bsico de una determinada organizacin. Por otra parte, para orientar correctamente las decisiones en el seno de cualquier organizacin, es necesario emplear modelos que permitan la adopcin de decisiones ptimas. Los modelos aplicables a la decisin, que no son otra cosa que tcnicas, permiten alcanzar objetivos valiosos en s mismos pero parciales, en tanto que slo contemplan prospectivamente los resultados econmicos. Existe un modo inmediato de realizar una evaluacin completa de las organizaciones que consiste en tomar como punto de partida las relaciones entre las motivaciones humanas de los que componen las empresas y los objetivos de la propia organizacin, ya que la condicin necesaria y suficiente para que una organizacin exista es que cuente con un conjunto de personas que se encuentren motivadas por pertenecer a la misma. Los objetivos de toda organizacin han de orientarse a conservar y acrecentar dichas motivaciones ya que, si no fuese as, la organizacin se desintegrara. Simplificando el planteamiento, en todos los componentes de una empresa pueden encontrarse tres tipos bsicos de motivaciones: a).- La motivacin extrnseca, aquella por la que se espera recibir algo a cambio de su trabajo (alcanzar un premio o evitar un castigo).

b).- La motivacin intrnseca, cuyo atractivo reside en la accin misma, con independencia de los resultados, p.e.: la satisfaccin psicolgica o el aprendizaje. c).- La motivacin trascendente, que se basa en el atractivo que se siente en realizar una accin por los beneficios que implican para otras personas. El ser humano no es indiferente a lo que le ocurre a otras personas relacionadas con l como consecuencia de sus acciones. Los sentimientos hacen que se convierta en una motivacin personal las necesidades que tienen otras personas, impulsando a actuar para satisfacer o aliviar dichas necesidades. Ello no quiere decir que, dado el conflicto que puede existir entre los distintos tipos de motivacin, los meros sentimientos sean suficientes para garantizar el mnimo necesario de motivacin ni garantizar su incremento. Entre los objetivos de las organizaciones hay que distinguir tres aspectos de importancia: a).- La eficacia: que indica en qu forma las empresas son capaces de conseguir la adhesin de sus componentes a travs de la concesin de premios o castigos, es decir, mediante motivaciones extrnsecas. b).- La realizacin: mediante la cual es posible conocer el atractivo que tiene la organizacin para sus empleados en tanto que la perciben como instrumento de servicio a los dems. c).- La adhesin: que mide el grado en que la organizacin es capaz de ser atractiva a sus empleados por el trabajo que en ella desarrollan. Para poder evaluar correctamente cualquier logro de la organizacin deben tenerse en cuenta estos tres aspectos. Siguiendo la teora de la organizacin, lo anterior viene complementado con tres principios bsicos: a).- Primero: Cuanto mayor sea la adhesin, es ms fcil conseguir la eficacia necesaria para que la organizacin alcance sus objetivos en menos tiempo; cuanto ms atractivo resulte para los individuos hacer lo que les pide la organizacin, menos necesario ser acudir a motivaciones extrnsecas para inducirles a hacerlo. b).- Segundo: A mayor realizacin de los empleados, mayor ser la eficacia de la organizacin; lo que viene a expresar que las personas son ms rentables a la empresa cuanto ms pueden satisfacer las

necesidades de otros. c).- Tercero: Es necesaria la existencia de unos mnimos de eficacia y de adhesin, sin los cuales la organizacin no puede existir; se expresa as la dificultad de tratar a las personas a base de coaccin externa exclusivamente, hacia un objetivo determinado, cuando dicho objetivo, en s mismo, ni les interesa ni les atrae. Estos tres principios determinan las relaciones que deben existir para que una organizacin sea valiosa. Pero una organizacin, como ente vivo que es, sufre modificaciones a medida que va creciendo y los cambios influyen en los individuos afectando a la eficacia, a la adhesin y ala realizacin. Los resultados de toda decisin deben analizarse en cuanto que afectan a la eficacia, adhesin y realizacin; sin embargo, el grado de influencia de cada una de ellos es distinto; de hecho, quien decide, se encuentra ante las siguientes circunstancias: a).- Primero: Su decisin tiene unos lmites que le vienen impuestos; ha de respetar necesariamente un mnimo de eficacia y adhesin, puesto que si no lo hace as, su decisin no ser operativa, no ser ejecutada por la organizacin. b).- Segundo: Dentro de los lmites anteriores puede elegir diferentes alternativas tendentes bien a incrementar la eficacia, o bien a incrementar la adhesin. c).Tercero: Los cambios en la organizacin solamente sern efectivos si quien toma las decisiones est convencido que realmente quiere llevarlos a cabo. d).- Cuarto: Toda decisin que da lugar a un cambio fortalece o debilita la organizacin. Una direccin empresarial que tenga como nico criterio la maximizacin de la eficacia puede hacer decrecer la adhesin. En este caso puede ocurrir que los individuos que conforman la organizacin no se someten a las metas establecidas con lo que decrece la realizacin. Puede que los individuos acepten el proceso pero reduzcan sus intereses a lo que es motivacin extrnseca. En ambos casos el proceso que se genera tiende a destruir la empresa e incluso a la destruccin del trabajador. Las leyes internas de las organizaciones implican que cualquier decisin debe tener en cuenta los tres diferentes aspectos que estn interrelacionados entre si. Es por ello por lo que las

decisiones empresariales deben estar al servicio del desarrollo integral de las personas que constituyen la organizacin, pero para ello ser necesario describir claramente la definicin de los conceptos abstractos de eficacia, adhesin y realizacin. La eficacia expresa la mayor o menor adecuacin de las organizaciones para el empleo de los recursos que dispone. En general, corresponde al plano econmico, o de los bienes y medios materiales. La adhesin se reduce al plano sociolgico. Es la evaluacin del esfuerzo de los trabajadores para adaptar su actuacin a los fines empresariales. La adhesin es mayor cuanto lo que se exige al trabajador est ms cerca de lo que ste espontneamente elegira. En toda organizacin debe existir un mnimo de autonoma (ausencia de todo tipo de coaccin) que suponga la garanta del desarrollo personal de los trabajadores. La realizacin est compuesta tanto por el condicionante sociolgico como por el econmico. La realizacin personal tiene que ver con el uso de la libertad individual. La libertad no slo es algo motivador para el individuo, sino condicin imprescindible para que pueda crecer en su desarrollo dentro de la organizacin. Sus fenmenos corresponden al campo especfico de la tica. Nos encontramos aqu en el plano tico de las organizaciones y como consecuencia de un proceso de aprendizaje, mediante al cual las personas adquieren o pierden la capacidad de actuar por motivos transcendentes. Ese proceso de aprendizaje no es otro que aquel a travs del cual se adquieren las virtudes morales. Estas virtudes perfeccionan lo ms profundo del mecanismo de decisin del ser humano, ya que es el desarrollo perfecto de la capacidad de actuar por motivos transcendentes e implica, por tanto, la capacidad de actuar por servir a los dems. La tica pone de manifiesto que la adquisicin de esa capacidad supone un largo proceso del desarrollo de los hbitos personales. As pues, en el plano tico encontramos la ltima condicin de supervivencia de que no le viene impuesta, sino propuesta, es decir: facilitar el desarrollo de las virtudes morales de sus componentes. Pero ese plano coincide con la propia caracterstica organizacional: si la

organizacin no es capaz de subordinar su accin a esos fines, y en lugar de facilitar el desarrollo de virtudes morales facilita su destruccin acabar extinguindose. En las empresas, como en cualquier otra organizacin, quienes toman las decisiones pueden limitarse a valorarlas atendiendo tan slo a algunos de esos aspectos o bien tenindolos todos en cuenta; nada impide que pueda resolverse un problema en los niveles econmicos o sociolgicos, prescindiendo de las consecuencias de la solucin en el plano tico. Lo que no se puede elegir, en ningn caso, son las consecuencias de la decisin adoptada. La tica, como cualquier otra ciencia, y con ms certeza que ninguna de las ciencias naturales, se limita a predecir cules son esas consecuencias. Si las decisiones empresariales buscan tan slo incrementar los resultados econmicos, el dinamismo que se genera tiende a destruir tanto a los individuos como a la organizacin; claro est que el conocimiento de este proceso no implica que los directivos vayan a decidir correctamente subordinando los valores econmicos a los sociolgicos y ambos a su vez a los ticos. La obtencin de beneficios es tan atractiva antes del razonamiento como despus del mismo, pero para lograr subordinar la tendencia a obtener beneficios a los otros fines hace falta algo ms que una predisposicin, hace falta actuar de esa forma consecuente. Hay que reconocer que la tentacin para obrar de este modo puede ser mayor en el caso de la empresa que en otro tipo de organizaciones sin nimo de lucro, puesto que si bien es cierto que todas las organizaciones tienen un fin econmico y estn sometidas a los imperativos de la eficacia, lo caracterstico de las empresas es que se tienda a valorar solamente lo econmico o la eficacia. Por tanto, el empresario, en cuanto que sea un directivo que quiera realizar bien su funcin, ha de tener en cuenta que su competencia profesional implica no slo la obtencin de beneficios, sino adems, conseguir mejorar las actuaciones sociolgicas y ticas de su organizacin. Esto redunda en una mayor facilidad, aunque a largo plazo, para la obtencin de beneficios. La especial dificultad de la empresa estriba en que su justificacin

se basa en la obtencin de beneficios, y son precisamente stos los que hay que sacrificar parcialmente, y a corto plazo, para conseguir un mayor asentamiento empresarial. Todo ello resalta la necesidad de un elevado nivel tico en el directivo de empresas. Tan solo en la medida en que l mismo se est esforzando en adquirir virtudes morales, ser capaz de sacrificar libremente algo tan tangible como la consecucin de un poco ms de beneficio para, de ese modo facilitar el desarrollo de las citadas virtudes de los que de l dependen. Slo la posesin de una altsima calidad moral le dar la fuerza necesaria para sacrificar resultados inmediatos en aras de lo que es objetivamente mejor a largo plazo, Sin virtudes morales, todas las tcnicas instrumentales que maneje para obtener beneficios no sern ms que instrumentos al servicio de la astucia. Para el hombre el valor de la tcnica ser siempre ambiguo, todo depender del uso que de ella se haga. Cuando las tcnicas sirven a la astucia son un medio rpido, seguro y eficaz para destrozar la humanidad de quien las utiliza y para manipular a quienes son dirigidos, impulsndoles hacia su propia deshumanizacin. Cuando esas mismas tcnicas estn al servicio de la prudencia aparecen las autnticas posibilidades, de modo que la persona pueda dedicarse ms intensa y libremente a la tarea de perfeccionarse como humano. BIBLIOGRAFA ACKERMANN, K.F., ECHEVARRA, S.G., MIHALIK, J., TYSON, S. (1995) The education and development of human resource managers in four European Countries; From Specialist to General Manager. Ponencia en la Conferencia EIASM Conference, Octubre. FLOOD, P.C., GANNON, M.J., PAAUWE, J. (1996). Managing Without Traditional Methods. Addison Wesley, Wokingham. Inglaterra. HERNANDO DE LARRAMENDI, I. (1996) La tica como elemento determinante del xito empresarial en Globalizacin y gobierno de las empresas. Servicio de Estudios BBV. N 3. PREZ LPEZ, JUAN A. (1996). Direccin y liderazgo en Globalizacin y gobierno de las empresas. Servicio de Estudios BBV. N 3. TYSON, S.J. (1995). Strategic Prospects for

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