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Un manifiesto de mrketing para la alta direccin

Nirmalya Kumar
Profesor de mrketing, director del Centre for Marketing, director de facultad de Executive Education y codirector del Aditya V. Birla India Centre de la London Business School.

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Puede parecer que la funcin del mrketing ha perdido importancia, pero la importancia del mrketing como modo de pensar es incuestionable en las empresas.

n The Practice of Management, Peter Drucker escribi: La empresa comercial tiene dos, y slo dos, funciones bsicas: el mrketing y la innovacin. El mrketing y la innovacin producen resultados; todo lo dems son gastos. Hoy da, muchos consejeros delegados y directores generales de empresas importantes estn decepcionados con la incapacidad del mrketing de producir resultados apreciables. Cada vez ms frecuentemente ven su departamento de mrketing como un gasto en vez de como una inversin, y menos profesionales del rea de mrketing ascienden hasta llegar a convertirse en director general. Mientras las empresas declaran de forma constante su deseo de acercarse a los clientes, el mrketing est perdiendo poder ante otras funciones de la organizacin. Qu ha ocurrido? Cmo han perdido los profesionales de mrketing su influencia, y el mrketing su relevancia organizacional? Lo que es ms importante, cmo pueden los profesionales atrapar la imaginacin de los directores generales, y el mrketing recuperar su papel estratgico en la empresa? Irnicamente, a pesar de que la funcin de mrketing ha estado en declive, la necesidad de ella nunca ha sido mayor. Mi tesis es que deben comenzar a conducir un cambio estratgico general para rescatarse a s mismos de la oscuridad corporativa que viene de la responsabilidad de implementar tcticas para las 4 P tradicionales (product, place, price y promotion). Deben ayudar a los directores generales a liderar iniciativas de transformacin que abarquen toda la organizacin, que aporten un aumento del rendimiento y mejoren la productividad.

da de los productos cada vez ms cortos, expectativas de los clientes disparadas y poderosos miembros de canal. Como resultado, la habilidad del mrketing para aportar un aumento significativo ha sido limitada de forma severa y su productividad ha decado. No es sorprendente que en muchas empresas hayan empezado a salir a la superficie dudas acerca del valor del mrketing contemporneo. Un estudio de 545 empresas del Reino Unido revel que slo el 18% de los directivos consideraban la efectividad estratgica del mrketing en su empresa mejor que buena, mientras que un 36% la consider entre justa y pobre. Por esta razn, los profesionales de mrketing ambiciosos encuentran difcil ascender al puesto

Mientras las empresas declaran de forma constante su deseo de acercarse a los clientes, el mrketing est perdiendo poder ante otras funciones de la organizacin
de director general. Un estudio realizado en 2001 de las 100 empresas del FTSE (Financial Times Stock Exchange) del Reino Unido revel que slo trece directores generales haban iniciado su carrera en mrketing, en comparacin con los veintisis que ascendieron desde el rea de finanzas. El estudio tambin mostr que el nmero de directores generales procedentes del rea de mrketing haba disminuido durante los ltimos tres aos. Adems, incluso en las empresas de bienes de consumo, que presumiblemente valoran los esfuerzos del mrketing, los profesionales de finanzas superaban

El declive del mrketing


Durante las ltimas dos dcadas, el mrketing como motor de crecimiento de la empresa ha sufrido una mayor fragmentacin del mercado, fuertes competidores globales, la indiferenciacin de productos, ciclos de vi-

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en nmero a los de mrketing en puestos de director general. Es cierto, algunas empresas han tenido expectativas poco realistas del mrketing teniendo en cuenta el panorama cada vez ms competitivo. Adems, muchos directores, incapaces de contar con su departamento de mrketing para obtener resultados, han tenido que dirigirse a operaciones y finanzas, recortando costes y rediseando la cadena de produccin y distribucin para incrementar la productividad, as como a fusiones y adquisiciones para aumentar los ingresos. Consecuentemente, la importancia de la voz del rea de mrketing a nivel corporativo ha disminuido. Ahora los estudios demuestran que en las grandes empresas slo se dedica a mrketing el 10% del tiempo de reuniones de la alta direccin.

Conseguir que el mrketing vuelva a la agenda


En un estudio llevado a cabo por The Conference Board, casi 700 directores generales fueron preguntados sobre los desafos a los que se enfrentan sus empresas. Los encuestados identificaron la lealtad y retencin del cliente como preocupacin principal de la direccin,

Durante las ltimas dos dcadas, el mrketing como motor de crecimiento de la empresa ha sufrido una mayor fragmentacin del mercado, fuertes competidores globales, la indiferenciacin de productos, ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos y expectativas de los clientes disparadas
por delante de reducir costes, formar lderes, aumentar la innovacin y mejorar el precio de las existencias, entre otros asuntos. Este estudio revela claramente que los directores generales ya ven sus desafos ms importantes en el mrketing. Quizs sea simplemente que no creen que la propia gente de mrketing sea capaz de

afrontarlos. Puede que la funcin del mrketing haya perdido importancia, pero la importancia del mrketing como modo de pensar es incuestionable en las empresas. La verdadera orientacin al mercado no significa que nos guiemos por el mrketing; significa que la empresa entera se obsesione con crear valor para el cliente y se vea a s misma como una madeja de procesos que definen, crean, comunican y entregan valor a sus clientes objetivo con productividad. Si uno cree que todo el mundo en la empresa debera ayudar a crear valor para el cliente, obviamente todo el mundo debe hacer mrketing, sin tener en cuenta la funcin o el departamento. De hecho, la mayora de las actividades tradicionales bajo el control del mrketing, como el estudio de mercado, la publicidad y las promociones, son quiz los elementos menos importantes a la hora de crear valor para el cliente. El rea de contabilidad est haciendo mrketing cuando disea un formato de factura que los clientes pueden entender bien. El departamento de finanzas est haciendo mrketing cuando disea opciones de pago flexibles basndose en sectores de clientes diferentes. El de recursos humanos est haciendo mrketing cuando dedica frecuentes folletos publicitarios a ayudar a seleccionar tripulacin de a bordo. El equipo de logstica est haciendo mrketing cuando visita a un cliente importante para coordinar cadenas de produccin y distribucin. El rea de operaciones est haciendo mrketing cuando los recepcionistas sonren a los clientes mientras se registran en el hotel. En todas estas actividades, qu papel juega normalmente el departamento de mrketing? Ninguno. As, podramos asociar la reduccin del tamao de los departamentos de mrketing con el hecho de que se realizan ms actividades de mrketing en otras reas y toda la organizacin tienen una orientacin al mercado ms marcada. Tres cambios que se refuerzan mutuamente estn permitiendo una coordinacin del valor del cliente ms rpida y coherente creando actividades dentro de las organizaciones. En primer lugar, las empresas estn pensando ms en trminos de procesos que de funciones. En segundo lugar, estn cambiando de jerarquas a equipos. Finalmente, estn sustituyendo asociaciones por transacciones a distancia con los proveedores y distribuidores. La organizacin estrictamente especfica, vertical, funcional, divisional y cerrada se est volviendo relativamente poco rgida, horizontal, flexible, dinmica e interconectada. La organizacin interconectada que se est desarrollando demanda que especialistas funcionales y expertos de cada pas aprendan a comunicarse con otras

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reas de la empresa y con otos pases. Consecuentemente, las organizaciones estn enfatizando la integracin por encima de la especializacin. Sin embargo, el departamento de mrketing tradicional, ha priorizado sistemticamente la especializacin sobre la generalizacin, recompensando de igual forma a sus acadmicos y profesionales por saber cada vez ms de cada vez menos. En toda su especializacin, el mrketing no ha aspirado a liderar proyectos transformacionales que impliquen equipos multinacionales formados por profesionales de distintas reas y respaldados por el director general. Otras funciones se han unido transformando y rediseando iniciativas, como TQM (Gestin de Calidad Total) dirigidas por el departamento de operaciones, EVA (Valor Econmico Aadido) y fusiones y adquisiciones, guiadas por el departamento de finanzas o el cuadro de mando integral, conducido por el departamento de contabilidad. Qu, si es que hay algo, puede hacer el mrketing?

Ya que la alta direccin slo puede centrarse en unas pocas iniciativas importantes, normalmente elige aqullas que requieren mejorar simultneamente en mltiples dimensiones: mejor servicio, costes ms bajos, calidad de los productos mejorada, mayor adaptacin al cliente y comunicaciones mejor enfocadas.

La importancia de la voz del rea de mrketing a nivel corporativo ha disminuido; los estudios demuestran que en las grandes empresas slo se dedica a mrketing el 10% del tiempo de reuniones de la alta direccin
Por tanto, los miembros del rea de mrketing deberan centrarse en los problemas que implica trabajar con mltiples productos, pases, marcas, canales y/o funciones. Una orientacin de funcionalidad cruzada requiere que los profesionales de mrketing entiendan minuciosamente la cadena de valor al completo, incluyendo la ingeniera, las compras, la fabricacin y la logstica, as como las funciones de finanzas y contabilidad, y no simplemente la publicidad, la promocin y los precios. Slo sern capaces de guiar actividades por toda la cadena de valor si conocen con profundidad el resto de funciones. Los esfuerzos del mrketing transformacional deberan centrarse en iniciativas que: aporten valor a los clientes de forma productiva; requieran un nivel alto de pericia en mrketing; necesiten coordinacin de funcionalidad cruzada para una implementacin exitosa; y estn orientadas a los resultados.

El mrketing como instrumento transformacional


En mi opinin, para que el rea de mrketing reconquiste la imaginacin de la alta direccin, debe romper con las inercia de las cuatro P y asociarse con iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa y que sean dignas de la agenda del consejero delegado. Slo las iniciativas que son estratgicas, de funcionalidad cruzada y orientadas al balance final atraern la atencin de los mximos directivos, y slo liderando esas iniciativas los departamentos de mrketing elevarn su papel en la organizacin.
Cuadro 1

Instrucciones para directivos


Los directores generales estn frustrados por la incapacidad del rea de mrketing para aportar resultados. La profesin ha perdido su relevancia? Se discute que, mientras que la funcin del mrketing ha perdido terreno, la importancia del mrketing como modo de pensar orientado hacia el cliente ha adquirido impulso. Aqu es donde desafiamos a los profesionales de mrketing a cambiar su papel de implementar funciones de mrketing tradicionales las 4 P tcticas a orquestar iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa orientadas a la productividad y aportando valor a los clientes.

El mrketing para la alta direccin


Mi argumento es que el manifiesto de mrketing de la alta direccin debera buscar iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa y que puedan ser lideradas por la gente de mrketing. Estas iniciativas deben superar los tres exmenes descritos previamente: deben ser estratgicas, de funcionalidad cruzada y orien-

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tadas al balance final. Describir a continuacin cinco de esas iniciativas. De los segmentos de mercado a los segmentos estratgicos Tradicionalmente, el mrketing se ha basado en la segmentacin del mercado y en el mrketing mix para crear diferenciaciones. La segmentacin de mercado es el proceso de dividir el mercado en grupos de clientes de tal forma que cada segmento del mercado se alcanza mejor con una mezcla nica de las 4 P. Sin embargo, crear diferenciacin en los segmentos slo a travs de ellas es demasiado limitado. Por el contrario, el mrketing necesita un plan al que yo llamo las 3 V, que inspire mayores percepciones estratgicas, que examine las implicaciones de funcionalidad cruzada de servir a diferentes segmentos de clientes y que permita una identificacin de dnde, en la profundidad de la empresa, se est creando alguna diferenciacin. Para satisfacer esta necesidad, propongo el concepto de segmentos estratgicos. Crear una diferenciacin significativa en los segmentos estratgicos requiere dedicar redes de valores nicas para servir a segmentos estratgicos individuales. La red de valores, a la que a veces nos referimos como cadena de valores, es la coordinacin de todas las actividades de mrketing y no mrketing necesarias para crear valor para el cliente. Reproducir una red de valores es ms difcil que copiar un mrketing mix. De esta forma, el concepto de segmen-

Podramos asociar la reduccin del tamao de los departamentos de mrketing con el hecho de que se realizan ms actividades de mrketing en otras reas y toda la organizacin tienen una orientacin al mercado ms marcada
tos estratgicos ayuda a identificar oportunidades para una diferenciacin profunda. Por ejemplo, pensemos en las aerolneas de bajo coste como EasyJet y Southwest, que compiten por el segmento de los que pagan de su propio bolsillo en con-

traste con las compaas de bandera como British Airways o American Airlines, que compiten por los viajeros de negocios, cuyos billetes los pagan sus organizaciones. Como muestra el cuadro 2, EasyJet ha redefinido sistemticamente cada componente para ofrecer precios bajos con beneficios. Logra unos ahorros en la distribucin de alrededor del 25%, en relacin con otras empresas de transporte que ofrecen servicio completo, gracias a que no usa agencias de viajes, fomenta las ventas por internet, y no participa en sistemas de reserva como Sabre y Ticketless travel. Gasta un 10% de su presupuesto en mrketing pero obtiene mucho ms al tener una publicidad oportunista, que llama la atencin genera mucha publicidad gratuita. Adems, por medio del uso de una herramienta de gestin del rendimiento sofisticada puede maximizar los ingresos por cada vuelo basndose en la concordancia dinmica de la oferta y la demanda. Cuando la demanda por un vuelo aumenta, los precios suben, y viceversa. Aunque las transformaciones en los componentes de mrketing y distribucin son importantes, gran parte del ahorro en su red de valor se genera a travs de operaciones radicalmente racionalizadas. Las operaciones de EasyJet se optimizan para conseguir pecios bajos gracias a operaciones de embarque y desembarque rpidas (la cantidad de tiempo que el avin est en tierra entre vuelos) y la mayor utilizacin de los aviones. El uso exclusivo de un nico tipo de avin, el Boeing 737, reduce el inventario de recambios, as como los costes de formacin de los pilotos y el personal de mantenimiento. De esta forma, las empresas del sector areo deben elegir a qu segmento estratgico servir, ya que requieren redes de valores dedicadas y llevar dos redes simultneamente es imposible. La transformacin de segmentos de mercado a segmentos estratgicos ayuda al rea de mrketing a dirigir preguntas a nivel de alta direccin relacionadas con la segmentacin como las siguientes: Puede una empresa servir a dos segmentos diferentes? En la red de valores, dnde es necesaria la diferenciacin para servir a los distintos segmentos? Cundo es suficiente la diferenciacin en las 4 P? Cmo puede uno distinguir entre segmentos estratgicos y segmentos de mercado?

De vender productos a proporcionar soluciones


En un mercado global, los clientes tienen una gran seleccin de proveedores entre los que elegir y la diferenciacin basada en productos normalmente no es sostenible. La tcnica tradicional del mrketing de limitarse

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Cuadro 2

EasyJet frente a las compaas de bandera


Compaas de bandera Cliente Valorado Oferta de Valor todo el mundo, especialmente clase business flexible Servicio completo Precios altos Integradas Aviones mltiples Viajes de corta y larga distancia red a nivel mundial Clientes segmentados Servicios de comida variados Programa para usuarios frecuentes Agencias de viajes/todos los canales EasyJet gente que paga de su bolsillo y algunos que no vuelan. tarifas de un viaje Servicio sencillo Precios bajos de fuentes externas tipo de avin nico rutas de corto recorrido destinos seleccionados tratar a todos los clientes igual Enfocado Internet/Slo ventas directas

Red de Valores Compras operaciones

Mrketing

distribucin

a ofrecer otro producto estndar aadindole la marca actualmente es inadecuada para retener clientes. Hoy da, lo que les falta a los clientes es tiempo, son impacientes y exigentes. Presuponen la calidad del producto y exigen soluciones, personalizacin y una forma fcil de realizar transacciones con las empresas. Vender soluciones plantea muchos desafos que tienden a aterrizar en el escritorio del director general: Cmo podemos cambiar la forma de pensar de la empresa de desarrollar productos mejores a resolver los problemas de los clientes? Cmo podemos obtener una

Como las decisiones de estructura de distribucin son de relativamente largo plazo y tienen ramificaciones legales, el cambio de canal requiere que las empresas se enfrenten a buen nmero de cuestiones que despiertan el inters de la alta direccin
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coordinacin en la empresa de las diferentes partes de la organizacin que tradicionalmente han competido entre ellas? Cmo podemos calcular el valor de las soluciones para los clientes y, posteriormente, poner precio a esas soluciones? Las empresas que aspiran a vender soluciones tambin encuentran dilemas desafiantes a la hora de crear verdaderas soluciones para los clientes y mantener la productividad. En alguna etapa, las empresas que venden soluciones tienen que enfrentarse al hecho de que servir imparcialmente las necesidades de los clientes puede exigir a veces incorporar productos y servicios de los competidores a la solucin. Adems, ofrecer soluciones supone unos costes de personalizacin adicionales significativos para el vendedor, mientras que muchos clientes de soluciones a menudo piensan que tienen derecho a descuentos por volumen.

De canales de distribucin en declive a canales de distribucin en crecimiento


Hoy da, los canales de distribucin se encuentran en estado de cambio. Muchos canales tradicionales estn en declive y los nuevos innovadores estn emergiendo. El rpido desarrollo de internet ha acelerado el nmero y la diversidad de canales de distribucin intro-

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duciendo conceptos como Amazon, Google, eBay, Expedia e iTunes. La mayora de estos nuevos canales dentro y fuera de la red son intensificadores de tecnologa y su ventaja competitiva sobre canales existentes normalmente implica una eficiencia superior y un mayor alcance. En algunos casos extremos, como el de la msica, la eficiencia y el alcance de la distribucin en la red ha afectado al modelo comercial de toda la industria. Tradicionalmente, sectores como el del automvil y los servicios financieros, igual que empresas como Caterpillar y Delta, han puesto nfasis en su lealtad a los canales existentes y se han negado a cambiar la estructura de distribucin. Por ejemplo, pensemos en la industria del automvil, donde los productos han cambiado drsticamente durante los ltimos cien aos pero la distribucin ha permanecido esencialmente igual. Adems, como muchas redes de distribucin existentes, los comerciantes de automviles estn protegidos por contratos cerrados. Como las decisiones de estructura de distribucin son de relativamente largo plazo y tienen ramificaciones legales, el cambio de canal requiere que las empresas se enfrenten a buen nmero de cuestiones que despiertan el inters de la alta direccin. En los nuevos canales de distribucin, la empresa debera ser un participante pionero o un rpido seguidor? Cmo se puede migrar a nuevos canales de distribucin mientras se gestionan los existentes? Cmo puede la empresa gestionar el subsiguiente conflicto de canales? Qu componentes de la industria estn mejor posicionados para explotar las oportunidades de canales nuevos? Los canales de distribucin nuevos presentan un dilema para la empresa. Durante el perodo de transicin, a pesar del rpido aumento de los canales nuevos, los canales existentes todava contabilizan para el reparto de la mejor parte de la industria y de los ingresos de la empresa. Entrar demasiado deprisa en los nuevos formatos de distribucin puede desatar un conflicto de canales destructivo. Al mismo tiempo, la indecisin pude llevar a la empresa a verse atrapada en canales de distribucin en declive y costes de distribucin altos.

miliares ms famosas, han sido cogidas por sorpresa por el dramtico revs que han sufrido sus fortunas debido a los minoristas. Histricamente, los minoristas eran locales, fragmentados y tecnolgicamente primitivos; y fabricantes multinacionales tan poderosos como Coca-Cola, Colgate Palmolive y Procter & Gamble se comportaban como bulldozers de marca, introduciendo libremente y a empujones sus productos y planes de promocin a los minoristas, de los cuales se esperaba que los aceptasen servilmente. En un espacio de dos dcadas, todo esto se ha convertido en historia. Los minoristas ms grandes, como Carrefour de Francia, Metro de Alemania, Tesco del Reino Unido y Wal-Mart de Estados Unidos, tienen huella a nivel global. Los ingresos de estos minoristas a nivel mundial superan los de las grandes marcas fabricantes, y la industria minorista todava est en una etapa temprana de consolidacin. Como los minoristas han aumentado en peso y volumen, se han movido de una posicin de vulnerabilidad a una de poder parecida a la de sus proveedores. Este cambio de poder y las prcticas de compra de los minoristas a nivel global han ejercido una enorme presin en los precios de los mercados ms sofisticados, los principales fabricantes de productos de consumo envasados. El sistema de gestin de marca que funcion tan bien en el pasado parece ineficaz al tratar con minoristas grandes gestionados de manera profesional. El directivo de marca medio tiene muy poca experiencia, est de-

La transformacin que requieren los fabricantes consiste en dejar de ser bulldozers de marca para ser socios de distribucin global de poderosos distribuidores
masiado enfocado en la marca, demasiado orientado al corto plazo y carece de los recursos y la autoridad interna para ser socio estratgico de su homlogo de compras en una empresa minorista global. La transformacin que requieren los fabricantes consiste en dejar de ser bulldozers de marca para ser socios de distribucin global de poderosos distribuidores. El volumen vendido a travs de minoristas globales exige la participacin de la alta direccin en estas asociacio-

De bulldozers de marca a socios de distribucin global


Ms all de los nuevos formatos de distribucin, los canales existentes se han consolidado y se han hecho cada vez ms sofisticados. Las empresas de FMCG (Fast Moving Consumer Goods), incluyendo las empresas fa-

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nes. Por ejemplo, slo Wal-Mart contabiliza alrededor del 15% de los beneficios anuales a nivel mundial de Procter & Gamble. Desarrollar asociaciones globales de fabricantes y distribuidores plantea muchas cuestiones, incluyendo cmo generar confianza, cmo gestionar las demandas de los minoristas globales y cmo desarrollar estructuras de gestin de cuentas globales que ofrezcan una interrelacin eficiente y efectiva. El dilema de la gestin de cuentas a nivel global para los fabricantes es que los precios para sus casi idnticos productos pueden variar entre un 40% y un 60%

El dilema de conducir el mercado consiste en conseguir el equilibrio adecuado entre satisfacer mejor las necesidades de los clientes y crear una nueva demanda a travs de procesos que dirijan el mercado sin ponerse muy por delante de los clientes
segn los pases. Los socios de distribucin global desnudan estos precios y productos de los fabricantes exigiendo un precio nico a nivel mundial. Desafortunadamente para la mayora de las empresas fabricantes que operan en numerosos mercados locales, la ignorancia de los clientes era su centro de beneficios ms grande.

Tristemente, la mayora de estos lanzamientos implican para la empresa innovaciones incrementales como lneas de productos nuevas, extensiones en la lnea como nuevos sabores, o mejoras para productos ya existentes. Menos del 10% de todos los productos nuevos son verdaderamente innovadores o nuevos para el mundo. Los profesionales de mrketing, desafortunadamente, cometen dos errores al perseguir la agenda de innovacin de la alta direccin. En primer lugar, tienden a interpretar la innovacin de forma limitada, como si consistiera simplemente en desarrollar productos nuevos. En segundo lugar, la mayora de ellos cree que el proceso de desarrollar un producto nuevo empieza con un estudio del consumidor, pero este enfoque conducido por el mercado normalmente lleva a una innovacin incremental del producto ms que a conceptos comerciales que realmente supongan un gran adelanto. Los directores generales insisten en que sus organizaciones piensen en innovacin ms all de nuevos productos, servicios o, incluso, procesos. De forma ms especfica, su mandato es generar conceptos radicales que conduzcan el mercado, como el i-mode de NTT DoCoMo, la PlayStation de Sony, el Nespresso de Nestl y la moda de Zara a precios bajos, productos que cambien las reglas y los lmites de una industria.

La alta direccin lidera desde delante, no desde arriba


La transformacin que supone pasar de ser llevados por el mercado a conducirlo plantea preguntas esenciales para la agenda de la alta direccin sobre cmo cambiar la industria a travs de la innovacin. Qu procesos promueven la innovacin radical? Qu estrategias de mrketing necesitamos para conseguir innovaciones que conduzcan el mercado? Cmo gestionamos la innovacin radical e incremental simultneamente? El dilema de conducir el mercado consiste en conseguir el equilibrio adecuado entre satisfacer mejor las necesidades de los clientes actuales a travs de procesos conducidos por el mercado y crear una nueva demanda a travs de procesos que dirijan el mercado sin ponerse muy por delante de los clientes. La alta direccin no est sola en su frustracin. Tras las puertas cerradas, los profesionales de mrketing probablemente se quejaran de que su director general no entiende su departamento y no se compromete suficientemente en los procesos de ventas y mrketing; o que el resto de departamentos les ven como un gran centro de costes, una forma de mantenerse al nivel de

De ser conducidos por el mercado a conducir el mercado


En el lugar ms importante de la agenda de todo director general o consejero delegado est crecer a travs de la innovacin. La alta direccin entiende que sin innovacin las empresas arriesgan su productividad y crecimiento futuros, y por esta razn se dedican recursos considerables a lanzar productos nuevos. Se estima que en Estados Unidos, slo en el sector de productos de consumo envasados, se lanzan unos 30.000 productos nuevos al ao. A pesar del coste de lanzamiento de un producto, que oscila entre 20 dlares y 5 millones de dlares, aproximadamente el 90% de los productos nuevos fracasan.

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la competicin; o que el mrketing es como una organizacin benfica: con muchos recursos en los buenos tiempos pero los primeros en sufrir recortes cuando llegan los malos. Muchos profesionales de mrketing piensa que los directores generales tienen expectativas poco realistas sobre lo que su rea puede hacer y no introducen suficientemente la aportacin del mrketing en la estrategia corporativa. Las promociones es decir, la reduccin de precios a menudo proliferan porque mrketing tiene que vender lo que sea que venda la fbrica. Esto es comn en la industria del automvil. El liderazgo en Chrysler, Ford y General Motors no ha abordado temas fundamentales como la capacidad de fabricacin excedente, la superposicin de marcas y la diferenciacin de productos. Sin sistemas construidos bajo pedido, la tensin se acenta entre los vendedores y los encargados de la logstica y las existencias, por un lado, y los clientes que desean obtener exactamente lo que tienen en la imaginacin, no lo que est expuesto en la tienda. Algunos directores generales creen de forma errnea que contratando profesionales de mrketing de talla mundial procedentes de otras empresas convertirn la suya en una organziacin guiada por el mercado, pero no se puede simplemente inyectar pericia en el mrketing de una empresa que no est ya orientada hacia el mercado. Empresas como Unilever y Nestl tienen en plantilla profesionales de mrketing geniales, pero su mrketing tiene xito porque toda la empresa, incluido el director general, se centra en los clientes. Desafortunadamente, los directores generales pierden a menudo el contacto con sus clientes. Un director general de una empresa de coches importante nunca haba comprado un coche en un concesionario y por esta razn no poda comprender la frustracin del cliente. Contrastemos esto con la sensibilidad de Henry Ford:

Cuando uno de mis coches se avera, s que yo tengo la culpa.

Cuidado con los indicadores de mrketing imaginarios


Para conseguir respeto, hay profesionales de mrketing que se ha apresurado a cuantificar cada actividad en trminos de productividad y valor para los accionistas. Des-

Estableciendo y utilizando un indicador realmente significativo, uno puede conectar claramente las inversiones en mrketing con el objetivo final de satisfacer a los clientes de forma productiva
pus de todo, lo que no puede ser medido, no puede ser manejado y mucho menos aadir valor, no? Aun as, debemos evitar los indicadores imaginarios. Podemos medir de forma ms fcil los efectos de las promociones en las ventas y los beneficios que los de los anuncios, pero eso no significa que debamos confiar ms en las promociones. Coca-Cola no sera una marca reconocida a nivel mundial hoy da sin un siglo de publicidad a sus espaldas. Todo el mundo en la organizacin, incluida el rea de mrketing, debe estar orientado al balance final. Si

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los beneficios se quedan cortos, entonces la empresa no puede seguir sirviendo a los clientes o atrayendo recursos para servir incluso a ms clientes. Ya que las ventas y los beneficios nos dicen cmo ha rendido la empresa en el pasado, debemos aadir indicadores de mrketing como valor de marca, satisfaccin del cliente y lealtad

Podemos medir de forma ms fcil los efectos de las promociones en las ventas y los beneficios que los de los anuncios, pero eso no significa que debamos confiar ms en las promociones
del cliente que nos informen sobre la salud actual de la empresa y sus posibilidades futuras. El director juega un papel importante de equilibrio. Robert E. Riley del grupo hotelero Mandarin Oriental dijo: Como director general tomo la responsabilidad final de la marca, igual que debe hacer cualquier director general. [...] En toda organizacin, el director general debe decidir el equilibrio final entre los objetivos financieros a corto plazo y el requerimiento de construir la marca con una perspectiva a largo plazo. Estableciendo y utilizando un indicador realmente significativo, uno puede conectar claramente las inversiones en mrketing con el objetivo final de satisfacer a los clientes de forma productiva. Este indicador debera ayudar a abordar preguntas importantes sobre la efectividad del mrketing en la empresa, como: Estamos sirviendo mejor a nuestros clientes? Hemos diferenciado verdaderamente, de forma claramente visible, lo que les importa a los clientes? Est generando

esta diferenciacin beneficios para nosotros? Refleja nuestro recargo en el precio el valor aadido que se ofrece a los clientes? Estamos satisfaciendo a nuestros clientes mejor que nuestros competidores? Estamos explotando las oportunidades de mercado ms rpidamente que otros? Entienden nuestros profesionales cmo creamos valor para los clientes? Estas preguntas ayudarn a una empresa a entender cmo est rindiendo el rea de mrketing.

Ganar previsin no retrospectiva


En el siglo xxi, los profesionales de mrketing se enfrentan al desafo del cambio. En las empresas, el poder se est alejando de quienes cuentan con una hanilidad de mrketing vinculada a pases y sectores especficos. Mientras que los lmites nacionales y de los sectores se estn desdibujando, la habilidad de pensar a travs de sectores, de transcender la cultura y de encontrar realidades universales est emergiendo como la nueva necesidad. Lo que piden los directores generales es previsin, no retrospectiva, innovadores, no tcticos y estrategas de mercado, no diseadores de mrketing. Los profesionales de mrketing tiene que aprender a lidiar con la imaginacin del cliente y no confiar en estudios de mercado para realizar predicciones. Estn preparados para enfrentarse a estos desafos? No hay nada que perder, excepto las jerarquas, las fronteras funcionales y nacionales, y, por encima de todo, las 4 P.

Un manifiesto de mrketing para la alta direccin. American Marketing Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Marketing Management con el ttulo the CEos Marketing Manifesto. referencia n.o 3387.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21402 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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