4 O CASO AMBEV

4.1 A empresa A empresa em estudo uma multinacional do setor industrial de bebidas. A Ambev - Companhia de Bebidas das Amricas, surgiu em 1999, formando-se a partir da fuso de duas antigas rivais do setor. J ao iniciar suas atividades, passou a ser a terceira maior indstria cervejeira e a quinta maior produtora de bebidas do mundo. Um novo processo de fuso, em 2004, dessa vez com a belga Interbrew N. V. S. A., colocou a Empresa na posio de maior cervejaria do
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mundo. A unidade que serviu de objeto de estudo para a presente pesquisa est situada no municpio do Rio de Janeiro, no bairro de Campo Grande. O grupo reconhecido pela constante busca por inovaes, principalmente no que diz respeito gesto do trabalho e da produo, ao mesmo tempo em que procura destacar-se no que se refere s tecnologias de produo de bebidas. A fbrica de Campo Grande possui cerca de 1100 funcionrios diretos e a maior fbrica de bebidas da Amrica Latina. O nvel de educao da mo-de-obra exigido de, no mnimo, 2 grau completo para um operador. Alm disso, a empresa incentiva seus funcionrios a cursarem o nvel superior, oferecendo bolsas de estudo para o aprimoramento de seu quadro de funcionrios. Ambiente de trabalho A caracterstica mais acentuada na cultura organizacional da Ambev a busca incessante por vencer desafios. Segundo um entrevistado, essa a principal caracterstica que a Empresa avalia nos profissionais que desejam fazer parte de seu quadro funcional. Na fbrica, o ambiente de trabalho bastante informal. No prdio administrativo, onde permanecem seus principais gerentes, no h salas pessoais. Existem apenas algumas salas para reunies e um grande ambiente com diversos computadores. Existem mesas dispersas para reunies, onde se renem

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os funcionrios da produo, vendas, logstica etc. Na rea industrial, a estrutura no diferente. Os funcionrios responsveis pela administrao da produo (gerente, supervisores e staffs) no tm salas pessoais, apenas salas de reunies e mesas com computadores em um grande salo a que qualquer funcionrio tem acesso. A rotina diria dos funcionrios parece girar em torno de uma grande competio. O prmio de Excelncia Fabril, o PEF, faz com que os funcionrios da fbrica, em suas diversas reas, agreguem-se para se tornarem vencedores do prmio. O programa PEF premia as 13 melhores fbricas do grupo, em excelncia de produtividade fabril. A premiao consiste na participao no lucro anual da empresa, que repassado para os funcionrios das fbricas vencedoras e pode representar at 4 salrios a mais para os funcionrios da unidade melhor colocada. Os parmetros de avaliao para a premiao so dois. O primeiro a anlise dos
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resultados de produtividade e de custo da fbrica - que tm metas estabelecidas anualmente. Essa avaliao representa 50% dos pontos. O segundo parmetro o cumprimento das normas estabelecidas pela Empresa nas reas de gesto, gente, qualidade e manuteno, que perfazem os pontos restantes.

4.2 Processo produtivo Cerveja: O processo produtivo de cerveja da empresa conta com as mais avanadas tecnologias de automao do setor e consiste em dois processos fundamentais: a fabricao e o packaging O processo de fabricao consta, basicamente, de transformaes fsico-

qumicas e bioqumicas que ocorrem na matria-prima. Essa fase pode ser caracterizada como uma indstria de processo descontnuo, em que a alimentao e descarga dos tanques ocorrem em bateladas, utilizando a mais moderna tecnologia de automao. A fabricao ocorre em oito etapas sucessivas representadas na Figura 1. O Packaging a fase em que realizado o envase e o embalamento da cerveja. A preocupao durante esse processo manter a qualidade da bebida e

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garantir uma boa apresentao do produto. preciso manter altos nveis de eficincia e produtividade, de forma a atingir as metas corporativas estabelecidas. Segundo Agostinho (2001), essa fase do processo pode ser considerada como um processo discreto, no qual, apesar do alto grau de automao, possvel visualizar o que ocorre de forma discreta como as garrafas que entram vazias e saem cheias. Todos os equipamentos nesta etapa esto integrados por um sistema de transporte.

Fabricao
Moagem do malte

Packaging
Despaletizao Desencaixotamento Lavagem e Inspeo de

Produo de mosto

Brassagem
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garrafas vazias

Filtrao Fervura

Enchimento Inspeo de garrafas cheias Pasteurizao Etiquetagem

Tratamento do mosto

Fermentao e maturao Filtrao/ Adega De Presso

Encaixotamento Paletizao

Figura 1. Processo Produtivo de cerveja Fonte: Elaborado pela autora

Refrigerante: a produo de refrigerante consta basicamente de: tratamento da gua, elaborao dos xaropes simples e composto, envasamento e encaixotamento, como se mostra na Figura 1. Essas etapas so cumpridas sem qualquer contato manual e sempre sob rigoroso controle de qualidade. Os concentrados dos refrigerantes, com formulaes especficas, so produzidos em outras unidades industriais da Empresa.

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Produo de refrigerantes

Estao de tratam
Tratame nto de gua

Xaroparia
Produo de xarope simples (gua+ac Fabricao de garrafas Produo de xarope composto (x. simples + concentrado)

rea de envase

Lavagem e inspeo de garrafas retornveis vazias

Envasamento

PET

Encaixotamento

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Figura 2. Processo Produtivo de Refrigerantes Fonte: Elaborado pela autora

4.3 Modelo organizacional A Empresa divide-se em unidades bsicas gerenciais subordinadas gerncia de fbrica. Entre as unidades gerenciais, esto a produo de cerveja, packaging cerveja, produo e engarrafamento de refrigerantes. Essas subdividem-se em unidades gerenciais bsicas (UGB). Por exemplo, packaging cerveja subdivide-se nas UGBs: retornveis, chopp, lata e longneck.

4.3.1 Organizao fabril: Projeto Manufatura As prticas do sistema TQM (Total Quality Management) foram adotadas na maioria das fbricas do grupo. Programas como 5S, TPM (Total Productive Maintenance) e CCQ`s (crculos de controle de qualidade) hoje fazem parte da cultura da Ambev. O gerenciamento da produo realizado com forte nfase na padronizao e no cumprimento de uma rotina estabelecida. As anomalias so

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tratadas com o uso de ferramentas de soluo de problemas como o ciclo PDCA, os Diagramas de Shikawa e Pareto, lista de verificao 5W e grfico de controle. O CCQ no existe como programa dentro da Empresa, mas existe um programa semelhante denominado de Grupo de Melhoria da Rotina - GMR. Enquanto os CCQs so formados por operadores e coordenados por supervisores e visam, geralmente, melhorias dos equipamentos e da estrutura, os GMRs tratam especificamente da melhoria da rotina que j est estabelecida, sendo formados por um representante de cada rea (supervisor ou staff) e um lder que tenha influncia em toda a fbrica. O GMR, portanto, no envolve formalmente a operao, mas o supervisor busca sugestes com os operadores. A organizao industrial delimitada por um conjunto de normas, denominado de Projeto Manufatura - PM. Esse programa padroniza todos os
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procedimentos na unidade fabril, estabelecendo uma rotina para todos os funcionrios. O Projeto Manufatura assemelha-se ao sistema TQM. Aplicado em todos os procedimentos da Empresa, visa padronizar as atividades de forma que, em todas as fbricas do grupo, permaneam os mesmos procedimentos. O objetivo estabelecer, assim, uma cultura nica na empresa. Dessa forma, um executivo do Rio de Janeiro que participa de uma reunio em Manaus presencia procedimentos muito semelhantes dos que ele verificaria em seu local de trabalho. O Programa Manufatura foi formulado a partir da adoo das melhores prticas gerenciais e de controle da produo que foram observadas nas diversas fbricas do grupo, ao longo de vrios anos, e est estruturado em quatro reas: gesto, gente, qualidade e manuteno. Gesto Nessa rea, o projeto manufatura estabelece diretrizes que devem ser seguidas para que a gesto da produo ocorra de forma controlada e padronizada em todas as fbricas do grupo. No projeto constam ferramentas para o gerenciamento da rotina da produo que inclui planilhas, ferramentas de solues de problemas e instrues sobre o que controlar, quando e como. Para se ter garantia de que todo o processo esteja sob controle, so estabelecidas tambm as formas como devem ser tratadas as anomalias que ocorrem no processo de

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produo. Os procedimentos necessrios e utilizados para atingir eficincia e estabilidade do processo de produo so registrados e tomados posteriormente como padro. A nfase na padronizao to forte que existem normas no projeto que estabelecem a forma de conduo das reunies em todos os nveis hierrquicos, desde os operrios at o gerente de fbrica. Essas normas estabelecem o tempo de durao e a pauta e definem os participantes, o modelo de ata e a seqncia de conduo da reunio. Uma outra ferramenta de padronizao de atividades dos funcionrios o dirio de bordo que organiza e padroniza a rotina e responsabilidade de: diretores regionais, gerentes de fbricas, gerentes de unidades gerenciais, staff, superviso e operrios. Esse documento descreve as atividades de rotina desses funcionrios, definindo a seqncia e a forma como elas devem ser realizadas. Gente O programa visa estabelecer na rea de gente uma rotina para obter um ambiente de trabalho agradvel, proporcionar capacitao e promover a motivao dos funcionrios. Esto includas aqui atividades como: divulgao de benefcios oferecidos pela empresa, qualidade do refeitrio, reas de lazer e vestirios, plano diretor de segurana, sistemtica da Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA, poltica de encarreiramento, reconhecimento e responsabilidade social. Tambm esto presentes as atividades que a Empresa considera como de influncia no potencial mental do trabalhador: avaliao da operao, recrutamento e seleo de pessoal externo, recrutamento interno at a superviso, liderana, programa de estagirios. Por fim, esto as atividades que fazem parte do que a Empresa denomina de fonte de conhecimento: programa de integrao de novos funcionrios e treinamentos obrigatrios para cada uma das funes. Qualidade

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Em relao qualidade, o PM descreve todos os padres tcnicos de processo, assim como as diretrizes para o gerenciamento da rotina e anomalias da qualidade. Manuteno

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O Projeto Manufatura descreve todas as atividades que devem ser executadas nos equipamentos e instalaes. Descreve, explicitamente, os mtodos, freqncias, recursos humanos e materiais necessrios em cada atividade. O sistema se baseia no Total Productive Mantainance, sendo denominado na Empresa de Manuteno Autnoma. Nesse sistema, cada equipamento tem um operrio como dono. Esses operrios so responsveis pela limpeza dos equipamentos, lubrificao, inspeo, reaperto e relato de anomalias no funcionamento.

4.3.2 Polticas de RH: encarreiramento, avaliaes, reconhecimento e indicadores de desempenho Um sistema formal estabelece os critrios de avaliao e os indicadores de
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desempenho que so utilizados para definir a poltica de encarreiramento e a forma de reconhecimento dos operrios na Empresa. A avaliao realizada em duas etapas, individual e coletivamente. As duas esto atreladas, sendo complementares. Os critrios so estabelecidos de forma que o funcionrio possa planejar sua ascenso na carreira e seu desenvolvimento profissional. Portanto, o funcionrio no fica submetido apenas avaliao pessoal do supervisor. Avaliaes individuais Os operadores so avaliados a cada seis meses. A avaliao realizada pelo supervisor, que utiliza um check-list para que os critrios sejam os mais objetivos possveis. Antes que o supervisor realize a avaliao, o operador tambm se auto-avalia. Os dois discutem a pontuao e se no chegarem a um consenso, permanece a nota do supervisor. Nessa avaliao so considerados os conhecimentos e habilidades do operador na execuo do trabalho, bem como sua postura perante a equipe. Os indicadores de desempenho so: Housekeeping: verifica o quanto o operador est envolvido na manuteno de um bom ambiente de trabalho pelo cumprimento da rotina 5S. Padres: Verifica a execuo do trabalho de acordo com os padres estabelecidos para a realizao de todas as operaes.

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Segurana: Verifica se h alguma ocorrncia de ato inseguro do operador e de acidente na equipe nos ltimos 6 meses. Aspectos comportamentais: Esse critrio permite a verificao do comprometimento com a equipe, iniciativa na soluo de problemas, criatividade para a melhoria do trabalho, relacionamento com os membros da equipe.

Conhecimento tcnico: avalia-se o conhecimento para controlar todos os itens de controle sob sua responsabilidade. Eficincia: Verifica-se a eficincia da mquina pela qual o operador responsvel, assim como a eficincia de sua clula em relao s metas estabelecidas.

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Perdas: Avaliam-se porcentagens de perdas da equipe no perodo avaliado. Qualidade: verifica-se o histrico dos itens de controle de qualidade da equipe.

Avaliao da equipe: Verifica-se o resultado de avaliao da equipe do operador na ltima avaliao trimestral.

Certificao na funo Para que um operador seja certificado em uma funo, ele deve receber um conjunto de treinamentos especficos que fazem parte da grade que compe essa funo. A ttulo de exemplo, para operador tcnico I, os treinamentos perfazem um total de 138 horas de treinamento. Avaliaes coletivas (nas clulas) As clulas so avaliadas trimestralmente, por auditores internos, geralmente gerentes e supervisores, que recebem treinamento especfico para que possam realizar uma avaliao imparcial. As melhores clulas recebem o reconhecimento da Empresa. Os indicadores de desempenho so baseados nas metas corporativas anuais que so desdobradas para o cho-de-fbrica. O desempenho da clula avaliado nas seguintes reas: 1-Gesto: treinamentos, Comunicao, housekeeping, segurana, eficincia. 2- Uso de padres, manuteno preventiva e qualidade. Como citado, o resultado desta avaliao

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interfere na avaliao individual do operador e, conseqentemente, no seu plano de carreira. Alm desta, existem ainda as avaliaes de rea, que so realizadas anualmente e fazem parte do programa PEF. A promoo de funo depende da disponibilidade de vagas e do oramento. As selees externas s ocorrem se no houver funcionrio qualificado na Empresa para exercer determinada funo. O funcionrio que estiver apto, aps a seleo, recebe treinamentos tericos e on job que fazem parte da certificao no ofcio. S ento ele assume sua nova funo.

Poltica de encarreiramento A poltica de encarreiramento para a operao segue os critrios mostrados no Quadro 4.
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Quadro 4. Critrios referentes poltica de encarreiramento

Critrios de migrao Operador Operador tcnico

I Avaliaes individuais
S/ aval.

II Duas aval. Anteriores maiores que 85%

III Duas aval. Anteriores maiores que 85%

I
S/ aval.

II Duas aval. Anteriores 85%

III Duas aval. es maiores que 85%

maiores que Anterior

Certificao na funo

S/ Exper
S/ exper

Hs de Trein. p/ Op.I

Hs de Trein. p/ Op.II

S/ exper

Hs de Trein. p/ Op.II

Hs de Trein. p/ Op.II

Tempo no cargo

1 ano como Op.I 2 grau completo

1 ano como Op.II

S/ exper

1,5 anos Opt.I 2 grau tcnico

1,5 anos Opt.II

Escolaridade

Fonte: construdo pela autora, baseada em documentos internos.

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4.4 Processo de mudana para o trabalho em grupos A fbrica de Campo Grande iniciou um processo de mudana, a partir 2002, ano em que estabeleceu como meta atingir 75% de eficincia e produzir 20 milhes de hectolitros. O trabalho em equipe era uma atividade que j fazia parte da rotina de produo antes da implantao do projeto. O trabalho no cho-defbrica estava estruturado em clulas de produo e os operrios eram polivalentes, sendo capazes de operar qualquer equipamento da clula. As atividades de controle, porm, eram de total responsabilidade dos supervisores. O projeto de mudana previu a intensificao de treinamento dos operrios para que se pudesse melhorar os programas que j estavam implantados, como a manuteno autnoma e o 5S. Em 2003, com a meta do ano anterior alcanada, foram impostas metas mais
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desafiantes: 90% de eficincia e produo de 23 milhes de hectolitros/ano. A capacitao dos operrios continuou e a estrutura hierrquica foi reduzida. As linhas de produo que tinham um supervisor por turno passaram a ter apenas um. Nos dois anos em que sucederam as mudanas, a fbrica j havia alcanado bons resultados. O sistema de manuteno autnoma j estava consolidado e os operrios haviam atingido um nvel de capacitao adequado para o desenvolvimento das suas funes. Nem todos da equipe, porm, estavam envolvidos, de forma que se destacavam apenas certos operrios que auxiliavam o supervisor na gesto e comunicao do grupo. Visando aumentar ainda mais o desempenho e a participao dos operrios, optou-se por dar a eles mais responsabilidade.

4.5 Concepo e implantao de grupos autogerenciveis Equipe de projeto A equipe de concepo e implantao do projeto foi formada por gerentes de rea e pessoal do Departamento de Gente & Gesto e centralizado por esse Departamento.

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Concepo Passou-se a buscar uma estrutura que melhor se adequasse situao da empresa em termos de organizao da produo. Foi realizada, ento, uma pesquisa sobre as melhores prticas nas vrias fbricas da Empresa. Foram realizadas visitas fbrica de Minas, que j tinha implantado grupos autogerenciveis, nas quais a equipe de projeto incorporou gerentes, supervisores, operrios e representantes da manuteno, de qualidade e de gente e gesto. A equipe optou por adotar um modelo semelhante ao que tinha sido implantado em Minas. O modelo de Minas contou com a experincia de outras fbricas da Ambev na implantao de equipes autogerenciveis, como a experincia de guas Claras do Sul, relatada por Agostinho (2003) e Lajes, tambm estudada na academia por Mnaco & Guimares (2003). importante destacar que alguns
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gerentes do departamento de Gente & Gesto vieram recentemente da filial Minas, o que pode ter influenciado na escolha do modelo a ser adotado. O modelo adotado em Minas tinha como lio da sua experincia que a adoo de equipes autogerenciveis deveria ter como pr-requisito: eficincia e mximo controle do processo fabril. E tais pr-requisitos podem ser alcanados pelo seguimento do Projeto Manufatura, que possibilita o controle e a eficincia da unidade. Assim, a equipe de projeto da filial Rio verificou que poderia implantar o modelo, pois j tinha o Projeto Manufatura consolidado na fbrica. A equipe verificou, ento, que era necessrio iniciar um processo de responsabilizao dos operrios e melhorar a comunicao. A autonomia seria dada ao grupo progressivamente ao mesmo tempo em que se construiria uma relao de maior confiana entre empresa e operrios. A maior parte das atividades de controle, que antes eram de responsabilidade dos supervisores, passariam para os grupos, que foram ento definidos como grupos de autogesto. J que a gesto do processo seria realizada pelos prprios operrios. importante destacar porm, que o conceito de auto-gesto no tem qualquer relao com o conceito de equipes autogerenciveis. Como descrito no Captulo 2, auto-gesto seria uma nova forma de organizao nacional, ou ainda, como utilizado pela ANTEAG, um modelo de gesto no qual os prprios funcionrios

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tm o controle da empresa. Apesar de atribuir o nome de grupos de autogesto, a empresa no teve a inteno de desenvolver um processo de gesto da empresa baseada nesse conceito, ela apenas utilizou essa alcunha. Por isso, torna-se relevante ressaltar que as empresas necessitam tambm conhecer os conceitos envolvidos para que no haja distores de significado com a designao dos grupos. A partir das experincias das filiais Minas e Rio, foram estabelecidas diretrizes coorporativas para as fbricas do grupo Ambev que desejarem implantar grupos autogerenciveis. Assim, para implantar o modelo, a fbrica dever inicialmente apresentar as seguintes caractersticas: ter implantado o Projeto Manufatura e apresentar os seguintes resultados: turn-over menor que 4%, maior tempo de casa da superviso, cultura de acidente zero, operao certificada na funo, eficincia sustentvel maior que 85% na gesto fabril, perdas e consumos
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controlados, padres tcnicos de processo dos produtos de acordo com as metas coorporativas. Alm desses, necessrio tambm que a manuteno autnoma seja confivel. Implantao O projeto de implantao de grupos de autogesto foi estruturado para que se tenha multifuncionalidade, diviso de responsabilidade e comunicao eficaz, de forma a favorecer a confiana e o trabalho em equipe. A implantao ocorreu em 3 etapas: sensibilizao do pessoal da produo (gerentes, supervisores, staff e operadores) sobre o modelo de gesto da produo que estaria sendo implantado, treinamento dos operadores quanto s atividades de controle e, ento, o incio do processo de responsabilizao das equipes. A equipe de projeto, juntamente com os representantes de rea, definiu os treinamentos que seriam necessrios para que os operadores assumissem as funes de controle. Tais funes foram divididas em 7 reas: gesto, meio ambiente e 5S, qualidade, custo, eficincia e manuteno e segurana. Os supervisores ficaram responsveis por definir os operadores que se adequavam a cada uma das novas funes. O perfil foi definido com o auxlio do conjunto de avaliaes individuais dos operadores. Todos deveriam assumir uma funo de

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controle para que no houvesse uma nica liderana um repertrio maior de habilidades.

dentro do grupo. A

autonomia devia ser exercida por todo o grupo e no s por aqueles que tinham

Nesse momento, foram definidas as fronteiras de atuao e o gerenciamento interno do grupo, ou seja, definiu-se o que era de responsabilidade do grupo de autogesto, da gerncia e dos setores de apoio. O dirio de bordo foi elaborado tambm para os operadores, uma vez que esses assumiriam parte das atividades da superviso. As tarefas de controle para a operao e superviso foram definidas e qualquer nova idia deveria ser discutida com o Departamento de Gente e Gesto para, s ento, se aprovada, ser modificada. A rea escolhida para iniciar o processo de implantao dos grupos de autogesto foi o packaging de cerveja e a produo de refrigerantes. Segundo o
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responsvel pela conduo da implantao, no foi utilizado qualquer critrio para a escolha do setor piloto. Segue-se a descrio das etapas: 1- Melhoria da comunicao e sensibilizao O processo de sensibilizao teve incio pela gerncia, superviso e staffs para s ento ocorrer com a operao. A equipe de projeto foi responsvel por realizar as atividades de sensibilizao, inclusive da operao. Essa sensibilizao ocorreu por meio de reunies nas quais foram discutidas, entre outros elementos, o novo papel da superviso e da operao bem como a maneira como o novo modelo iria causar impacto nas metas de produo da fbrica. Para melhorar o fluxo de informaes, optou-se por construir uma estrutura de informtica nas linhas de produo. Para que toda a operao passasse a ter acesso, foram criados e-mails e grupos de e-mails, alm do oferecimento de treinamento em informtica bsica para todos os operadores. 2-Treinamento Como j comentado, a necessidade de treinamento foi apontada pelos supervisores e gerentes de rea. Estes consistiram em treinamentos tcnicos

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(basicamente para utilizarem as ferramentas de controle) e ferramentas de soluo de problema, sendo realizados por pessoal interno no horrio de trabalho. Cada operador recebeu um conjunto de treinamentos referente funo que iria desempenhar. No houve treinamentos comportamentais para trabalho em equipe, nem treinamento on job, pois os operadores j estavam capacitados. Alm de serem treinados para utilizarem as ferramentas de controle, os operadores receberam orientao para utilizao do dirio de bordo que contm as atividades pelas quais o operador responsvel com a freqncia e a forma de realizar. Foram montadas turmas de treinamento para cada uma das atividades e, para finalizar esta etapa, foi realizado um evento de formatura para os operadores. O objetivo desse evento era fazer com que os operadores compreendessem que no estavam passando por treinamentos de rotina, mas que a aquisio desses conhecimentos representava uma mudana no s na fbrica, mas que tambm era uma conquista para eles.
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3-Responsabilizao dos grupos Aps os treinamentos, os supervisores iniciaram o processo de

responsabilizao dos grupos. Os operrios passaram a desempenhar as novas atividades, mas sob a superviso da direo. Esta etapa ainda est em andamento em todas as reas implantadas, pois muitas atividades exigem prtica e habilidades que vo sendo aprimoradas ao longo do tempo. Por exemplo, apesar de todos os funcionrios terem recebido treinamento em informtica, a maioria ainda tem dificuldades para utilizar as ferramentas que utilizam o computador. A equipe de projeto tinha conscincia de que o grupo enfrentaria dificuldades para exercer inicialmente as novas responsabilidades, justamente por no possurem um repertrio de conhecimentos consolidados para tomar decises. Alm do mais, o perodo de responsabilizao da equipe era de apenas 5 meses no momento em que foi realizada a pesquisa.

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4.6 Dinmica de funcionamento do grupo Antes da implantao do projeto de autogesto, o trabalho estava estruturado em clulas de produo. Cada linha de produto tinha algo em torno de trs clulas por turno. A alternativa organizacional escolhida para definir a fronteira dos grupos foi estabelecer cada linha como um grupo. Dessa forma, o conjunto de clulas passou a ser um grupo de "autogesto, como mostra a Figura 3. Essa diviso por linha evita que haja competio entre as clulas.

1 turno A1
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2 turno C1 A2 B2 C2 A3

3 turno B3 C3

B1

Grupo de autogesto

Figura 3. Formao dos grupos a partir das clulas

Atividades e responsabilidades do grupo A gesto da maior parte das variabilidades do processo passou a ser de responsabilidade do grupo, que atua no sentido de manter o fluxo de produo dentro das especificaes e atingir as metas de eficincia. Para isso, alm de desempenhar a funo de operao, foram-lhes atribudas atividades divididas nas sete reas j citadas. Cada operador assumiu uma dessas funes por um perodo de dois anos. Para que possa haver rotao de funes, os operadores recebero treinamentos referentes s outras funes no decorrer dos dois anos. A rotina fica quase que exclusivamente nas mos dos operadores, como o objetivo final do projeto. Contudo, pela dificuldade inicial de as equipes assumirem as novas responsabilidades, o supervisor ainda auxilia nas atividades de coordenao do grupo.

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As atividades mais gerais do grupo (que se desdobram em outras atividades) so mostradas no Quadro 5. Representante O grupo no possui representante. Essa funo atribuda ao antigo supervisor, agora orientador. Ele o responsvel pela comunicao entre o grupo e a direo, atuando como o elo entre as diversas reas. O papel do orientador fazer com que as informaes cheguem a todos do grupo, devendo ainda buscar manter o grupo unido em torno do objetivo e resolver situaes conflituosas que no forem resolvidas internamente. Semanalmente, realizada uma reunio sob a coordenao do orientador cujo objetivo atender as demandas do grupo e repassar as informaes dos outros grupos de produo e setores da Empresa. O orientador ainda tem autoridade sobre o grupo. Contudo, tal
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autoridade deve ser empregada para encorajar os operadores a assumirem a coordenao do trabalho. Sua tarefa , portanto, a de acompanhar o desempenho da equipe ao mesmo tempo em que apia e d suporte s decises do grupo. Autonomia Marx (1998) analisa o alcance da autonomia de alguns casos, por ele estudados, classificando as diversas atividades atribudas ao grupo no mbito da organizao da produo, gesto de recursos humanos e gesto de planejamento e da estratgia. O autor faz uso de uma escala varivel de 0 a 10 para quantificar o alcance de autonomia pelos grupos. O quadro desenvolvido pelo referido autor est baseado no trabalho de Gulowsen (1979), o qual sugere que a autonomia do grupo deve ser avaliada de acordo com sua influncia na empresa. Para isso, estabelece critrios de avaliao da influncia do grupo sobre: formulao de suas prprias metas, sua performance, escolha do mtodo de trabalho, distribuio interna de tarefas, escolha de liderana e como as tarefas individuais devem ser executadas. Embora, no presente estudo no haja informaes suficientes para que seja realizada uma anlise nessa profundidade, utiliza-se o modelo adotado por Marx

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para tentar avaliar a autonomia dos grupos nas trs reas, como mostra o Quadro 6.
Quadro 5. Atividades de gesto atribudas aos grupos

Diria - Solicitar material do almoxarifado - Rejeitar matria-prima no conforme - Controlar consumo de insumos e embalagens. - Realizar manuteno primria (limpeza, lubrificao e reaperto) e acionar a manuteno quando necessrio. - Efetuar os registros de operao quanto qualidade e produtividade - Controlar ponto dos membros da equipe Semanal - Discutir itens de controle que no atingiram meta e estabelecer plano de ao para atingir - Avaliar preenchimento de relatrios
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- Realizar e divulgar planejamento semanal da equipe - Garantir que equipe siga as prticas de 5S e Boas prticas de fabricao - Reunir com manuteno para elaborar plano de manuteno semanal - Garantir que todos os membros trabalhem de forma segura - Controlar itens de meio ambiente no mbito da equipe Mensal - Revisar parmetros operacionais - Analisar necessidade de treinamento dos membros da equipe - Realizar reunio para analisar o desempenho do grupo e estabelecer plano de ao para itens que no atingiram a meta - Realizar reunio para apresentar resultados dentro das sete reas para a gerncia de rea - Reunir com a manuteno para discutir produtividade dos equipamentos - Reunir com supervisor para avaliar os itens de controle da equipe
Fonte: elaborada pela autora, baseada em documentos internos

A excessiva prescrio dos mtodos demonstra que no h preocupao no momento com a autonomia no processo produtivo. Constata-se que a preocupao central de tais prescries fazer com que os operadores dominem muito bem o controle da produo e nem tanto promover a autonomia. Certa autonomia, contudo, pode ser verificada no que diz respeito gesto da produo. Isso se deve principalmente ao sistema de manuteno autnoma que j estava

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consolidado antes da implantao dos grupos de autogesto. Na ocasio em que foi feita a anlise, os grupos ainda no podem ser considerados autogerenciveis, a autonomia ainda restrita mesmo na gesto do processo. Isso justificvel pela necessidade de se criar condies para que seja possvel conceder autonomia aos operrios. Em relao gesto de recursos humanos, o projeto prev a responsabilizao do grupo quanto ao planejamento de frias e o planejamento de escala de treinamento. No momento, os grupos ainda no receberam treinamento para isso, devido complexidades das ferramentas necessrias. Quanto s reunies, o grupo no tem autonomia para se reunir quando necessrio, mas apenas nas freqncias definidas. Em relao gesto do planejamento, destacase a autonomia em relao trajetria profissional. Mas convm lembrar que, apesar de existir um plano de carreira, esse limitado pela disponibilidade de
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vaga. Comunicao Na Ambev, a comunicao considerada um instrumento essencial para integrar os diversos programas e unidades de produo da Empresa. Destacam-se diversas ferramentas utilizadas para que se tenha um fluxo de informaes eficiente entre os grupos e reas da empresa. So eles: Reunies de blindagem de gente de gente considerada na Empresa como um conjunto de

Blindagem
diretrizes que

visa criar condies para um ambiente de trabalho sadio e

motivante para os trabalhadores da companhia. Essas diretrizes devem ser interpretadas como fundamentais e imprescindveis de tal modo que no cogita o no cumprimento das mesmas (documento interno). Semanalmente, a equipe rene-se com o supervisor para discutir questes de qualidade de vida no trabalho, tais como: segurana, alimentao, transporte, lazer, avaliaes e benefcios. Alm dessas questes, so atendidas as demandas do grupo para seu bom funcionamento e discutido seu desempenho durante a semana. Cada operador define as necessidades e sugestes em relao sua funo dentro da equipe.

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Quadro 6. Autonomia dos grupos

REA Gesto da produo 1- Dividir o trabalho 2- Interromper a produo 3- Definir ritmo de produo 4- Definir/redefinir sequenciamento da produo 5- Negociar metas de produo 6- Definir indicadores de desempenho do grupo/indivduo 7- Acionar manuteno 8- Rejeitar matria-prima no conforme 9- Responsabilizar-se por manutenes primrias Gesto de RH 10- Planejar escala de treinamento 11- Escolher e formalizar liderana 12- Planejar escala de frias 13- Reunir-se quando necessrio 14- Influenciar na entrada e sada de membros 15- Avaliar equipe e seus membros 16- Controlar freqncia e abonar faltas 17- Assumir relaes de interface internas e externas Gesto de planejamento 18- Administrar oramento prprio 19- Influenciar na direo do negcio 20- Definir e orientar trajetria profissional 20- Influenciar no (re) planejamento organizacional
Fonte: adaptado de Marx (1998)

Participao grupo

do

No Sim No No No No Sim Sim Sim

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No No se aplica No No No No No No

No No Sim No

Reunies de trocas de turno

Nas trocas de turno, h uma sobreposio de horrios para que os operadores se renam e discutam o andamento da produo. As reunies duram em torno de 20 minutos e so coordenadas pelo supervisor que funciona como um motivador para a equipe. Reunies de farol de grupo

Mensalmente, o grupo apresenta seus resultados para o gerente de rea. So discutidos os resultados em relao s metas estabelecidas para o grupo e sua

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contribuio para a rea. Essa reunio coordenada pela gerncia e o grupo representado pelo operador da funo gesto. Gesto vista

uma ferramenta utilizada para comunicar o desempenho dos grupos de maneira objetiva. O gesto vista um quadro com um conjunto de cartas de controle que exibe os indicadores de desempenho. Cada grupo possui um quadro que atualizado mensalmente pelo operador responsvel pela gesto. O objetivo direcionar os esforos de seus integrantes para um objetivo comum, aumentando assim as chances de sucesso. O grfico permite que todos os operadores conheam a situao do grupo, mensalmente, para que possam realizar uma auto avaliao e melhorar se necessrio. Por meio do gesto vista possvel conhecer o placar antes do jogo acabar,
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afirma o gerente de gesto

entrevistado. Supervisor como agente faciltador

O supervisor um agente facilitador no processo de comunicao. Ele fornece informaes, promove a comunicao entre os grupos e integra seu prprio grupo s outras reas da empresa. Correio Eletrnico e Intranet

Todos os operadores possuem e-mail e tm acesso a todos os sistemas de informao da Empresa, como informaes sobre suas avaliaes individuais e do grupo. A Intranet possibilita o fluxo de informaes entre fbricas da Empresa. Alm das formas de comunicao j mencionadas, destacam-se ainda ferramentas que no dizem respeito somente ao grupo, mas que tambm facilitam a comunicao, como um programa de sugestes e um jornal interno, alm de um quadro de avisos nas reas de lazer. Indicadores de desempenho do grupo Os indicadores de desempenho do grupo dizem respeito ao cotidiano da produo e so direcionados para o cumprimento das metas organizacionais que

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so estabelecidas para a fbrica e desdobradas para todas as reas e seus respectivos grupos. Os indicadores de desempenho foram estabelecidos de forma que os operadores saibam no s como o grupo contribui para os objetivos gerais da Empresa, mas tambm para cada item de controle. Eles servem para que a equipe se auto-avalie e discuta os motivos pelos quais as metas no foram atingidas, podendo propor medidas de ao sob superviso. Como citado no item 4.3.2, os indicadores de desempenho so: housekeeping, segurana, produtividade, perdas, qualidade e ainda os procedimentos, como o uso dos padres estabelecidos, cumprimento da manuteno preventiva, treinamentos e comunicao. Para a empresa, no utiliz-los pode dificultar que as metas

traadas pelo grupo sejam atingidas.

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4.7 Aspiraes dos operadores com o novo modelo Quando perguntados sobre o que achavam do novo modelo, os operadores em geral mostraram-se satisfeitos em ter mais responsabilidades, e se sentiam orgulhosos em participar das decises: No incio a gente achava que ia ter mais trabalho e mais cobrana, mas depois vimos que dava para fazer e todos esto gostando dos conhecimentos novos que estamos aprendendo (operador responsvel por segurana) O Projeto de implantao de grupos autogerenciveis na Ambev atuou como uma sistematizao daquilo que j ocorria nas fbricas. Nesse modelo de gesto autnoma, o diferencial exatamente a confiana na capacidade do empregado de exercer funes que antes eram exclusivas da gerncia. Sobre isto, falou um funcionrio: Na verdade, a gente j fazia muita coisa do que o auto gesto trouxe pra ns. S que agora depositam confiana na gente (operador responsvel por custo). Essa confiana gera nos funcionrios o desejo de corresponder s expectativas que so colocadas sobre eles. Alm disso, faz com que estes

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funcionrios sejam mais audaciosos e versteis medida que vo adquirindo novos conhecimentos. Essa afirmao fica clara nas palavras de um operador: O trabalho est indo bem. A maioria das pessoas est indo bem e depois vamos querer aprender mais ainda. J falamos para o responsvel pelo projeto que queremos passar por todas as funes (operador responsvel por gesto). Os funcionrios passam a conhecer todas as funes do cho de fbrica, tornando-se mais versteis e produtivos. Isso se deve, em parte, ausncia de supervisores. Em um grupo mais horizontal, as relaes de trabalho tornam-se melhores. Sobre isso falou outro funcionrio: Eu estou gostando. No incio eu ficava com receio de que os colegas achassem que eu estava querendo saber mais que eles quando eu chamava a ateno deles, agora tenho jeito pra falar e a gente consegue se entender mais do que quando s o supervisor cuidava disso, pois somos parecidos (operador responsvel por segurana). Tais funcionrios so parecidos e, acima de tudo, iguais na empresa, apesar das diferentes funes.

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4.8 Consideraes finais O Estudo de caso feito na AmBev mostrou que a mudana ocorrida foi feita no sem alguma dificuldade, sendo porm, at aqui, bem sucedida. As metas de aumento da produtividade tm sido alcanadas por conta do estmulo do PEF em associao com o trabalho em grupo. A conseqncia mais perceptvel da implantao dos grupos, apesar de recente, a satisfao dos trabalhadores com o novo modelo de organizao de trabalho. Essa caracterstica pde ser observada tanto na Ambev quanto na Michelin, como relatado no estudo de caso apresentado a seguir.