GIANPAOLO PAGNI

LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO <<

Los lderes estn en la cima de su juego cuando actan a partir de sus

valores e instintos ms profundos. En general

MOMENTOS DE GRANDEZA
ALCANZAR EL ESTADO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO
por Robert E. Quinn

recurren a estas cualidades durante una crisis, pero es posible hacerlo en cualquier momento, con el marco mental correcto.

n cuanto lderes, a veces lo hacemos realmente bien; otras veces, no. Por qu ocurre esto? Qu es lo que separa a los momentos de excelencia de aquellos de mera competencia? Al intentar inclinar la balanza hacia la excelencia, tratamos de identicar las cualidades y conductas de los grandes lderes, de forma de poder desarrollarlas nosotros mismos. Prcticamente todos los programas corporativos de capacitacin y los libros sobre liderazgo se basan en el supuesto de que debemos estudiar el comportamiento de aquellos que han sido exitosos y ensear a las personas a emularlo. Pero mis colegas y yo hemos descubierto que cuando los lderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. En lugar de eso, recurren a sus propios valores y capa-

cidades fundamentales, operando en un marco mental que es el a ellos, pero que no es su estado normal de ser. Esto es lo que llamo el estado fundamental del liderazgo. Es la manera en que lideramos cuando enfrentamos una crisis y nalmente elegimos seguir adelante. Piense en los momentos en que ha encarado un desafo signicativo en su vida: una oportunidad de ascenso, el riesgo de un fracaso profesional, una enfermedad grave, un divorcio, la muerte de un ser querido o cualquier otro remezn importante. Si ha tomado sus decisiones no para conformarse a las expectativas de otros, sino que adecundose a lo que usted instintivamente entenda como correcto en otras palabras, si estaba dando lo mejor de s, es muy probable que
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haya estado a la altura del desafo porque estaba siendo puesto a prueba. Es posible alcanzar el estado fundamental del liderazgo sin una crisis? En mi trabajo como coach de ejecutivos de empresas, he descubierto que si nos hacemos cuatro preguntas bsicas y las respondemos con honestidad, podemos hacer el cambio en cualquier momento. Es un estado temporal. La fatiga y la resistencia externa nos sacan de l. Pero cada vez que lo alcanzamos, volvemos a nuestro ser cotidiano un poco ms capaces y, por lo general, tambin elevamos el desempeo de las personas que nos rodean. Con el tiempo, todos podemos llegar a ser lderes ms ecaces si elegimos deliberadamente alcanzar el estado fundamental del liderazgo, en vez de esperar a que una crisis nos fuerce a ello. Dar una respuesta honesta nos impulsa a salir de la senda natural de la menor resistencia y nos conduce desde la resolucin de problemas al descubrimiento de propsitos. Segundo, pasamos de estar dirigidos externamente a estar ms internamente dirigidos. Esto signica que dejamos de meramente adecuarnos a las expectativas de otros y de apegarnos a la cultura actual. Estar ms internamente dirigidos implica claricar nuestros valores centrales y aumentar nuestra integridad, conanza y autenticidad. A medida que nos volvemos ms seguros y autnticos, nos comportamos de manera diferente. Y son los otros quienes tendrn que encontrar sentido a nuestro nuevo comportamiento. Algunos se sentirn atrados por l, otros se sentirn ofendidos. Pero esto no debera ser un impedimento: cuando somos eles a nuestros valores, estamos dispuestos a iniciar esa clase de conictos. Tercero, dejamos de estar enfocados en nosotros mismos y nos enfocamos ms en los otros. Ponemos las necesidades del conjunto de la organizacin por encima de las propias. Pocos admitiramos que las necesidades personales trascienden el bien colectivo, pero el impulso de controlar las relaciones de una forma que alimente nuestros propios intereses es natural y normal. Dicho esto, con el tiempo el foco en uno mismo conduce a sentimientos de aislamiento. Cuando ponemos el bien colectivo primero, los dems nos premian con su conanza y respeto. Formamos vnculos ms estrechos y emocionales. Aumenta la empata, y junto con ella la cohesin. Creamos un enriquecido sentido de comunidad y eso nos ayuda a trascender los conictos, que son un elemento necesario en las organizaciones de alto desempeo. Por ltimo, nos tornamos ms abiertos a las seales o estmulos externos, incluyendo aquellos que requieren que hagamos cosas que nos incomodan. En el estado normal, prestamos atencin a las seales que sabemos son relevantes. Si stas sugieren ajustes incrementales, respondemos. Pero si stas reclaman cambios ms drsticos, podramos adoptar una postura defensiva y de negacin; esta forma de autoproteccin y autoengao nos aleja del siempre cambiante mundo externo. As, vivimos de acuerdo a una imagen anticuada y menos vlida de lo que es real. En el estado fundamental del liderazgo, en cambio, estamos conscientes de lo que ocurre y generamos nuevas imgenes todo el tiempo. Nos adaptamos, somos crebles y nicos. En este estado de apertura a lo externo, no existen dos personas que sean similares.

Denir el estado fundamental

Incluso aquellos que son ampliamente admirados por sus, en apariencia, naturales y uidas habilidades de liderazgo presidentes, primeros ministros, CEO de empresas, generalmente no funcionan en el estado fundamental del liderazgo. La mayor parte del tiempo, se encuentran en su estado normal: una condicin saludable e incluso necesaria bajo muchas circunstancias, pero que no conduce a lidiar con una crisis. En el estado normal, las personas suelen mantenerse dentro de sus zonas de comodidad y permiten que sean las fuerzas externas las que dirijan sus decisiones y comportamientos. Pierden inuencia moral y a menudo confan en la argumentacin racional y en el ejercicio de la autoridad para provocar el cambio. Por temor, otros cumplen con lo que estos lderes piden, pero el resultado suele ser poco imaginativo e incremental, y en gran medida reproduce lo que ya existe. Para elevar el desempeo de otros, debemos elevarnos nosotros mismos hasta el estado fundamental del liderazgo. Alcanzarlo requiere de un cambio en cuatro dimensiones (vea la tabla Existe lo normal, y existe lo fundamental). En primer lugar, pasamos de estar centrados en la comodidad a estar centrados en los resultados. Lo primero nos hace sentir seguros, pero en algn momento nos llevar a languidecer y a carecer de sentido. En su libro The Path of Least Resistence, Robert Fritz explica cuidadosamente cmo el hecho de hacernos una sola pregunta puede llevarnos de un estado normal y reactivo a una condicin mucho ms productiva. Esa pregunta es: Cul es el resultado que quiero crear?

Robert E. Quinn (requinn@bus.umich.edu) es Margaret Elliot Tracy Collegiate Professor de Administracin de Empresas en el grupo de organizacin y gestin de Ross School of Business en University of Michigan, en Ann Harbor. Su libro ms reciente es Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change (Jossey-Bass, 2004). Herramientas adicionales para alcanzar el estado fundamental del liderazgo se encuentran en Deepchange.com.
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Alcanzar el estado fundamental del lid erazgo

Estas cuatro cualidades estar centrado en los resultados, dirigido internamente, enfocado en los otros y abierto a lo externo estn en el corazn de una inuencia humana positiva, que sea productiva y atractiva. Una persona que no posea estas cuatro caractersticas tambin puede ser altamente inuyente, pero su inuencia tiende a ser predicada bajo alguna forma de control o fuerza, lo que rara vez produce seguidores comprometidos. Al entrar en el estado fundamental del liderazgo, aumentamos la probabilidad de atraer a otros a un nivel de comunidad elevado, un estado de alto desempeo que puede continuar aun cuando no estemos presentes.

las personas se vuelven conscientes de sus hipocresas, es ms probable que cambien. Sin embargo, aquellos que no estn familiarizados con el concepto de estado fundamental necesitan realizar dos pasos preliminares antes de poder comprenderlo y emplearlo. Paso 1: Reconocer que previamente se ha alcanzado el estado fundamental del liderazgo. Todos los lectores de esta publicacin han alcanzado, en algn momento u otro, el estado fundamental del liderazgo. Todos hemos encarado un gran desafo personal o profesional y nos hemos adentrado en la noche oscura del alma. Al superar exitosamente estos episodios, inevitablemente entramos en el estado fundamental del liderazgo. Cuando introduzco este concepto a otras personas, les pido que identiquen dos experiencias demandantes de su pasado y que ponderen qu fue lo que sucedi en trminos de propsito, integridad, conanza y adapComo las personas normalmente no abandonan sus tacin. Al comienzo, se resisten al ejercicio porque les zonas de comodidad a menos que sean obligadas, a pido que revivan momentos de gran dolor personal. muchas les resulta til seguir un proceso cuando eligen Pero a medida que narran sus experiencias, comienzan ingresar al estado fundamental del liderazgo. A los ejea ver que tambin estn regresando a momentos de cutivos les enseo una tcnica que tambin uso en mi grandeza. Nuestras experiencias dolorosas a menudo propio trabajo. sta simplemente involucra hacer cuasacan a relucir nuestro mejor ser. El recuerdo de las tro preguntas que persiguen tomar una mayor concienlecciones de esos momentos libera emociones positicia y que estn diseadas para ayudarnos a trascender vas y permite ver ms fcilmente lo que es posible en nuestros mecanismos de negacin naturales. Cuando el presente. En este ejercicio, les pido a las personas que consideren su comportamiento durante esos episodios, a la luz de las caractersticas del estado fundamental del liderazgo (vea la tabla Usted ya lo Bajo circunstancias cotidianas, los lderes pueden mantenerse en su estado ha experimentado para el anlisis de dos episodios reales). normal de ser y hacer aquello que es necesario. Pero algunos desafos requieren En ocasiones, a los participantes en de una perspectiva elevada, lo que puede ser llamado el estado fundamental del mis talleres tambin les pido que comliderazgo. As es como los dos estados dieren: partan entre ellos sus historias. Naturalmente, son reacios a hablar sobre esos momentos tan oscuros. Para En el estado normal, estoy En el estado fundamental, estoy ayudar a las personas a abrirse, comCentrado en la comodidad Centrado en los resultados parto mis propios momentos de gran desafo, aquellos que normalmente Me apego a lo que s. Me aventuro ms all del territorio conocido para lograr resultados me reservara. Al exhibir vulnerabiambiciosos y nuevos. lidad, soy capaz de ganarme la conDirigido externamente Internamente dirigido anza del grupo y de animar a otras personas a ejercer la misma valenta. Me ajusto a los deseos de otros Me comporto de acuerdo a mis valores. Recientemente, realic un taller con para mantener la paz. un escptico grupo de ejecutivos. Tras Enfocado en m mismo Enfocado en los otros romper el hielo testimonial, uno de los participantes nos cont acerca de Pongo mis intereses por sobre los Pongo en primer lugar el bien colectivo. una ocasin en que haba aceptado un del grupo. nuevo trabajo, el cual requera traslaCerrado internamente Abierto externamente dar a su familia. Justo antes de partir en el puesto, su nuevo jefe lo llam Bloqueo los estmulos externos Aprendo de mi entorno y reconozco en estado de pnico y le pidi que inpara mantenerme en mis tareas cundo existe una necesidad de cambio. y evitar el riesgo. terrumpiera sus vacaciones y que se integrara a trabajar inmediatamente.

Prepararse para el estado fundamental

Existe lo normal, y existe lo fundamental

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Todo el equipo de ingeniera de Nueva Inglaterra haba renunciado y los clientes de la regin no tenan ningn tipo de soporte. El ejecutivo parti en su trabajo antes de lo previsto, y su familia tuvo que lidiar con la mudanza sin su ayuda. l describi los siguientes meses como la peor y mejor experiencia de su vida. Otro ejecutivo nos cont que se enter de que tena cncer la misma semana que haba sido ascendido y reubicado en Pars, sin siquiera hablar francs. Su voz se quebr a medida que recordaba estos estresantes episodios. Pero luego nos narr lo bueno que sali de todo aquello: la forma como haba logrado sobreponerse a la enfermedad y el trabajo, a la vez que se converta en un lder ms autntico e inuyente. Otros dieron un paso al frente con sus propias historias, y advert un gran cambio en el grupo. La resistencia y el escepticismo inicial comenzaron a desaparecer, y los participantes empezaron a explorar en forma seria el estado fundamental del liderazgo. Notaron el poder del concepto y se dieron cuenta de que esconderse detrs de su orgullo o reputacin slo se interpondra en el camino de su progreso futuro. Al relatar sus experiencias, se percataron de que haban llegado a ser ms determinados, autnticos, compasivos y receptivos. Paso 2: Analizar su estado actual. Cuando nos encontramos en el estado fundamental adoptamos varias caractersticas positivas, tales como claridad de la visin, autonoma, empata y pensamiento creativo (para una lista organizada en torno a las cuatro dimensiones, vea el recuadro Se halla usted en el estado fundamental del liderazgo?). A la mayora nos gustara decir que exhibimos estas caractersticas todo el tiempo, pero lo

Usted ya lo ha experimentado
Dos participantes en un taller de liderazgo en Ross School of Business, de University of Michigan, usaron esta herramienta de autoevaluacin para reconocer cmo haban superado los desafos ms importantes de sus vidas, alcanzando el estado fundamental del liderazgo. Usted puede usar este mismo enfoque para analizar cmo conquist sus desafos ms signicativos.

participante a
La crisis desencadenante:
Fui empujado a un cargo que era crucial para la organizacin, pero que exceda ampliamente mis capacidades. Tena que lograr que la gente hiciera cosas que no quera hacer. Trataba de evitar hacer lo que se me peda, pero no poda aguantar la culpa. Finalmente decid que deba cambiar. Me imagin cmo debera ser el xito, y me compromet a realizar los cambios que fueran necesarios. Dej de preocuparme sobre cmo las otras personas me evaluaran y juzgaran. Comenc a operar segn mis propios valores. Me sent ms autnomo que nunca y me di cuenta hasta qu punto haba estado impulsado por mis temores.

participante b
Estaba esforzndome mucho en el trabajo, pero en casa las cosas empeoraban. Finalmente mi esposa me dijo que quera el divorcio.

Cmo lleg a estar ms centrado en los resultados?

Senta que lo haba perdido todo: familia, riqueza y prestigio. Me alej de mis relaciones. Comenc a beber mucho. Finalmente, busqu ayuda profesional para mis problemas y con su gua pude aclarar mis valores y hacer elecciones sobre mi futuro. Hice una gran cantidad de introspeccin y mantuve un diario. Se me hizo evidente que yo no estaba denido por el matrimonio, la riqueza o el prestigio. Era ms que todo eso. Comenc a enfocarme en cmo podra hacer una diferencia para otras personas. Me involucr mucho ms en mi comunidad. A medida que comenc a crecer y a sentirme ms seguro, mejor mi manera de relacionarme. En el trabajo, ahora les pido ms a las personas que nunca antes, pero tambin les doy mucho ms apoyo. Me preocupo ms por ellas y se dan cuenta.

Cmo lleg a estar ms internamente dirigido?

Cmo lleg a enfocarse ms en los otros?

Me di cuenta de cunto necesitaba a las personas, y comenc a preocuparme ms por ellas. Fui capaz de escuchar mejor lo que me decan. Comenc a hablar no slo desde mi cabeza, sino tambin desde mi corazn. Mis colegas respondieron. Actualmente, todava soy cercano a esa gente. Experiment con nuevos enfoques. Muchas veces no funcionaban, pero mantenan viva la generacin de nuevas ideas. Comenc a prestar atencin a todo tipo de feedback. Estaba ansioso por hacer bien las cosas. Hubo muchos descubrimientos. Cada paso hacia delante era estimulante.

Cmo lleg a estar ms abierto externamente?

Comenc a sentirme ms fuerte. Ya no me intimidaba tanto el que las personas me dieran un feedback negativo. Creo que era porque ya no le tema tanto a cambiar y crecer.

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cierto es que slo lo hacemos espordicamente. Comparar nuestro desempeo normal con lo que hemos logrado cuando hemos dado lo mejor de nosotros, con frecuencia crea el deseo de elevar lo que estamos haciendo ahora. Saber que en el pasado hemos operado en un nivel ms alto nos infunde la conanza de que podremos volver a hacerlo; suprime nuestro temor a incursionar en territorio desconocido y riesgoso.

Se halla usted en el estado fundamental del liderazgo?

Piense en algn momento en que alcanz el estado fundamental del liderazgo esto es, cuando usted dio lo mejor de s como lder y use esta lista para identicar las cualidades que exhibi. Luego marque los puntos que describen su comportamiento actual. Compare el pasado con el presente. Si existe una diferencia signicativa, cules son los cambios que requiere hacer para volver al estado fundamental?
En mi mejor Actualmente, momento, yo yo

centrado en los resultados

Saba los resultados que quera crear Mantena altos estndares Iniciaba las acciones Desaaba a las personas Rompa el statu quo Captaba la atencin de las personas Tena un sentido de propsito compartido Me involucraba en conversaciones urgentes

Hacer cuatro preguntas transformadoras

Obviamente, el hecho de comprender el estado fundamental del liderazgo y reconocer su poder no es lo mismo que alcanzarlo. El verdadero trabajo comienza al ingresar a ese estado. Para empezar, podemos hacernos cuatro preguntas que corresponden a las cuatro cualidades del estado fundamental. Para ilustrar cmo cada una de estas cualidades afecta nuestro comportamiento mientras estamos en el estado fundamental del liderazgo, recurrir a las historias de dos ejecutivos. Uno es el presidente de una empresa, a quien llamaremos John Jones. El otro, Robert Yamamoto, es el director ejecutivo de la Junior Chamber of Commerce de Los Angeles. Ambos tuvieron que lidiar en una ocasin con importantes desafos, que cambiaron su forma de pensar acerca de sus trabajos y sus vidas. Conoc a John en un curso para ejecutivos donde yo era el instructor. l era un exitoso lder de cambio, que haba dado un vuelco a dos empresas en su corporacin. Sin embargo, estaba frustrado. Le haban prometido que sera el presidente de la empresa ms grande de la corporacin apenas se retirara el actual presidente, lo cual ocurrira en el futuro cercano. En el entretanto, le pidieron que se dedicara a una empresa que todos consideraban muerta. Su tarea no era ms que supervisar el funeral, pero la asumi como un desafo personal de transformar la empresa. Sin embargo, tras nueve meses all, era poco lo que haba mejorado y las personas an no estaban muy comprometidas. En cuanto a Robert, haba logrado
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dirigido internamente
Operaba desde mis valores centrales Encontraba motivacin en el interior Senta autonoma Lideraba con valenta Sacaba a la supercie conictos ocultos Expresaba lo que realmente crea Tena un sentido de realidad compartida Me involucraba en conversaciones autnticas

enfocado en los otros

Sacricaba los intereses personales por el bien comn Vea el potencial en todas las personas Conaba en otros y fomentaba la interdependencia Empatizaba con las necesidades de los dems Expresaba mis preocupaciones Apoyaba a las personas Tena un sentido de identidad compartida Me involucraba en conversaciones participativas

abierto externamente
Me mova hacia la incertidumbre Peda feedback Prestaba gran atencin a lo que estaba ocurriendo Aprenda exponencialmente Buscaba nuevas oportunidades Creca continuamente Tena un sentido de contribucin compartida Me involucraba en conversaciones creativas

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resultados que l consideraba aceptables (y hasta excepcionales) en su empresa. Por eso, cuando el nuevo presidente del consejo le pidi su carta de renuncia, qued atnito. Atraves por un perodo de angustiante introspeccin, durante el cual comenz a desconar de los dems y a cuestionar sus propias habilidades de gestin y capacidad de liderazgo. Preocupado por su familia y su futuro, comenz a buscar otro empleo y escribi la carta solicitada. Como veremos, aun cuando las cosas parecan bastante negras tanto para Robert como para John, ambos se encontraban en el umbral de un cambio positivo. Estoy centrado en los resultados? La mayor parte del tiempo, estamos centrados en la comodidad. Tratamos de seguir haciendo lo que sabemos hacer. Podemos pensar que estamos buscando nuevos resultados, pero si eso signica abandonar nuestras zonas de comodidad, sutilmente e incluso inconscientemente encontramos maneras de evitar hacerlo. Normalmente, abogamos por resultados ambiciosos mientras diseamos nuestro trabajo para que tenga mxima conveniencia administrativa, lo cual nos permite evitar los conictos, pero a menudo termina reproduciendo lo que ya existe. Muchas veces, otros se coluden con nosotros para representar este engao. Estar centrados en la decidido renunciar a ese puesto y apostar tu carrera en las personas que tienes al frente. Luego, sobre la base de tu recin adquirida posicin de optimismo en las posibilidades de la empresa, planteas algunos desafos que van ms all de la capacidad normal de tus empleados. Para mi sorpresa, John me respondi que haba comenzado a pensar en trminos parecidos. Tom una servilleta y deline muy rpido una nueva estrategia, junto a un plan para llevarla a cabo que inclua reasignaciones dentro de su equipo. La estrategia era clara y convincente, y de pronto l estaba lleno de energa. Qu haba pasado? John era el presidente de su empresa y por lo tanto tena autoridad. Y haba sido capaz de transformar otras dos empresas, prueba suciente de que posea el conocimiento y las competencias de un lder de cambio. Pero aun as estaba fallando como lder de cambio. Y eso se deba a que haba cado en su zona de comodidad. Estaba actuando mecnicamente, realizando aquello que haba funcionado en otras partes. Estaba imitando a un gran lder; en este caso, a s mismo. Pero la imitacin no es el camino para alcanzar el estado fundamental del liderazgo. Si yo hubiese acusado a John de no estar comprometido con una visin real, l se habra indignado. Me habra rebatido acalo-

Cuando los lderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. Recurren a sus propios valores y capacidades.
comodidad es hipcrita, autoengaador y normal. Claricar el resultado que queremos crear requiere que reorganicemos nuestras vidas. En vez de apartarnos de un problema, nos movemos hacia una posibilidad que an no existe. Nos volvemos ms proactivos, intencionados, optimistas, involucrados y persistentes. Tambin tendemos a recobrar la energa, y nuestro impacto sobre los otros se vuelve energizante. Considere lo que ocurri con John. La primera vez que habl con l, deline su estrategia con poco entusiasmo. Al percibir su falta de pasin, le hice una pregunta diseada para poner a prueba su compromiso con el resultado que deseaba obtener. Qu pasara si le dices la verdad a tu gente? Supn que les dices que nadie espera que vayas a tener xito, que te han encomendado ser el cuidador de la empresa durante 18 meses y que te han prometido un cargo mucho mejor una vez que termine la asignacin. Y luego les dices que, en lugar de eso, has
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radamente, negando la verdad. En cambio, todo lo que tuve que hacer fue darle un empujn en la direccin correcta. Tan pronto como pudo ver el resultado que quera crear y se comprometi a lograrlo, surgi una nueva estrategia y l se energiz. Luego est el caso de Robert, quien asisti a la que supona era su ltima reunin del consejo y descubri que tena ms apoyo del que le haban hecho creer. Sorprendentemente, al nal de la reunin todava conservaba su cargo. Pero aun as este giro fortuito motiv nueva instrospeccin. Robert comenz a prestar ms atencin a lo que estaba haciendo; comenz a percatarse de su tendencia a ser tctico y a gravitar hacia las tareas de rutina. Concluy que estaba administrando, no liderando. Estaba interpretando un papel y abdicando su liderazgo al presidente del consejo, no porque ste tuviera el conocimiento y la visin para liderar, sino porque su posicin tena estipulado el derecho a liderar. De pronto, decid que realmente tena que
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liderar mi organizacin, dijo Robert. Fue como si hubiese nacido una nueva persona. La decisin no era acerca de m. Necesitaba hacerlo por el bien de la organizacin. Al decidir que deba liderar realmente, Robert comenz a identicar los resultados estratgicos que quera crear. Al hacerlo, se encontr abandonando su zona de comodidad, comportndose de manera distinta y generando nuevos resultados. Estoy dirigido internamente? En el estado normal, nos conformamos a las presiones sociales para evitar los conictos y permanecer conectados con nuestros compaeros de trabajo. Sin embargo, terminamos sintindonos menos conectados, porque el eludir los conictos origina concesiones polticas. Comenzamos a perder nuestra singularidad y nuestro sentido de integridad. La agenda gradualmente cambia desde la creacin de un resultado externo a preservar la paz poltica. A medida que este problema se intensica, comenzamos a perder la esperanza y la energa. Esta prdida era evidente en el caso de John. l era la gran estrella de su corporacin. Pero como estaba, al menos parcialmente, enfocado en la recompensa futura el puesto ms alto, no estaba plenamente centrado en cumplir con la difcil tarea que necesitaba hacer en ese momento. De manera que no le estaba pidiendo lo suciente a las personas que lideraba. Para obtener ms de ellos, John necesitaba estar ms internamente dirigido. Estoy enfocado en los otros? Cuesta admitirlo, pero la mayora de nosotros, la mayor parte del tiempo, pone sus propias necesidades por encima de las del conjunto. De hecho, es saludable hacerlo; es un mecanismo de supervivencia. Pero cuando la bsqueda de nuestros propios intereses controla nuestras relaciones, erosionamos la conanza que los dems tienen en nosotros. Aunque las personas puedan adecuarse a nuestros deseos, ya no obtienen energa de su relacin con nosotros. Con el tiempo, alejamos el mismo apoyo social que buscamos. Enfocarse ms en los otros implica comprometerse con el bien colectivo en las relaciones, grupos u organizaciones, aun cuando eso signique incurrir en costos personales. Cuando John hizo el cambio hacia el estado fundamental del liderazgo, se comprometi con un futuro incierto para s mismo. Le haban prometido un empleo codiciado. Todo lo que tena que hacer era esperar unos cuantos meses. Aun as estaba descontento, por lo que eligi declinar la oportunidad en favor de un rumbo que era ms el a sus valores
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de liderazgo. Cuando cambi de direccin, sacric su seguridad personal en favor de un bien mayor. Recuerde las palabras de Robert: La decisin no era acerca de m. Necesitaba hacerlo por el bien de la organizacin. Luego de alcanzar el estado fundamental del liderazgo, propuso una nueva direccin estratgica al presidente del consejo y dijo que si a ste no le gustaba, dejara la empresa sin remordimientos. Saba que la estrategia beneciara a la organizacin, independiente de cmo le afectara a l en lo personal. Robert puso primero el bien de la organizacin. Cuando un lder hace esto, las personas lo advierten y el lder obtiene respeto y conanza. A su vez, hace ms probable que los miembros del grupo pongan el bien colectivo primero. Cuando lo hacen, las tareas que previamente parecan imposibles se vuelven realizables. Estoy abierto externamente? Estar cerrados a los estmulos externos tiene el benecio de mantenernos en la tarea, pero tambin nos lleva a ignorar las seales que sugieren la necesidad de un cambio. Tales seales nos obligaran a ceder control y encarar el riesgo, por lo que negarlas es una medida de autoproteccin, pero tambin de autoengao. John se haba convencido a s mismo de que haba hecho todo lo posible por la empresa en problemas, cuando en lo profundo saba que posea la capacidad para mejorar las cosas. Robert
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tambin se autoengaaba, hasta que una crisis y una oportunidad renovada lo hicieron abrirse y explorar el hecho de que estaba interpretando el papel que le haban asignado, pero no usando su conocimiento y capacidad emocional para trascender ese papel y liderar verdaderamente a su gente. Preguntarnos si estamos abiertos externamente traslada nuestro foco desde controlar nuestro entorno hacia aprender de l, y nos ayuda a reconocer la necesidad de cambio. Dos cosas suceden como resultado. Primero, nos vemos obligados a improvisar para responder a seales previamente inadvertidas; esto es, a para el mes de julio, cuando nuestras instalaciones habitualmente eran subutilizadas. Todo march perfectamente durante los primeros meses de planicacin y organizacin. Un consultor de marketing haba armado que podramos asegurar la mitad de las inscripciones tres semanas antes del evento. Cuando ese momento lleg, poco menos de la mitad del pblico objetivo se haba registrado, por lo que pensamos que todo iba bien. Pero entonces, un consultor distinto nos indic que, para esta clase de evento, obtendramos pocas inscripciones adicionales durante las ltimas tres semanas. Esta sorprendente

mantiene en la tarea, pero tambin nos lleva a ignorar las seales que sugieren la

Estar cerrados a los estmulos externos nos

necesidad de un cambio.

apartarnos de rutinas establecidas. Segundo, dado que la supervivencia mediante el ensayo y error requiere de una visin precisa de los resultados que estamos produciendo, buscamos activa y genuinamente un feedback honesto. Como las personas confan ms en nosotros cuando nos encontramos en este estado, tienden a ofrecernos un feedback ms certero, pues comprenden que es ms probable que aprendamos del mensaje, y no que matemos al mensajero. Se crea as un ciclo de aprendizaje y autonoma que nos permite ver cosas que las personas normalmente no ven y formular estrategias transformadoras.

Aplicar los principios fundamentales

As como enseo a otros acerca del estado fundamental del liderazgo, tambin trato de aplicar el concepto a mi propia vida. En una ocasin, fui lder de equipo en un proyecto para el Executive Education Center de University of Michigan. Normalmente, el centro imparte cursos de una semana que renen entre 30 y 40 ejecutivos. Se propuso que desarrollramos un nuevo producto, una semana integrada sobre perspectivas de liderazgo. C.K. Prahalad comenzara con una perspectiva estratgica, y luego Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weicke y yo seguiramos con nuestras propias presentaciones. El objetivo era llenar un auditorio de 400 asientos. Como cada presentador tena una cantidad razonable de seguidores en algunos mbitos del mundo ejecutivo, estbamos conados de que podramos llenar los cupos, as que programamos el curso
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prediccin signicaba que la asistencia sera la mitad de lo esperado y que con suerte recuperaramos los costos. Como lder del equipo, poda imaginarme las consecuencias. Nuestros miembros de la facultad, acostumbrados a auditorios repletos, se sentiran ofendidos con un saln semivaco; el decano querra saber qu haba fallado, y el personal del centro probablemente apuntara al lder del equipo como el problema. Esa noche, pas varias horas en vela. Me embargaban la vergenza y el temor. Finalmente, me dije que ese tipo de comportamiento era intil. Fui a mi escritorio y escrib las cuatro preguntas. Mientras las consideraba, conclu que estaba centrado en la comodidad, dirigido externamente, enfocado en m mismo y cerrado internamente. Entonces me pregunt: Cul es el resultado que quiero crear?. Escrib que quera que el centro aprendiera a ofrecer un producto nuevo, de clase mundial, que tuviese demanda en el tiempo. Con esa claricacin lleg una percepcin liberadora: dado que sta era nuestra primera oferta del producto, la obtencin de grandes utilidades no era lo esencial. Por supuesto que eso sera bueno, pero estaramos felices de aprender cmo hacer adecuadamente un evento de este tipo, recuperar los costos y sentar las bases para obtener utilidades en el futuro. Luego me pregunt: Cmo puedo enfocarme en los otros?. En ese momento, estaba totalmente enfocado en m mismo estaba preocupado por mi reputacin y mi primera inclinacin fue enojarme con mi equipo. Pero al cambiar mi foco hacia lo que ellos
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podran estar pensando esa noche, me di cuenta de que probablemente estaran muy preocupados de que yo llegase por la maana a repartir culpas. De pronto, vi la necesidad de entusiasmarlos y apoyarlos. Finalmente, pens acerca de cmo podra abrirme externamente. Hacerlo signicara seguir adelante y aprender algo nuevo, aunque eso me incomodase. Necesitaba involucrarme en un dilogo exploratorio ms que presidir como el experto a cargo. Inmediatamente comenc a redactar una lista de estrategias de marketing, consciente de que muchas de ellas seran insensatas ya que no saba nada de marketing. Al da siguiente reun al equipo, que naturalmente estaba a la defensiva. Les pregunt qu resultado esperbamos crear. Lo que ocurri a continuacin es un buen ejemplo de cun contagioso puede ser el estado fundamental del liderazgo. Conversamos acerca de las estrategias para aumentar la asistencia y, luego de un rato, les dije que tena algunas tontas ideas de marketing y que me avergonzaba compartirlas, pero que hara cualquier cosa por ayudar. Se rieron de muchas de mis ingenuas ideas sobre cmo aumentar la publicidad y crear incentivos de precios. Pero mis propuestas tambin generaron una discusin seria, y el grupo comenz a lanzar ideas que fueron derivando en una estrategia colectiva. Como yo estaba abierto externamente, hubo tiempo y espacio para que todos lideraran. Surgieron as mejores ideas sobre cmo aproximarse a los medios de comunicacin y la forma de crear incentivos. En esa reunin, el grupo desarroll un sentido compartido de propsito, realidad, identidad y contribucin. Terminaron sintiendo un razonable optimismo y prosiguieron como un equipo comprometido. Al nal, no llegamos a los 400 participantes, pero llenamos sucientes asientos como para tener un evento exitoso. No slo recuperamos los costos, sino que obtuvimos utilidades y desarrollamos las habilidades necesarias para realizar de mejor forma un evento de este tipo en el futuro. El programa fue un xito porque ocurri algo transformador dentro del equipo. Pero esa transformacin no se origin en la reunin. Comenz la noche anterior, cuando me hice las cuatro preguntas y me mov del estado normal y reactivo hacia el estado fundamental del liderazgo. Y mi ingreso al estado fundamental motiv al equipo a ingresar tambin. Aunque el estado fundamental es til en tiempos de crisis, tambin nos puede ayudar a enfrentar desafos ms cotidianos. Si voy a tener una conversacin importante, asistir a una reunin crucial, participar en un evento signicativo o hacer una clase, parte de mi preparacin es tratar de alcanzar el estado fundamental del liderazgo. Ya sea que trabaje con un individuo, con un grupo o con una organizacin, me hago las mismas cuatro preguntas. A menudo, stas conducen a resultados de alto desempeo y la repeticin de esos
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resultados puede nalmente crear una cultura de alto desempeo.

Inspirar a otros para el alto desempeo

Cuando alcanzamos el estado fundamental del liderazgo, inmediatamente tenemos nuevas nociones y ensayamos nuevas conductas. Pero no podemos permanecer en este estado para siempre. Puede durar horas, das y a veces meses, pero en algn momento retornamos a nuestro marco mental normal. Si bien el estado fundamental es temporal, cada vez que estamos en l aprendemos ms sobre las personas y sobre nuestro entorno, y aumentamos la probabilidad de que seremos capaces de volver a alcanzarlo. Ms an, inspiramos a aquellos que nos rodean a niveles ms altos de desempeo. Hasta el da de hoy, Robert se sorprende del contraste entre el pasado y el presente de su organizacin. Su transformacin en un lder con energa positiva y con la voluntad y capacidad para abordar de nuevas maneras los desafos, ayud a que la Junior Chamber of Commerce se convirtiera en una empresa de alto funcionamiento y altamente creativa. La ltima vez que habl con Robert, me dijo lo siguiente: Tengo una masa crtica de individuos, tanto en el personal como en el consejo de administracin, que estn dispuestos a examinar nuestros desafos de una manera diferente y a trabajar juntos en las soluciones. En nuestras reuniones hay una nueva energa. Lo que antes pareca inimaginable ahora parece ocurrir con facilidad. A cualquier CEO le encantara poder decir algo as. Pero lo cierto es que no se trata de una situacin tpica. Cuando Robert se movi al estado fundamental del liderazgo, su grupo (que parti en un estado normal) volvi a la vida, alimentado por su energa y visin renovadas. Aun despus de que l abandon el estado fundamental, el grupo mantuvo un nivel ms alto de desempeo. Y todava orece, sin cambios signicativos en el equipo o reestructuraciones. Todo esto no ocurri porque Robert leyera un libro o un artculo sobre las mejores prcticas de algn gran lder. No ocurri porque hubiese imitado a otro. Ocurri porque fue sacado de su zona de comodidad y forzado a ingresar al estado fundamental del liderazgo. Fue impulsado a claricar el resultado que deseaba crear, a actuar con valenta a partir de sus valores centrales, a renunciar a sus intereses personales en favor del bien colectivo y a abrirse al aprendizaje en tiempo real. De Robert, y de otros como l, podemos aprender el valor de desaarnos a nosotros mismos de esta forma; un proceso arduo, pero que tiene un gran potencial para causar un impacto positivo en nuestras vidas y en las personas que nos rodean.
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