Libro: El Kaizen: La Filosofa de Mejora Continua e Innovacin Incremental detrs de la Administracin por Calidad Total.

Autor: Manuel Francisco Surez Barraza, Edit. PANORAMA. Leccin 5. Principio Rector 2, Captulo 12, 13, 14 y 15.

INTRODUCIN: En las organizaciones, los procesos son considerados como sistemas internos, que se identifican porque se ejecutan actividades o tareas encaminadas a satisfacer las necesidades de clientes y de esta manera cumplir con los objetivos principales de la empresa. El hecho, de que en un proceso intervengan distintos departamentos o reas, adems del recurso humano, dificulta su control y gestin, haciendo que recaiga toda la responsabilidad, a todo aquel que intervenga en el desarrollo de las actividades, razn por lo cual es necesaria el mantenimiento y la mejora continua de los estndares, la estandarizacin, de tal forma que exista una responsabilidad compartida. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin, a travs de entrenamiento y disciplina; y el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares actuales. Es importante sealar que la alta administracin y la administracin media se enfocan al mejoramiento y los niveles de supervisin y operadores tcnicos o trabajadores al mantenimiento de los estndares. La mejora continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. La mejora continua duradera, slo se logra cuando el personal trabaja para estndares ms altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectan mejoras en los procesos, stas a la larga, conducirn a mejorar la calidad y la productividad, evitando as, la preocupacin por los resultados. Por innovacin de procesos, entendemos una reconsideracin fundamental y el rediseo radical o replanteamiento integral de la forma en que hacemos las cosas, por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente, la globalizacin y la tecnologa nos impongan como una necesidad latente. En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organizacin necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar. La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Gestin de la Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir

equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovacin y otros son mejorados constantemente. El proceso o ciclo PDCA (mejoramiento)/SDCA (mantenimiento), debe ser entendido e implementado para garantizar la continuidad del Kaizen en su propsito de mantener y mejorar los estndares, pues estos ciclos son considerados como herramientas sencillas que sirven en la solucin de problemas. Bien, este proceso se encuentra girando continuamente, entonces cuando se hace un mejoramiento, lo que resulte se replantea el objetivo para volver a ser mejorado, ya que como sabemos Kaizen busca primero mantener los estndares actuales y despus mejorarlos. En el Hoshin Kanri, la alta administracin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente y compartidamente) del alcance de los objetivos de ruptura. El Hoshin Kanri es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Parte de la idea, que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La alta administracin debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de produccin o bien cumplir con las expectativas del cliente. CONCLUSIN: Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la mejora continua y de la innovacin, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, sern los resultados deseados, evitando costos por correccin, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organizacin. Si una empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos compartidos, Hoshin Kanri lo hace posible incrementando la comunicacin, participacin e interaccin de los distintos niveles operativos y estratgicos. Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y la planeacin estratgica, la planeacin por despliegue de polticas, desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
Fecha: 8 febrero 2013 Alumno: Carlos Alberto Vzquez Medina