Een85oct2011 Online

Edicin espaola.
N85
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Mano a mano: Antonio Damasio Alta Direccin: Enrique Iglesias Management espaol: Juan Mateo y Sonia Fernndez-Vidal Opinin de expertos: Manuel Rodrguez Casanueva, Richard Vaughan, Silvia Damiano...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Social Media and Brand Manager Ana Parra aparra@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n85 octubre 2011

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Editorial Los hbitos de los innovadores
Juan Liquete.
Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin

Mano a mano con Antonio Damasio.
Crisis y liderazgo sin valores: los pilares del autntico liderazgo

Opinin de expertos: Jos Medina.
Enrique Iglesias: Espaa debe ampliar el espectro de alianzas con Amrica Latina
Alta Direccin: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
El futuro de la economa espaola: la necesidad de cambiar el modelo

Opinin de expertos: ESIC.
El universo cuntico del management

Management espaol: entrevista con Juan Mateo y Sonia Fernndez-Vidal.
Manuel Rodrguez Casanueva: experiencias de quien empez muchas veces

Opinin de expertos: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Grandes retos de la comunicacin en este nuevo mundo

Opinin de expertos: Jos Mara Frigola.
Por qu no?
Opinin de expertos: entrevista con Richard Vaughan.
Competir por marca

Opinin de expertos: Jos Manuel Velasco.
La neurociencia del liderazgo

Opinin de expertos: entrevista con Silvia Damiano.
Los idiomas como elemento estratgico

Opinin de expertos: Javier Fernndez Aguado.
Voluntariado corporativo, ms que una moda

Responsability Excellence: Fundacin Luis Vives.
Reencontrar la esencia para innovar. V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestin
Open organizations
Opinin de expertos: Antonio Ruiz Va.
Biblioteca recomendada
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Adaptacin de la imagen de portada por Amaya Ros
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
Editorial
H
ace aos que venamos persiguiendo a Antonio Damasio. Como lder de la neurociencia, pocos investigadores merecen tanta atencin. La neurociencia dominar grandes aspectos del management -y de nuestras vidas- en los prximos aos. Por ello, estamos ms que contentos de poder abordar este tema, y queremos complementarlo con Silvia Damiano, que nos habla de la importancia de los mecanismos de motivacin, directamente ligados a la neurociencia, pero esto es solo un primer paso. En el prximo nmero, volveremos a la carga con un tema de gran inters y que, gracias a nuestra colaboradora y excelente amiga Mnica Deza, podemos abordar con la confianza de estar en las manos de la mayor experta espaola en el tema: neuromarketing. Otro asunto que queremos tratar es el Congreso CEDE de Bilbao. Este nmero estar en la calle al tiempo que el Congreso abra sus puertas y ofreceremos un resumen de los puntos ms importantes en la edicin de noviembre. Pocas oportunidades hay para poder estar en contacto con los ms importantes managers del pas, con lo cual no podemos por menos que dar las gracias al mximo responsable de CEDE, Manuel Gago, y a su mano derecha, Carmen Morilla (sin olvidarnos de Jos Mara Jord, quien ha sido el alma -hasta ahora- de los congresos CEDE). Uno de los aspectos en los que coinciden casi todos los protagonistas de este nmero es el cambio y la velocidad del mundo. Por ello, hablaremos de cambios en el entorno Iberoamericano (con su secretario general, Enrique Iglesias), cambios en el entorno de la formacin (con Sonia Fernndez-Vidal y Juan Mateo) y cambios en nuestra forma de aprender idiomas (con Richard Vaughan). Como vern, son cada vez ms las apariciones de personajes que nos hacen reflexionar desde su experiencia. Manuel Rodrguez Casanueva es uno de ellos. Pocos tan queridos y apreciados circulan por nuestro pas. Evidentemente, para ser querido hay que ser generoso, y su generosidad respecto de aquellos que echaron a perder un gran proyecto, Euroforum, es impresionante. Como viene siendo habitual, el marketing es -y seguir siendo- una temtica constante en nuestra revista: por ello, queremos estar con quienes ms saben. De ah que os ofrezcamos la visin del mundo mutado que desde HAVAS se percibe. Fernando Rods y Jos Mara Frigola vuelven a Executive. Y a un buen amigo le han hecho justicia. Marcos Urarte acaba de recibir el premio Most Valuable Speaker 2011, otorgado por la organizacin del Manager Business Forum, por su reconocida trayectoria como conferenciante. Muchas felicidades! Deseamos que este nmero marque un antes y un despus, ya que en menos de un mes tendremos un cambio de Gobierno. Estamos, como nos dicen todos, en un momento crtico para nuestro futuro como pas. Esperamos que la generosidad y visin primen por encima de las dificultades y podamos salir de este pozo en el que nos encontramos n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
Los muertos no pueden clamar justicia, por eso es un deber de los vivos hacerlo por ellos.
Lois Mcmaster Bujold
4 { Executive Excellence n85
Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin
Los hbitos de los innovadores

E
n El ADN de los Innovadores, trabajo realizado hace un par de aos por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, se describen los hbitos de gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visionario lder de Apple, y otros grandes innovadores actuales. Esta investigacin revela actitudes, comportamientos y habilidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de la mayora de directivos. Si ha sido posible descubrir estas caractersticas: podra el resto de nosotros emularlas? aparentemente inconexas. Para Steve Jobs creatividad era conectar cosas y eso fue lo que hizo con el primero de sus iPods y con el resto de dispositivos que vinieron despus. En definitiva, el comportamiento innovador puede desarrollarse y fortalecerse a travs del entrenamiento y la prctica. Hoy la mayora de directivos comprende que es importante desarrollarlo, pero muchos desconocen an el proceso y dnde practicarlo. Con formacin, coaching y desarrollo de habilidades, se pueden obtener grandes progresos en la propia capacidad para innovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios, sino tambin de nuevos negocios o mejora de los existentes y en la mejora de procesos. En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo, tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivar el pensamiento creativo y experimentar con nuevas ideas, es decir, para practicar la innovacin, sin olvidar que habr que ir sistematizando y organizando el proceso de aprendizaje o transformacin, estableciendo objetivos medibles. Ah van algunos consejos adicionales para desarrollar tu propia capacidad innovadora. Construye una cartera de contactos para networking ms all del crculo de contactos cercanos; apntate a una o varias asociaciones profesionales que ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar en grupo con directivos de, incluso, otras disciplinas; concete mejor solicitando una evaluacin de tus fortalezas y debilidades para la innovacin; asiste a seminarios sobre el uso y aplicacin de herramientas relacionadas con la creatividad y la innovacin; trabaja sobre los resultados que arrojen las evaluaciones que hayas solicitado hacerte y aydate de un coach, en aquellos aspectos relacionados con tus comportamientos y actitudes que lo requieran. Alcanzar la excelencia en innovacin es algo que tampoco est a nuestro alcance. Se trata ms bien de un camino que nunca tiene fin, y no de un destino. Durante ese recorrido, es bueno preguntarse regularmente, cmo puedo seguir mejorando mis habilidades para la innovacin? y continuar aprendiendo. Al fin y al cabo, alguno de nosotros confiara el desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien con pocas habilidades para la innovacin? Es decir, a alguien incompetente en una de las competencias ms eficaces hoy, tanto para el crecimiento como para la internacionalizacin? n
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Antes de responder, djame decirte que estudios realizados con personas gemelas idnticas, separadas al nacer, indican que nuestra habilidad para pensar de forma creativa viene dada, en una tercera parte, por la gentica y, en las dos terceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender las particularidades de cada habilidad, practicar una y otra vez con ellas y, finalmente, interiorizarlas. Veamos ahora en qu consisten dichas cinco caractersticas: Cuestionar, desafiar hiptesis, les permite romper con el statu quo y descubrir nuevas posibilidades. Steve Jobs no cej en su empeo hasta lograr que su iPhone se controlara desde un solo botn, a pesar de que sus ingenieros insistan en que era imposible.
Observar, hasta los ms pequeos, permite identificar problemas an no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas. iTunes e iPod fueron fruto de la pasin de Steve por la msica y de su deseo de llevrsela a todas partes con l, de una manera sencilla y prctica. Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorando sus posibilidades. Cuando pensamos en experimentos nos acordamos de cientficos en bata blanca o de inventores como Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzando experiencias piloto. Imaginamos a Jobs destripando un Sony Walkman para juguetear? Networking, con toda clase de directivos o personas de diferente perfil, les permiten obtener perspectivas muy distintas y contrastar sus propias reflexiones. Para ello visitan otros lugares, gente de otras disciplinas, asisten a conferencias impartidas por artistas, emprendedores, acadmicos o cientficos que muestran sus ideas y proyectos con pasin, o participan en redes de intercambio de experiencias para ampliar sus horizontes de conocimiento. Asociar, las cuatro pautas de accin anteriores, persiguiendo cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas
Mano a mano con Antonio Damasio, Premio Prncipe de Asturias de Investigacin Cientfica y Tcnica 2005 y director del Brain and Creativity Institute de la Southern California University
Primer Congreso Internacional de
Neurociencias de la Comunicacin
finales de septiembre, tuvimos la oportunidad de asistir al Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin, organizado por McCann Worldgroup, en la Ciudad de las Artes y de las Ciencias de Valencia. Una cita que promete convertirse en un referente mundial y de la que seguiremos dando buena cuenta en los prximos nmeros. Junto a Mnica Deza, quien, adems de vicepresidente de Innovacin de McCann Worldgroup, es una de las pioneras en Espaa de la disciplina del Neuromarketing y lder de la Unidad de Neurociencias de la Comunicacin del citado Grupo, un destacado panel de expertos comparti sus ideas y conocimientos sobre la materia, entre ellos el Premio Prncipe de Asturias de Investigacin Cientfica y Tcnica 2005, Antonio Damasio. A continuacin, recogemos lo ms destacado de la intervencin del director del Brain and Creativity Institute de la Southern California University.
ANTONIO DAMASIO: LA EMOCIN PRECEDE A LA RAZN

En 1994, public El error de Descartes, libro que forma parte de una corriente de investigacin que ha cambiado la forma de entender los procesos mentales en general. Desde que Damasio propuso su hiptesis del marcador somtico -mecanismo por el cual los procesos emocionales guan e influyen en la conducta, y especialmente en los procesos de toma de decisiones- hasta hoy, ha pasado ya dcada y media. Este periodo ha sido de gran importancia para la comprensin del funcionamiento del cerebro, habindose aclarado muchas de las dudas que en principio se tenan sobre los procesos men-
tales de toma de decisiones. Resulta evidente, cuando hablamos de la actividad, ya sea social, empresarial o poltica, que es extremadamente importante reconocer la existencia de la serie de elementos que contribuye a poder realizar dichos procesos de relacin. Uno de esos elementos contributivos ms importante est directamente relacionado con el conocimiento (una variedad de procesos entre los que encontramos la memoria, la organizacin del conocimiento y la capacidad de abstraernos). Otro elemento est relacionado con el razonamiento en el proceso de toma de decisiones (basado en la posibilidad de manipular la informacin que hemos aprendido y que forma parte de nuestra base de conocimiento). Ahora bien, hace 15 aos apareci un nuevo elemento (de gran importancia), que nos aclara que no todo est exclusivamente relacionado con el conocimiento y razonamiento; hay algo ms. Y es ese algo ms de que tiene que ver con las emociones y los sentimientos. Las emociones son elementos que afectan e influyen en el proceso de aprendizaje; consecuentemente, influyen en el proceso de toma de decisiones. De hecho, somos esencialmente creadores de soluciones para nuestra vida. Algunas veces somos creadores no-conscientes y otras veces si pensamos (de una forma semi-automtica o plenamente conscientes). En cualquier caso, a la hora de aportar las soluciones, necesitamos de ese elemento que es parte de todo el proceso y que tiene que ver con la emocin y el sentimiento.
Las emociones son elementos que afectan e influyen en el proceso de aprendizaje; consecuentemente, influyen en el proceso de toma de decisiones
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EXECUTIVE EXCELLENCE: Cmo es posible analizar cientficamente un proceso donde intervienen emociones y sentimientos? ANTONIO DAMASIO: Para tener una perspectiva adecuada, se necesita una visin global y, desde mi perspectiva como neurocientfico quisiera aportar la informacin necesaria para comprender el proceso. Gracias a los progresos cientficos que nos ayudan a conocer cmo funciona nuestro cerebro, como la resonancia magntica y otras tcnicas, hemos conseguido no solamente observar el cerebro como un todo, sino tambin las diferentes partes que lo conforman, as como las uniones entre las neuronas. La resonancia magntica nos permite realizar miles de cortes del cerebro, para estudiarlo en profundidad y con detenimiento; esto (conjuntamente con otras nuevas tecnologas) nos permite estudiar las conexiones por debajo del cortex cerebral (y su funcionamiento), y por ello, muchas de las cosas que hoy sabemos sobre la funcin cerebral ya no estn exclusivamente basadas en el comportamiento observable; ya que ahora podemos conectarlo con lo que simultneamente ocurre bajo la superficie del cerebro, en su interior.
Todo el proceso comienza con el conocimiento de los hechos; por ejemplo, si una persona se dedica al mundo empresarial, donde necesita tomar decisiones, el conocimiento de hechos se relaciona con el proceso de aprendizaje, comienza en una estructura localizada en la parte media del cerebro llamada parahippocampal gyrus o rea del giro parahipocampal. Todas aquellas seales que estamos viendo y escuchando en un momento dado, unidas a mi voz y a cmo me siento, etc., son llevadas a esta parte del cerebro donde sern mezcladas conjuntamente, de forma que generen un efecto. Todas estas diferentes seales se unen entre s en una regin que conocemos como la entorhinal cortex, una zona con pequeas colinas lisas donde se localizan los grupos de neuronas que se unen con las conexiones que llegan y que, de hecho, se pueden ver a simple vista. E.E.: Por qu dichas seales se unen justo en esa regin del cerebro? A.D.: Porque esa regin, donde llegan conexiones de otras partes, suele estar conectada con otra estructura (inmediatamente por debajo), llamada el hipocampo. Es en esta zona donde ocurre un paso fundamental, que equivale a lo que sucede cuando le damos al botn de imprimir en un ordenador. La mala noticia es que es exactamente en este entorhinal cortex, o corteza entorrinal, donde se pueden observar los efectos de la enfermedad de Alzheimer. Este cortex entorhinal aparece ms pequeo y delgado cuando el paciente est afectado por la enfermedad, y las neuronas ah localizadas estn rellenas de un material proteico que destruye su capacidad de operar, impidiendo que se conecten ms all. Es esta imposibilidad de transmisin de seales, este corte, lo que produce los sntomas de la enfermedad de Alzheimer, con la prdida de memorias especficas. Esta enfermedad es muy importante y cada vez ms personas la padecen debido al crecimiento en edad de la poblacin; pero, aun no siendo el tema de nuestra discusin, sirve para ilustrar lo diferente que pueden llegar a ser los procesos de aprendizaje. Este se puede realizar a travs de diferentes vas, y los enfermos de Alzheimer, cuya capacidad de aprendizaje se encuentra muy comprometida y es diferente a la de las personas normales, son al mismo tiempo capaces de aprender habilidades como montar en bicicleta o nadar. Con esto, demostramos que el aprendizaje no sigue siempre los mismos caminos, y que son diferentes partes del cerebro las que intervienen en el proceso -y son capaces de realizarlo-, segn el tipo de aprendizaje que sea. De hecho, es en el cerebelo donde radican capacidades esenciales para el aprendizaje de habilidades fsicas.
Gracias a los progresos cientficos hemos conseguido no solamente observar el cerebro como un todo, sino tambin las diferentes partes que lo conforman
El primer tema que quisiera abordar es el del aprendizaje y la memoria, partiendo de la idea de que ambos no se basan exclusivamente en los hechos, sino que hay algo ms; aprendemos, conjuntamente y de forma automtica, de los hechos y de la seal emocional que aparece al mismo tiempo y que termina provocando un sentimiento que proviene de esa emocin.
E.E.: Y cmo nacen las emociones? A.D.: Las emociones no nacen, sino que son parte de un sistema automatizado que nos permite reaccionar ante el mundo, de una forma inmediata y sin necesidad de pensar, con el cual ya venimos dotados desde el nacimiento. Las emociones forman parte de esa compleja maquinaria en la que intervienen las recompensas y los castigos, el estmulo y la motivacin y todo aquello que hace que deseemos comer, beber, practicar sexo Las emociones son parte del proceso de la regulacin de un cuerpo vivo, y se presentan con diferentes formas y sabores. Hay unas emociones primarias y sencillas como son el miedo, la rabia, la felicidad o la desdicha Hay emociones sociales, ms complejas, como la compasin, el desprecio, la admiracin, el orgullo Son, todas ellas, parte del equipo bsico con el que nacemos. Este equipamiento, primario y original, no es aprendido como un hecho. Lo que s aprendemos a hacer a lo largo de nuestra vida (desde muy temprano) es a asociar emociones y sus correspondientes sentimientos- con ciertos objetos o eventos; podemos aprender que una persona, objeto o casa, nos causa miedo. Aprendemos entonces esta conexin entre el objeto y la emocin, creando un sentimiento. No aprendemos las emociones, ya que nacemos con ellas, aprendemos a conectar las emociones a travs del sistema de hechos, con una emocin que ya est ah. Ambos van unidos. Este es un hecho muy importante para todas aquellas personas que pueden estar interesadas en el marketing o la comunicacin, o incluso para quienes estn diseando modelos de negocio. Las emociones alcanzan sus objetivos al generar acciones. Y son esas acciones las que acaban generando lo que llamamos sentimientos. Esto fue algo que nunca se entendi hasta hace bien poco. Cuando una emocin hace su trabajo, crea una accin. Esa accin va dirigida hacia el estado interior de nuestro organismo, en su conducta y en su mente. E.E.: Cmo se explica el miedo? A.D.: En el caso del miedo, es una de las emociones ms slidas y que no solo afecta a los hombres -muchas especies sienten miedo-, no es algo que suceda exclusivamente en nuestra mente, sino que se da una serie de acciones preparatorias: en el corazn, los pulmones, el intestino acciones que provocan la elevacin de la sensibilidad al dolor, supresin de la cortisona, etc. Estos diferentes hechos ocurren a lo largo de todo el cuerpo y, por supuesto, hemos sabido desde hace mucho tiempo que el corazn es una parte muy importante de las emociones (estar enamorado, estar triste...), luego tambin existe una serie de conductas especficas. Hay personas que se quedan bloqueadas; otras echan a correr huyendo de la fuente del miedo despus est la atencin que se presta a lo que est ocurriendo y, finaloct11 } 9
mente, hay un modo de pensar que aparece y se ajusta (frente) a esa fuente de miedo. Una de las formas que tenemos para conocer cmo funciona todo este sistema es a travs de pacientes cuyos cerebros tengan alguna zona destruida por una enfermedad. As podemos, por ejemplo, comparar una amgdala normal con la de un paciente que la tenga daada. Gracias a esta comparacin, pudimos descubrir que el miedo, y otras emociones, es procesado y se desencadena en esta regin cuando tiene que ver con condiciones exteriores. Si alguien te apunta con una pistola y tienes amgdala, entonces sentirs miedo; o lo mismo si ves una pelcula de miedo. Pero tambin existen otras formas de miedo, que no dependen de la amgdala, como puede ser una reduccin del oxgeno. Imagnense que estn practicando submarinismo y se quedan sin aire. En ese momento, entraran en pnico, independientemente de tener o no amgdala, ya que lo que desencadena este tipo de miedo es diferente. Lo mismo que cuando alguien est sintiendo un ataque al corazn, el pnico viene del interior, no del exterior. Hay muchas formas de desencadenarlo. Este hecho lo pudimos demostrar con el paciente que no tena amgdala, y as ha continuado (sin sentir miedo) siempre. Ahora bien, s que es capaz de sentir muchas otras sensaciones: alegra, enfadado E.E.: Qu diferencia a las emociones de los sentimientos? A.D.: Una emocin est siempre referida a una secuencia de acciones y los sentimientos se refieren a los resultados de esa secuencia de acciones. Es importante que nos demos cuenta de que frente a un peligro (que da miedo), lo que nos salva y hace actuar- es una serie de acciones que se desencadenan, no el sentimiento de miedo. En cambio, si tienes sensacin o sentimiento de miedo, es ese sentimiento lo que va a guiar tus acciones futuras. Nuestra naturaleza nos provee de ambos aspectos: primero con una accin que hace que podamos huir de forma efectiva, sin pensar ni reflexionar, de un lugar donde hay un peligro, y tambin nos provee de ese beneficio adicional de mantener en nuestra mente algo que nos recuerde esa fuente de peligro. Por ello, cuando reflexionamos sobre el por qu de nuestras decisiones como clientes, observamos que estas tienen que ver con la forma con la cual adherimos una emocin (no necesariamente el miedo, sino placer, rechazo, etc.) a un objeto particular. Por ejemplo, detestamos una lnea area porque nos ha perdido el equipaje, y apreciamos otra por cmo nos ha tratado, independientemente de lo mal que vuele. Estos aprecios y desprecios son controlados no por la emocin sino por las consecuencias de las emociones -que son los sentimientos- y que permiten aprender de cierta manera.
Por lo tanto, una definicin rpida podra ser que mientras que las emociones son unos programas de accin, los sentimientos de esas emociones son las percepciones compuestas que provienen del estado del cuerpo durante una emocin y es esa percepcin la que te da el feeling o sentimiento. Por eso, si alguien nos dice que las emociones son algo vago y difcil de comprender y los sentimientos son algo imposible de definir, o imposible de poner en la mente, dira que en primer lugar la mente es algo que est hecho por el cerebro y las emociones son unos cambios muy reales y perceptibles en el sistema nervioso, no algo que flota en el ter. Los sentimientos tienen una realidad; tan reales como mi percepcin de la audiencia durante una conferencia. Esa percepcin de la audiencia es fundamentalmente un mapa o trazado basado en mapas visuales generados en el cerebro, con color, profundidad, movimiento y que se forman en el sistema visual. Al crearse estos mapas -siguiendo con mi percepcin de la audiencia en una conferencia-, se incluyen las diferentes formas, escaleras, luces, etc. del auditorio, al tiempo que se generan los mapas auditivos de las diferentes frecuencias de mi voz y de los sonidos del entorno. Pero no son solo los estmulos exteriores los que se transforman en mapas dentro del sistema visual o auditivo. Al mismo tiempo, el cerebro est haciendo mapas del estado de mi cuerpo al reaccionar y responder emotivamente a lo que me rodea. Por ejemplo, si ests cansado, esa sensacin de fatiga proviene de la forma en la cual el cerebro est mapeando el estado en que se encuentra tu cuerpo, el estado de tu musculatura estriada, el estado de prdida de energa y reservas, la temperatura corporal, etc. Y uno de los principales lugares donde ese cuadro o pintura de la situacin es pintada se denomina la nsula.
Aprendemos de los hechos y de la seal emocional que aparece al mismo tiempo y que termina provocando un sentimiento que proviene de esa emocin
E.E.: Cmo se descubri la nsula y qu sucede en esa zona del cerebro? A.D.: La nsula fue descubierta y posicionada en el cerebro hace unos 15 aos. Propusimos entonces que era en esta rea donde fundamentalmente se realizaban los procesos de generacin de mapas. La nsula est muy dentro del cortex,
En el cerebelo radican capacidades esenciales para el aprendizaje de habilidades fsicas

Esto se debe a que el tabaquismo es una de esas adicciones que se aprende. Los opiceos, por ejemplo, son adicciones ms naturales, dado que nuestro organismo genera sustancias opiceas, usndolas para regular conductas. Como el organismo no fabrica nicotina, esta adiccin es una conducta aprendida, y un dao en la nsula genera una rotura de ese aprendizaje. E.E.: Con qu velocidad se producen las reacciones en el cerebro? Cmo afecta esto a la rapidez de los procesos de toma de decisiones? A.D.: Tras realizar un estudio sobre el proceso de las emociones y sentimientos a travs de una tcnica denominada magneto-encefalografa, se descubri que desde el momento que comienza el proceso de emocin hasta sentimiento pasan 500 milisegundos. Esto nos da una idea de la rapidez de estos procesos. Lo que descubrimos, primero con la observacin de pacientes y luego con una variedad de estudios, es que las emociones no son necesariamente las enemigas de la razn. Solamos or que si alguien utilizaba sus emociones para tomar decisiones y no tena la cabeza fra y una actitud puramente racional, no estaba realizando su trabajo de forma adecuada. Lo que hoy sabemos es que quienes son hper-racionales e intentan razonar sus decisiones sin ningn componente emocional son, de hecho, incapaces de alcanzar decisiones correctas. Esto lo hemos podido demostrar de forma incuestionable a travs del estudio de pacientes que tenan daos importantes en el lbulo frontal en su regin orbital. Fuimos capaces de descubrir en estos pacientes que, aun a pesar de tener una buena inteligencia (un alto C.I.), no siempre decidan en su mejor inters, tomando frecuentemente decisiones errneas. Esto nos gener la idea de que haba un elemento de emocin que faltaba. E.E.: Pero cmo se conjugan adecuadamente la razn y la emocin? A.D.: No estoy diciendo que las personas puedan olvidarse de los riesgos y no ser precavidos, decidiendo exclusivamente con sus corazones, sin prestar atencin a los hechos. El mensaje no es, ni remotamente, tan sencillo. El mensaje que quiero
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bajo los hemisferios. Desde hace ya ms de 10 aos, sabemos que cualquier tipo de emocin que se tenga activar el cortex de la nsula. A travs de PET scanners pudimos comprobar, por primera vez, que frente a una emocin de tristeza, el rea que demostraba tener ms actividad (aunque hubiese actividad en otras partes) era la nsula. A partir de aqu, rpidamente se demostr que el resto de las emociones tambin tendan a generar actividad en la nsula, al igual que una variedad de sentimientos que se asocian con la vida social de cada persona. Por ejemplo, si a una persona le gusta el vino y se encuentra feliz tras haberlo bebido -o si ha tomado drogasse ver actividad en la nsula; pero tambin en los drogodependientes que sufren abstinencia, o cuando practicamos sexo. La nsula es un rea de sexo, drogas y rock & roll. Quisiera resaltar el resultado de un estudio que hicimos en 2007 sobre las personas que fumaban. Fuimos capaces de demostrar que si personas adictas al tabaco sufran un dao en la nsula causado por un infarto, dejaban de ser adictas.
transmitir, aunque complejo, permite razonar hacia una forma ms creativa y productiva. Cuando se aprende a entender las conexiones entre los hechos y las emociones, stas pueden usarse de forma correcta, no hay que eliminarlas, sino utilizarlas de la forma ms positiva para nosotros. De hecho, siempre estamos aprendiendo nuevas conexiones, hechos y emociones. Debemos ser capaces de separar aquellas emociones que son negativas; un ejemplo ilustrativo es lo que ocurre en los mercados financieros. Cunando se piensa en la volatilidad, aparece el miedo, el pnico, extendindose como una epidemia. Esta volatilidad proviene de una serie de reacciones espasmdicas emocionales: miedo, pnico, y dado que los sistemas de comunicacin son tan rpidos, se permiten dominar todo el sistema, no dejando que los elementos racionales operen. Lo que tenemos aqu es una acumulacin de condicionamientos que nos ensea que hemos de ser capaces de diferenciar las emociones positivas, que nos proporcionan creatividad y energa, de las improductivas que nos conducen hacia reacciones de pnico. Para demostrar esto de forma fehaciente, creamos el Gambling test (Test del Apostador). Combinamos pacientes e individuos sanos, hacindoles jugar con dos barajas: Baraja1= grandes recompensas y grandes prdidas. Baraja2=premios y castigos moderados. Se observ que las personas, muchas veces automticamente, se inclinaban a jugar con la Baraja2, evitando la Baraja1. En cambio, cuando realizamos este test con pacientes que tenan lesiones en las partes implicadas en el proceso, la respuesta era absolutamente plana: los pacientes con daos en los lbulos frontales no tenan una respuesta diferenciada. E.E.: Qu aplicaciones tiene este experimento en los procesos de decisin? A.D.: Podemos deducir que hay una clara utilidad. Una de las deducciones objetivas es que la emocin no es esencialmente algo malo, al contrario. Si es positiva, puede transmitir energa, haciendo que los equipos trabajen mejor juntos. Pero si la emocin es rabia o miedo, ser muy negativa. Para m lo ms importante se resume en que ignorar las emociones, en cualquier tipo de organizacin, es cometer un error. Incluso en una organizacin como la ma, de profesionales de la ciencia, donde uno no est gestionando un balance econmico de prdidas y ganancias, la importancia es muy grande, aunque ms oculta. Quizs no hablemos de beneficios en el estricto sentido econmico, pero s de beneficios respecto de la imagen, conocimiento y otros aspectos importantes en el mundo acadmico o de investigacin. Estamos hablando de cmo motivar a las personas y cmo utilizar el equilibrio entre los
hechos y el conocimiento, y las emociones y los sentimientos. Todos estn ntimamente ligados, pues somos seres humanos con cerebros dentro de un cuerpo motivado por lo que, en esencia, somos sistemas emocionales. La emocin precede a la razn. E.E.: Dnde se guardan las diferentes memorias en nuestro cerebro?, se conservan en sitios diferentes dependiendo del origen del estmulo? A.D.: Los sistemas de cableado llegan al parahippocampal Gyrus y entorhinal cortex con la informacin, que est literalmente marcada y mezclada de forma conjunta. Luego hay una seal originada en el hipocampo que permite a los sitios donde se originaron estas seales ser reactivados de una forma relativamente permanente. Cuando se regenera una memoria, esta no est en el hipocampo; la memoria se encuentra en trozos donde quiera que se originen, y tendr que ser reactivada en todas sus mltiples partes. El hipocampo es en realidad el hacedor de memorias y, durante un
Hemos de ser capaces de diferenciar las emociones positivas, que nos proporcionan creatividad y energa, de las improductivas que nos conducen hacia reacciones de pnico
tiempo, parece tener el mapa conjunto. Poco a poco, este mapa desaparece y las memorias estn constituidas por mltiples partes, lo cual resulta muy interesante. Supongamos que yo ahora tengo memoria de su voz y del hecho de que est usted conmigo, y a todo esto le aado la informacin de la sala donde estamos. Si tuviese un infarto en mi cortex auditivo que bloquease la posibilidad de revivir esa memoria auditiva, sera factible que cuando las personas me hablasen de usted, le recordase visualmente pero no pudiera recordar su voz. Esto, que es un simple ejemplo, nos da la idea de que cualquier recuerdo tiene muchas partes, y esas partes no estn en el mismo sitio. Es un compuesto. Evidentemente, esto es muy distinto a cmo la gente tiende a
imaginar la memoria: algo localizado especficamente en un lugar del cerebro. La realidad es que nuestra memoria no se encuentra en un fichero, est en pequeos trocitos por todo el cerebro. Somos bastante ms complicados de lo que parece E.E.: Hay quienes argumentan que las decisiones estn ya tomadas de forma inconsciente y que el proceso que sigue es simplemente una justificacin consciente de la decisin inconsciente. Qu opina de esta argumentacin? A.D.: Creo que depende del tipo de decisin. Es posible que haya situaciones en las que pensemos que estamos tomando la decisin, y la realidad es que solo la estamos haciendo ms vvida, pues ya se haba tomado a nivel subconsciente. Hay abundantes evidencias al respecto. Depende de lo nuevo que sea el problema o la decisin a tomar. Evidentemente, tenemos un proceso mental no consciente muy importante, y lo integramos en la ecuacin a resolver. E.E.: Hasta qu punto la tecnologa alterar nuestra percepcin del mundo? A.D.: Yo tengo una Blackberry en mi bolsillo, y no estara feliz sin ella, pero al mismo tiempo pienso que es una gran trampa, pues darme cuenta de que constantemente la estoy mirando por si me ha llegado un mensaje- me hace infeliz. Antes de que tuviramos telfonos mviles, yo era ya una persona feliz. Aoro cuando solo tena un
telfono fijo que frecuentemente pasaba das sin ser usado Sin embargo, gestiono investigaciones simultneamente con dos instituciones norteamericanas diferentes, e incluso estando fuera de los Estados Unidos (ocho horas de diferencia) trabajo con ellas. Hace aos imposible! Debemos estar muy contentos por estas increbles innovaciones, pero la velocidad a la que se est moviendo la informacin (y la innovacin) y las ingentes cantidades de la misma que nos vemos obligados a manejar, a veces representan una carga (y una responsabilidad). No me extraara que los jvenes de 10 aos, aburridos con esta locura, adaptaran sus cerebros y no tuviesen una sobrecarga. Creo que nosotros, ya mayores, la tenemos, lo cual nos causa una prdida de tiempo para la reflexin. Buena parte de lo que est sucediendo en los mercados financieros es consecuencia de la informacin instantnea. Si tuviramos la posibilidad de pensar sobre lo que est ocurriendo en Hong Kong o en Londres, podramos reaccionar cuando abriese el mercado de Nueva York, de una forma ms sosegada y reflexiva. Es todo tan instantneo y tan ampliamente distribuido, que se mueve en grandes bloques que ejercen gran influencia; curiosamente de una forma muy similar al funcionamiento del cerebro. En definitiva, creo que es una espada de doble filo. Hemos de tener mucho cuidado, pues no vamos a prescindir de la tecnologa, pero s debemos analizar sus peligros n
oct11 } 13
Opinin de expertos
CRISIS Y LIDERAZGO SIN VALORES:
los pilares del autntico liderazgo

ras cuatro aos de la crisis ms profunda y larga que el mundo ha sufrido desde la Gran Depresin de 1929, y sin ver todava una salida clara, han pasado a un segundo plano las responsabilidades de quienes originaron este desastre financiero, econmico y social. La urgencia por resolver los nuevos problemas y descalabros generados en cascada hace olvidar las causas desencadenantes.
te, terminamos adorando al oro del becerro. El mercado es solo un instrumento para generar riqueza y bienestar, y a los instrumentos no hay que rendirles culto sino regularlos. Ya dijo Aristteles que el dinero no es un fin, sino solo un medio para alcanzar cosas ms importantes en la vida.
Keynes vs. barra libre a la codicia: hitos de la crisis

Keynes afirmaba que La Economa es una parte de la Poltica. Es esta la que debe regular a aquella, y no al revs. Sin embargo, la desregulacin de los mercados financieros ha permitido que sean estos quienes regulen la Poltica. Se ha dejado, pues, puerta abierta a todo lo que nos ha venido. A mediados de 2007, Bearn Stearns (quinto banco de inversin de Estados Unidos) anunciaba la cada y valoracin cero de sus fondos de alto riesgo. Estaban valorados con la calificacin mxima de triple A por las principales agencias de rating: Standards & Poor, Moodys y Fitch, actualmente sometidas a revisin por sus fallos e intereses ocultos. En 2008, quiebra de Lehman Brothers y estafa financiera de Bernard Madoff (la mayor de la historia llevada a cabo por una sola persona, rcord Guinness). En 2009, la falta de liquidez y de solvencia de los bancos afecta a la economa real y dispara la deuda soberana europea, con la intervencin en 2010 de Grecia, Irlanda y Portugal, y afectando a la prima de riesgo de todos los pases de la eurozona. Todo eso, hasta el momento actual. Durante todo este tiempo, los intentos de reformar y regular el sistema financiero slo han quedado en buenas intenciones o en propuestas fallidas. Obama, bloqueado por los republicanos en el Senado. El G20, sin ningn resultado. Y Europa, lo que digan Merkel y su ayudante Sarkozy.
De sana ambicin a codicia

Nada en exceso, esculpido en el templo de Apolo, en Delfos, hace 2.500 aos. Todo con mesura. Virtudes que nos honran se transforman en vicios al exagerarlas. Ms de lo bueno no siempre es mejor; y puede terminar siendo malo. La sana ambicin pasa a codicia, el sentimiento religioso a fanatismo, el liderazgo a talento predador, y el deporte competitivo a guerra destructora. Cortoplacismo y exigencias permanentes de altas rentabilidades esquilman mercados y empresas, como pesca y cultivo intensivos agotan mares y tierras. El sistema financiero, cuya misin principal es financiar la actividad productiva, se ha ido transformando en un fin en s mismo, reciclando productos financieros y derivados en una espiral especulativa que culmina en falta de liquidez y de solvencia. De pescadilla que se muerde la cola ha pasado a dragn que termina por devorarse a s mismo.
Adam Smith, olvidado: del becerro de oro al oro del becerro

Adam Smith mencionaba la fraternidad entre los principios y valores que deben inspirar la economa de mercado y el capitalismo, como instrumentos generadores de riqueza y bienestar. Estos instrumentos no pueden ser confundidos con valores, ni mucho menos suplantarlos. Son los valores y leyes de una sociedad democrtica los que deben gobernar a los instrumentos, no estos a la sociedad. Ms profunda que la crisis financiera y econmica que vivimos es quiz la crisis de valores en un mundo donde casi todo se mide con dinero. Aqu comienzan muchos problemas. Empezamos por apreciar y desear el becerro de oro, lo cual es humano. A continuacin, pasamos a adorarlo, y, finalmen-
Mismos actores, diferente vestimenta

La mayora de quienes en mayor o menor grado han contribuido a la crisis ocupa puestos clave en las entidades financieras internacionales. Las personas que anteriormente defendieron las polticas de desregulacin de los mercados
Jos Medina Presidente Odgers Berndtson Iberia
El mercado es solo un instrumento para generar riqueza y bienestar, y a los instrumentos no hay que rendirles culto sino regularlo
financieros que dieron lugar a la crisis son ahora las que exigen sacrificios a gobiernos y ciudadanos. Las remuneraciones de los altos directivos durante este periodo han pasado de 40 a 400 veces el salario medio. No mencionemos las cajas espaolas, donde las cifras de blindajes y prejubilaciones resultan obscenas. Son una autntica prostitucin del management. sarial capitalista, que se consider prcticamente como la victoria total del sistema occidental, el fin de la historia en trminos de Fukuyama y el Sndrome TINA (There Is No Alternative) de Margaret Thatcher, que, entre otras cosas, acab con la Sanidad, los Ferrocarriles y casi con el Sistema Educativo en el Reino Unido. La herencia del thatcherismo, como en la foto del film Lo que el viento se llev, se simboliz entraablemente con la primera ministra britnica, como Scarlett OHara, en los brazos de Ronald Reagan como galn.
El mercado no se autorregula solo

H. Minsky, discpulo de Keynes, afirmaba recientemente que los mercados no se autorregulan ellos solos por s mismos, pues estn compuestos por personas, y los seres humanos se comportan tanto racional como irracionalmente. El capitalismo funciona en un equilibrio dinmico e inestable, y la principal fuente de esa inestabilidad son las acciones irresponsables de banqueros, operadoras de Bolsa, agencias de rating y otras personas del mundo financiero. Si el Gobierno deja de reglar con eficacia el sector financiero, el sistema estar sujeto a derrumbes peridicos.
Los tres pilares del autntico liderazgo

En otras ocasiones, ya hemos dicho que la integridad constituye el principal de los tres pilares en que se basa el liderazgo, junto con los motivos, y las capacidades. Los tres son necesarios, pues un lder solo con motivos y ambiciones se transforma en un demagogo. Un lder solo con capacidades es un tecncrata. Y un lder sin integridad es un trepador destructivo. Por desgracia, la mayora de los casos descritos corresponden a este ltimo tipo. El taburete del liderazgo se desploma cuando le falta una de sus tres patas bsicas.
Los tres criterios de seleccin de un lder

Ligado a lo anterior y, aunque parezca heterodoxo, los criterios de seleccin de un lder deberan ser, en este riguroso orden de preferencia: primero, integridad; segundo, motivacin; y tercero, capacidades, que tambin son imprescindibles. Sin integridad la motivacin es peligrosa. Sin motivacin, las capacidades son impotentes; y sin capacidades, el conocimiento y experiencia son ciegos. Las capacidades son necesarias cuando se poseen las otras dos caractersticas: integridad y motivacin. Es la primera la ms importante: la que nos permite valorar al becerro de oro en su medida, como un instrumento y no como un fin y, sobre todo, no traspasar nuestra tica, moral y valores, adorando el oro del becerro n
oct11 } 15
La cada del muro y el Sndrome TINA

Tras la cada del Muro de Berln, el fin de la Guerra Fra y el derrumbamiento del comunismo, los gloriosos aos 90 presenciaron un desarrollo espectacular y progresivo del sistema empre-
Alta Direccin: Entrevista con Enrique Iglesias, secretario general iberoamericano
ENRIQUE IGLESIAS:
Espaa debe ampliar el espectro de alianzas con Amrica Latina

ruguayo de origen espaol, despus de diecisiete aos como presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, con sede en Washington DC, Enrique Valentn Iglesias empieza su gestin como secretario general iberoamericano el 1 de octubre de 2005. Anteriormente, fue ministro de Relaciones Exteriores de Uruguay (1985-1988); secretario ejecutivo de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) de las Naciones Unidas, de 1972 a 1985; secretario general de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Fuentes de Energa Nuevas y Renovables que tuvo lugar en Nairobi, Kenia, en 1981, y presidente de la Reunin Ministerial que diera inicio a la Ronda Uruguay del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), en Punta del Este, Uruguay, en 1986. Entre 1966 y 1968 fue presidente del Banco Central de Uruguay. Iglesias inici su carrera en 1954, en el sector privado, como director de la Unin de Bancos del Uruguay. En el campo acadmico, fue profesor de Desarrollo Econmico y director del Instituto de Economa de la Universidad de la Repblica de Uruguay. Fue miembro del Directorio del Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO), y particip en diferentes cursos de la CEPAL, de la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI), y del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) de Naciones Unidas, a cuyo Directorio perteneci desde 1965 y del cual fue presidente entre 1967 y 1972. Ha escrito cuantiosos artculos, ensayos y libros sobre las diferentes dimensiones del desarrollo de Amrica Latina y ha recibido numerosas distinciones y reconocimientos internacionales, entre ellos el Premio Prncipe de Asturias, la
Gran Cruz de Isabel la Catlica y, en enero de 2010, la Insignia de Gran Oficial de la Legin de Honor; adems de las ms altas condecoraciones de los pases latinoamericanos. Iglesias es doctor honoris causa por las universidades de Liverpool (1987), Carlton, Ottawa (1991), Autnoma de Guadalajara, Mxico (1994), Cndido Mndes de Ro de Janeiro (1994), Southeastern Louisiana University, de Estados Unidos (2000), Nacional Mayor de San Marcos en Lima, Per (2001), Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra de Santiago, de Repblica Dominicana (2004), Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (2006), Universidad de Salamanca (2006), Universidad Europea de Madrid y la Universidad Andrs Bello de Santiago de Chile (2008) y por la Universidad de Chiapas (2009). En 2003, el entonces secretario general de la ONU, Kofi Annan, nombr a Enrique V. Iglesias miembro de la Comisin de Alto Nivel para evaluar las amenazas a la paz y a la seguridad mundial, as como la reforma de la ONU. En 2005, Annan volvi a contar con Iglesias como experto mundial para el Grupo de Alto Nivel de la Alianza de Civilizaciones, una iniciativa del presidente del Gobierno espaol, Jos Luis Rodrguez Zapatero y del primer ministro de Turqua, Racip Eyep Erdogan. En noviembre de 2008, en la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno celebrada en El Salvador, fue reelegido como secretario general iberoamericano. La SEGIB (Secretara General Iberoamericana), rgano permanente de apoyo institucional y tcnico a la Conferencia Iberoamericana y a la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno, est integrada por los 22 pases iberoamericanos: 19 en Amrica Latina y tres en la pennsula Ibrica, Espaa, Portugal y Andorra.
Todava no hemos llegado a una democracia legitimada por la sociedad

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Segn nos comentaba recientemente Marco Antonio Slim, por primera vez en aos Amrica Latina goza de instituciones y sistemas financieros relativamente slidos y de un acceso a financiacin con unos intereses jams vistos. El proceso de desarrollo en el que se encuentra esta regin, en general, est generando grandes expectativas y, como l deca, si logramos hacer bien las cosas en dcada y media se eliminar el subdesarrollo. Comparte esta opinin de que estamos en un momento estratgicamente clave? ENRIQUE IGLESIAS: S, la comparto, aunque con calificacin. Es decir, todo eso es cierto y posible, yo dira incluso que antes, pues en el ao 2020 varios pases pasarn de los 20.000 dlares per cpita, con lo cual sern considerados como desarrollados. Hoy disfrutamos en Amrica Latina de unas posibilidades que no hemos tenido nunca, y en todos los campos: econmico, social e incluso el poltico, pero hay varios if. Todo eso sera posible si no se diera, en primer trmino, un cataclismo financiero como el que podra ocurrir si no se arreglan los actuales problemas, especialmente en Europa; y si la economa China no tuviera que hacer importantes ajustes internos para llevar adelante su crecimiento. Si ambas cosas sucedieran, Amrica Latina tendra impactos, por eso sera necesario anticipar esa posibilidad y estar prevenido ante cualquier opcin que pueda venir desde el exterior. F.F.S.: Usted ha pasado por experiencias tremendamente formativas, y conoce de primera mano las recetas que se estn proponiendo para el desarrollo de Amrica Latina. Considerando su bagaje y conocimiento, y habiendo vivido diferentes procesos, cul es la solucin que considera ms efectiva para el relanzamiento de la comunidad?
oct11 } 17
Somos la regin dentro del mundo en desarrollo que ms ha hecho por conciliar los avances en su democratizacin con los avances en su desarrollo
E.I.: Dira que estamos aprendiendo una sabidura incremental, fruto de las buenas y malas cosas que dejaron algunas experiencias, y tratando de hacer una simbiosis inteligente de todas ellas para movernos con mayor pragmatismo hacia el futuro. En general, creo que hoy somos ms pragmticos que hace 30 aos, cuando en una primera etapa pensamos que el Estado era el gran motor de todo. Ciertamente no fue as, la historia nos lo demostr, y tuvimos un periodo muy difcil de la realidad de Amrica Latina, el periodo del endeudamiento alegre y los grandes ajustes de los aos 80, que fueron dramticos. Luego pasamos a una segunda etapa, la de creer que el mercado lo resolva todo, y nos tom tambin por sorpresa las crisis del segundo quinquenio del ao 2000. Ahora estamos ms curtidos y hemos aprendido mucho. Le dira que hoy el modelo pasa primero por evaluar esas experiencias y, despus, por entender que ya somos una economa altamente globalizada, y que dependemos mucho de la convencin internacional. Siempre fue as, pero nunca lo tuvimos tan claro. Ahora las lneas de dependencia (exportaciones, importaciones, las relaciones en materia de inversin, de incorporacin tecnolgica, etc.) son mayores que las que tenamos antes. En su momento, conocimos la cara linda de la globalizacin y, estos ltimos aos, tambin la fea. Hemos tenido que hacer frente a endeudamientos abultados que han causado grandes traumas, de manera que estamos mucho ms seguros del camino que hay que transcurrir para evitar los excesos de optimismo, y tambin de pesimismo. Amrica Latina tiene una oportunidad real, existe, pero pensar que hemos llegado a la tierra prometida sera una gravsima ilusin y, como usted sabe, quien vive de ilusiones vive de desengaos. Tenemos que adelantarnos y prepararnos para navegar en tiempos difciles como los que vamos a vivir en los prximos aos. F.F.S.: Existe un dficit democrtico en algunos pases latinoamericanos, donde se pretende una legitimacin de cara al exterior pero se desconfa internamente. Ms de un poltico ha utilizado medios democrticos y, una vez alcanzado el poder, los ha subvertido. La gente tiene miedo a la intromisin poltica de otros pases y a sus estrategias expansivas. Pueden producirse procesos de involucin democrtica que frenen el potencial momento de desarrollo? E.I.: Espero y deseo que no, pero tenemos que partir de la base de que la democracia nunca es un instrumento perfecto, sino que se va mejorando con el tiempo. Hay una democracia de origen extendida en toda Amrica Latina, se vota en todas partes y se dan procesos de participacin ciudadana que hace muchos aos no tena-
mos, porque haba regmenes de fuerza o autoritarios que lo impedan. Existe una democracia originaria. Ahora bien, todava no hemos llegado a una democracia legitimada por la sociedad, o no en todos los aspectos, y eso hace que debamos tener cuidado en no sobreestimar los logros de la democracia de origen y trabajar por conseguir la legitimada en sus logros econmicos y sociales. Los pases estn avanzando y han de respetar ciertos valores fundamentales, como los que se relacionan con los medios de comunicacin o con los mecanismos de eleccin y reeleccin, donde siempre se dan imperfecciones. A pesar de todo esto, creo que debemos decir con satisfaccin y orgullo, sin jactancia, que somos la regin, dentro del mundo en desarrollo, que ms ha hecho por conciliar los avances en su democratizacin con los avances en su desarrollo. Muchas democracias, prcticamente del Tercer Mundo, han avanzado en sus logros, sobre todo econmicos, pero no mucho en materia de desarrollo poltico, y viceversa. Si uno mira para atrs, ha de reconocer que hemos conseguido importantes logros en ambos campos. Es cierto que ninguno de los dos es perfecto, pero yo creo que el desarrollo siempre tendr una pata floja y existirn problemas en la democracia en varios frentes que habr que mejorar.
Como consecuencia de la crisis, las empresas espaolas hemos perdido credibilidad e inspiramos menos confianza
F.F.S.: Las ventajas competitivas -idiomticas y culturales- de Espaa en el entorno latinoamericano han tenido mucho peso, y ya son muchas las grandes empresas centradas all. Sin embargo, ahora todos los pases competimos por los recursos y las materias primas (por ejemplo, China e India estn aproximndose a Latinoamrica). Podrn las empresas espaolas mantener ese nivel de penetracin?
Quien tiene una banca presente en Amrica Latina tiene un enorme canal de comunicacin y de penetracin
E.I.: Nosotros tenemos muchas economas abiertas a la inversin y, por tanto, Espaa va a tener que competir, aunque parte con una buena ventaja porque en los aos 90 hubo una masiva intervencin de empresas espaolas, cuando nadie -o muy pocos- se aproximaban a la regin, salvo los inversionistas tradicionales. Creo que Espaa tom riesgos importantes en momentos en los que no era fcil creer en Amrica Latina, y ahora est cosechando. Fue una buena decisin. Ahora se estn despertando muchos pases de Europa que haban dejado Amrica Latina para concentrar sus inversiones en Asia, y hoy estn mirando con mucho inters a la regin, que cuenta con el nico pas emergente dominante del rea occidental: Brasil (el nico de los BRIC). Espaa parte con una ventaja que se le ha escapado de las manos a otros inversionistas: la presencia en el sector bancario. Quien tiene una banca presente en Amrica Latina tiene un enorme canal de comunicacin y de penetracin. Los bancos de pases como Inglaterra, Italia o Francia se retiraron o se contrajeron, y Espaa se mantuvo expandindose, y eso es un inmenso capital, aunque tenga que seguir compitiendo. Si Espaa es importante para Amrica Latina, puede que Amrica Latina lo sea mucho ms para Espaa, pues quiz sea su gran oportunidad. F.F.S.: En sus discursos, utiliza con frecuencia el concepto de ciudadana y alude a la implicacin que deben tener los municipios y las organizaciones locales en todos los procesos, tanto de desarrollo econmico como de democratizacin.
Es decir, apuesta por una poltica muy arraigada al terreno, que busca la implicacin de la base para el desarrollo. E.I.: En el fondo, creo que si algo nos ha enseado la historia econmica y poltica de las ltimas dcadas es que en el poder local hay un verdadero potencial creativo y participativo. Confo en los gobiernos locales, por supuesto conciliados con los intereses nacionales, porque hay mucha fuerza creativa en la base local de la sociedad, hay mucho ms contacto con la opinin pblica, ms capacidad de movilizacin de recursos humanos y materiales, tanto en el campo econmico como cultural. Uno de los instrumentos ms visibles de esta realidad son las pequeas empresas y las microempresas, que en Amrica Latina son muy abundantes, y que han sido un factor fundamental para hacer frente a la pobreza. El contacto del poltico con la gente es mucho ms fcil en una alcalda y en una provincia que directamente desde las capitales. El mundo que estamos viviendo requiere mucha participacin, por eso soy tan partidario de darle entrada a los gobiernos locales en las estrategias de desarrollo. F.F.S.: El aspecto de la cultura cada vez tiene ms importancia en el desarrollo de la sociedad; de hecho, usted comentaba en una de sus intervenciones que ms de un 5% del PIB mexicano tena un origen cultural. Marco Antonio Slim nos deca que el futuro de Latinoamrica es bsicamente entertainment, servicios y sanidad, que son las tres reas que realmente pueden tener
oct11 } 19
un gran crecimiento en el futuro. Qu expectativas ve al sector cultural y al entertainment en Latinoamrica? E.I.: Primero, hay que partir de la base de que Iberoamrica es una potencia cultural. El eje vertebrador de esa llamada comunidad americana es la cultura, o sus culturas, que tiene una dimensin espiritual, pero tambin poltica porque es la que nos une-. Gracias a las dos lenguas que vertebran la base cultural de las economas, espaol y portugus, existe una enorme capacidad de movilizacin de recursos humanos.
Emprender no es partir de cero, sino tomar decisiones de inversin y asuncin de riesgo con el fin de hacer crecer la empresa
Hoy en da, la cultura cuenta como un valor econmico. En Amrica Latina somos pioneros en el campo de la artesana, de la msica... Precisamente ayer lea en un diario que en EE.UU. la gente que estudia espaol es ms que la que estudia todas las otras lenguas extranjeras juntas. Por eso, me da un poco de pena ver que, en los planteos polticos de los grandes debates actuales, Iberoamrica est ausente. Es una lstima que estos temas no formen parte del debate pblico, sobre todo en momentos de elecciones. Al igual que el tema de la inmigracin. Hay que acostumbrarse a que la inmigracin es un ida y vuelta a lo largo de la historia, pues hoy en da muchos espaoles jvenes estn emigrando a Amrica Latina. F.F.S.: Podemos decir que, desde 1996 hasta 2004, hemos pasado de ejercer un liderazgo bastante claro en las reas industriales, productivas o de capacidad de influencia poltica, para acabar en la anttesis, que es la Alianza de las Civilizaciones, la cual no ha mejorado el rol de Espaa. Tericamente, se va a producir una inversin en la poltica de nuestro pas, cree
que tambin debe cambiar la poltica espaola respecto a Latinoamrica? E.I.: Creo que Amrica Latina y Espaa han cambiado y, por tanto, las polticas deben ir en consonancia. Nosotros no somos ya la Amrica Latina de los aos 90, ni ustedes tampoco; pero hay que cambiar para mejor y hacer ms cosas, partiendo de ciertas premisas importantes. En primer lugar, hemos de reconocer el cambio de ambas partes; en segundo lugar, considerar que hay un regionalismo muy activo en Amrica Latina, que hay que respetar y fomentar. Amrica Latina tiene hoy pantalones largos, cuando quiere resolver sus temas polticos responde por ella misma y tiene que ser as, sin interferencias de ningn tipo. Estamos ante un continente maduro, y hay que dialogar con sus empresas en materia de intereses econmicos. Actualmente, las empresas multilatinas son muy poderosas en la regin, y abren un nuevo campo al dilogo y a la cooperacin. Adems de reconocer la identidad poltica de Amrica Latina, tambin esperamos que empresas latinas inviertan en Europa, mucho ms activamente de lo que ya lo estn haciendo. Es cierto que consideramos a Espaa como socio privilegiado, pero cuidado, porque va a tener que competir globalmente. Como le deca, ahora tiene unos vehculos de comunicacin muy aceptados, con la presencia de la banca, adems de los desarrollos tecnolgicos, que importan mucho. Uno de los grandes factores de atraccin en Amrica Latina es la inversin en infraestructura, donde Espaa ocupa los primeros puestos. De hecho, en las grandes licitaciones, Espaa gana en la mayora de los casos, porque tiene una capacidad de construccin de infraestructuras, con gran productividad. Tanto es as que nosotros, justamente anticipando esto, hemos pedido a la CAF (Corporacin Andina de Fomento) que realice un documento anual sobre infraestructura, que se presentar por primera vez en la Cumbre Iberoamericana de Asuncin (Paraguay). En definitiva, Espaa debe ampliar el espectro de las alianzas con Amrica Latina, afectando a las multilatinas, pero tambin a las pequeas y medianas empresas. Creo que ah existe una veta formidable para poder actuar. Cuando uno va a esos niveles, se da cuenta de que en la inversin cuenta mucho el idioma, la cultura, la forma de entenderse, el respeto a los mismos parmetros jurdicos, la forma de ver el mundo... Yo he visto las dificultades que han tenido algunos pases europeos para ocupar espacios en Europa del Este, porque todos esos factores cuentan para promover la pequea y mediana empresa. En cambio, nosotros hemos tenido algunas experiencias positivas con empresas latinoamericanas, en este caso argentinas, que han venido a pedir dilogo en distintos sectores para hacer matrimonios. Esas son las experiencias que abren una nueva frontera a Espaa, y hay que apoyarlas n
Opinin de expertos /
El futuro de la economa espaola: la necesidad de cambiar el modelo

finales de septiembre asistimos a la conferencia recomendada por el MBA de ESIC, impartida por uno de sus profesores, Mario Weitz, quien tambin es consultor del Banco Mundial y de la Comisin Europea y, anteriormente, consejero delegado del Fondo Monetario Internacional, adems de asesor de directivos de importantes bancos internacionales.
Creo que la economa espaola tiene potencial para salir, no as Portugal ni Grecia, cuyas economas no tienen industria, ni sectores estratgicamente potentes y su competitividad es muy baja. Espaa cuenta con algunos sectores lderes a nivel mundial: la banca, el negocio de la alta velocidad, las infraestructuras y, por supuesto, los sectores de energas limpias (molinos de viento, paneles solares).
Citamos a continuacin, de manera muy sinttica, algunas de las reflexiones del experto sobre las causas de la crisis y sus posibles soluciones.
Aumentar la productividad
Espaa necesita hacer muchas reformas para que la economa empiece a funcionar. Ahora crecemos al 0,8; el paro sigue siendo elevado y la previsin de crecimiento es del 1,1. La buena relacin del Gobierno con los sindicatos, va subsidios; el apoyo familiar, y la economa en negro que segn el Banco Mundial representa el 23% del PIB- hacen que en Espaa no se d una revolucin masiva. Una economa sumergida no recauda dinero de impuestos, pero es un colchn para muchos parados, y eso evita una revolucin. El problema es que el seguro de desempleo se acaba y podemos tener 5 millones de personas sin ningn ingreso. Debemos trabajar en reformas que hagan aumentar la productividad. Cules seran las reformas? 1-. Hemos crecido mucho, pero hemos crecido mal. La base del crecimiento ha sido el consumo. Si consideramos las cuatro vas de crecimiento: consumo, inversin, gasto pblico y exportacin, debemos ir a la inversin (maquinaria, tecnologa) y a la exportacin. Para esta ltima, habra que resolver primero el problema de la marca Espaa (muchas empresas ocultan que son espaolas, porque eso no vende), arriesgar, fusionarse y comercializar nuestros propios productos (comercializar el aceite de oliva, en lugar de venderlo a granel y como italiano), y formar a gente en comercio exterior, marketing, operaciones para ayudar a las pymes en la exportacin. Desde el Banco Mundial pensamos que la poltica debera ser exportar a los emergentes y apostar por un modelo ms productivo basado en formacin, tecnologa y empresarios innovadores.
Las tres debilidades

Poltica: No hay visin estadista de Europa. Necesitamos un Roosevelt, un Churchill, que piense soluciones a largo plazo para Europa. Econmica: EE.UU. crece muy poco, existe una posibilidad de recesin y tiene una tasa de paro del 9% (ningn presidente americano ha ganado con un paro superior al 7%). Alemania es la base de Europa y un 75% de los alemanes cree que estamos en esta situacin por culpa de los griegos, pero si Alemania no ayuda a Grecia, nos hundimos todos, el efecto contagio sera tremendo. No creo que Grecia se vaya del euro, pero s que terminar con una quita del 60%-70%, seguida de algn tipo de corralito, y eso es peligroso. Los pases emergentes ya representan la mitad del PIB mundial, lo cual evitara una recesin mundial. El problema es que si Europa va mal y EE.UU. se hunde, los emergentes se contagian. China basa su crecimiento en la exportacin, aunque cada vez consume ms, al igual que Brasil e India, pero vivimos en un mundo globalizado. Se da la paradoja de que Espaa, Grecia, Portugal e Italia estamos pidindole a China que nos compre bonos. Bancaria: Despus del caso Lehman Brothers, los bancos recibieron ayuda pblica pero ahora, sobre todo los europeos, tienen bonos de los pases que no pueden pagar. Si los bancos no prestan dinero, la economa no funciona.
Mario Weitz Profesor de Macroeconoma y Mercados Emergentes de ESIC y consultor del Banco Mundial
Tenemos que apostar por un modelo ms productivo basado en formacin, tecnologa y empresarios innovadores
Espaa es un pas con poca tecnologa. Los expertos lo atribuyen a cuatro motivos: las empresas prefieren pagar una patente a investigar, no hay un prestigio social por ser investigador, cuesta asumir la idea del fracaso como un aprendizaje para intentarlo de nuevo y no tenemos una cultura de empresarios emprendedores (en el mundo anglosajn, terminas un mster y expones tu proyecto ante potenciales inversores de ese negocio, en Espaa no). Sobre la formacin, tenemos gente joven preparada, pero hay abundancia de universitarios y escasez de formacin profesional. Por ltimo, una economa no funciona sin gente joven que quiera innovar. Es algo que habr que cambiar desde la educacin. 2-. Hay que bajar el gasto pblico y tomar medidas de austeridad. Las reformas estructurales se han hecho muy tarde y muy mal. El Gobierno debe profundizar en el tema de las pensiones, la reforma del mercado laboral y la reforma de los bancos y cajas de ahorros. En este momento hay tres trabajadores contra un pensionista; pero en 25 aos, el ratio ser 1 a 1, y la situacin empeora ante la escasez de nios, la salida de poblacin joven y el aumento de la esperanza de vida. El Gobierno ha hecho reformas en el tema de las pensiones, ms o menos en la direccin correcta: atrasar la edad de jubilacin; tratar de terminar con la prejubilacin; cambiar el clculo de la cotizacin de 15 a 25 aos para aumentar la recaudacin, y otra idea sera incentivar a los espaoles a tener ms hijos. Es algo difcil, porque cuesta dinero (ya se ha quitado el cheque beb, y la cuenta es que en Espaa hay que tener 11 hijos para recibir la misma ayuda que en Alemania se tiene con 3). Cmo es posible que Espaa sea el nico pas de Europa con un paro del 21%, cuando la media europea es del 9%. Desde la poca de Franco, hay un modelo de convenciones colectivas que funciona ms o menos as: si t tienes una pequea empresa y ests por quebrar, en teora debes negociar lo que ha negociado la patronal (la CEOE) con los sindicatos en
tu provincia; eso es absurdo, hay que negociar empresa por empresa y olvidarse de las convenciones colectivas; y, si la empresa va bien, subir los salarios, y si va mal, moderarlos. En Espaa esto no ha sido posible, por eso el paro ha subido tanto. Suena mal, pero los economistas pensamos que un despido barato ayuda a que baje el paro. La idea es que el empresario pueda contratar fcil y despedir fcil, pero abaratar el despido y no hacer nada ms no sirve para nada. La propuesta de que en el futuro los salarios vayan en funcin de la productividad de la empresa y no de la inflacin, que se est debatiendo ahora en la Comisin Europea, me parece muy bien. Como tambin me parecera correcto que en Espaa todo el mundo tuviese un salario variable. Es necesario acometer una reforma para crear un mercado laboral ms flexible que ayude a que el paro baje a mediolargo plazo. Espaa es casi el nico pas del mundo donde organismos pblicos bancarios, como son las cajas de ahorros, tienen tanto peso. Bsicamente, las cajas captaban la mitad de los depsitos y daban la mitad de los crditos. Hay que reconocer que, durante aos, funcionaron bien, pero aparte de ser un tema donde hay mucha poltica, sindicato etc., no estaban internacionalizadas, las plantillas estaban sobredimensionadas y dependan demasiado de las hipotecas, las constructoras y las promotoras. La opcin de que el FROB, el Banco de Espaa, ponga dinero, despida a los administradores de las cajas y se nacionalicen, hace que al final terminemos con las cajas de ahorro con dinero pblico. Una vez que se aumente el capital, y si la cosa mejora, se privatizarn ms delante. Ahora bien, en las ltimas semanas, nos enteramos de que tambin hay que capitalizar a todos los bancos europeos, incluso los grandes. Por ltimo, quiero comentar que Espaa al igual que Italia no es rescatable, porque es demasiado grande. Es el doble que Portugal, Grecia e Irlanda juntas, de modo que no hay dinero para rescatarla, y eso nos obliga a hacer los deberes n
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Management espaol: entrevista con con Juan Mateo y Sonia Fernndez-Vidal
El universo cuntico del management

o es la primera vez que tenemos el placer de contar con Juan Mateo en Executive Excellence. Como saben, es uno de los mayores expertos en liderazgo, gestin de conflictos, negociacin e innovacin comercial. Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales, mster en Gestin Financiera por la EEM y diplomado por The Wharton School, es entre otros cargos fundador y director del Instituto Superior de Negociacin de La Salle International Graduate School, y creador, junto a lex Rovira y Mario Alonso Puig, de Logra, un efectivo programa de formacin directiva y liderazgo empresarial.
Tambin sabemos de su inquietud intelectual, su espritu colaborativo y su gran creatividad, esa que constantemente le lleva a explorar nuevos campos, hasta dar con aquellos que hacen ms entendible, ms accesible y ms humano el mundo de las organizaciones. Pero esta vez nos ha sorprendido acercndonos al universo de la fsica cuntica de la mano de Sonia Fernndez-Vidal: otro gran descubrimiento.
Sonia es doctora en Informacin y ptica Cuntica por la Universidad Autnoma de Barcelona. En el pasado, ha trabajado como investigadora en algunos de los centros ms prestigiosos del mundo, como son el Centro Europeo de Investigacin Nuclear (CERN) en Suiza, el Laboratorio Nacional de Los lamos en Estados Unidos o el Instituto de Ciencias Fotnicas (ICFO) en Barcelona. Desde hace varios aos, se dedica a la divulgacin cientfica y tiene como objetivo el hacer de la ciencia algo divertido, apasionante y fcil de entender. Tras conseguirlo con su primera obra, La puerta de los tres cerrojos, ultima los detalles su siguiente novela: Quantic Love.
En el mundo del management, en el momento que se detectan anomalas, predomina el miedo y se intentan esconder
Alguien como yo, que he enseado creatividad y tiendo a unir todo aquello que leo y voy conociendo con lo que explico, enseguida me pregunt cmo la fsica cuntica poda ayudarme a exponer a la gente nuevos conceptos. Un da, hablando de todo esto con Mario Alonso Puig, me coment que l conoca a la mejor doctora en fsica cuntica. Nos present, conectamos y empezamos a trabajar. Adems, coincidi que Sonia ya estaba implicada en la divulgacin de esta ciencia, con la publicacin de su libro La puerta de los tres cerrojos (editorial La Galera) cuyo xito, sin duda, nos ha ayudado mucho. Adems, confieso que cada da tengo ms claro que hay cosas que se producen porque naturalmente tienden a unirse. Y esta era una de ellas.
SONIA FERNNDEZ-VIDAL: S, y ha sido una grata sorpresa. La primera vez que conversamos, una de las cosas que tuve claras es que, a travs de la experiencia del cambio de paradigma que se produjo en el campo de la ciencia a principios del siglo XX, se podan extraer herramientas o lecciones para inspirar y animar a la transformacin a la que hoy en da debemos enfrentarnos. Os aseguro que la nueva fsica, que surgi a principios del siglo XX con la introduccin del modelo cuntico y relativista, dej desconcertadsimos a los cientficos de entonces. El modelo que habamos utilizado hasta entonces dejaba de ser vlido. Nos encontramos con la necesidad de cambiar drsticamente nuestra visin de cmo funcionaba el universo. Y as lo hicimos. Por eso, tanto Juan como yo, pensamos que mediante esa experiencia, desde la ciencia, se poda aprender mucho. F.F.S./A.B.: Es decir, se trata de tomar conciencia, con el ejemplo de la ciencia, para superar la resistencia al cambio. J.M.: En el fondo, cuando yo cuento a la gente qu son los procesos de innovacin, me sirvo de la filosofa de la ciencia que es la rama de la filosofa que explica precisamente la creatividad a travs del desarrollo de los hechos cientficos.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: En qu momento os conocis? Cmo empieza esta relacin? JUAN MATEO: Todo surgi al caer en mis manos un libro de fsica cuntica. A partir de ah, por pura curiosidad intelectual, empec a interesarme ms por este tema; especialmente, tras descubrir las capacidades inmensas que aporta.
Cuando utilizas la fsica cuntica para explicar cmo han cado verdades hasta entonces inmutables, la recepcin de la idea es mucho ms vlida
Es en este sentido en el que la fsica nos sirve de base para explicar cmo surgen nuevas ideas, cmo van apareciendo barreras, encontronazos, pues en todos los procesos de innovacin hay resistencias que vencer. De hecho, muchos grandes fsicos tuvieron muy difcil avanzar, no porque no tuviesen razn, sino porque se enfrentaban con el poder, atacaban el statu quo, una de las barreras ms importantes al desarrollo de nuevas ideas. A principios del siglo XX, muchos cientficos de primer orden se negaron a aceptar la nueva situacin porque les cambiaba radicalmente su paradigma. La realidad es que hoy el nuestro tambin se ha roto. As que, por qu no aprendemos de la experiencia de quienes lo superaron hace ya 100 aos. Hemos tenido la posibilidad de unir dos mundos muy distantes, pero al mismo tiempo muy concntricos. Nadie sabe cul es la respuesta ante la nueva situacin que vivimos en el mundo del management y del comportamiento humano, y la nica posibilidad de encontrarla es enfrentando esa realidad a travs de gente que, de repente, tambin vivi algo que no slo rompa sus esquemas, sino que no entenda, y sin embargo se produjo el cambio. En mi opinin, la ciencia del management tiene que acabar haciendo algo as. Nosotros tratamos de explicar cules son las bases sobre las cuales se deberan establecer las nuevas frmulas. F.F.S./A.B.: En el entorno de la economa, son muchos los que quieren pasar de hiptesis a tesis sobre el comportamiento econmico de los mercados, pero existe el factor humano. Cualquier intento de parametrizar ese factor es imposible. En vuestra relacin, tambin existe: un manager es una persona y el management habla de la gestin de personas Cmo salvis ese escaln? S.F.V.: Bsicamente, porque nosotros no intentamos parametrizar las matemticas o las ecuaciones fsicas de lo que supuso aquel paradigma para los cientficos, sino que nos situamos desde el punto de vista de cmo los cientficos, como seres humanos, vivieron ese cambio. Aunque explicamos mucho de la fenomenologa de la fsica cuntica, lo que realmente nos importa, y hacia donde nos hemos focalizado, es el impacto filosfico-humano que recibe el cientfico al descubrir que la naturaleza se comporta de un modo tan extraordinario. Eso es mucho ms fcilmente extrapolable al management, porque no dejamos de hablar de seres humanos que deben enfrentarse a un cambio ante un sistema que no funoct11 } 25
ciona. Nos resulta ms natural, porque nos centramos en la persona como cientfico y como manager. J.M.: No se trata de la fsica cuntica de ecuaciones y matemticas, sino de metafsica -la filosofa que envuelve a la fsica cuntica-. Por eso hablamos de la existencia de otra realidad. Como Sonia explica en las conferencias: si imaginamos un tomo -con su ncleo y los electrones girando alrededor- y colocamos el ncleo en el centro de un campo de ftbol, los electrones estaran en las gradas dando vueltas y todo lo que hay en medio est vaco, es decir, todo lo que vemos es mentira. Al final, si todo eso fuera compacto, la humanidad cabra en un terrn de azcar! Los analistas nos dicen que los mercados obedecen a leyes que se pueden representar en grficos, pero esta crisis nos est demostrando que esas interpretaciones grficas sirven para poco. El problema es que esos grficos ignoran las emociones y sentimientos de los seres humanos y, en consecuencia, lo que quieren hacernos ver o pretendemos ver es una mentira. Es decir, existe otra realidad que no queremos o no podemos ver, o no quieren que veamos. En el mundo del comportamiento humano, los anlisis matemticos sirven poco porque el ser humano acta bajo otros criterios. El problema es que aunque un catedrtico de econometra o un broker de Bolsa comparta esta creencia, su cabeza va a tender a rechazarla porque admitirla supone tener que empezar de cero, es decir, admitir que todo lo que sabe tiene que ponerlo en tela de juicio. F.F.S./A.B.: Desde entornos aspticos, como pueden ser Los lamos o el CERN, donde las relaciones no se miden por empata, sino por conocimiento y contenido de conversacin. Cmo valoras, Sonia, el mundo de la gestin? Qu cosas te llaman la atencin?
S.F.V.: Hay una diferencia que me resulta muy chocante: la manera de afrontar ciertos problemas. En ciencia, cuando se detecta una anomala, nadie la intenta esconder sino que todos van a por ella con el objetivo de descubrir qu es aquello que no est funcionando, ya sea para cambiar el paradigma, para incluirlo, para encontrar una explicacin... En cambio s creo que, en el mundo del management, en el momento que se detectan anomalas, predomina el miedo y se intentan esconder debajo de la alfombra, a ver si pasamos por ellas sin que nadie se d cuenta. A m me sorprende, porque una anomala es un aviso de que algo no est funcionando en el sistema y es necesario ampliar las miras para hacer una transformacin. Esa es una de las conductas que desde el mundo de la ciencia ms me extraa y adems me gustara sacar la cabeza y gritar: No lo escondis, sacad a la luz aquello que est fallando, que vale oro! F.F.S./A.B.: Esto sigue la lnea de gestin transparente y apuesta por la comunicacin que t defiendes, Juan. J.M.: S, adems lo que Sonia explica pone de manifiesto la cultura del colectivo cientfico, que busca anomalas y va a por ellas. Esa cultura en el management no est extendida. Los cientficos han sido educados y formados bajo un esquema que les hace estudiar las cosas de una determinada manera, cuya base son los procesos y las metodologas, esto que puede hacernos creer que les somete a mucha inflexibilidad no es cierto, pues les proporciona unas formas de afrontar el desarrollo mucho ms slidas que quienes no las tienen. Los economistas tenemos un gran defecto: nos han enseado mucho sobre humanidades pero muy poco sobre procesos y metodologas, y eso nos impide, muchas veces, afrontar los procesos de cambio con ms base de lo que se necesita, ya que no tenemos unos esquemas mentales que nos proporcionen esa metodologa.
Si existiera el lder como lo hemos definido hasta ahora, no hara falta proyecto; nos propusiera lo que nos propusiera le seguiramos, y esto no es as
En el mundo del management cuesta asumir que estamos equivocados, aun a sabiendas de que muchas cosas no funcionan. Los cientficos buscan constantemente, nosotros no tanto. Dejadme que os d un pequeo ejemplo muy ilustrativo: muchos directivos no asisten a cursos de mejora o especializacin, porque no conciben que nadie les pueda ensear algo ms. Por el contrario, los cientficos se estn formando continuamente. Tambin ah existe una diferencia importantsima de cultura de colectivo. F.F.S./A.B.: Ahora que aludes a los altos directivos, me viene a la cabeza vuestra pasada conferencia en Expomanagement donde concluiste diciendo que el lder no existe. Cmo es posible? J.M.: S, como explicamos en la conferencia, esta afirmacin se entiende mejor a partir del principio del entrelazamiento, una de las cosas ms fascinantes de la mecnica cuntica. S.F.V.: Ser conscientes de que dos partculas, por el hecho de que hayan estado juntas en un momento determinado, puedan afectarse instantneamente una a la otra, aun estando en dos puntas diferentes del universo, a partir de una especie de conexin fantasmagrica como la bautiz Albert Einstein, tuvo como consecuencia el aceptar que el espacio, en s mismo, no existe a nivel cuntico. Es a lo que los fsicos llamamos no localidad. Ese cambio de visin de los fsicos cunticos y relativistas sobre cmo segregar las cosas, cmo distribuirlas en un espacio y un tiempo que parecan absolutos, supuso mirarlo todo desde otra perspectiva. En este sentido, Juan lo vio perfectamente asimilable al tema del liderazgo de hoy en da, pues estamos viendo el liderazgo solo desde un punto de vista, incapaces de cambiar la perspectiva. J.M.: Nosotros quisimos ser cunticos en management, por eso la conferencia se llam Quantum whack (golpazo cuntico), porque nuestra intencin era obligar al pblico a hacerse preguntas y dejarle ante ellas. Efectivamente, la afirmacin es que el liderazgo no existe, no hay lder en el sentido que le hemos dado hasta ahora, es mentira. He ledo y escuchado mucho sobre este tema, y si tuviera que hacer un listado de las caractersticas que, se supone, debe tener el lder, concluiramos que es imposible que exista un ser humano capaz de cumplirlas al 100%. El concepto del entrelazamiento nos dispar la idea. F.F.S./A.B.: Pero si no existe un lder que armonice esas partculas y dirija la manera en la que unas y otras se ven afectadas. Quin orienta la organizacin? J.M.: Fijaos: por qu si hay dos partculas que no estn unidas, sino distantes en el espacio, si yo toco una la otra reacciona inmediatamente?, por qu? Porque el proyecto es comn. Conviven en un mundo que para ellas es idntico. Por eso, lo que en realidad funciona no es la persona, el lder, sino el proyecto. Es como una paradoja, inicialmente alguien inventa un proyecto, pensemos en Amancio Ortega y Zara, en Martin Luther King, Ghandi Ellos disparan la idea, el proyecto, y es este el que fascina y apasiona a la gente. Si existiera el lder como lo hemos definido hasta ahora, no hara falta proyecto; nos propusiera lo que nos propusiera le seguiramos, y esto no es as. Ellos generan la idea, el proyecto, y nosotros nos apuntamos. Despus se convierten en maravillosos gestores de esa realidad, pues se necesitan personas con capacidad para gestionar los siempre escasos recursos disponibles, para seguir manteniendo la ilusin de la gente, ms an en situaciones complicadas; pero eso es pura gestin de los recursos. Cuando utilizas la fsica cuntica para explicar cmo han cado verdades hasta entonces inmutables, la recepcin de la idea es mucho ms vlida, porque la gente empieza a plantearse si eso que ha ocurrido en otro entorno y que nos ha llevado a estar en un universo cuntico, que nos va a proporcionar avances inimaginables, tambin puede darse en el management. Necesitamos grandes gestores y creadores de ideas, no lderes, en el sentido hasta ahora utilizado. F.F.S./A.B.: Es decir, el objetivo es conseguir que la audiencia se cuestione permanentemente su entorno e incluso a s misma, anteponiendo un proyecto comn a cualquier personalismo. S.F.V.: La fsica cuntica nos ayuda a conseguirlo, porque explica procesos que son completamente irracionales, incluso nos describe una realidad aparentemente absurda. Hoy en da, a la ciencia y a los cientficos se nos da muchsima credibilidad. Cuando enseamos fenmenos como el vaco de los tomos, el experimento de la doble rendija (que explica la
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dualidad de la materia como puede ser onda y partcula), etc. desestructuramos completamente la neurologa de la audiencia. Desde un punto de vista pedaggico, es un momento maravilloso, porque rompemos las barreras y los frenos mentales de un plumazo. Ese es un momento crucial para cualquier pedagogo o profesor, porque permite traer ideas nuevas, pero conseguirlo no es fcil. Generar ese estado neurolgico de creatividad es muy valioso. Para los cientficos, esos instantes son un blsamo, nos movemos en ellos y los necesitamos; pero tambin son un regalo valiossimo que se puede hacer a las empresas y a los equipos directivos. J.M.: Cuando Sonia explica el experimento de la doble rendija, y cmo est demostrado, desde la ciencia, que la realidad la crea quien la observa, es decir, que cada uno de nosotros vemos lo que estamos preparados para ver, al final todos nos cuestionamos la realidad. Desde ah es muy fcil saltar al mundo del management. Si nos damos cuenta, al final es la persona la que limita el proyecto, que de por s es ilimitado y tan grande como se quiera, pues depende de la imaginacin. Lo que realmente ilusiona es la idea. Por qu los cientficos del CERN o Los lamos trabajan tan bien? Porque les mueve un proyecto comn.
Si no dudamos, nunca cambiaremos nada. Eso es el Quantum Whack

S.F.V.: Sin duda, el CERN o en general cualquier centro de investigacin es uno de los ejemplos ms bonitos de trabajo y colaboracin entre personas de todo el mundo. Tambin es cierto que los cientficos hablamos un mismo idioma, el de las matemticas, pero siempre nos enorgullecamos de que hay ms colaboracin entre ciudadanos de todo el mundo en el mismo CERN que en Naciones Unidas, que est a unos metros de distancia. Que exista un objetivo comn, no un lder sino un liderazgo de proyecto, favorece que la gente trabaje junta, sin barreras, aunque las culturas sean muy diferentes. F.F.S./A.B.: Desde esos instantes de creatividad que mencionabais, y desde la perspectiva cientfica, Sonia, te parece tico utilizar las reglas fsicas para un objetivo prefijado, como es el de la optimizacin de la persona? Inducirlo, en cierta manera, en lugar de permitir que surja de un modo espontneo? S.F.V.: No creo que esto sea un invento nuevo, sino que ya hemos vivido estas extrapolaciones en el pasado. La conse-
cuencia de ver el universo desde una perspectiva mecanicista deriv en la primera revolucin industrial que, a su vez, acarre otros efectos, como las fuertes migraciones del campo a la ciudad y la superacin de un sistema totalmente agrcola; adems del impacto psicolgico-social. A partir de esta primera revolucin industrial, nace la idea de que el universo funciona como una gran mquina, donde todo est predeterminado y no somos ms que una minscula pieza de un engranaje gigante. Hoy en da, las organizaciones estn nutridas de esa visin del mundo. Es decir, como sociedad, todava vivimos con el concepto de realidad de esta fsica completamente mecanicista. Sin embargo, actualmente los cientficos no vemos el universo como esa gran maquinaria. Hace ya 100 aos que se produjo una primera revolucin cuntica (con los microondas, los transistores); y ahora est llegando lo que me gusta denominar segunda revolucin cuntica (empieza a aparecer la criptografa cuntica, dentro de unos aos tendremos ordenadores o simuladores cunticos), y todo esto acabar influyendo muchsimo en la sociedad y en el concepto que tenemos de lo que nos rodea. Ahora cualquiera de nosotros desconoce el principio de superposicin, pero dentro de poco habr chavales que s lo sabrn, y toda esta visin de cmo funciona el universo acabar filtrndose e impactando, tambin en las organizaciones. Hace ya un siglo de aquella revolucin cientfica, y todava no ha calado lo suficiente. De ah que quise escribir La puerta de los tres cerrojos, para que este modo de ver la realidad empiece a cambiar. No slo es necesario, sino que suceder. Estamos en un proceso de transformacin, creo que pasar de esa visin antigua a la nueva nos ayudar a acelerarlo e incluso a disearlo como un bien para la humanidad, que nos permita vivir muchsimo mejor. Por lo tanto, no veo que sea algo negativo, sino algo que surgir de manera natural. J.M.: Tambin creo que estamos en un vaco generacional. Max Planck, iniciador de la fsica cuntica, deca una frase maravillosa pero muy dura: una idea no es buena o mala en s misma, una idea se implanta en una sociedad porque muere la generacin que se opone a ella y nace una nueva, acostumbrada a convivir con ella. En nuestro caso, todava no ha muerto esa generacin incapaz de entender la nueva realidad, y el poder no lo tiene el nio que ha ledo La puerta de los tres cerrojos y que ya tiene en su cabeza que esto es completamente distinto. F.F.S./A.B.: Para terminar, con qu inquietud os llaman las empresas? Qu esperan de vuestra conferencia? J.M.: Algunas buscan nuevas soluciones, gente que est dando interpretaciones distintas; a otras simplemente les llama la atencin y piensan que ser divertido, aunque luego descubren que es algo ms. Nosotros no proponemos un modelo, no somos dogmticos. Nuestra conferencia no va a conseguir que maana todo el mundo sea cuntico, pero s va a hacerle dudar, y eso es fundamental, porque si no dudamos nunca cambiaremos nada. Eso es el Quantum Whack. En los entornos comerciales y de marketing, donde hay que generar y vender nuevos productos, nuevas ideas el choque es mucho ms impactante. Conseguir que esos vendedores se cuestionen lo que estn haciendo es ya un logro n
Entrevista con Manuel Rodrguez Casanueva, fundador y presidente de Pilates Wellness & Energy y de la Fundacin Pilates
MANUEL RODRGUEZ CASANUEVA:
experiencias de quien empez muchas veces

A cerrar la puerta y pasar pgina A no desear volver a hacer lo mismo A mantener los pies en al tierra, incluso en los momentos de gloria A respetar a los dems, estn en la posicin que estn Y, a veces, a no respetarlos, estn en la posicin que estn A cultivar la honradez como el mejor aval y garanta A no perder nunca la pasin de volver a intentarlo A cuidar los afectos A convencernos de que se puede, hasta en la peor circunstancia A saber que no exista una nica verdad A que todo puede superarse mientras ests vivo A ser generoso A no perder la memoria Porque, como deca Borges y gusta recordar a Manolo, despus de un tiempo uno aprende a plantar su propio jardn y decorar su propia alma, en lugar de esperar a que alguien le traiga flores y uno aprende que realmente fue de aguantar, que uno realmente es fuerte, que uno realmente vale, y uno aprende, y uno aprende y aprende con cada adis uno aprende.
Extracto del libro Travesas. Historias emigrantes de ayer y hoy. Metfora Ediciones, 2003.
e define como aprendiz de los errores, y no de los xitos, y aunque no le gusta que le califiquen de visionario, lo cierto es que la anticipacin, la deteccin de tendencias y la previsin han sido siempre sus fortalezas. La intuicin y la improvisacin, dos elementos valiossimos de la gestin cuando se les sabe poner en el lugar correspondiente. Y l, Manuel Rodrguez Casanueva, ha sabido ponerlos.
A punto de cumplir los 70 aos, asegura que pararse no lleva a ningn sitio. Yo estoy en un plan de expansin, en plena estrategia de crecimiento y desarrollo. Su invitacin de cumpleaos as lo confirma: Ser joven es tener ideales y luchar hasta lograrlos; es soar en el futuro por el que se trabaja en el presente; es tener siempre algo que hacer, algo que crear, algo que dar. Queremos celebrar nuestra forma de ser y compartir con las personas que queremos nuestras ilusiones y valores. A partir de 1975, este mexicano, hijo y nieto de asturianos, se convertir para siempre en un pilar fundamental en la formacin y el desarrollo directivo con la creacin de Euroforum, una institucin referente en la enseanza de la gestin empresarial, desde una perspectiva humanista y con una visin eminentemente internacional. En el ao 2003 Rodrguez Casanueva funda y preside Pilates Wellness & Energy, donde crea la Escuela de Formacin de Profesores de Pilates y, dos aos ms tarde, la Fundacin Pilates que hoy preside: Un proyecto al que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedicacin, y cuya misin es aunar esfuerzos mediante la cooperacin y la colaboracin de los sectores pblicos y privados, para que la prevencin se constituya como valor clave, pues la salud y el bienestar son los verdaderos protagonistas de esta sociedad.
La salud y el bienestar son los verdaderos protagonistas de la sociedad
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Tras leer el captulo dedicado a su vida en el libro Travesas, tengo la impresin de que hay un antes y un despus en su trayectoria profesional. Despus de generar algo nico en Espaa, como fue Euroforum, casi de repente se ve obligado a dejarlo, y rpidamente se engancha a un nuevo proyecto. Cmo fue capaz de cambiar y emprender esa nueva faceta, sin perder el entusiasmo al tener que empezar de cero? Qu ha aprendido de aquella situacin? MANUEL RODRGUEZ CASANUEVA: He vivido esa experiencia varias veces en mi vida, pues he tenido rupturas muy abruptas. La primera, la decisin de mis padres de venirnos a vivir a Espaa cuando tena 13 aos. Despus de unos aos aqu, me fui a estudiar idiomas. Viv primero en Irlanda, luego en Inglaterra, Francia, Suiza, Alemania, y despus me enviaron de nuevo a Mxico para estudiar la carrera. Llegu all hablando ingls, francs y alemn, con una formacin que nadie tena. En el primer ao de carrera, mi padre decidi que tena que llevar el negocio familiar, una tienda. Prescindi del administrador y me puso a m al frente, con tan solo 20 aos; por eso siempre digo que me han salido los dientes detrs del mostrador. A los 23 ya haba ganado dinero, y decid casarme. Quise hacer crecer la empresa, pero mi padre no me lo permiti, as que fund mi primer negocio y cre Comercial MR para llevar los pedidos a otros 14.000 establecimientos comerciales.
En ese momento entr en el IPADE (Instituto Panamericano de Alta Direccin Empresarial), donde conoc a Jess Monzn (1910-1973. Un marxista maestro de empresarios, como Rodrguez Casanueva lo define en el libro Travesas). Pierdo un poco el suelo, crezco demasiado, me falta liquidez y acabo cerrando el negocio. As que, a los 32 aos, me tuve que presentar delante de 150 personas y decirles que no haba trabajo al da siguiente. F.F.S.: Y volver a empezar M.R.C.: As es. Me vengo a Espaa. Mi madre me regala un Fiat con matrcula turstica y me voy con Jess Monzn a Palma de Mallorca. Jess fue una persona muy influyente en mi vida, l era un idealista, una persona de gran fuerza personal y motivacin. Descubro entonces que si t invitas a Palma de Mallorca a cualquier personalidad espaola a pasar un fin de semana con su mujer, nadie lo rechaza. As empiezo a conocer a gente importante, como a Joaqun Garrigues, quien me invita a volver a Madrid para dirigir una empresa de basuras llamada Serconsa y, al no aceptar, me propone ir con l a las Sociedades de Estudios Libra, pues va a fundar un partido poltico; pero, despus de estar un ao con l, me doy cuenta de que la poltica no es para m. En 1975, por mis contactos de Mxico, consigo la distribucin de la Harvard Business Review en Espaa, que despus vendo a la editorial Deusto por un milln de pesetas, dinero con el que fundo Euroforum (Centro Europeo para el Desarrollo de la Empresa).
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F.F.S.: El que ha definido como el proyecto ms importante de su vida. M.R.C.: Sin duda. Me salgo de la distribucin de ultramarinos, de origen familiar, y decido crear un foro con una orientacin internacional, ayudndome el hecho de que nadie en mi familia hubiese participado en la Guerra Civil y de no tener sensacin de buenos ni de malos. En su momento aprend alemn porque quera hacer el INSEAD y despus, en Euroforum, pude tener una vinculacin con esa escuela de negocios. En 1976 logro sentar a personalidades europeas con los sindicatos, empresarios, acadmicos y polticos, algo que nadie haba hecho hasta entonces. El 11 y 12 de mayo de ese mismo ao, con Arias en el Gobierno, representantes de las ms destacadas empresas industriales del pas y lderes de las tres centrales sindicales (CCOO, UGT y USO) se sientan a dialogar. Para m, el proyecto Euroforum es un idealismo muy importante. Es la aspiracin por llegar a constituir una forma con la que los empresarios fuesen conscientes de que el devenir de la empresa iba a cambiar, porque todo el mundo ya estaba cambiando, no solo el modelo poltico. Para m, ese es un gran desidertum en el que yo logro encaminar a gente muy importante, y lo consigo hacer crecer durante 22 aos. El camino fue largo. Despus de sedes errantes, en 1987 conseguimos reabrir el hotel Felipe II en El Escorial como sede propia y, en 1988, empezaron a celebrarse los Cursos de Verano de la Universidad Complutense. Se firma el acuerdo con INSEAD en julio de 1990 y, dado el xito alcanzado, en 1991 se inaugura Infantes como sede del Instituto Universitario y se aprueba por decreto del 12 de febrero de 1993, redondeando a 350 habitaciones en dos sedes dedicadas a la formacin de directivos. La publicacin Euroletter constituy un complemento fundamental, pues ayudaba a los dirigentes a tener un anlisis objetivo de la situacin econmica, poltica y social. F.F.S.: Y despus de engrandecerlo durante ms de dos dcadas, le echan y vuelve a emprender. M.C.R.: Me echan de Euroforum porque yo llevaba aquello como si fuera mo, pues de hecho lo era. Nunca he credo que segundas partes fueran buenas, y lejos de ponerme en la acera de enfrente a hacer la competencia, como suele ocurrir, primero fundo Philanthropos y despus Pilates, un proyecto al que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedicacin, porque creo que es algo acorde con nuestro tiempo. La salud y el bienestar en
general son los verdaderos protagonistas de la sociedad. Hoy en da no hay ningn valor ms importante. F.F.S.: En este recorrido vital de rupturas es donde realmente se comprueba el carcter de una persona y su fortaleza frente a los golpes psicolgicos. Los procesos de superacin son complicados, y en cierto modo podemos establecer un paralelismo con la necesidad de superacin que hoy vivimos en Espaa. Cules dira que son las virtudes que debemos tener en cuenta para salir adelante? M.R.C.: Justamente hoy ha muerto Steve Jobs, y l dio las claves que para m son exactamente el fundamento, y que ponerlas en mi boca sera demasiado presuntuoso. Jobs dice que tienes que encontrar dnde estn tus dotes personales y dedicarte a aquello que te gusta. Es decir, debes determinar muy bien cules son tus capacidades y disfrutar con lo que haces.
A m nunca me ha interesado el dinero, sino la creacin de valor empresarial

Hay empresarios que buscan ms el dinero que la empresa, a m nunca me ha interesado el dinero, sino la creacin de valor empresarial, aunque no se me suele entender. El dinero como objetivo es malo y te lleva a la codicia, porque nunca es suficiente y no lo puedes compartir con mucha ms gente. Nosotros tenemos que procurar que las empresas trasciendan. Si dejas el negocio en un entorno familiar que no est debidamente estructurado, todo lo que has hecho en tu vida acaba siendo vano. Siempre pongo el caso de Ramn Areces y Pepn Fernndez. El Corte Ingls creci porque Areces no tena hijos; Pepn Fernndez, en cambio, los puso a vivir en una misma casa y los meti en el consejo de administracin de Galeras, donde incluso se lleg a discutir sobre el uso de la piscina y los garajes. Amancio Ortega es un empresario impresionante, por eso ha buscado un buen heredero para la empresa, Pablo Isla, con quien ha convivido varios aos. O el caso de Juan Roig con Mercadona, un verdadero ejemplo de responsabilidad social en la empresa.
artesanos eran esenciales en la actividad econmica de la ciudad; el pueblo llano se dedicada a la agricultura o a las pesadas labores de la construccin. Si te das cuenta, la estructura social no ha cambiado tanto. Siempre ponemos como ejemplo a los egipcios o a los griegos. Pongamos a los seores de Teotihuacan, por cuyos valores nunca hemos tenido ninguna consideracin. Estos eran los principios por los que ya entonces se regan. F.F.S.: Segn el neurlogo Antonio Damasio, las nuevas generaciones que aprendan a vivir con el mvil desde los 10 aos estarn neurolgicamente formadas para poder vivir y reflexionar a la vez en un entorno cambiante; sin embargo, tenemos la impresin de que hoy falta tiempo para reflexionar. Cree que eso es un handicap que est generando la actual alteracin social y global? M.R.C.: Creo que tenemos que reflexionar mucho ms profundamente. Estamos desbordados por los acontecimientos. La tecnologa se ha convertido ms en un fin que en un medio, lo mismo que ha ocurrido con el dinero. Por eso recomiendo la lectura de Tener o Ser, de Erich Fromm, a quien tuve la oportunidad de conocer muy a fondo, pues termin su vida en Mxico. Creo que llevamos muchos aos en el tener, y ah seguimos. En mi opinin, no hemos valorado lo suficiente la cada del muro de Berln, uno de los acontecimientos histricos ms importantes, porque el capitalismo que crea haber ganado tiene que demostrar sus bondades a partir de ese momento, y lo nico que ha demostrado son sus debilidades y cmo la codicia lo ha pervertido. Ninguno de nosotros hubiera dicho en el ao 1989 que Europa iba a entrar en una seria crisis de liquidez como en la que nos encontramos desde 2007. Sin embargo, atravesamos un momento de crecimiento fantstico para los pases en desarrollo y para Amrica Latina, que tradicionalmente haba tenido problemas de deuda. Tenemos que encontrar el mecanismo de ser para quiz llegar a tener de otra manera, tenemos que ser ms Madrid, ms Espaa y ms Europa, porque la gente no se siente parte de Europa. Necesitamos crecer en la unin poltica y monetaria para ver cmo somos Europa, pues todava no lo somos. Los lderes europeos, principalmente los alemanes y franceses, tienen que juntarse para conseguir una poltica fiscal nica, igual que lo hicieron para crear Europa y consiguieron que no hubiese ms guerras por el carbn o el acero. Aquello nos pareci dificilsimo, igual que ahora, pero se consigui. Si no somos ms, no vamos a ser nada. Por eso pongo sobre la mesa el tema de Tener o Ser de Fromm.
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F.F.S.: Deca Marco Antonio Slim que, segn la filosofa del Grupo heredada de su padre, la nica inversin razonable es la productiva, es decir, que la obligacin de un empresario es reinvertir en la empresa generando nuevos puestos de trabajo. Esa es la verdadera responsabilidad social. Est de acuerdo con ese planteamiento? M.R.C.: Absolutamente. Creo que tienes que crear puestos de trabajo estables. Yo siempre he hecho contratos indefinidos, porque apuesto por generar estabilidad para que la gente tenga desarrollo. Por supuesto que es caro despedir, y ms con las nuevas normas que lo nico que fomentan son ms contratos temporales, y no dan ninguna ventaja a quien los hace indefinidos. Debemos tener muchsimo ms clara la definicin de empresa. Hay quien se dedica a los negocios, no a la empresa. En la empresa hay que crear valor y cuanto ms dinero se gane, mejor; pero todos los stakeholders tienen que estar involucrados en ese crecimiento. La relacin que debe tener el Estado con los mercados ha de ser distinta a la que existe ahora. Hace poco estuve en una exposicin sobre Teotihuacan que comprenda desde el ao 100 a. de C. al 650 d. de C. donde se deca: La guerra del comercio estaba estrechamente relacionada. Caravanas de mercaderes, embajadores y guerreros recorran cientos de kilmetros para comprar y vender. La clase dominante, con grandes privilegios, controlaba la religin, la educacin y la justicia; la jerarqua religiosa ejerca un papel fundamental en la ciudad de los dioses, aunque estaban al servicio de la clase poltica mucho ms compleja. Los guerreros estaban especializados en el empleo de las armas y la estrategia; los comerciantes y
F.F.S.: Siguiendo con esa idea de ser. Usted ha sido sin duda un visionario. En los aos 70 descubri un nicho para la Harvard Business Review en Espaa, cubri una demanda de formacin en management y en conocimientos de gestin con la creacin de Euroforum, y Espaa consigui tener una generacin de directivos y una mejora de la gestin desde la perspectiva intelectual y tica. Finalmente, ahora descubre otra perspectiva visionaria en el entorno de la salud. Todas las tendencias convergen en sealar que el gran problema para las prximas dos o tres dcadas ser la salud y los costes sanitarios. En la Fundacin Pilates tienen un lema: Prevenir es porvenir. Cmo se lanz a un tema tan, a priori, poco relacionado con el Euroforum, y qu espera que llegue a ser? M.R.C.: Siempre cuento que cuando yo estudi Administracin de Empresas en Mxico, nos decan que las etapas de una gestin bien hecha eran: prever, planificar, organizar, dirigir y controlar. En Espaa eso no se hace siempre bien, en el sentido de que en primer lugar el alto directivo est ms involucrado de lo que debiera en la gestin operativa y muy poco en el pensar, en la estrategia. Luego hay otras dos caractersticas: la intuicin y la improvisacin, que muchas veces nos hacen torpedear esos principios tan elementales de lo que significa la gestin. Creo que la intuicin y la improvisacin son dos elementos valiossimos de la gestin cuando se les sabe poner en el lugar correspondiente. No me considero ningn visionario, pero s una persona que se dedica a analizar la sociedad. El hecho de que haya vivido tanto tiempo fuera y que mis orgenes no estn en la raigambre pura espaola me permite ver esta sociedad espaola con una ptica distinta. Tambin considero que cada edad tiene su afn. Cuando yo sal de Euroforum en el ao 1997 tena 56 aos. A esa edad -salvo Juan Miguel Villar Mir que empez su grupo maravilloso a los 60-, normalmente has de tener conciencia de tus limitaciones y analizar muy a fondo las necesidades de la sociedad. Empec entonces con Philanthropos, hasta que me di cuenta de que la filantropa no es consustancial con la sociedad espaola. La gente dice que no se dan las condiciones objetivas para donar, pero eso no es cierto. Yo conozco americanos que meten un taln de un milln de dlares en un sobre y lo mandan a un fin determinado. Eso existe y no se hace por razones fiscales. En Espaa, la cesin patrimonial se hace por el bito. Es muy poca la gente que la hace antes de morirse. Luego vienen desavenencias entre las familias, pero si la cesin se realizase en vida no habra tantos problemas. Tambin es un tema de prevencin.
Pilates no es ms que un mtodo de educacin y reeducacin postural. Es un mtodo fundamentado en la respiracin y en la musculatura profunda, que son los transversos y el cinturn escapular, con el que realizas una serie de ejercicios que te permite mover todas las articulaciones del cuerpo, pero fundamentalmente es un sistema de reeducacin postural. Yo hago Pilates todos los das a las 8 de la maana. Como adems los msculos transversos son los msculos de la energa, que no utilizamos ms que cuando tosemos o nos remos, la gente me ve y no se cree que tenga 70 aos, pero es que estoy mejor que hace 10, porque me porto mejor. Por eso, cul es el principio fundamental que invent Joseph Hubertus Pilates? La prevencin. La sociedad espaola vive un consumismo sanitario excesivo, y lo nico que va a permitir mantener el sistema sanitario pblico y privado es la prevencin. F.F.S.: Hasta qu punto esto afecta a la salud laboral? M.R.C.: La salud laboral es uno de los elementos fundamentales de la competitividad. Si tenemos calidad de vida, vamos a estar bien; si estamos bien, seremos ms productivos; y si somos ms productivos, vamos a ser ms competitivos. Ah nos identificamos plenamente con el Instituto de Biomecnica de Valencia, con el que estamos empezando a trabajar intensamente en muchos campos. En Espaa, las bajas laborales y el absentismo laboral es muy grande, especialmente por motivos de dolor de cuello y espalda. Nosotros creemos que eso se puede mitigar en la empresa gracias a mtodos de educacin y reeducacin postural como el Pilates. Todos tenemos que luchar porque la prevencin sea un elemento fundamental.
Ahora he creado un comit cientfico multidisciplinar en la Fundacin Pilates, formado por Ana Pastor, Emilio Lamo de Espinosa, Marina Geli, Jos Antonio Marina, Eduardo Punset, Nuria Mas y Bernat Soria, con el objeto de que exprese cules son multidisciplinarmente los valores que esta sociedad tiene que instaurar. Me consta que, en este momento, para el PP es una de las cuestiones que ms le preocupa de cara al futuro. De ah mi inters porque la Fundacin sea capaz de apostar por la prevencin como el elemento fundamental de la salud y el bienestar, y por eso los Premios de Salud y Bienestar -que este noviembre cumplen su 7 edicin-, con los que hemos logrado que destacadsimas personalidades de todos los sectores de la sociedad
una sociedad anestesiada por el consumismo a una sociedad noqueada. F.F.S.: Hablando de disciplina, rigor y esfuerzo. Usted conoce muy bien el mundo de la educacin, y una de las cosas que ms se critica de Espaa es nuestra educacin, sobre todo si se compara nuestra dbil universidad con la fortaleza de nuestras escuelas de negocios. Cmo percibe esta situacin? M.R.C.: Creo que hay contradicciones bastante flagrantes. Las generaciones actuales son las mejor formadas que ha tenido Espaa nunca, y eso hay que afirmarlo. Sin embargo, es cierto que aqu no hemos tenido sentido de competencia entre las universidades ni entre las carreras. Uno estudia Derecho o cualquier otra carrera sin importar dnde, es decir, no se genera competencia entre las propias facultades; mientras que fuera de Espaa siempre se indica dnde se ha estudiado Derecho, pues eso marca un valor diferencial. En muchos casos, la gente estudia no necesariamente lo que le gusta o lo que quiere, sino lo que puede, y adems est muy marcada por esa licenciatura. Para m, una licenciatura es la capacidad que desarrollas de estudiar, de aprender, de relacionarte; es algo que te va a dar la ampliacin de mente y de funcionamiento del cerebro para poder decidir qu vas a hacer con 21 o 22 aos. En esto, el Plan Bolonia puede ser muy valioso, aparte de que hay que poner el mejor de nuestros esfuerzos en la formacin profesional. Ahora acaban la carrera y no tienen trabajo, estamos desperdiciando el mejor capital humano, el mejor talento. En muy pocos aos, creo que los mdicos y jueces van a ser mujeres, no solamente porque consiguen las mejores notas en las carreras sino porque eso les permitir trabajar de 8 a 15. En la sociedad espaola, la mujer sigue haciendo de todo, por eso no est en los consejos de administracin de forma suficiente. Y eso tambin es un desperdicio de talento. Otro tema que tambin ha perjudicado ha sido el despilfarro de recursos. Cada quien tiene una universidad, un aeropuerto y un AVE en su pueblo. En cambio, las escuelas de negocios s han tomado de las principales escuelas sus usos y costumbres, y se han propuesto el sentido de la competitividad de parecerse a las mejores. F.F.S.: No siente que al borrar su presencia, Euroforum se convirti en algo distinto? M.R.C.: No solo borraron mi presencia, sino tambin el espritu. Y cualquier negocio, empresa o actividad familiar necesita el alma. Si no hay alma, no hay nada. Eso mismo es lo que dijo Steve Jobs, con sencillez y humildad, en su discurso de 2005 en Stanford. Recomiendo a todo el mundo que lo escuche n
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Tenemos que encontrar el mecanismo de ser para quiz llegar a tener de otra manera
espaola puedan ser premiadas por ser personas a emular, y que los medios de comunicacin ayuden a su difusin. Tenemos que luchar contra el sedentarismo, que es una de las peores lacras que puede tener la salud. No sabemos muy bien de dnde vienen el Alzheimer ni el cncer, pero s sabemos cules son los grupos de riesgo, y a travs de la conducta podemos mitigar o variar esos condicionantes. F.F.S.: Adems del ahorro en coste sanitario que supondra apostar por polticas de prevencin. M.R.C.: El ao pasado Catalua, que tiene una sanidad buensima, gast ms de 9.000 millones de euros en sanidad, y no se lo puede permitir. La prevencin, as como la cultura del esfuerzo, donde Juan Roig tambin est haciendo una gran campaa, son valores fundamentales que no son consustanciales con nuestra sociedad, pero que s han existido antes. Esta burbuja nos ha hecho perder cuestiones como la disciplina o el rigor, porque las cosas se han conseguido con mayor facilidad. Tenemos la sensacin de estar pasando de
Entrevista con Jos Mara Frigola, CEO Havas Media
Grandes retos de la comunicacin en este nuevo mundo

avas llevaba tiempo preparando su desembarco en las Islas Baleares, pues desde hace aos tiene a grandes compaas baleares como clientes; y tambin desde entonces conoce al grupo Disset y a Antoni Pons.
El mercado balear, segn lo reconoca Fernando Rods, vicepresidente del Grupo Havas, en el Foro Palma 2011, organizado por Havas Media, es un mercado particular: Fruto del compromiso del Grupo con la regin y del conocimiento de la misma, hemos realizado una inversin para, uniendo Disset a Havas, dinamizar el mercado con esa filosofa que impregna al Grupo desde hace ya muchos aos: la sostenibilidad. En este nmero, reproducimos las declaraciones de alguien ya conocido por nuestros lectores: Jos Mara Frigola, CEO de Havas Media. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cmo explicara los tremendos cambios a los que se ha visto sometido el sector? JOS MARA FRIGOLA: El mundo de la comunicacin, y con l, el de las marcas, est sometido a la mayor mutacin de su historia. En el ao 2008 se movan 8 billones de euros y espero que este ao lleguemos a los 5,7 billones. En Espaa, ha desaparecido una tercera parte de las inversiones publicitarias. Nunca antes haban sucedido tantos cambios, tan profundos y en tan poco tiempo; y que hayan supuesto una transformacin drstica en la relacin de los individuos con las marcas. F.F.S.: Cmo es la nueva relacin consumidor-marca? J.M.F.: Hay tres tipos de puntos de contacto: I, We y They, que permiten a las marcas Talk, Think & Trust. I son aquellos en los que la marca habla (Talk) de forma unidireccional con el consumidor, el monlogo. Aqu se encuentran los medios de comunicacin de masas como la televisin, los medios impresos, el cine, la radio, los exterio-
res, Internet o patrocinios. Los canales Talk sirven para que la marca comunique cuestiones relevantes al consumidor. We son aquellos en los que se produce un dilogo o interaccin entre la marca y el consumidor. En estos canales la conversacin participativa sirve para que ambos puedan pensar (Think) conjuntamente, y por tanto mejorar el valor que la marca ofrece al consumidor. Entre los canales Think encontramos el punto de venta, la atencin al cliente, los buscadores, el website de la marca, el marketing directo (sobre todo cuando es interactivo), el mobile marketing y la organizacin de eventos de la marca. La digitalizacin ha hecho que los canales Think cobren mucha ms importancia en la relacin marca consumidor. Por ltimo, tenemos los puntos de contacto They, que son aquellos en los que se producen conversaciones sobre la marca por parte de consumidores, lderes de opinin o simplemente individuos. En ocasiones no hablan directamente de la marca, pero aun as lo que dicen afecta su campo de actividad. Con la digitalizacin, estos puntos de contacto se han vuelto muy poderosos. Entre ellos encontramos los blogs, los foros, las redes sociales, las opiniones ON y OFF de los expertos y el boca oreja. Cuando la marca traslada valor a los consumidores en estos medios, recibe de ellos Trust (confianza). Por desgracia, si lo ha hecho mal, recibe desconfianza e incluso rechazo. El uso coordinado y estructurado de estos tres tipos de canales, asignando a cada uno de ellos el rol que le corresponde, permite que la marca hable al consumidor (Talk), piense conjuntamente con l (Think) y consigua que entre los individuos se generen conversaciones productivas para ella (Trust). Como consecuencia, se construye Brand Equity y valor para la marca. Y lo ms importante, cada uno de estos canales interacta con los otros desempeando el rol que le corresponde, por lo que no podemos aislar ninguno de ellos sin que afecte al valor global de la marca. F.F.S.: Este nuevo paradigma de la comunicacin ha cambiado totalmente el proceso por el cual el consumidor toma decisiones a la hora de elegir una marca. Cmo es ahora este proceso?
Foro Palma 2011
Fernando Rods, vicepresidente del Grupo Havas; Josep Ignasi, vicepresidente del Gobierno Balear; Margarita Prez-Villegas, directora del Caixafrum, y Antoni Pons, director General de Disset Consultors.
Jos Mara Frigola, CEO Havas Media.
J.M.F.: El purchase panel tradicional ha cambiado, y ahora es ms bien un ciclo, en lugar de un embudo. Cuando una persona va a tomar una decisin de consumo, lo primero que hace es considerar algunas marcas de entre las que conoce. En este momento, el hecho de ser conocido por el comprador es clave. Aqu, juegan un papel especialmente importante los medios Talk, en los que se han dado los argumentos relevantes para ser considerada. A continuacin, comienza por parte del consumidor un proceso de evaluacin en el cual, para tomar su decisin, considera medios Think, es decir, medios en los que dialoga con la marca como los buscadores, la web, el punto de venta o los centros de atencin al cliente. Tambin consulta medios Trust en donde las opiniones de otros consumidores son clave. En todo este proceso de evaluacin entran nuevas marcas. Tras la evaluacin activa, llega el primer momento de la verdad, en el cual el consumidor toma su decisin y realiza la compra. Despus viene la experiencia de uso, durante la cual el consumidor se convierte en un influenciador de otros consumidores potenciales utilizando los medios Trust, ya que emite comentarios a travs de puntos de contacto interactivos como blogs, redes sociales o foros. Tras la experiencia, llega el segundo momento de la verdad en el que el consumidor decide el nivel de satisfaccin que ha tenido con la marca. Puede estar muy insatisfecho, y por tanto no la volver a considerar y adems habr dado muy malas referencias de ella a travs de los medios Trust. Puede tambin terminar siendo un amante de la marca, en cuyo caso volver a comprarla, sin volverla a someter a un proceso de evaluacin, y adems habr dado excelentes referencias de ella a travs de los canales Trust. O tambin puede terminar razonablemente satisfechos de su experiencia, pero no enamorado, por lo que volver a someter a la marca a un nuevo proceso de evaluacin y dar unas referencias razonablemente crticas de la misma, hablando de lo bueno y lo malo en los medios Trust. Por tanto, es clave manejar no solo los canales Talk sino tambin los Think y, en la medida de lo posible, influenciar los Trust.
Una posible asignacin de roles sera escuchar a los Trust, y actuar sobre ellos usando los Think, y amplificarlo por medio de los Talk, para de nuevo volver a comenzar el ciclo
F.F.S.: Cmo se manejan con xito estos tres canales? J.M.F.: Obviamente, lo ms fcil es manejar los Talk, pues solo dependen de nosotros. Los Think son ms complejos y nos exigen una atencin y capacidad de respuesta constante, pero a su vez son los que ms influyen en los Trust y en las decisiones de los consumidores. Por ltimo, los canales Trust no pueden ser controlados, puesto que no participamos en ellos, pero s influenciados y por supuesto auditados. Un plan de comunicacin debe desarrollar activos de marca que acten de forma transversal en los canales Talk, Think & Trust, asignando a cada uno de ellos como mencion anteriormente el rol que les corresponde, y debe plantear la medicin dinmica de indicadores relevantes que nos permitan tomar decisiones correctivas constantemente. Una posible asignacin de roles sera escuchar a los Trust, y actuar sobre ellos usando los Think, y amplificarlo por medio de los Talk, para de nuevo volver a comenzar el ciclo n
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Entrevista con Richard Vaughan, fundador y presidente del Grupo Vaughan
Por qu no?
undador y presidente del Grupo Vaughan, la primera compaa de enseanza del ingls en Espaa, Richard Vaughan se licenci en Literatura y Lengua Espaolas por la Universidad de Texas. En 1977 cre Vaughan Systems, con el objetivo de formar en ingls al personal de la filial espaola de una gran multinacional norteamericana. Este encargo fue el punto de partida para la creacin de su primer equipo docente y para llegar a la conviccin de que el xito en este tipo de enseanza deriva de la calidad tcnica y humana del profesorado. Hoy su equipo docente de 400 profesores imparte anualmente unas 350.000 horas de formacin in-company y sus nueve centros residenciales acogen cada ao a ms de 3.500 directivos. La compaa tiene presencia en el espectro radiofnico a travs de su emisora Vaughan Radio, as como en televisin a travs de su canal Vaughan TV. Recientemente, ha inaugurado en Madrid el Centro Acadmico de Excelencia del ingls de ms de 4.000 metros cuadrados, as como instalaciones en Barcelona.
sitarios de golpe, en un solo da, el 10% de la carga total para la carrera. Ese da, mientras pululaba por los pasillos del departamento de espaol de ese gran campus de ms de 10.000 estudiantes, vi un tabln de anuncios que deca: ao acadmico en Madrid, y pens por qu no? Y eso ha sido mi vida. Hasta cuando un profesor mo me invit para entrevistarme en su programa para Radio Cuatro Caminos, con cobertura de solo seis manzanas en Madrid, a mis 52 aos le dije: Vale, voy contigo. Por qu no?. Y de ah viene Vaughan Radio. Mi estrategia en la vida es muy sencilla: pasrmelo bien y conseguir que sea algo estimulante. Habra dedicado la misma energa al mundo de la enseanza de ingls que a cualquier otra cosa, siempre que fuese divertida y estimulante. Considero que la buena suerte se labra, se forja, y mi forma de ser, de disfrute, de gozo por la vida, hace que me dedique 100% en lo que hago, y eso contagia a los que me rodean o acompaan, consiguiendo su compromiso en mis objetivos tambin. F.F.S.: Un aspecto diferencial, donde sin duda nos puede aportar una visin particular, es la gestin de los recursos humanos. Su trabajo es saber elegir a las personas, es un one to one, pues siempre est enseando. Cules son las caractersticas que ha ido desarrollando para ser capaz de seleccionar a buenos profesores? R.V.: Para tener un equipo de 400 profesores excelentes he tenido que desechar muchos y, en personal indirecto, he tenido mis altibajos hasta encontrar ciertas personas. No soy un mago a la hora de divisar quin es, primero, de fiar, y segundo, quin tiene la perseverancia necesaria y constante en el esfuerzo. Ahora bien, puesto que he estado al pie del can durante 34 aos, eso permite una evolucin, un aprendizaje de los errores, hasta conseguir un equipo ncleo que ha sobrevivido a las limpias. Sin embargo, desde muy pronto me di cuenta de algo importante y muy eficaz en la bsqueda y seleccin de profesores: buscar fuera del gremio. Con esto quiero decir que
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Tiene una historia francamente nica. Cuntenos por qu un joven americano y deportista (campen de Oklahoma de 400 metros lisos) decide venir a Espaa, hace ya 38 aos, para ensear ingls. RICHARD VAUGHAN: Para los espaoles es difcil entender el concepto de que las oportunidades te llevan. Los americanos casi nunca decimos que no a nada. El no de entrada, la desconfianza, es muy europeo. En cambio, en EE.UU hay ms inocencia, mayor candidez; es decir, alguien te ofrece montar algo y te apuntas, mientras que un europeo no se fiara. Cuando inici la Universidad en Dallas, en la SMU Southern Methodist University, durante los dos primeros aos no tena claro todava qu camino quera seguir. La universidad norteamericana permite a los alumnos acumular crditos a travs de exmenes y, puesto que haba estudiado espaol durante seis aos en el instituto, la SMU me concedi, por mis resultados de examen, 12 crditos univer-
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prefiero buscar a gente sin experiencia docente, gente que me impresiona por lo que son o por lo que han conseguido en su rea de actividad, independientemente de qu actividad se trate. No quiero a nadie que haya enseado ingls, pues es muy difcil cambiar su forma de ensear. Si es mediocre, seguir sindolo aunque le demos mil horas de formacin. Al final lo que hacemos es buscar gente con energa en el cuerpo y un destello en el ojo. Ms concretamente, busco gente que ha triunfado en otras reas, sobre todo en aquellas que exigen sacrificio. Llegar a un 9,5 de calidad como pianista de concierto es maravilloso, aunque esa persona no podr ganarse bien la vida como pianista; el tenista que logra ser el nmero 140 de la ATP mundial es impresionante, aunque nunca vaya a vivir del tenis. Sin embargo, ambas personas tienen unas actitudes excelentes que se pueden transformar en aptitudes en otra rea. Con solo dos semanas de formacin muy intensa, podemos dotar a estas personas de las tcnicas necesarias para arrasar en el aula, puesto que son personas que no se conforman con ser uno ms del montn, ya sea como jugador de tenis o como profesor de ingls. Salvo en puestos de alto contenido tcnico, que s exigen una capacitacin larga, hay que buscar actitudes. Una persona que nunca ha dirigido recursos humanos, si realmente es honesta, sincera, trabajadora, inteligente y tiene un historial de xito en lo que hace, seguro que podr sacar adelante esa rea.
En una escala del 1 al 10, el nivel medio de ingls del directivo espaol es un 4
F.F.S.: Un segundo aspecto diferencial es que, probablemente, no haya nadie en Espaa que tenga su capacidad de valoracin del directivo espaol respecto de los idiomas. Cmo ha evolucionado el directivo en este asunto? R.V.: No tengo datos que avalen lo que voy a decir, pero es el olfato desarrollado durante tantos aos. Cuando yo llegu a Espaa y empec a ensear ingls, daba clases solamente a directivos, tcnicos y empleados. En una escala del 1 al 10, el nivel medio de ingls del directivo espaol era un 3. Ahora, 38 aos despus, es un 4. Y esa es la puntuacin de la sociedad en general. De hecho, si vamos a cualquier facultad de Ingeniera, Econmicas o Derecho y hacemos una prueba de nivel aleatoria entre los recin licenciados, veremos que donde el nivel medio hace 30 aos era un 4, ahora es un 5. Dira incluso que hace 15 aos el nivel medio era mayor que el actual, que al menos ha bajado medio punto. Los recin graduados tienen un nivel muy bajo de ingls, la culpa es del sistema educativo, en primer lugar, de los padres despus, y de los propios chavales en ltimo trmino. Realmente no hay un gran afn por aprender ingls en este pas. Ese grupo muy reducido de adolescentes o adultos que es inteligente y que aplica de verdad el querer es poder lo consigue. Los grandes xitos que he visto en mi vida los han conseguido ellos mismos, sin ayuda de profesores. Aprender ingls no es tan difcil. Es un tema de intensa aplicacin de la inteligencia, y quien lo consigue tambin tiene xito en otros mbitos.
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El joven que aprende bien ingls, normalmente 20 aos ms tarde est en la cima, porque posee las actitudes adecuadas para triunfar. Todo se reduce a actitudes. F.F.S.: Y al mismo tiempo es esencial en el entorno empresarial, ms an en un mundo globalizado. R.V.: Si vamos al equivalente en Espaa de los Fortune 500 en Estados Unidos, me apuesto lo que sea a que ni 200 de sus altos directivos poseen un ingls en lnea con la importancia de su puesto. Y muchos de estos 200 son de familias conocidas, apellidos ilustres que pueden asumir los costes de enviar a sus hijos al extranjero durante un ao acadmico o ms. Si estudiamos los dems casos de directivos procedentes de familias menos pudientes, vemos que muy pocos hablan bien ingls. El que el ingls sea o no esencial para el entorno empresarial espaol es una cuestin debatible. No cabe duda de que es indispensable que el nivel medio en el dominio de mi idioma mejore radicalmente entre el tejido empresarial espaol y que esto redundara en que tanto las grandes empresas como las miles de pymes se sintieran con menos aversin a salir al extranjero a vender sus productos y servicios. Sin embargo, tambin es una verdad que los chinos y japoneses hablan ingls mucho peor que los espaoles y este hecho no les impide ser los mayores exportadores del mundo. Por lo tanto, aunque el argumento de que el ingls puede ayudar a que la empresa espaola tenga ms presencia en el exterior es vlido, no es, en mi opinin, el factor clave para promover esta presencia. El principal impedimento es la aversin o poco inters del espaol por salir fuera, tal vez por culpa de una natural inseguridad, en mi opinin, infundada. F.F.S.: Es decir, uno de los handicaps espaoles no solamente es su dificultad econmica y financiera, sino la aversin o inapetencia de arriesgar fuera. R.V.: Creo que el espaol medio no siente un inters especial por lo que hay fuera de sus fronteras (evidentemente estoy generalizando). Prefiere quedarse con sus churros, su chorizo, sus huevos con morcilla, su pescadito y su fino. La mayora no tiene afn de superacin, lo quiere todo cortado y pinchado. Prefiere vivir de puertas adentro, porque Espaa es un pas de alta calidad de vida, en el sentido de buen tiempo, buena comida..., pero no calidad de vida en cuanto a oportunidades de salir adelante y realmente dominar tu entorno. Es un pas muy confortable, donde tambin se da una proteccin familiar muy alta y que, desde la democracia, ha recibido bastante dinero de las transferencias de Bruselas. Salvo casos aislados, no exporta o no va fuera porque realmente no le interesa, no le gusta. No hay suficiente gente como Luis Rojas Marcos, o incluso Antonio Banderas, que dice por qu no voy a ir, y coge las oportunidades. Por
un lado, me gusta esta crisis, porque espero que llegue a un nivel donde la gente se vea obligada a salir y se espabile. El espaol es muy capaz y si se plantea algo lo consigue, pero tiene que querer. F.F.S.: Se define usted como un optimista realista. Qu quiere decir exactamente eso? Tambin dice que nada es relativo. Puede explicarlo? R.V.: Cuando le digo a un espaol que se estn quejando no seas tan pesimista, suele decir no soy pesimista, soy realista. Esto me llama mucho la atencin porque nunca se me ocurrira decir algo as. Los pesimistas no tienen coto privado al realismo. Lo real es esta conversacin, la comida buena, las puestas de sol lo real no se puede equipar con el pesimismo. Yo soy una persona muy optimista, es muy difcil que pase un momento de pesimismo, pero soy muy realista, porque hay ms motivos para el optimismo que para el pesimismo (quitando estos dos aos de mala coyuntura, que saldremos de ello). Creo que, una vez que superemos esta crisis, una crisis de carcter financiero ms que econmico, el siglo XXI va a ser un siglo deslumbrante. Los logros alcanzados en microbiologa, en tecnologa, hasta en las organizaciones y la manera de dirigirlas, son impresionantes. Estamos mejorando en todo y a mucha velocidad. Hay motivo ms que suficiente para el optimismo y es lo real, es lo que realmente est pasando. Por eso soy un optimista realista. Con respecto a lo absoluto y lo relativo, si hablamos del relativismo, creo que todo es relativo dentro de un absolutismo. El nico cdigo tico que debe guiar al hombre es la supervivencia de su estirpe, de la especie humana; cualquier accin encaminada a preservar y potenciar la supervivencia con calidad de la especie es una accin buena. Por el contrario, cualquier accin encaminada a herir esa continuidad con xito de nuestra estirpe es mala. Entonces, el cdigo es absoluto. Segn la poca de la historia, una accin que pudo ser correcta hace siglos hoy no lo es. Por ejemplo, en ciertos momentos, el matar bebs con taras fsicas o mentales era bueno, porque no se poda permitirles ser donantes al patrimonio gentico, por temor a debilitarlo. Ahora es malo, debemos salvar a estas personas y ayudarlas para tener una vida con calidad, porque tenemos riqueza material para poder atender eso. El hecho de que un hombre tuviese cinco mujeres en cierta poca de la historia quiz fue necesario para procrear con xito la especie, a lo mejor ahora no lo es, porque crea tensin social. Uno podra decir que la subyugacin de la mujer hace tres siglos era necesaria, ergo buena, hoy en da esta situacin no es sostenible. Quiz cambie el paradigma durante los prximos aos. Por lo tanto, lo relativo es coyuntural y comprensible dentro de un cdigo tico universal absoluto. F.F.S.: Mencionaba hace un momento a las organizaciones. Recientemente ha decidido transformar la que usted cre
Busco gente que ha triunfado en otras reas, sobre todo en aquellas que exigen sacrificio
y ha habido una inversin externa por parte de Ahorro Corporacin. En estos procesos, que suelen ser complejos, cules han sido las mayores dificultades que ha que tenido superar? R.V.: El reciente proceso de entrada de mis nuevos socios no ha sido complejo en absoluto, pero s un poco pesado. La due dilligence quit cientos de horas de trabajo a muchos miembros de mi organizacin, simplemente porque estbamos trabajando para los auditores, y no para el cliente ni para nosotros mismos. Y tambin el tema del personal, que siempre desconfa de los cambios. Pero yo lo tena claro desde el principio. Esta empresa nunca fue creada para ser una empresa familiar. Es ms, no soy creyente de las empresas familiares. Cre Vaughan Systems como un puesto de trabajo, porque cuando llegu a Espaa necesitaba ganar dinero para sobrevivir e hice lo que saba: ensear ingls. A los tres aos de estar aqu, simplemente para formalizar mi enseanza dentro de una estructura societaria, fund la empresa. Nunca quise que mis hijos siguieran mis pasos, sino que buscasen su propio camino. Mi hija ha estado unos aos al frente de una parte, pero ahora est con otro proyecto muy diferente (con Mabar). Ella tambin es muy emprendedora. Las empresas existen para ganar dinero, dar de comer a los accionistas, propietarios y a cuantos empleados necesiten, y para pagar al Estado los impuestos y para ofrecer la oportunidad tambin a proveedores de compartir en el valor creado por el emprendedor y su organizacin humana. La empresa rentable es una generadora de riqueza. Yo ya tengo 59 aos y no quiero condicionar la vida de mis hijos largndoles una empresa con 450 personas, la mitad pagando hipotecas y con hijos. Dirigir un barco que no puede hundirse, porque hay 450 personas dentro, es una inmensa responsabilidad. Quera buscar socios que pudieran compartirla conmigo. Y tambin quera, por supuesto, realizar la inversin de aos y aos en esta empresa, vendiendo el 55%. De todos modos, llevo ya un tiempo desde 2003 aproximadamente retirado de la gestin diaria. No siempre he tenido xito con el gestor y he ido cambiando hasta encontrar a una persona como Philippe Kerno, que lo est haciendo muy bien. Me gusta sacar barcos del puerto, pero no quiero estar en alta mar, por eso necesito un buen capitn. Yo soy buen prctico de puertos, primero en dique seco, construyendo el invento, y luego sacndolo del puerto. De hecho, busco gente que pueda sacarlo y yo me dedico a hacer los vientos favorables, mediante la radio, la televisin, las relaciones institucionales o dando charlas, eso simplemente es poner el viento a favor. F.F.S.: Todas las reas que se dedican a la formacin en Espaa estaban muy preocupadas por su futuro a raz de la crisis. Curiosamente, ahora hay mucha ms gente consciente de la necesidad de prepararse para ser competitivo, y se est formando. Han detectado una evolucin en ese sentido? R.V.: S, la gente est gastando dinero en formacin. O bien muchos de los que se fueron de las empresas con indemnizaciones suculentas y 24 meses de paro han decidido invertir parte en formacin, o bien tenan fondos o familiares con fondos.
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Sin embargo, nos llama la atencin ahora lo difcil que nos est resultando atraer a los jvenes licenciados a cursar nuestro Master en Ingls Profesional, un producto que soluciona definitivamente el ingls de por vida. Parece que se asustan ante el precio de 19.000 euros (se asustan tambin ante la carga lectiva y trabajo personal de ms de dos mil horas). No obstante, resolver el tema de ingls requiere esto y es la mejor inversin que un joven de 23 aos, recin licenciado, puede hacer. Pero la mayora prefiere pagar 35.000 euros por hacer un mster en una prestigiosa escuela de negocios y a una edad en la que todava no tienen ni idea de cmo es la vida profesional. Es como aprender a cambiar una rueda del coche a travs de los libros, sin haber visto ni tocado una rueda nunca. Rechazan nuestra solucin por mal ingls y optan por el MBA o similar. Debe ser que el ingls no tiene el mismo prestigio, ni siquiera el mster de Vaughan. Sin embargo, cuando un joven entra en el proceso de seleccin para un puesto en una empresa importante, nuestro ttulo del Master en ingls Profesional llama ms la atencin y abre ms las puertas que un master del IESE, ESADE, Instituto de Empresa o similar. No es acertado invertir en un MBA si uno todava tiene el ingls a medias o peor, como es el caso de la mayora de los que cursan un mster. F.F.S.: Acaban de inaugurar instalaciones en Barcelona, dnde ve la compaa en los prximos cinco aos? R.V.: En cinco aos estaremos en uno de los pases de Latinoamrica, seguro. Probablemente con radio y/o televisin y con programas residenciales, donde la gestin de profesores es ms fcil. Y, por supuesto seguiremos en Espaa, que tiene que dar mucho ms de s. El sector de la enseanza de idiomas sigue estando muy atomizado. Probablemente nosotros, siendo el nmero uno con casi 20 millones de euros de facturacin, no tenemos ms de un 3% o 4% de mercado. Me gustara consolidar y seguir creciendo orgnicamente en Espaa, no quiero absorber a otros porque su clientela est acostumbrada a tarifas muy bajas, sus profesores no tienen el nivel que nosotros exigimos y no nos hacen falta sus instalaciones ni su plana directiva. Seguiremos al mismo tiempo instruyendo al mercado sobre cul es la mejor estrategia para resolver definitivamente, y en un plazo razonable, el problema del ingls. Todava muchos miran el precio sin entender que en nuestra actividad el dicho lo barato es caro es muy cierto. Incluso las grandes empresas pecan en esto, buscando ahorrar hasta convertir los programas de formacin en caf para todos. No me extraa que el nivel medio de ingls de los directivos no haya mejorado mucho en los 30 ltimos aos. El 99% del dinero gastado por las empresas en formacin en ingls ha sido tirado sin nada a cambio. Mi estrategia para el futuro es seguir creciendo y consolidar nuestra presencia en Espaa, aprovechando todos los avances del e-learning, la formacin online y progresar en los medios, con la radio y la televisin n
Seguiremos instruyendo al mercado sobre cul es la mejor estrategia para resolver definitivamente, y en un plazo razonable, el problema del ingls
Opinin de expertos
Competir por marca

A finales del mes de septiembre, asistimos al seminario La marca como activo estratgico para la internacionalizacin, celebrado en el Centro de Estudios Econmicos y Comerciales, y co-organizado por el mismo junto al ICEX, Dircom (Asociacin de Directivos de Comunicacin) y la Asociacin de Marcas Renombradas Espaolas. Durante su intervencin, Fernando Salazar de Palma, vicepresidente ejecutivo del ICEX, calific la exportacin como salida de la crisis y resalt la necesidad de gestionar la marca correctamente, especialmente en un mundo global, donde se convierte en el principal activo para las empresas de los pases desarrollados, que ya no pueden competir por precio contra los emergentes. Tras el vicepresidente ejecutivo del ICEX, tom la palabra Jos Manuel Velasco, presidente de Dircom y director general de Comunicacin y Responsabilidad Corporativa de FCC, cuyo discurso reproducimos en parte en las siguientes lneas. Estoy totalmente de acuerdo con Fernando en que una de las salidas a la situacin que vive Espaa es la exportacin, que, de hecho, se est comportando muy bien y est logrando evitar el efecto de la cada de la demanda interna; pero mucho me temo que tambin va a haber que trabajar en la reordenacin del mercado interior, en trminos, por ejemplo, de unidad de mercado. En Espaa se da una cierta inseguridad jurdica por la existencia superpuesta de distintas legislaciones de las diferentes Administraciones, algo que est siendo una barrera de entrada, e incluso de crecimiento, para las propias empresas nacionales. Es necesario reordenar el mercado interior para que la demanda interna vuelva a tirar, sabiendo que nunca lo har como en los aos anteriores. Velasco llam la atencin sobre la necesidad de mejorar la eficiencia para ganar competitividad, no slo en trminos de costes sino tambin de ingresos. Y ah, sin duda, una parte importante vendr por la va de la exportacin. El presidente de Dircom tambin lanz algunas reflexiones acerca de Espaa como marca. tuna, a esa pasividad se ha unido recientemente la actividad de algunas marcas multinacionales que han tenido mucho xito fuera de Espaa. Pero tenemos que seguir construyendo la marca pas pensando en una historia que pueda ser contada y que, adems, tiene captulos previos tremendamente meritorios e interesantes. Debemos incorporar nuevos protagonistas y tramas que generen el inters de un mercado que es global. En definitiva, trabajar en una marca activa. El ICEX lleva muchos aos trabajando por la marca Espaa desde la perspectiva del comercio exterior, pero no es suficiente. Una marca activa es aquella que se trabaja desde un liderazgo, y ese liderazgo lo debe ejercer el Gobierno de la nacin por ser la marca pas, buscando los consensos que sean necesarios. Si no hay liderazgo del Gobierno, no habr poltica de marca pas. Y requiere tambin de un liderazgo tcnico, que tampoco ha existido. Algunos de los impulsos polticos que se han producido en el territorio de la marca han adolecido de falta de capacidad tcnica: haba muchas ganas de hacer las cosas, pero no se hicieron adecuadamente. En ese sentido, en la Asociacin de Directivos de Comunicacin estamos muy preocupados -y ocupados- con la marca pas. Por eso, hemos diseado una hoja de ruta, que hemos trasladado al Gobierno, para ayudar a la restauracin de la marca Espaa. Les hemos explicado cmo lo haramos nosotros tcnicamente, si nos lo permitiesen; no slo en lo que respecta a los contenidos que debe tener esa marca, sino tambin sobre cules son las fases de creacin -o en este caso de restauracin, de rehabilitacin- de una marca y cmo se proyecta tcnicamente, a travs de qu canales, qu experiencias e incluso qu recursos y qu organizacin habra que dedicar. La marca requiere de un impulso poltico y tcnico, y ah las empresas son embajadoras fundamentales de la marca pas. Por eso han de ser responsables y defender la marca Espaa tanto desde el interior como cuando salen al exterior.
El proceso de internacionalizacin de una marca El impulso de la marca Espaa

Espaa es una marca internacional desde los Reyes Catlicos. El problema es que ha sido una marca pasiva, construida a base de episodios nacionales y turismo, fundamentalmente. Por forVelasco comparti algunos breves apuntes y experiencias sobre el proceso de internacionalizacin de una marca. Las empresas no se hacen internacionales por estar en muchos pases, sino por ser capaces de crear una cultura global.
Jos Manuel Velasco Presidente de Dircom y director general de Comunicacin y Responsabilidad Corporativa de FCC
Si no hay liderazgo del Gobierno, no habr poltica de marca pas

Desde mi punto de vista, esta historia de la idiosincrasia local a menudo ha sido utilizada por los gestores locales para defender sus posiciones de poder. Y, en estos momentos, hay que construir una marca que primero sea global y luego sea local, por ese orden. Esto no quiere decir que haya que renunciar a los valores, principios e historia que cada una de nuestras marcas aporta (cmo vamos a renunciar en China a los valores que representan nuestras conquistas sociales, cuando estamos viendo cules son las condiciones de los trabajadores all!). Para afrontar la internacionalizacin de la marca con xito, se deben seguir varias fases: Revisar los valores de la marca al calor del posicionamiento global. Hay unas tendencias globales que debemos considerar, que tendrn ms o menos fuerza en funcin de las zonas geogrficas, pero que deben estar conectadas con nuestros valores. El proceso de revisin de valores culturales de una organizacin es muy importante. Si nos damos cuenta, los valores culturales de las empresas del IBEX son absolutamente intercambiables, todos decimos lo mismo: trabajo en equipo, diversidad, impulso a la innovacin Hay que revisarlos en funcin de ese escenario global y de aquello que responda con nuestra propia historia. Distinguir entre el componente jurdico y el componente comercial de la marca. Tenemos que empezar por hacer un anlisis jurdico de la marca. Actualmente, en FCC, estamos haciendo una revisin jurdica de todas las posiciones empresariales que tenemos -ms de 1.000 empresas-, utilizando un criterio: distinguir entre denominacin de la empresa y denominacin comercial. Eso que para los profesionales de la comunicacin puede parecer obvio, para muchos gestores empresariales todava no lo es. En mi opinin, la marca comercial debe tender a la simplificacin, a la agrupacin; mientras que la marca jurdica es la que figura en el registro y debemos tenerla en cuenta en funcin de los mercados y de los pases, pero nada ms. Hacer un anlisis de posicionamiento. Hay que definir cules son nuestros valores de referencia y cmo compiten, cmo construimos un posicionamiento global que sirva al mismo tiempo para los distintos mercados locales, y considerar que debe producirse un proceso de adaptacin. En paralelo, construir la arquitectura de marca. Solemos dedicar mucho tiempo a la identidad corporativa, y poco a algo que es mucho ms estratgico: cmo construimos nuestra marca, sobre todo cuando estamos hablando de grupos que o bien tienen muchas marcas o bien tienen muchas posiciones con la misma marca. Definir cmo se declina nuestra marca desde el punto de vista estratgico es fundamental. Inmediatamente despus, viene la identidad corporativa. Tener en cuenta la dimensin digital. Seamos una empresa con mercado slo en Espaa, en Europa o ya global, la marca tendr una trascendencia global en el mercado digital, queramos o no. Eso requiere, en primer lugar, un proceso de monitorizacin muy importante (tenemos que saber cmo est operando nuestra marca en el mundo global de Internet) que la tecnologa ya resuelve, y una interpretacin de los datos que nos proporciona. Para eso estamos los profesionales de la comunicacin y de la marca. Ah creo que aportamos mucho valor aadido. En segundo lugar, esa monitorizacin debe permitir acceder a alertas: anticipar cules son los riesgos y cmo conjurarlos antes de que se produzcan. Con Internet, esos riesgos han crecido de forma exponencial. Tercero: definir una estrategia de marca que debe tener en cuenta la dimensin digital, pero sin despegarse de la realidad; y cuarto: pasar a la accin. Creo que la realidad est mucho ms del lado de los valores que seamos capaces de transmitir a partir de nuestra marca, que de los sucesos puntuales que puedan ocurrir alrededor de ella. El gran riesgo que tiene Internet hoy es que esos sucesos, aunque sean meras ancdotas, tienen un enorme poder de comunicacin n
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Entrevista con Silvia Damiano, especialista en neurociencias del liderazgo y autora de Implcame.
La neurociencia del liderazgo

xperta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas al liderazgo, Silvia Damiano se form en Argentina y comenz su carrera profesional en Australia para luego trabajar en Chile, Colombia, Venezuela, Estados Unidos y Sudfrica, donde hace cuatro aos, presentando en una conferencia de inteligencia emocional, conoc a Juan Carlos Cubeiro. Desde entonces, este le anim a escribir y fruto de aquel impulso naci Implcame. Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso, del que ya se han vendido 4.000 copias en Australia y que recientemente ha sido publicado en espaol por Planeta (Gestin 2000). Licenciada en Ciencias y Sociologa por la Universidad de Buenos Aires, acaba de finalizar un programa sobre la neurociencia del liderazgo en el Reino Unido.
zan a demostrar inters y aceptan que invertir tiempo en conocerse y aprender estas cosas es sumamente valioso. La idea del libro Implcame es poder capturar la esencia de lo que hace al compromiso y que sirva como un libro de referencia rpida para esos lderes ocupados que quieran saber cmo implicar ms a su personal. F.F.S.: Aparte de conocer los beneficios tericos de la implicacin, se ha descubierto la existencia de una serie de componentes y reacciones qumicas que cambian o amplan lo que hasta ahora sabamos acerca de la implicacin por parte de las antiguas teoras de las escuelas de negocio norteamericanas. Cmo afecta todo esto a la hora de abordar este concepto? S.D.: Uno aprende mirando teora y modelos, pero cuando ests en las trincheras (a m me encanta educar), ves que aunque la gente lo entiende a nivel cognitivo, luego contina haciendo lo mismo y, ante una situacin de estrs, la mayora revierte a patrones de comportamiento habituales. Por eso, una de las caractersticas de este libro es que contiene preguntas para invitar a la reflexin individual y para ayudar al lector a que se le ilumine esa lamparita interior. De esa manera, es ms factible que la persona comience el cambio, porque tuvo su propia idea de cmo hacerlo, y no se quede con una teora que con el tiempo se le olvida. Creo que vale la pena entender el tema de las emociones y el compromiso, aunque sea de forma simple. El Dr. Evian Gordon, un neurocientfico y mdico sudafricano, radicado en Sydney, con quien he tenido la oportunidad de compartir el proyecto de la Exhibicin del Arte Cerebral, dice que las emociones ocurren dentro de nosotros en 300 milisegundos y el pensamiento consciente en 500 milisegundos. Luego estara el sentimiento, que es la combinacin de la emocin (a nivel subconsciente, de cuerpo) y el pensamiento. Por ejemplo: te encuentras con una vbora, tu cuerpo lo denota y despus dices hay una vbora. Ah es donde la amgdala (centro del temor en el cerebro) tiene su funcin: o bien nos quedamos quietos y peleamos o salimos corriendo. A nivel de compromiso en las empresas, no tenemos que tratar con ninguna vbora, pero s con confrontacin: clientes difciles, jefes complicados Por ms que uno sepa lo que tiene
Especialista en el diseo e implementacin de estrategias de aprendizaje organizacional, en 2006 Damiano recibi el Premio a la Excelencia en Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development Excellence Award) para el mejor proyecto del AITD (Instituto Australiano de Capacitacin y Desarrollo). Ha trabajado ayudando a equipos y compaas de diferentes industrias a mejorar el rendimiento del negocio. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cundo nace su inters por la relacin entre neurociencias y liderazgo? SILVIA DAMIANO: El tema de las neurociencias aplicadas al liderazgo es una temtica nueva, originada hace apenas cinco aos por un consultor australiano llamado David Rock, que hizo su doctorado entrevistando a muchos neurocientficos del mundo. Hasta entonces no haba muchos enlaces entre lo que existe en el mundo de la neurociencia y la aplicacin de ese conocimiento en la vida diaria. En mi caso, teniendo antecedentes en Ciencias, siendo educadora y especializada en el desarrollo del talento y la inteligencia emocional, tena mucho sentido comenzar a tomar esos elementos y aplicarlos al tema del liderazgo. Tengo audiencias de muchos profesionales (en su gran mayora del genero masculino) de la parte de tecnologa y de banca, a quienes realmente les cuesta expresar emociones, y cuando uno les explica lo que sucede a nivel cerebral y de qumica, empie-
Por ms que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera reaccin es la emocional
que hacer, la primera reaccin es la emocional. Existe una teora que cifra entre 6 y 10 segundos el tiempo entre la reaccin y la respuesta apropiada. Por eso, cuando recibes un correo electrnico agresivo, no hay que responderlo inmediatamente, sino tomarse un tiempo para decantar la agresin y poder filtrarla. Actualmente, los Navy SEALs de California estn utilizando los descubrimientos de la neurociencia cuando entrenan a sus marines. Por ejemplo, ellos consideran fundamental que su gente reentrene a la amgdala. Cuando los marines o soldados van a zonas de guerra y patrullan las calles, una de las cosas que tienen que decidir en fracciones de microsegundo es si la persona que va hacia ellos es un civil o alguien que les quiere agredir o matar. Naturalmente, estamos entrenados para detectar peligro y somos reactivos. Hoy en da, en una oficina, la gente sigue reaccionando de esa manera. Existe una relacin entre la corteza prefrontal (zona situada detrs de la frente) y la amgdala. Cuanto ms estrs tenemos, ms dopamina y nor-epinefrina (dos neurotransmisores importantes) se liberaran en la corteza prefrontal, de modo que te vuelves ms desorganizado, agresivo e impulsivo. Considerando que las principales funciones de la corteza prefrontal son memorizar, decidir, planificar, priorizar y comportarnos apropiadamente, una de las habilidades esenciales que una persona puede aprender es el autocontrol emocional, ya que sin ello te vuelves ms ineficiente y ms difcil de tratar. F.F.S.: Las emociones generan una serie de consecuencias que se quedan grabadas en nuestra memoria, de manera que podemos asociar un evento con una sensacin. Estn sirviendo todos estos conocimientos como base para ver cmo reaccionan las personas en los entornos profesionales? Estn cambiando mucho las teoras de formacin de los cuadros en este sentido? S.D.: S se est dando el cambio, pero todava es lento, aunque este tema despierta ya mucho inters. Creo que con la generacin conectada se producir el salto, ya que ellos no responden a lo autocrtico e impuesto, porque la tecnologa les ha permitido operar en cualquier momento desde cualoct11 } 47
quier lugar. En su conciencia, la diferencia entre lo personal y laboral ya no existe. Mientras que nosotros nos acostumbramos a estar ocho horas sentados y a que nos digan lo que tenemos que hacer, la tecnologa ha motivado un cambio de conciencia, aunque tambin ha limitado el desarrollo de ciertas habilidades, como las habilidades sociales (entre ellas la comunicacin emptica). En Australia, e imagino que tambin en Espaa, ya se est viviendo una diferencia significativa entre las empresas ms jvenes -que requieren de la capacidad de un programador y un creativo- y las tradicionales. Gracias a la tecnologa, la forma de trabajo virtual y el trabajo en equipo cambiarn notablemente la manera en la que las organizaciones operan. F.F.S.: Cmo se puede mantener un nivel elevado de implicacin en esa nueva organizacin con unas prioridades tan diferentes, donde el trabajo y la continuidad en un mismo empleo ya no es lo ms importante, donde se da una cierta liberacin de la lealtad a la empresa? S.D.: Al respecto, es muy interesante el modelo de los motivadores sociales, creado por David Rock, llamado SCARF: status, certainty, autonomy, relatedness y fairness. Segn el modelo, estos cinco motivadores sociales te dan la pauta para que el cerebro opte por una de estas dos vas: bien buscar la recompensa o tratar de evitar el dolor. Un buen gerente, un buen lder, conoce estos cinco motivadores y cul de ellos es ms importante para su trabajador; por ejemplo, quiz para uno sea la autonoma, que significa tener clara la percepcin de que puedes elegir o tomar tu decisin. En la gente joven, la autonoma es mucho ms importante que antes. Si nos fijamos, Facebook est construida en base a estos motivadores sociales, aunque haya sido intuitivamente. En Facebook, todos tienen una pgina, algo que te da estatus; autonoma para poder poner tu foto; relacin, pues todos pertenecemos a la tribu de Facebook; justicia, ya que unos y otros tienen el mismo acceso a ser visibles, y hay cierto nivel de comunicacin que me da la certeza y que satisface ese circuito cerebral de que voy a recibir informacin o s cmo funciona esto. F.F.S.: A nivel histrico, los pueblos han motivado un cambio social dentro de un pas cuando han sido capaces de juntar una masa crtica suficiente, leal a una causa; sin embargo, parece que el nivel de implicacin de la sociedad actual est cayendo de una forma muy acusada. En Europa, estamos viviendo una simplificacin en todas las estructuras empresariales. Por su experiencia y conocimiento internacional, dira que es una tendencia general o local? Es un
Una de las habilidades esenciales que una persona puede aprender es el autocontrol emocional
tema de las economas avanzadas o sucede igual en los pases en vas de desarrollo? S.D.: En primer lugar, el tema de la lealtad lo han destruido las propias empresas con tanto outsourcing y tanto descuidar a sus empleados. En segundo lugar, la tecnologa ha creado una sensacin de individualismo. Todos tenemos un mvil y un ordenador, y eso hace que se refuercen conductas individualistas. En los pases sajones, la desconexin es incluso mucho mayor, porque culturalmente no es tan intenso como en los pases latinos el tema del afecto, de los abrazos, del cenar y almorzar juntos. El hecho de que uno pueda crear una vida imaginaria en Internet, a travs de los juegos y la creacin de avatares, hace que se modifique el cerebro. Un ejemplo interesante es un estudio recientemente realizado en EE.UU. que demuestra que el nivel de empata de los jvenes americanos ha disminuido significativamente en los ltimos 20 aos. No se sabe la razn concreta, pero si consideramos que un chico va de la escuela a casa, y su madre trabaja ms, cuando vuelve a la casa no socializa, no conversa sobrelo que le ha pasado, sino que se mete en el ordenador y se queda ah durante horas, se asla del mundo, aunque l piense que est conectado. La capacidad de comunicar y de expresar se limita. Las neuronas espejo, que te permiten captar la intencin y la emocin de la persona que tienes delante de ti, disminuyen notablemente cuando uno opera virtualmente segn dicen los expertos-. La cuestin es quin reemplaza eso?, cmo haces? Uno de los principales problemas de las empresas tecnolgicas y de telefona es que sus programadores no quieren hablar con el cliente, de modo que tienen que asignar un project manager para que traduzca su lenguaje cuando hay un problema con algn cliente interno. Si bien el cientfico de antao estaba totalmente orientado a la parte analtica y lgica del hemisferio izquierdo, todava era empujado a tener reuniones y hablar con la gente. Pero en el momento que lo pones en un ambiente virtual, esa capacidad queda limitada. Creo que vamos a un modelo de trabajo con ncleos mucho ms pequeos, donde la influencia del lder va a ser a travs de la inspiracin, no tanto a travs de las rdenes o la imposicin. F.F.S.: En el libro hace una descripcin muy explcita de las caractersticas positivas y negativas hacia la implicacin. Fruto de su trabajo en las trincheras, cules destacara como motivadoras y cules como alienantes? S.D.: Esa descripcin es el resultado de mil encuestas online. Un jefe que no sabe controlar sus emociones fuertes, que grita o se esconde, crea un ambiente laboral estresante que
Todos tenemos un mvil y un ordenador, y eso hace que se refuercen conductas individualistas
hace que la gente se ponga a la defensiva, se quiera proteger y termine con ganas de irse. Y conservar el talento es sumamente importante. Otras caractersticas crticas son la habilidad de escuchar, hacer preguntas y mostrar inters genuino por el otro. Un jefe que no escucha activamente no podr saber qu es lo que realmente quieren sus empleados. Es realmente sorprendente que, aparte de las entrevista de trabajo, cuando se le pregunta a un candidato qu sabe y qu le gusta hacer, nunca ms hay una conversacin sobre si est contento con su tarea, qu fortalezas estn usando, si quiere hacer una rotacin, muy pocos jefes hacen ese tipo de preguntas. Los jefes que ms comprometen son, obviamente, los que prestan atencin, los que saben construir la conexin emocional y dan autonoma a la persona para que tenga cierto nivel de decisin, de eleccin. Macquarie Bank, un importante banco australiano, mud sus oficinas y ahora tiene menos escritorios que empleados. Sin embargo, la jefa de desarrollo cultural cuenta que una de las ejecutivas no poda soportar ese cambio, porque quera tener a todo su equipo de trabajo alrededor. Hay mucha gente que no soporta perder el control y piensa que si los empleados no estn sentados en su oficina no estn trabajando, cuando en realidad la forma de trabajar es mucho ms fluida y la hemos favorecido con la tecnologa. Pero los comportamientos humanos en el cambio siempre son mucho ms lentos. F.F.S.: Cmo son los lderes que consiguen crear vnculos de lealtad? S.D.: Juan Carlos Cubeiro, en su libro Los mosqueteros de Guardiola, cita esta frase del entrenador: Yo no tengo pro-
blemas en putear a mis jugadores, pero dudar de ellos jams. A nivel organizacional, la gente es polticamente correcta. No dice las cosas en la cara, pero duda de los dems. Es mucho mejor que pongamos las cartas sobre la mesa y, si tenemos conflictos, desarrollar mecanismos para tratarlos y ser abiertos y honestos. La honestidad conduce a la confianza, y sin esta es muy difcil construir un equipo slido. Segn el modelo de las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni, la confianza es la base de la pirmide. Pero no existen mecanismos para que la gente sepa tratar el conflicto cuando aparece. Una de las cosas que ms inspira es modelar con el ejemplo, es decir, que haya congruencia entre lo que dices y lo que luego haces. Si bien esto es algo muy antiguo, es comn ver la carencia de este elemento en los directivos de empresas. Tambin es sumamente importante autoconocerse. Uno de los programas ms solicitados actualmente es justamente el referido a cmo lograr que los lderes reconozcan el impacto de su comportamiento personal sobre los dems. Si terminamos una reunin de trabajo, por ejemplo, es importante tomarse unos minutos para preguntar uno a uno cmo fue el encuentro, qu se podra haber hecho mejor, qu impacto tuvo Hay que hacer este tipo de preguntas y conseguir un feedback directo para saber cmo corregir el curso. Los lderes que hacen esto generan confianza y aprenden a manejar sus emociones mejor, porque aprenden a pedir feedback para luego poder reflexionar sobre sus acciones. Son los lderes ms inspiradores porque, aunque te puedas enojar con ellos, si ya construyeron el balance fomentando emociones positivas con su personal, podrn recurrir a ellos ms fcilmente en momentos de crisis y recibirn la ayuda que necesitan.
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F.F.S.: De modo que si consigues un fondo humanizado, generas lealtad y el compromiso se vuelve recproco. S.D.: Todos tenemos que estar implicados y no solamente esperar que sea el jefe el responsable de implicarnos. Pienso que todos somos seguidores y lderes al mismo tiempo, porque hay momentos en los equipos de trabajo donde uno tambin es el lder, ya sea porque tiene ms conocimiento o una habilidad especfica que otros no tienen. Apoyarse en la posicin o en el ttulo, limita la capacidad. Mientras que, si no hay posicin ni ttulo, te preguntas qu hacer para influenciar a la gente que no trabaja directamente contigo, pero de la que necesitas su implicacin. Creo que lo mejor es reflexionar sobre qu es lo que te implica a ti para poder generar una dinmica donde ambos seamos responsables. As yo no espero que me des todo y me inspires, sino que tengo que inspirarme a m mismo tambin. Ambos ponemos el esfuerzo para mover la energa en la direccin correcta, generando esa inspiracin para sentirme bien y para que la gente quiera estar conmigo. F.F.S.: Quines han sido las personas ms inspiradoras a lo largo de su carrera? S.D.: He tenido la suerte de tener buenos mentores. Recuerdo a un jefe francs que tuve en la poca de Telecom Argentina. Su nombre era Jean-Yves Mounier, era ex IBM France y fue el que me introdujo al tema de la consultara y la calidad total. l era un lder que saba implicar y fue fundamental en mi formacin. Otra persona a quien admiro mucho es Deepak Chopra. Vale la pena resaltar algo que aprend de l: hace unos aos, Deepak hizo un entrenamiento con unos chicos argentinos de la calle, que no saban ni leer ni escribir. Hicieron un experimento y les preguntaron qu es lo que les encantara hacer: pintar, bailar y durante tres o cuatro meses les formaron en la parte creativa, hasta que tuvieron confianza en que podan ser buenos en eso. Despus empezaron el proceso de lectura y escritura. Al cabo de seis meses en total, los chicos ya podan leer y escribir. Me parece un ejemplo magnfico para reflexionar sobre cmo tratamos a los alumnos a nivel escolar y a los trabajadores en una empresa. Si en lugar de corregirles y machacarles por no ser buenos en algo, buscramos aquello en lo que s lo son y les reforzramos eso, despus adquiriran cierto grado de confianza y de autoestima para aprender lo que les falta. F.F.S.: Es muy posible que la revolucin de la neurociencia rompa algunos paradigmas establecidos, hacia dnde cree que va el futuro y qu importancia puede llegar a tener la neurociencia en la planificacin estructurada de conductas?
S.D.: Al momento, estoy empapndome mucho de las investigaciones de un doctor de California, que tras hacer el escner de 65.000 cerebros en los ltimos 15 aos, denot los efectos en las conductas debido a ciertas disfunciones cerebrales. Cuando hablamos del desarrollo de habilidades de inteligencia emocional, a veces creo que podemos aprender la habilidad de la empata, por ejemplo, pero tambin sospecho que podra estar limitada por alguna disfuncin cerebral. Cuando el cerebro est funcionando bien, tiene una actividad elctrica simtrica, pero cuando no es as, puede haber un exceso (o una disminucin) de la electricidad y un intercambio descontrolado de determinadas sustancias. Si consideramos los casos del escndalo Enron y su CEO, Jeffrey Skilling, este no tiene ningn remordimiento de lo que ha pasado, as que no podemos esperar que tenga una conducta de liderazgo normal, cuando quiz tenga una funcin cerebral totalmente alterada. Por ejemplo, hay estudios que afirman que un psicpata tiene la amgdala un 18% ms pequea de lo normal. No s qu pasar en cinco o diez aos, pero es probable que para elegir al lder de una organizacin -que sabemos que a travs de la inspiracin y el balance va a lograr el compromiso-, se haga un escner del cerebro o algn tipo de evaluacin de competencias cerebrales para confirmar que el board est eligiendo una persona que va a liderar con el ejemplo, que va a dar el feedback apropiado De lo contrario, estaremos perpetuando disfunciones que conducen, tarde o temprano, a empresas disfuncionales. A medida que la tecnologa sea ms accesible, quizs estemos en una reunin de trabajo midindonos y viendo cmo estamos operando, y si la decisin que estamos tomando es la mejor o no. En los prximos aos, es probable que haya muchos cambios en el funcionamiento de los lderes en las organizaciones. F.F.S.: Y tambin cambiar la manera de formar a los empleados? S.D.: Con el advenimiento del e-learning, que al menos en Australia ha sido masivo, las empresas han reemplazado todas las sesiones de classroom y cara a cara, y la gente no aprende. No es posible lograr un cambio de conducta si no ests en el uno a uno, si no hay interaccin, si despus no se brindan sesiones de coaching para reforzar Me sorprende que la gente espere cambiar de conducta con una sesin o haciendo algo online, cuando sabemos que construir nuevas conexiones neuronales no es tan fcil. Necesitamos un coach o mentor que nos recuerde focalizarnos en el nuevo hbito hasta que se consolide, y para eso se necesita refuerzo, inspiracin y repeticin n
Opinin de expertos / Javier Fernndez Aguado, socio director de MindValue
Los idiomas como elemento estratgico

D
urante el pasado foro global sobre e-learning, gestin del talento y comunicacin, Exchange 2011, organizado por Speexx (dp, digital publishing), Javier Fernndez Aguado comparti algunas ideas sobre la comunicacin y los idiomas como elemento estratgico en el mundo de las organizaciones. Las personas somos seres relacionales. Deca Aristteles que para no tener amigos, para no relacionarse, hay que ser o ms o menos que una persona, es decir, hay que ser un Dios o un animal. La comunicacin es esencial en nuestra vida, pues nos pasamos la vida aprendiendo de los otros, y eso solo es posible cuando establecemos cauces adecuados de comunicacin. A m me gusta decir que aprendemos cuando creamos dilogos libres de dominio. Las organizaciones en las que no existe este dilogo, enferman. Fernndez Aguado subray la necesidad de comunicar tanto en el fondo como en la forma: La comunicacin exige estar de acuerdo en alguna cuestiones (), por eso es muy relevante conocer cul es la facultad ms importante de la persona con la que hablamos, y por eso es radicalmente imposible hablar de manera racional con un nacionalista, porque el nacionalismo es algo sentimental. Esto mismo sucede en las organizaciones, donde se deben establecer unas bases sobre las que construir y asumir claramente la misin, la visin y los valores, para poder iniciar un dilogo bien dirigido. se hablaba en tica, en el sur de Atenas, y que se convirti en el ingls de la poca durante aproximadamente un milenio; hasta el caso egipcio y el ltimo experimento de globalizacin idiomtica: el esperanto, cuyo gran propulsor fue el escritor ruso Vladimir Valentinovich Varankin. En definitiva, aquellas civilizaciones que cuidaron el idioma fueron capaces de conquistar nuevos territorios. Las que se quedaron encerradas en su idioma, sencillamente quedaron al margen del gran flujo de la Historia. Segn Fernndez Aguado, en la medida en que somos capaces de profundizar en nuevos idiomas, podemos entender otras perspectivas del mundo (). Dependiendo del idioma en que nos formemos, el modo de nuestra aproximacin a la realidad va a ser diferente, algo a tener muy en cuenta en la globalizacin y, ms an, en un entorno de crisis producida, en parte, porque ha faltado capacidad de comprensin de las necesidades ajenas. Creo que si hubiera habido un poco ms de conocimiento idiomtico, se hubiesen resuelto ciertos problemas. Aunque se mostr optimista sobre el nivel de ingls de los empresarios espaoles con respecto a otros europeos, seal la falta de constancia como principal debilidad del espaol, que en general, se cansa antes. Por eso es muy importante la fidelizacin desde el producto, no se trata de empezar, sino de continuar. En ese sentido, salvo alguna excepcin, mi experiencia es que el nivel idiomtico, en trminos generales, es semejante al de un francs, un holands o un japons; aunque es obvio que las posibilidades de crecimiento son indefinidas. Preguntado por las expectativas de futuro del espaol en el contexto internacional, y a nivel empresarial, Javier Fernndez Aguado tambin expres su optimismo al respecto: Si bien es verdad que el ingls est teniendo preponderancia, tambin lo es que la fuerza del espaol es imparable. Ahora bien, nos falta marketing y comunicacin del espaol, pues nadie cambia si no tienen un buen motivo para hacerlo, hay que establecer cul es el nivel de expectativa que generara ese cambio n
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Aprendemos cuando creamos dilogos libres de dominio. Las organizaciones en las que no existe este dilogo, enferman
Acudiendo a los caladeros de la historia como con maestra acude Fernndez Aguado, ya que muchas veces las empresas comenten errores por no contemplar lo que otros hicieron antes que ellas para evitarlos, el socio director de MindValue hizo un recorrido desde el arameo, el primer idioma que se comunica en un soporte de comunicacin en el mundo antiguo (), porque tena una mayor sencillez en su escritura alfabtica. Por eso pas a ser el medio de comunicacin propio de los escribas y atraves aproximadamente 1.500 aos de Historia como lengua de referencia, que posteriormente tambin asumieron los persas; pasando por el Koin, de origen jnico, procedente del idioma que
Responsability
Voluntariado corporativo, ms que una moda
uando hablamos de voluntariado corporativo (VC) o empresarial (VE) nos estamos refiriendo a un fenmeno relativamente nuevo en Espaa. De hecho, podramos decir que es en los ltimos diez aos cuando realmente se empieza a utilizar este concepto, siendo una actividad que se enmarca dentro de las acciones que la empresa aglutina bajo el nombre de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Sin embargo, el concepto de voluntariado, en general, no es algo nuevo en nuestro pas. Incluso pueden verse las races de esta actividad en el pensamiento renacentista. De hecho, el humanista Juan Luis Vives se inspir en los principios del cristianismo en su Tratado sobre el Socorro de los Pobres para trazar una versin primitiva del voluntariado, donde hace referencia al derecho de la persona a una asistencia efectiva y organizada. No obstante, su verdadero reconocimiento e institucionalizacin no llegara hasta los aos 90. En ese momento, se redacta la primera ley estatal del voluntariado social y aparecen los primeros planes de voluntariado autonmicos. As, el trmino empieza a estar de moda y todo el mundo habla de l.
Con la aprobacin de la Ley 6/1996, del 15 de enero, se define el concepto de voluntariado como el conjunto de actividades de inters general, desarrolladas por personas fsicas, siempre que las mismas no se realicen en virtud de una relacin laboral, funcionarial, mercantil o cualquier otra retribuida. Tambin debe tener carcter altruista y solidario, su realizacin debe ser libre, sin contraprestacin econmica y desarrollarse a travs de organizaciones privadas o pblicas y con arreglo a programas o proyectos concretos. El voluntariado corporativo tiene que caminar bajo este paraguas legal y cumplir los requisitos que marca dicha ley, en el sentido de que las actividades tienen que ser siempre voluntarias. Esto quiere decir que la empresa nunca puede obligar o presionar a sus empleados a realizar esta actividad, si no lo desean. Tampoco puede hablarse de voluntariado corporativo cuando es remunerado o el empleado de forma particular lo realiza en su tiempo libre. Si se pone en marcha un programa de voluntariado corporativo sin tener en cuenta estas mximas es bastante probable que fracase, al igual que si la empresa trabaja sin cumplir los cdigos de conducta o no es transparente en su actividad.
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VOLUNTARIADO CORPORATIVO, MS QUE UNA MODA
Los sectores ms activos en el desarrollo de programas de voluntariado corporativo son la banca y las telecomunicaciones
Como comentamos al principio, el voluntariado corporativo es una accin enmarcada dentro de la RSE y podra entenderse que la cesin de capital humano es una de las mximas expresiones de la aportacin que una empresa puede hacer a la comunidad. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la RSE como el reflejo de la manera en que las empresas toman en consideracin las repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La OIT busca, a travs de la legislacin de la RSE, guiar a las multinacionales, pymes, gobiernos, empleadores y organizaciones de trabajadores en la adopcin de polticas sociales y buenas prcticas. La ciudadana es cada vez ms exigente con las empresas y su responsabilidad frente a la comunidad, del mismo modo que sus propios trabajadores tambin demandan una mayor cercana y un compromiso mayor frente a las realidades sociales y medioambientales. dato interesante ya que no solo es la ciudadana la que prefiere empresas socialmente responsables, sino que tambin es un aliciente a la hora de buscar empleo y decidirse por una empresa u otra. Actualmente, los sectores ms activos en el desarrollo de programas de voluntariado corporativo son la banca y las telecomunicaciones. Las empresas estn evolucionando de ser donante de fondos o simples filntropos, a ser financiadores y participantes en los proyectos sociales, alineados e integrados con sus estrategias de RSE y alejndose de los antiguos criterios de decisin ms personales. Una buena radiografa de este fenmeno la ofrece el Observatorio de Voluntariado Corporativo en su Informe del ao 2010: los departamentos responsables de las acciones de voluntariado en las empresas son el de Responsabilidad Social Corporativa (30,2%) y el de Recursos Humanos (26,4%). Asimismo, el 63% ofrece voluntariado grupal frente al 27% de voluntariado individual. Otro dato importante es que el 45% de las empresas realizan las acciones de voluntariado en horario laboral, frente al 55% que lo desarrollan en el tiempo libre. Los principales objetivos que persiguen las empresas con el voluntariado corporativo son el aumento del orgullo de pertenencia, la mejora del clima laboral y el desarrollo de las capacidades de los empleados.
El voluntariado corporativo en Espaa

Desde hace unos aos, las empresas espaolas tambin estn empezando a ser conscientes de su potencial como agente beneficioso para la comunidad y una de sus herramientas para alcanzar estos objetivos es el voluntariado corporativo, an no demasiado extendido en nuestro pas, pero cada vez con ms presencia. En pases como Inglaterra el llamado corporate volunteer est ms implantado y, debido a esta realidad, fueron entidades britnicas como Barclays Bank las pioneras en desarrollar el voluntariado corporativo en Espaa. Lo que hizo Barclays Bank fue implantar buenas prcticas que consistan en movilizar a los empleados mediante actividades promovidas y facilitadas por el banco. A travs de estas actividades, los empleados tienen la oportunidad de participar como voluntarios en proyectos sociales, adems de contribuir a mejorar su satisfaccin personal, el sentimiento de comunidad y la autoestima. El estudio Volunteer Impact, realizado por Deloitte, muestra que el 62% de los trabajadores de entre 18 y 26 aos prefiere acceder a las empresas que ofrecen programas de voluntariado y que el 97% de los trabajadores de esta franja de edad cree que todas las compaas deberan promover este tipo de iniciativas. Este es un
Beneficios del voluntariado corporativo

Un siguiente punto a destacar son las ventajas y beneficios que el voluntariado corporativo reporta a la empresa que lo promociona, los empleados que lo llevan a cabo y al colectivo beneficiario o la comunidad. Si empezamos por los beneficios para la propia organizacin, cabra destacar que este tipo de voluntariado muestra la imagen de una empresa solidaria, comprometida con la comunidad y con un vnculo ms estrecho con las entidades no lucrativas. Tambin es una manera de poner en valor la preocupacin por el desarrollo y las desigualdades de la comunidad. Adems, es una herramienta para mejorar y fomentar la comunicacin interna y el clima laboral. Permite, adems, favorecer la integracin e implicacin de todos los departamentos y empleados, siempre que se produzca implicacin de la alta direccin apoyando la realizacin de estos programas.
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Responsability
VOLUNTARIADO CORPORATIVO, MS QUE UNA MODA
La realidad es que depende de todos que el voluntariado corporativo no sea nicamente una moda y se convierta en una herramienta real para luchar por la justicia social
En lo que se refiere al empleado, es una forma de motivarlo y fidelizarlo, promoviendo el trabajo en equipo y la cultura corporativa, e impulsando el desarrollo de sus competencias y habilidades personales para el liderazgo. El empleado voluntario se siente parte de la estrategia social de la empresa y aumenta su grado de satisfaccin y motivacin en el trabajo, porque entiende que aporta sus habilidades y conocimientos profesionales y personales, su capacidad de disear y gestionar proyectos, y que cumple con los objetivos previstos. Por ltimo, y no menos importante, otro gran beneficiado de estos programas es la propia comunidad, a cuyo desarrollo contribuyen conjuntamente las empresas y sus trabajadores. El voluntariado corporativo permite acercar mundos, crear puentes y generar beneficios a los que participan dando y recibiendo a travs de resultados positivos tanto en la empresa como en la comunidad. Los beneficiarios ms habituales de estos proyectos son la infancia y juventud, las personas con discapacidad y los inmigrantes. Adems, las empresas pueden ofrecer a las entidades no lucrativas un voluntariado profesional que ya est formado en distintas tcnicas de gestin y experimentado en la realidad del mbito laboral. Este colectivo tambin puede acabar aumentando la base social de estas entidades no lucrativas, a las que las empresas pueden aportar, adems, contactos, herramientas de gestin, espacios o excedentes. Pero el voluntariado corporativo (y su puesta en marcha) no est exento de dificultades. No podemos olvidar los inconvenientes que puede generar a la hora de cuadrar horarios de actividades, la posible falta de apoyo por parte de los empleados o su frustracin al no
ver los resultados de su actividad voluntaria, as como la falta de recursos para realizarla correctamente. Si hablamos de objetivos de futuro y retos pendientes del voluntariado corporativo, uno de ellos podra ser el trabajo en red, con la puesta en marcha de proyectos donde participen conjuntamente personas de distintas empresas. Otro de los retos importantes es la mejora en la formacin previa del empleado antes de que ste comience su actividad voluntaria. Tambin hay que fomentar que los proyectos sean de larga duracin, buscar la involucracin de las Administraciones Pblicas para que apoyen e impulsen los proyectos de RSE de las empresas, la evaluacin anual en base a sus impactos y resultados en la comunidad, as como la satisfaccin de los empleados con los mismos. La realidad es que depende de todos (empresas, entidades no lucrativas, administraciones, usuarios, ciudadanos) que el voluntariado corporativo no sea nicamente una moda y se convierta en una herramienta real para luchar por la justicia social, contra las desigualdades y los problemas medioambientales. La sistematizacin y elaboracin de planes de voluntariado corporativo dentro de las empresas, junto a la actualizacin y adaptacin de estos mismos planes dentro de las entidades no lucrativas, permitir que esta forma de participacin permanezca mucho tiempo. De esta necesidad de actualizacin nace el Proyecto de Planes de Voluntariado de la Fundacin Luis Vives, que apoya a diez entidades no lucrativas en la elaboracin de planes de mejora y forma, la adaptacin de sus acciones de voluntariado para la correcta relacin con su correspondiente dentro del mundo empresarial n
Carlos Lpez Abad Responsable del Proyecto Elaboracin de Planes de Voluntariado Fundacin Luis Vives
La Revista Espaola del Tercer Sector, editada por la Fundacin Luis Vives, ofrece en su nmero 18 un Monogrfico sobre Voluntariado dedicado a analizar la naturaleza y desarrollo de este ejercicio de participacin ciudadana solidario y altruista. www.fundacionluisvives.org
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Reencontrar la esencia para innovar V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestin
Reencontrar la esencia para
innovar
Pues en nuestro pas -dijo Alicia, todava un poco jadeante, si corres muy deprisa durante mucho tiempo, como hemos estado haciendo nosotros, generalmente acabas llegando a algn sitio. Vaya pas ms atrasado! -dijo la reina Roja-. Aqu, como ves, tienes que correr todo lo que puedas para mantenerte en el mismo sitio. Si quieres llegar a alguna parte, tienes que correr por lo menos el doble de rpido. Estas ambigedades de Lewis Carroll (1871) en Alicia a travs del espejo marcaron los referenciales organizativos del V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestin, celebrado en el Auditorio de la Barcelona School of Management el 28 de septiembre del 2011.
En un mercado claramente globalizado y en el que los ciclos de vida de los productos se estn reduciendo drsticamente, no moverse o moverse al mismo ritmo que los dems, nicamente lleva a prdida de competitividad y a la subsecuente desaparicin. Movimiento que ha de ser, adems, innovador, porque diferenciarse de la competencia se hace tan necesario como difcil, tanto a nivel de las organizaciones como de los profesionales como individuos. Innovacin total -en productos, procesos, tecnologa, comercializacin e incluso en el modelo de negocio-, sistmica -planteada y canalizada bajo un enfoque colaborativo y de interrelacin entre las partes- y sistemtica -articulada en torno a procesos altamente efectivos para que pueda ser permanente-. Innovacin que se ha de construir sobre unos pilares esenciales de la gestin, que si bien son bsicos e incluso hay amplio conocimiento para poder abordarlos con xito, la crisis actual evidenci que no estaban slidamente arraigados. En este sentido, liderazgo responsable, tico e inspirador; profundo conocimiento y competencias de las personas; cultura; orientacin al cliente; compromiso, esfuerzo y trabajo en equipo; aprendizaje del error y de las experiencias previas; gestin de la diversidad son fundamentos que hemos considerado constituyen los pilares de un ecosistema robusto de gestin. Porque los problemas no se resuelven solamente con nueva informacin, sino organizando lo que sabemos desde hace mucho [Ludwing Wittgenstein, Phisolophical investigations, 1953]. Pilares que adems en Catalua han estado tradicionalmente bien sustentados en el seny cataln. Por todo ello, el V Encuentro gir en torno al lema: Reencontrar la esencia para innovar. Y para abordar esta temtica seleccionamos ponentes de referencia en su mbito de conocimiento y su actuacin responsable:
Con Xavier Ferrs, director de Innovacin de ACC1, el centro cataln para la competitividad, quisimos identificar cules son los factores clave a tener en cuenta para desarrollar la capacidad innovadora de nuestras organizaciones y de todos nosotros como profesionales. Innovacin que trasciende sin duda las organizaciones. Sin un estado colectivo de conciencia innovadora y emprendedora no habr innovacin, ni riqueza, ni progreso []. Competirn entornos innovadores contra entornos innovadores [], indica Ferrs.
l
Con el Profesor Yoji Akao, fundador del Quality Function Desployment (QFD) en los aos 60, y con Catherine Chan, presidenta del QFD Institute de Hong Kong, ambos por
Palmira Lpez-Fresno Directora de Contenidos del V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestin y delegada en Catalua del CEG
primera vez en Espaa, profundizamos en la necesaria orientacin al cliente, eje clave para la competitividad sostenible de las empresas, y cmo el QFD ayuda a innovar de una manera altamente eficaz y eficiente, trasladando las necesidades de los clientes en especificaciones de producto, priorizndolas y dndoles respuestas innovadoras, mejorando a su vez los procesos hasta una efectividad mxima. Metodologa diseada hace ms de 50 aos que an no todas las organizaciones aplican de manera coherente y sistemtica, sin duda porque los cambios llevan tiempo no se puede esperar que un hombre redondo encaje a la primera en un agujero cuadrado; hay que darle tiempo para cambiar de forma (Mark Twain; La Cabaa del To Tom). Tiempo que, sin embargo, es cada vez ms escaso en el mundo actual. Adems con el Prof. Akao conversamos, con la participacin de Antoni Caete como entrevistador, secretario General de PIMEC, sobre los valores que sustentan la cultura japonesa, capaz de equilibrar e interrelacionar la ms arraigada tradicin con el mayor avance tecnolgico e innovacin.
l Como
Este encuentro empresarial es una excelente oportunidad para que las pymes reflexionen sobre su modelo de gestin y fruto del anlisis conseguir una idea ms clara sobre en qu aspectos deben innovar para tener un futuro con xito. Antoni Caete, secretario general de PIMEC
Desde la Barcelona School of Management de la Universidad Pompeu Fabra nos sentimos identificados con el contenido y enfoque de este Encuentro Empresarial cuyo lema es Reencontrar la esencia para innovar, ya que seguimos un nuevo modelo de escuela de management que aspira a ser referencia internacional en produccin cientfica, transferencia y formacin de los nuevos y nuevas managers del siglo XXI. Nuestro enfoque distintivo se basa en tres grandes ejes: management basado en la evidencia, toma de decisiones ticas y emprendimiento social. Ana Valenzuela, academic dean de la Barcelona School of Management
en Encuentros anteriores, hemos querido contar con diversos directivos de empresas para poder conocer de primera mano sus propuestas y experiencias en la gestin de la innovacin; intercambio de experiencias y conocimiento que constituye uno de los ejes del CEG. Bajo la moderacin de Oriol Amat, catedrtico de Economa Financiera de la UPF y consejero de la CNMV, participaron David Dalmau -director general de la Fundacin Mutua Terrassa-; Fabin Martn -chef y emprendedor, propietario de Restaurantes Fabin Martn-; Pere Merino -vicepresidente de TELSTAR- y Pedro Navarrete -vicepresidente senior de SONY Europa-. Todos ellos representantes de pequeas, medianas y grandes empresas, ejemplo de la diversidad empresarial de Catalua.
Nos encanta formar parte de un evento basado en el conocimiento, la creatividad, la innovacin, el compromiso, el esfuerzo, la tica, la excelencia todos ellos valores que consideramos esenciales para un futuro prometedor. Para nosotros es un honor colaborar en este acto, repleto de autenticidad y sentido. Jordi Nadal, director Plataforma Editorial
Posteriormente profundizamos, con la participacin de Miquel Montes, director general adjunto del Banco Sabadell, en cmo la tecnologa permite innovar en el servicio y la relacin con el cliente. Quisimos cerrar la jornada con la identificacin de los elementos culturales necesarios para crear un ecosistema innovador. Contamos para ello con Csar Molins, director general del Grupo AMES, grupo empresarial lder en calidad desde sus inicios, y cuya gestin est fundamentada en pilares clave como la calidad del producto y del servicio, la formacin e implicacin de las personas y la mejora continua e innovacin.
"En la medida que nuestros ingenieros industriales tienen mayoritariamente perfiles directivos y son actores principales de las empresas (industriales o no) y de su competitividad, creemos que como institucin identificamos el Club Excelencia en Gestin y sus objetivos como propios. Esta colaboracin entre instituciones ha de permitir continuar cooperando con el objetivo de incrementar la competitividad y la eficiencia en la gestin de las empresas, de las cuales son responsables nuestros ingenieros e ingenieras". Antoni Maria Grau, director general del Collegi d'Enginyers Industrials de Catalunya i de l'Associaci d'Enginyers Industrials
Como directora de Contenidos de estos encuentros empresariales que anualmente organiza el CEG en Catalua, es una satisfaccin ver la magnfica acogida por parte de asistentes, ponentes y colaboradores. Desde aqu nuestro compromiso con su mejora e innovacin permanentes en el marco de lo que entendemos es nuestra responsabilidad para con la sociedad: ayudar a las organizaciones y profesionales a que puedan mejorar su competitividad. Y hacerlo adems bajo un enfoque colaborativo y sinrgico con otras entidades de Catalua n
"La innovacin es un elemento clave para construir el xito del maana. Desde el Departamento de Empresa y Empleo de la Generalitat de Catalunya y, concretamente, desde ACC1, trabajamos para crear un ecosistema innovador y dinmico que potencie la competitividad de nuestras empresas a nivel internacional". Josep Moragas, consejero delegado de ACC1
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Entrevista con Yoji Akao Fundador del Quality Function Deployment (QFD) y presidente del Consejo Internacional de QFD
Yoji Akao, padre del QFD

urante el Encuentro organizado por el Club Excelencia en Gestin, tuvimos la oportunidad de escuchar al profesor Yoji Akao, al que agradecemos el tiempo dedicado para responder algunas preguntas para Executive Excellence.
La enorme contribucin del QFD al xito de las empresas de Japn le hizo recibir el prestigioso Premio Deming
El Prof. Yoji Akao es fundador del Quality Function Deployment (QFD), presidente del Consejo Internacional de QFD y premio Deming en 1978 (Individual Prize). En su intervencin, enfatiz la importancia de identificar y comprender las necesidades latentes en el mundo. Para l, la innovacin requiere un conocimiento profundo de las necesidades del cliente/grupos de inters, una cuidadosa exploracin de la tecnologa, una sinergia de mltiples perspectivas y la incorporacin de nuevas ideas. Esta era la primera vez que el Profesor Yoji Akao visitaba Espaa, y tambin tuvo unas palabras para explicar y acercar los valores de la cultura japonesa a la occidental: Japn tiene un fuerte sentimiento de hacer contribuciones a las empresas y organizaciones. Trabajar juntos para lograr el objetivo. Las personas cuentan con diligencia y resistencia para el trabajo y se sienten orgullosas de lograr el objetivo. Al hacerlo, construimos un ciclo positivo para avanzar hacia a delante y hacer nuestra vida mejor. Este es uno de los valores de la cultura japonesa que considero ayudara a la cultura occidental. Tomando como ejemplo la explosin de la planta de energa nuclear de Fukushima en marzo de 2011, arguy que una de las bases y principales contribuciones del QFD es visualizar el panorama general con el fin de captar los puntos crticos para la construccin de la calidad. El Prof. Akao ha jugado una funcin primordial en el desarrollo de la Calidad en el mbito internacional. Es el fundador del Quality Function Deployment (QFD), junto con el difunto profesor Shigeru Mizuno. Ya en la dcada de 1960 explor la forma de aplicar los potentes algoritmos japoneses al diseo de productos, de manera que fuese correcto desde el primer intento. Inicialmente utilizando un diagrama de espina de pez, sus anlisis ms complejos le llevaron a disear una matriz para identificar los elementos crticos del diseo que tienen impacto de manera clara en la satisfaccin del cliente, que dio lugar al QFD.
La enorme contribucin del QFD al xito de las empresas de Japn le hizo ser uno de los pocos en recibir el prestigioso Premio Deming en su modalidad Individual, en 1978. Ha recibido adems otros numerosos premios nacionales e internacionales, que reconocen su trabajo con QFD y su contribucin a la gestin de calidad total, adems de ser autor de mltiples artculos y libros. En los ltimos aos se han establecido dos premios en su honor: Akao Prize y Akao Scholarship for QFD. EXECUTIVE EXCELLENCE: Hoy en da, con la explosin de los medios de comunicacin social, parece que cada vez ms empresas se han dado cuenta de los efectos de escuchar a los clientes, pero esto era algo esencial en la metodologa QFD desde hace ms de 40 aos. Por qu este principio no ha sido considerado antes por las empresas y organizaciones en general? YOJI AKAO: Escuchar a los clientes no es un concepto nuevo para las empresas modernas. Muchas de ellas han estado recogiendo muy bien las quejas de los clientes, realizando encuestas de satisfaccin, recopilando opiniones y nuevas ideas de los clientes, etc. Estas acciones son necesarias, pero no suficientes para una plena aplicacin de la orientacin al cliente. Para tener un profundo conocimiento sobre las necesidades de los clientes y para la incorporacin de estas necesidades en el diseo de los productos y servicios, se requieren un enfoque sistemtico, un esfuerzo en equipo y el uso de herramientas eficaces. Quality Function Deployment (QFD) es uno de los mtodos que ayudan a las empresas y organizaciones en general a lograr tal fin. El conocimiento profundo de la voz del cliente, la transformacin de las necesidades del cliente en lenguajes tcnicos (parmetros/especificaciones de calidad) por medio de la tabla de la calidad, el puente entre el territorio del cliente y el territorio de la tecnologa todos estos son elementos del QFD que pueden ayudar a las empresas a poner en prctica la orientacin al cliente para el desarrollo de productos y servicios. La implementacin de la orientacin al cliente es de vital importancia para ese desarrollo. Tomemos el problema de la planta de energa nuclear de Fukushima como ejemplo. Todos los aspectos cualitativos,
Carmen Mur, presidenta ejecutiva de Manpower, junto a Palmira Lpez-Fresno y Yoji Akao.
todas las cualidades exigidas, incluyendo tanto las cualidades existentes como las ocultas, habran de ser extradas de la voz de cada una de las partes interesadas (stakeholders). Adems, debera haberse incluido el aprendizaje obtenido a travs de los implicados en el anlisis de los terremotos y los tsunamis histricos. Estos datos son fundamentales para la construccin de la calidad del sistema de una planta de energa nuclear, y no fueron tenidos en cuenta en su momento. La utilizacin del QFD para visualizar la enorme red de la calidad y para localizar la ubicacin de los puntos crticos, hace que la implementacin de la orientacin al cliente sea viable a efectos muy prcticos. En un primer paso del QFD, se presenta una visin global de lo que se requiere para el desarrollo del producto, por ejemplo de la planta de energa nuclear, aspecto este que es clave, pues todo diseo exitoso requiere una planificacin cuidadosa y exhaustiva. Por ello recomiendo la utilizacin de la QFD para tener la visin general de la calidad del sistema, necesaria para el desarrollo eficaz y eficiente de productos y servicios. E.E.: En este momento de crisis y de constante cambio, cmo puede ayudar la metodologa QFD a las organizaciones? Y.A.: El desarrollo de productos es la clave para mantener y lograr la competitividad en el mercado. Desde su desarrollo en Japn en la dcada de 1960, el QFD se ha dirigido a ayudar a las empresas en este objetivo. A la vista de la actual recesin econmica, el suministro de productos que puedan satisfacer las necesidades de los potenciales clientes es muy importante para mantenerse en el mercado. Por otra parte, con la creciente competencia del mercado, el desarrollo eficaz y eficiente de los productos ser ms acentuado en el futuro. Crear un producto que satisfaga las necesidades de los clientes es el objetivo principal de desarrollo de productos, y este es el propsito fundamental que pretenda alcanzar cuando desarroll QFD hace ms de 40 aos. Sin embargo, satisfacer solo las necesidades de los clientes no es suficiente para que las empresas mantengan su competitividad en el mercado. Es necesario buscar el mtodo ms efectivo y eficiente, tanto para satisfacer las necesidades de los clientes como para la produccin.
El despliegue de la tecnologa y del coste en el Modelo Integral de QFD que desarroll en la dcada de 1980 est destinado a abordar estas cuestiones. Hoy en da, para lograr la competitividad, el desarrollo de productos se ha incorporado a la planificacin del producto. Para este propsito, el QFD se utiliza conjuntamente con otras tcnicas de comercializacin (marketing) y de desarrollo, con el fin de conseguir productos mejores y ms atractivos. De hecho, el QFD ya ha sido propuesto como una de las siete herramientas para la planificacin de nuevos productos.
Recomiendo la utilizacin de la QFD para tener la visin general de la calidad del sistema
E.E.: Todas las empresas quieren ofrecer un producto de alta calidad o servicio, pero no todas lo consiguen. Cul es el significado real de la alta calidad y cules son los puntos clave para lograrla? Puedo ver que muchas compaas lo estn haciendo muy bien y que ofrecen productos de muy buena calidad a sus clientes. Sin embargo, parece que algunas de ellas, para lograrla, pusieron su foco principal en otros aspectos, como la produccin y la tecnologa. Estos aspectos son importantes, pero las empresas deberan centrarse en primer lugar en las necesidades de los clientes a la hora de planificar la calidad. Por otro lado, la calidad es un tema muy importante para la satisfaccin del cliente, pero no el nico aspecto que determina la compra. El precio es otro tema relevante para ellos, especialmente en poca de crisis. Para aumentar la satisfaccin del cliente y reducir los costos, es necesario que las empresas desarrollen nuevos productos y servicios a travs de la innovacin y utilicen enfoques sistemticos para ello n
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Factores esenciales para una innovacin sistmica,
integradora, efectiva y sostenible

n el siguiente nmero de Executive Excellence seguiremos informando sobre el V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestin, y contaremos con el testimonio de Miquel Montes, presidente ejecutivo del CEG para Catalua y director general adjunto de Banco Sabadell. Adems de responsable de la apertura institucional del acto, Montes comparti con los asistentes la experiencia de Banco Sabadell en la aplicacin exitosa de la tecnologa de las redes sociales para innovar en el diseo de productos y en la relacin con sus clientes y empleados, lo que ha permitido que en el ltimo ao, hayamos recibido ms de 3.000 ideas. Aquellas de alto valor han sido implantadas y reconocidas por la organizacin, habindose premiado ms de 100 en 2010.
Hace unos semanas, apunt Amat, pude leer la entrevista que le realizaron en un diario econmico al presidente de un gran banco cataln, el Sr. Oliu. Preguntado sobre la crisis, l responda: La crisis ya ha terminado. Lo que ahora vivimos son los coletazos de la crisis. Este interesante artculo, con el cual estoy totalmente de acuerdo, explicaba la estrategia seguida por el banco, diferente a la estrategia del resto. Uno de los objetivos de este Encuentro (precisamente en lnea con el ttulo del mismo) es dar a conocer a personas o empresas que han hecho cosas diferentes frente a la crisis. La crisis a nivel global ya ha terminado, aunque en ciertos continentes las cosas todava no estn excesivamente claras. Dentro de ese contexto, en Espaa, y en Catalua,
Bajo el ttulo, Innovacin sistmica e integradora como reto para la competitividad, Xavier Ferrs, director del Centro de Innovacin Empresarial de ACC1 y autor de Innovacin 6.0. El fin de la estrategia analiz los factores clave para desarrollar la capacidad innovadora de las organizaciones y de todos y cada uno de sus profesionales. Para Ferrs, innovar es un proceso de aprendizaje continuo, de interaccin entre organizacin y mercado, las buenas prcticas aconsejan disear organizaciones fluidas, poco verticalizadas, y muy interconectadas con su entorno, y recomienda escoger a los mejores para la tarea de innovar. En su opinin, la innovacin es una actitud vital que, como eje fundamental de la competitividad, trascender la lgica econmica y se convertir en un modo de vida. Oriol Amat, catedrtico de Economa Financiera de la Universidad Pompeu Fabra y consejero de la CNMV, fue el encargado de moderar la mesa de debate sobre innovacin efectiva.
Uno de los objetivos de este Encuentro es dar a conocer a personas o empresas que han hecho cosas diferentes frente a la crisis
encontramos sectores que van mejor que otros. En lneas generales, en la economa catalana hemos visto una reduccin del 4%, lo que quiere decir que si en el ao 2007 tenamos un PIB de 100, hoy lo tenemos de 96. Esta importante reduccin depende del entorno con el que nos comparemos, ya que en los aos 30, y en un entorno similar, la cada fue del 35%. Lo que es innegable es que muchas empresas lo estn pasando muy mal, pero es interesante comprobar que en la mayora de los sectores existen ejemplos de empresas que estn avanzando. Si nos dedicamos a analizar aquellas que, en momentos de crisis y en sectores sensibles a la misma, han ido mejorando o mantenindose durante este
proceso, llegamos a la conclusin de que el mximo comn denominador entre estas empresas es la capacidad de realizar las cosas de una manera diferente en los aos precedentes al estallido (o bien que han sido capaces de reaccionar de forma inmediata). Estas consideraciones nos llevan al actual debate, donde realizaremos una serie de preguntas comunes a los componentes de la mesa. Creemos que, de esta forma, podremos tener opiniones diferentes y constructivas que nos ayuden a reencontrar la esencia para innovar, tan esencial en periodos de crisis. A la hora de seleccionar cuatro opiniones de sectores diferentes hemos tenido en cuenta no solo los hechos diferenciales de nuestros entrevistados, sino tambin su procedencia de sectores diferentes. David Dalmau es el director de la Fundacin para la Investigacin, Docencia e Innovacin de Mutua de Terrassa. Licenciado y doctor en Medicina y Ciruga por la Universidad Autnoma de Barcelona, es responsable del rea dedicada a la Investigacin del sida en el Hospital Universitario de la Mutua de Terrassa. Esta es una de las mutuas ms innovadoras, y dentro de este entorno, una de las obligaciones de Dalmau es la incorporacin de nuevas tecnologas, networking 2.0 y sistemas de gestin. Fabin Martn es chef y propietario de los restaurantes Fabin Martn (uno de los cuales est en la va Laietana). Aunque lleg de rebote al mundo de la restauracin, se ha convertido en el primer pizzero no italiano en ganar el campeonato de Europa de pizzas. Con posterioridad, en 2006 y 2009, fue campen del mundo. Fabin Martn es responsable de importantes innovaciones en un sector donde muchos pensaban que ya estaba todo inventado. Autor de varios libros, ponente, asesor, formador tambin es una persona multidisciplinar. Pedro Navarrete es vicepresidente senior de Sony Europa. Su curriculum es lo menos convencional, ya que comienza como msico profesional en el grupo Abraxas, con posteridad forma parte de la Tuna y, actualmente, despus de dife-
rentes cargos dentro del grupo Sony es vicepresidente de Sony Europa, director de Sony Espaa desde el 2002. Dentro de los factores diferenciales que nos han hecho elegir a Sony como parte de esta mesa, est el dato de que es la nica empresa entre los lderes mundiales en electrnica de consumo que tambin ha apostado por el mundo de la msica, la televisin y el cine. Esta ventaja competitiva ha generado valor de una forma evidente para la compaa en los ltimos aos. Pere Merino es vicepresidente del grupo Telstar y presidente de CETEMSA. Liderando en ambas empresas, Merino ha conseguido tremendos resultados de crecimiento, tecnolgicos y financieros. La trayectoria de Merino es tambin impactante. Ingeniero qumico, comenz como un tcnico apasionado, pasando posteriormente a reas de negocio. En la actualidad, es 100% gestor. El grupo Telstar tiene fbricas en Espaa, China, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Holanda, Alemania ORIOL AMAT: La innovacin efectiva es tremendamente importante, no como un hecho puntual y discontinuo, sino como algo que ya debe impregnar la organizacin. Si esto es as, cmo se realiza esta innovacin en vuestras compaas?, cul es el factor diferencial entre vuestras empresas respecto de la innovacin?, Cmo afecta la crisis a la innovacin? DAVID DALMAU: Dira que la innovacin en entornos sanitarios es diferente a la innovacin en los entornos empresariales, hablando de una forma estricta. El concepto de la innovacin se ha de adherir de una forma sistmica, ha de estar integrado en las estructuras organizativas, as como en los profesionales que estn adscritos a ellas. A la hora de ofrecer la mejor alternativa mdica a una persona, los procesos de diagnsticos son esenciales. Estamos viendo una innovacin continua en estas reas, habindose producido grandes cambios e innovaciones en los ltimos aos.
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FABIN MARTN: Yo tengo la impresin de que no paro de innovar. Hace un momento estbamos hablando de la diferencia que hay entre creatividad e innovacin. En estos tiempos de crisis, la creatividad es barata. En mi sector, no nos cuesta mucho dinero tener ideas. Ahora bien, innovar s que tiene un coste elevado. En el sector de la gastronoma, atreverse a innovar es muy complicado. A diferencia de aquellos que piensan que todo est por hacer, creo que en el mundo de la gastronoma todo ya ha sido hecho. Mi perspectiva respecto de las afirmaciones que hemos ido escuchando es que todo est por rehacer. Es aqu donde entra el tema de la innovacin. Lo realmente importante, sobre todo en el mundo de la hostelera, consiste en ser capaces de generar puntos de referencia -generalmente unidos a nuestros perodos y experiencias gastronmicas de la infancia- con los que establecer relaciones que nos permitan entender la innovacin. Creo que es imposible, en mi sector, ir cuatro o cinco pasos por delante. Es necesario tener una innovacin que evolucione de forma lgica; hay que ser innovador, pero sin pasarse de listo.
Si nos crece el ego, no seremos capaces de seguir innovando ni haciendo realidad los sueos de nuestros clientes
La innovacin forma parte de la cultura de Sony desde que se fund en el ao 1946, en plena posguerra en el Japn. El sector de la electrnica de consumo es uno de los sectores ms innovadores. Para que nos hagamos una idea, hay gamas de productos que renovamos tres veces al ao. Incluso hacemos productos que solo viven cuatro meses. El otro extremo, la renovacin ms lenta, dura un ao. Cuando hablamos de productos nuevos, tenemos que considerar que si se mantienen las mismas prestaciones los precios bajan, y si el precio no se mantiene es que tiene mayores prestaciones, con lo cual hay un importante cambio en el producto. Con este nivel de renovaciones, podemos tener una idea aproximada de lo que la innovacin representa en el sector de la electrnica de consumo. Le hace unos aos un estudio comparativo sobre reduccin de costes. Este estudio deca que si el ritmo de evolucin del sector del automvil fuese el mismo que el de la electrnica de consumo, un coche de alta gama de BMW o Mercedes estara por debajo de los 10.000 euros. Quienes recordamos la alta fidelidad del final de los 80 tenemos en mente que un buen equipo costaba por encima de las 300.000 pesetas. Hoy est muy por debajo. Por qu bajan tanto los precios? La causa es la gran velocidad de la innovacin. En los ltimos aos, todo aquello relacionado con la ciencia y la investigacin, tecnologa luego aplicada a productos -un ciclo muy largo- se abre a una nueva rea de innovacin dentro de la organizacin, referida a cmo trabajamos y cmo nos relacionamos internamente dentro de la empresa. Luego hay otra innovacin relacionada con la forma en la que contactamos con el cliente. La forma que tenemos de relacionamos con l (escucharle, hablar con l, entenderle) est en continua innovacin. ORIOL AMAT: Una organizacin para ser innovadora necesita un determinado tipo de management, una determinada gestin. Cules son los elementos dentro de vuestras organizaciones que se consideran claves para tener xito en la innovacin? FABIN MARTN: Afortunadamente, la innovacin en nuestro sector es diferente, ya que si nosotros fusemos como el de la electrnica de consumo, y las reducciones de precios que genera la innovacin fuesen similares, habra cerrado los restaurantes hace tiempo. Con su poder, la innovacin en el sector de la hostelera tiene poco que ver con la innovacin en el sector de la electrnica de consumo. Cuando la gente va a mi casa, nunca sabe con exactitud qu va a comer, pero yo he de intentar darles aquello que desean comer. Para ello, tratas de hacer una especie de viaje en el tiempo recordando aquello que decan nuestras abuelas y traerlo al mundo moderno, pero cmo? Para ello recurrimos a la innovacin, a cambiar las formas, las textu-
PERE MERINO: Desde nuestro punto de vista, la innovacin en nuestro entorno tiene gran dificultad. Adems, los procesos de innovacin suelen estar ms dosificados. A lo largo de mi carrera profesional, he vivido diferentes procesos de innovacin. Estando como estoy en un entorno farmacutico, los procesos de innovacin aqu requieren de muy importantes inversiones y grandes colectivos de investigadores. En nuestro sector es un tema claramente sistmico. Desde una perspectiva simplificadora, la innovacion es esencialmente la capacidad creativa que, unida a la pasin y a la implicacin de entornos, produce resultados. Hay tambin otra innovacin que parte de procesos claramente definidos y que forman parte de un proceso. Desde la perspectiva de la eficiencia, la innovacin es una actitud y, en consecuencia, est claramente influenciada por el entorno. PEDRO NAVARRETE: Desde mi perspectiva, hablar de innovacin y hablar de Sony viene a ser prcticamente lo mismo.
ras, Aqu es donde est la innovacin en mi entorno. Para m, la innovacin es muchsimo trabajo. Tomo una idea propia o de alguien, y me la apropio. Todas las cosas que yo he hecho -por eso hablo de rehacer- no son mas, se las he robado a los dems. Una de la gran suerte que tenemos quienes nos dedicamos a la gastronoma es que, al no poder patentar las recetas, pueden ser robadas por los dems. Todos los restaurantes del mundo hacen pizzas. Si encontramos uno, sea cual sea el lugar del mundo, sin abrir la carta sabemos que habr pizza cuatro quesos, cuatro estaciones, tropical y jardinera. El precio, adems, vara bien poco. Recuerdo que hace unos aos, un importante empresario me dijo que yo haba conseguido aumentar el precio de la pizza, un producto base. Me dijo que si consegua mantener los precios durante cierto tiempo (aos), triunfara. An no he triunfado, y llevo unos cuantos aos pero todo llegar! Por eso, para m la innovacin es coger una idea, y sin intentar ser ms listos -el ego es un factor muy negativorehacerla. Quisiera apostillar el peligro que el ego representa. Si nos crece el ego, no seremos capaces de seguir innovando ni haciendo realidad los sueos de nuestros clientes. DAVID DALMAU: El sector donde yo desarrollo mi actividad profesional es ms antiptico respecto de la innovacin que sectores como el de la gastronoma o la electrnica de consumo. En cualquier caso, dira que las principales innovaciones en el sector mdico estn orientadas a la gestin. La reduccin de las estructuras jerrquicas es un aspecto fundamental para nuestra institucin. Los procesos de formacin continua son esenciales para poder mantener el carcter innovador de un entorno. Luego hay aspectos un poco ms genricos, como es la produccin en equipo, fomentando la cooperacin. Por ejemplo, tenemos diferentes localizaciones donde ejercemos nuestro trabajo de asistencia primaria (San Cugat, Rub y Terrassa). Entre ellas se ha desarrollado una plataforma, con un sistema de colaboracin muy innovador y que permite compartir los recursos y mejorar la calidad de vida de estos pacientes de atencin primaria manteniendo el coste.
PERE MERINO: Creo que en los procesos de innovacin hay que tener muy en cuenta el equilibrio entre el hoy y el maana, as como los errores y todo lo que se puede aprender de ellos. Es importante que los procesos de gestin tengan, entre otros objetivos, la correccin y mejora frente a estos errores. PEDRO NAVARRETE: Este tema es muy amplio y de implicaciones evidentes. Siguiendo la respuesta de Pere Merino respecto a la importancia de los errores dira que se puede uno a equivocar, pero no dos veces en lo mismo. Tambin depende del tipo de error que hablemos; no es lo mismo un error en una empresa que en un hospital. Mi experiencia me hace pensar que hay una correlacin directa entre el tamao y el riesgo. A medida que la corporacin aumenta de tamao, su aversin al riesgo crece de forma proporcional. Es muy difcil mantener una postura de riesgo, aunque sea controlado y limitado, en una gran compaa, pues todos los procesos tienden a minimizar el riesgo.
A medida que la corporacin aumenta de tamao, su aversin al riesgo crece de forma proporcional
Qu pasa ante estas situaciones? Habitualmente el proceso se anula, o cuando se decide ponerlo en marcha es ya tarde; no se genera una ventaja competitiva. Lo realmente difcil es mantener un hbrido entre el riesgo y el error que puede llevar consigo este riesgo. Este es un tema esencial en el mundo de la gestin. FABIN MARTN: Mi situacin respecto de los procesos de innovacin y potenciales errores que se pueden cometer en ellos no es la misma, pues si desarman una pizza no lo mismo que si desarman una operacin en un hospital. A m no me preocupa cometer errores, y tampoco tengo miedo a equivocarme. S que cometer errores, pero todo es relativo. Cuando uno crea algo innovador, a lo largo del proceso, frecuentemente se equivoca. No siempre se consigue crear a la primera; ms bien, casi nunca. ORIOL AMAT: Para que se produzca la innovacin, los entornos tienen que estar motivados. Hasta qu punto son importantes las polticas retributivas en la innovacin? Qu importancia tienen como motivador? PERE MERINO: La poltica retributiva es un proceso que acompaa a la gestin, y que en nuestro caso est determioct11 } 63
Los procesos de formacin continua son esenciales para poder mantener el carcter innovador de un entorno
nada cada principio de ao. En ese momento nos planteamos los objetivos a conseguir e intentamos que los mismos estn alineados con la poltica retributiva de la empresa. Tambin, evidentemente, planteamos proyectos de innovacin que han de estar contemplados en los presupuestos. La remuneracin total de una persona contempla una parte fija y otra variable. La parte variable tiene indicadores que contemplan las ventas, el nmero de clientes, etc. Ahora bien, respecto de la remuneracin de los investigadores, hay que tener en cuenta que la parte financiera no es el principal motivador. En el entorno sanitario, hay un concepto ms solidario y existe una muy importante retribucin que viene desde el reconocimiento profesional. Es una retribucin profesional ms solidaria.
La parte financiera no es el principal motivador. En el entorno sanitario, hay un concepto ms solidario y existe una muy importante retribucin que viene desde el reconocimiento profesional
PEDRO NAVARRETE: En el caso de Sony, la retribucin tiene una forma expresa a la hora del reconocimiento del paquete salarial. Con respecto a la innovacin, no hay una retribucin expresa, ya que est inserta en la propia cultura de la empresa. No quiero que decir que no se retribuya a la persona que es especialmente innovadora, o que hace que otros sean innovadores. El reconocimiento no es en el salario a corto plazo, sino en la trayectoria de la persona dentro de la empresa. A modo de eplogo, Oriol Amat recopil una serie de ideas destacadas: 1/ En primer lugar, lo que nos dice Fabin Martn respecto de que todo est hecho y ahora lo que hay que hacer es rehacer. Esto generar una gran cantidad de oportunidades. 2/ La capacidad de generacin de ideas, como nos comentaba Pere Merino. Si una empresa produce 50 ideas, que al final fructifiquen cinco significa que esta empresa tiene una buena capacidad operativa para poner en marcha muchas ideas, de las cuales algunas quedan. 3/ Fabin Martn nos comentaba que copiar no est mal.
Coger una idea y mejorarla puede producir grandes innovaciones. Copiar, descartar algo de lo copiado y realizar lo que a veces es un acto de fe. Las empresas muy innovadoras tienen actos de fe. 4/ Tanto Fabin como Pere han mencionado, y no de forma positiva, la existencia del ego. Siempre que se realizan estudios de empresas con xito, normalmente las personas que las lideran acostumbran a ser personas humildes. Si aparecen en los medios de comunicacin es para mejorar la imagen de la empresa, y no la suya. De hecho, estos estudios tambin resaltan que cuando los lderes dejan de ser humildes, caen las posibilidades de xito de la compaa. De hecho, el ego desmesurado es una causa de fracaso. 5/ De los comentarios de David Dalmau se desprende la importancia de rehuir de las jerarquas en el trabajo, resaltando la importancia de la colaboracin y el trabajo en equipo. 6/ Las alianzas: no todos los compaeros estn tan dispuestos a realizar alianzas. En nuestra tierra, esto ocurre. Una de las caractersticas que tenemos en Catalua es la ausencia de grandes empresas. Tenemos una gran capacidad para crear empresas, pero no tanta para asociarnos y crear grandes empresas a travs de alianzas. 7/ la importancia que puede tener en la retribucin el contemplar un porcentaje que dependa de la creatividad e innovacin aportada por el empleado a la empresa. 8/ Los errores: todos los cometemos, y de ellos todos hemos de aprender. 9/ Tenemos que recordar que muchas empresas que tienen xito en sus primeros tiempos parten de procesos de financiacin innovadores como Family, Fools & friends. Es importante que se mantenga ese carcter innovador a lo largo de todo su proceso de consolidacin. Para conseguir innovar de una manera sostenible, Csar Molins, director general del Grupo AMES, explic la necesidad de tener un ambiente favorable, una cultura apropiada, tanto a nivel de pas como de las organizaciones, fundamentada en el conocimiento e inspirada por lderes humanistas. Segn Molins, debe haber un impulso al sentido de equipo y compromiso desde la direccin, basado en la tica y la transparencia. Adems de otros elementos a desarrollar, como son: la formacin de las personas, la comunicacin multidireccional en la empresa, un ambiente abierto al cambio, una aceptacin de cierto riesgo a la equivocacin, un sentido de equipo y de compromiso por parte de los componentes de la empresa, para lo cual es imprescindible una transparencia y una tica no slo reales sino adems bien explicadas, una poltica razonable de reconocimiento, una descentralizacin de la innovacin y una cultura arraigada de que la innovacin es una parte integral del da a da de todos los componentes de la empresa n
Antonio Ruiz Va Marketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa. Director de los Programas de Marketing Interno y Gestin del Cambio en la Barcelona School of Management-Universidad Pompeu Fabra
Open organizations
l prximo 22 de noviembre, tendr lugar en la Barcelona School of Management la VII JORNADA ANUAL SOBRE INNOVACIN EN DIRECCIN DE PERSONAS, que este ao lleva por ttulo Open Organizations: La alternativa de la relacin 2.0 entre empresa, empleados y clientes.
empresa, pero s que nos anticipaban algo que sigue siendo imperecedero: High tech, high touch, la razn de ser de estas organizaciones abiertas, inducidas crecientemente por la nueva tipologa de los knowledge workers. Si queremos caracterizar al cliente como un nuevo canal que impulse el negocio (seguiremos insistiendo en que es la relacin con los clientes lo que genera valor en las empresas), debemos aceptar que el correlato lgico es la intensa comunicacin bidireccional con la empresa/empleados a travs de redes sociales de todo tipo. Y si, como manifestamos, es la relacin con los clientes lo que genera valor en la empresa, habr que colegir que la relacin con los empleados genera productividad, que tambin es, evidentemente, una de las mejores maneras de generar valor. Por eso hay que estudiar estos asuntos, porque, de la complejidad e incertidumbre que nos plantean los entornos actuales, solo podremos salir con xito si conseguimos tomar decisiones eficientes y funcionales sobre qu incorporar a nuestras organizaciones de entre la multitud de soluciones siempre parciales, claro que nos ofrece la realidad. O tendremos, tambin, que reinventar la realidad?
En palabras del director de la jornada, Antonio Ruiz va, llegamos a la sptima edicin de estas jornadas comprometidos con la bsqueda continua de temas interesantes y novedosos que analizar, imbuidos de curiosidad y de la imperiosa obligacin que sentimos de auscultar las tendencias del futuro sobre cmo se puede innovar se est ya innovando en la direccin de personas en las organizaciones. Como si se tratara de analistas y diseadores sistmicos, constituidos en situacin de beta permanente. Es algo actitudinal, irreprimible: es el afn de mejora, la necesidad de adaptacin al entorno y la superacin de los retos que la vida misma nos va proponiendo. O mejor, se trata de establecer, como lo hemos venido haciendo desde la primera edicin de estas jornadas, all por el 2005, la casi ineludible conveniencia de la aplicacin de las metodologas de marketing (intentar conocer las necesidades de los clientes para tratar de satisfacerlas) a la gestin de las relaciones bidireccionales entre la empresa y sus empleados y de ambos con los clientes.
En esto es en lo que adiestramos a los directivos de recursos humanos y de reas similares desde hace cuatro aos, a travs del programa avanzado Executive Education, Marketing para RR.HH., que se imparte en la Barcelona School of Management-UPF. Esta exclusiva oportunidad es la nica del panorama de la universidad espaola y de las escuelas de negocios. Cuando este ao proponemos profundizar en el asunto de las organizaciones abiertas, por ser un concepto innovador que teje la delicada urdimbre entre empresa, clientes y empleados a travs de las redes (el 2.0), aludiendo a que en esa trama se est induciendo la participacin de la gente de fuera, no tenemos ms remedio que recordar lo que nos dijeran John Naisbitt y Patricia Aburdene en su inolvidable Megatrends 2000 de 1982. En aquellos momentos, ellos no podan hablar an de las conexiones 2.0 entre empleados y clientes, que constituyen el xito de la innovacin de la
Proponemos profundizar en el asunto de las organizaciones abiertas, por ser un concepto innovador que teje la delicada urdimbre entre empresa, clientes y empleados a travs de las redes
Trabajemos, pues, a lo largo de esta prometedora jornada (la sptima, ordinal de un nmero mgico y mstico), en cmo las tecnologas pueden apelar a los aspectos ms humanos y emotivos de las personas, como nos sugera Naisbitt en su alegato prospectivo de hace casi treinta aos! Como es habitual en estas jornadas, no nos van a faltar excelentes narradores de casos y cosas que, a la vez, desmenucen e hilvanen el prometedor sistema organizativo abierto. En esta ocasin, la Jornada contar entre otras con la intervenciones de Enric Casi, director general de Mango; Santiago Vzquez, director de Personas de R; Rafael Cabarcos Caminal, director de RR.HH. del Grupo Prisa y miembro del Consejo Asesor de Zertum HR Estrategists; Jess Fernndez de la Vega, director del Departamento Human Performance de PwC; Juan Torras, socio de Egon Zehnder International y vicepresidente de AED, y Jaume Gurt, director general de INFOJOBS n
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Biblioteca recomendada
DEUSTO
Libros imprescindibles para entender la actual coyuntura econmica
Qu est pasando?
Bernardo de Miguel
Soy economista y os pido disculpas

Florence Noiville
El Banco
Marc Roche
Grietas del sistema

Raghuram G. Rajan
Los seores de las finanzas

Liaquat Ahamed
Psicologa Financiera
James Montier
Empresas que caen

Jim Collins
La Bolsa
Oriol Amat
www.edicionesdeusto.com www.facebook.com/EdicionesDeusto @EdicionesDeusto


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n85 octubre 2011

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