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OBJETIVO DE LA ASIGNATURA El alumno establecer estrategias de trabajo, a travs de la direccin de equipos, solucin de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.
INTRODUCCIN
Hoy en da en el mbito de la Educacin Superior se promueve el desarrollo integral de la persona, debido a las exigencias del mundo en el que vivimos, se requiere de personas con principios y valores firmes para mejorar la calidad de vida de los otros y aportar a su regin, sociedad y medio ambiente. Por lo anterior es necesario formar a las personas en aquellas habilidades y actitudes que los hagan mejores seres humanos en el da a da y en su vida cotidiana. La presente antologa describe algunos temas fundamentales para la formacin de personas en el mundo de hoy; tales como liderazgo, solucin y manejo de conflictos y la toma de decisiones.
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Es indudable que el fenmeno del liderazgo existe en cada grupo y organizacin en distinta medida y con diversos matices. Vivimos en una poca de individualismo y competencia exacerbada en la que se impone por todos los medios La religin del liderazgo individual. El liderazgo se esta convirtiendo en un mito para llevar ciegos de la mano a millones de personas a una competitividad sin lmites con la falsa promesa del xito mal entendido y puede generar frustracin La palabra lder se relaciona con individuos que guan, conducen o dirigen procesos. En el lder se destaca su iniciativa, creatividad, tenacidad y habilidad para entusiasmar o hacer que los dems se comprometan a trabajar en un proyecto
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de esa mstica cualidad que lo haca ser distinto a los dems mortales y le otorgaba la capacidad de dirigirlos. Se centr en el estudio de las grandes figuras de la humanidad, por lo general, de carcter religioso, poltico o militar. Max Weber (1964), al hablar de los tipos de dominacin, en su obra pstuma
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Desde los trabajos pioneros de Stogdill hasta nuestros das se han hecho innumerables estudios acerca de los diferentes rasgos y habilidades que caracterizan a los lderes. Los rasgos heredados, que en un principio dominaron la teora, fueron poco a poco desplazados por las habilidades aprendidas y la importancia de los factores situacionales.
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Liderazgo y emociones Los trabajos de Goleman acerca de la inteligencia emocional se extendieron al campo del liderazgo con la aparicin de un libro escrito en colaboracin con Boyatzis y McKee (2002). Al respecto, afirma los autores: La realidad [del liderazgo] es mucho ms sencilla: los lderes son personas que saben manejar sus emociones (2002, pg. 31), y aaden ms adelante: la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia
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El estudio de las variables que definen las distintas culturas nacionales (Hofstede, 1980, 1991; Hampden-Turner & Trompenaars, 1993; Trompenaars & Hampden-Turner, 1997), se han extendido tambin a los aspectos del liderazgo. Concebido en 1991 por Robert J. House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, el proyecto GLOBE (acrnimo de Global
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Liderazgo distribuido
Otra corriente importante en la actualidad la que se conoce como liderazgo distribuido. Joseph Raelin, autor del libro Creating Leaderful Organizacins.
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de tcnicas de negociacin y evaluacin de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de las organizaciones.
Un Conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte El conflicto se presenta cuando hay ideas o situaciones distintas, intereses encontrados en los que se requiere tomar decisin y elegir Existen diversas posturas sobre el conflicto, el punto de vista tradicional sobre el conflicto era compatible con las actitudes que prevalecan acerca del comportamiento de grupo en la dcada de los treinta y cuarenta. Supona que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e irracionalidad. El conflicto por definicin era daino y deba ser evitado. Otra escuela de pensamiento, la postura de las relaciones humanas, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva para determinar el desempeo del grupo La tercera y ms reciente perspectiva no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sino que sostiene en forma explcita que algunos conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempee de manera eficaz. Llamamos a esta tercera escuela el enfoque interaccionista.
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Etapa I
Oposicin o incompatibilid ad Condiciones antecedentes Comunicacin Estructura Variables personales
Etapa II
COGNICIN Y PERSONALIZACIN Conflicto
etapa III
INTENCIONES Intenciones manejo conflicto Competencia Colaboracin Compromiso Evasin Acomodamiento del del
ETAPA IV
Comportamiento Conflicto abierto
ETAPA V
Resultados Incremento en el desempeo o disminucin
percibido
Conflicto sentido
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. Algunas de stas son: La comunicacin (dificultades en la semntica, intercambio insuficiente de informacin y ruido) Mas importante de lo que digo es COMO lo digo. La estructura (investigaciones indican que el tamao y la especializacin en los grupos actan como fuerzas para estimular el conflicto, mientras mas grande y especializadas las actividades mayor posibilidad de conflicto) Variables personales como cierto tipo de personalidad como los autoritarios o dogmticos, principios y valores
Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza en la segunda etapa. Esta etapa es importante porque es donde los temas problemticos tienden a definirse. ste es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qu se trata el conflicto. Por otro lado las emociones juegan un papel importante en el tema de conflicto, debido a que lo acompaan en la percepcin del mismo. Se ha encontrado que las emociones negativas producen una simplificacin excesiva
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Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada.
Esta etapa incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estmulos que esta separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales.
La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin son generalmente bien conocidas. Un resumen razonable podra enunciar: la oposicin no controlada alimenta el descontento, lo cual acta para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destruccin del grupo. Puede reducir la eficacia del grupo, retraso en la comunicacin, reducciones en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.
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NEGOCIACIN
La negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Se definir la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en al tasa de intercambio para ellas. La negociacin es la bsqueda de un acuerdo en el que todas las partes ganen o, en el ltimo de los casos, crean haber ganado lo justo. Proceso que ejercemos para lograr acuerdos con otras personas
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE IZCAR DE MATAMOROS Negociacin distributiva: negociacin que busca dividir una cantidad fija de
recursos; una situacin de ganar - perder
Todo en esta vida es negociable, excepto principios y valores Para negociar debo de ceder, siempre a cambio de algo
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Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
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La "Lluvia de ideas" es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participacin espontnea de todos. Con la utilizacin de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. El clima de participacin y motivacin generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos. 1. Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN. 2. Que PIERDAN EL MIEDO de hablar. 3. Que lo hagan LIBREMENTE. 4. La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno y lo malo. 5. Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a travs de FICHAS ESCRITAS, porque: 6. Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse. 7. Guarda, inicialmente, el ANONIMATO, lo que da ms libertad de expresin. La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran nmero de ideas en un corto periodo de tiempo. Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas. Es fundamental para la identificacin y seleccin de las preguntas que sern tratadas en la generacin de posibles soluciones. Es muy til cuando se desea la participacin de todo el grupo.
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El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
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Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de soluciones, pero tambin lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solucin, en lugar de una solucin nica. Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin. Ejemplos mal formulados
Limitada provisin de energa elctrica durante el da. Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros aos de educacin primaria.
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Como se puede observar, cada componente del rbol de problemas tiene su respectivo correlato en la columna de jerarqua de objetivos del marco lgico. De este modo, el propsito u objetivo general del proyecto ser aquel que pretende dar solucin al problema central identificado en el rbol de problemas; los objetivos especficos o resultados son los cambios esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propsito a travs del control de las causas que generan el problema; y, finalmente, el fin u objetivo de desarrollo ser aquel al que se pretende
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BIBLIOGRAFA
Chirs Lowney. (2008). El liderazgo al estilo de los jesuitas. Colombia: Grupo Editorial Norma
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