Fundamentos Gerencia

FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY IN THE WESTERN WORLD ESTUDIO PRESENTADO EN LA REUNIN DEL INSTITUTO DE CIENCIAS GERENCIALES, OSAKA,
JAPN, 24 DE JULIO DE 1989. REVISADO 1 DE MAYO DE 1990.
Fundamentos Para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Por: W. Edwards Deming, Ph.D.
Consultor en Estudios Estadsticos
Trascripcin del documento original del Dr. Deming Validacin del Contenido: Traduccin libre y Lminas: Inclusin Teorema No. 1 de Deming:
Rogelio Luis Carrillo Bravo Rogelio Carrillo Penso Rogelio Carrillo Penso Basado en el Seminario Deming de 4 Das, Minneapolis, Minnesota, Julio 1991
Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY IN THE WESTERN WORLD
W. Edwards Deming, Ph.D.

Consultant in Statistical Studies
Cmo estamos? Qu tal nos est yendo? Pensemos en los Estados Unidos, o en toda Norteamrica, no solo en nosotros, no solo en nuestra Empresa, ni siquiera en nuestra comunidad. Que tal est manejando EE.UU. su balanza comercial? La respuesta es que no lo estamos haciendo bien. Norteamrica ha contribuido mucho a los nuevos conocimientos y a la aplicacin de esos conocimientos. Comenzando en 1920 y por dcadas, con eficiencia productiva y recursos naturales, Estados Unidos puso productos manufacturados en las manos de millones de personas alrededor del mundo que de otra forma no los hubieran tenido. Nuestra calidad era suficientemente buena para crear apetito por ms de nuestros productos y servicios. En la dcada siguiente a la II Guerra Mundial, Norteamrica era el nico lugar en el mundo que poda producir productos manufacturados a mxima capacidad. El resto del mundo industrializado estaba en ruinas por la guerra. Ellos eran nuestros clientes, compradores voluntariosos. El oro flua hacia Fort Knox. Todo el mundo esperaba que los buenos tiempos continuaran por siempre. Es fcil gerenciar un negocio en un mercado en expansin, y a tener esperanza. Contrariamente a nuestras expectativas, nos encontramos al mirar hacia atrs que hemos estado en una declinacin econmica por tres dcadas. Es fcil ponerle fecha a un terremoto, no es tan fcil ponerle fecha a una declinacin. Qu pas? Nos es difcil creer que las cosas son distintas ahora de lo que eran en 1950. El cambio ha sido gradual, invisible de semana a semana. Solo podemos ver la declinacin cuando vemos hacia atrs. Un gato no se da cuenta que la noche ha llegado, pero un gato en la obscuridad total es tan indefenso como cualquiera de nosotros. A algunas industrias les est yendo mejor que nunca. Hay ms automviles que nunca en Estados Unidos, y ms gente viaja por avin. Qu significan estas cifras, declinacin o avance? Una respuesta debera considerar que en 1958 tenamos trenes entre ciudades. Tenamos alternativas, avin o tren. Ahora tenemos un servicio limitado de trenes, avin o automvil, viaje por avin o en automvil. Hasta hace unos pocos aos, tenamos una balanza de comercio favorable en productos agrcolas..... Trigo, algodn, soya, para nombrar unos pocos... pero ya no. Las importaciones de productos agrcolas han superado las exportaciones, y si como alguien en mis seminarios destac, si tomramos en cuenta las drogas ilcitas, nuestro dficit en productos agrcolas sera peor de lo que indican las cifras publicadas. Una de nuestras mayores exportaciones, una que trae BALANZA DE PAGOS DE LOS ESTADOS UNIDOS dlares, es material para la guerra. Podramos expandir 1975 a 1988 considerablemente este ingreso, excepto por razones morales. La Industria Aeronutica norteamericana tiene el 70% del mercado mundial, y nos trae una gran cantidad de dinero. 50 10 Otro que genera gran cantidad de dlares es la venta de 0 chatarra. No la podemos usar, as que la vendemos. No muy 75 -16 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 76 -50 lejos estn los desechos de cartn y de papel. La madera -38 -40 -36 -30 -35 -38 -60 tambin produce dlares, es un producto renovable e -100 importante. Tambin entiendo que los equipos para la -122 -150 -134 -137 -155 construccin son un importante producto de exportacin. Las -170 -200 pelculas norteamericanas, un servicio, tambin producen dlares. La Banca y otros servicios fueron importantes una vez, pero ya no. El banco ms grande de Estados Unidos se encuentra hoy muy abajo en la lista de los bancos ms grandes del mundo. La Banca se conoce hoy por sus prdidas y malos prstamos. (Como una observacin, la calidad en la Banca pudiera mejorar.) Despachamos, a cambio de dlares, hierro parcialmente refinado, aluminio, nquel, cobre, carbn, todos ellos recursos no renovables. La chatarra no es renovable. Hemos estado viviendo de la grasita? Hemos estado desperdiciando nuestros recursos naturales, y lo que es peor, como veremos, hemos estado destruyendo a nuestra gente. Los necesitamos.
Dolares * 10^-9
Compilacin: Rogelio
Luis Carrillo Bravo y Rogelio Carrillo Penso
Gotas de Conocimiento
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Nuestro problema es calidad. Alrededor de 1958, los productos japoneses comenzaron a llegar. El precio era bueno, y la calidad buena, no como la mala calidad que vena de Japn antes de la guerra o justo despus de esta, barato pero vala el precio. La preferencia por productos importados... algunos por lo menos... se elev gradualmente y se transform en una amenaza para la Industria Norteamericana. Nos encontraron durmiendo la siesta? Estamos todava durmiendo la siesta? Nuestro problema es calidad. Es que no podemos hacer las cosas con calidad? Por supuesto A DR. W. EDWARDS DEMING, Ph.D. LA que s, y algunos productos norteamericanos son EV REACCIN EN CADENA JAPN, VERANO 1950 NU superiores. Estamos agradecidos por ellos. HAY REDUCCIN DE Desafortunadamente, algunos de esos productos de AL MEJORAR LA COSTOS AL ELIMINAR LAS CALIDAD LO QUE NOS LLEVA CAUSAS DE LOS COSTOS, calidad tienen poca aceptacin fuera de nuestras A LOGRAR UNA POR MENOR REDUCIMOS LA MAYOR REPROCESAMIENTO, MENOS COMPLEJIDAD Y SU ERRORES, MENOS TARDANZAS, fronteras, buenos clips para papel, por ejemplo. PRODUCTIVIDAD EFECTO
MULTIPLICADOR
No es suficiente tener clientes que estn solamente satisfechos. Un cliente satisfecho se puede cambiar. Porqu no? Le puede ir mejor con el cambio. Lo que una Compaa requiere para progresar son clientes leales, el cliente que vuelve, espera en fila, y trae a un amigo con l.
MENOS OBSTACULOS, MEJOR USO DE LOS INSUMOS.
ESTO ASEGURA LA
SE MEJORA LA COMPETITIVIDAD
YA QUE PODEMOS OFRECER MEJORES PRODUCTOS A MEJORES PRECIOS, Y SE AUMENTA LA PENETRACIN EN EL MERCADO.
GANAMOS LA OPCIN DE REDUCIR PRECIOS

YA QUE TENEMOS MEJOR PRODUCTIVIDAD Y MENORES COSTOS
PERMANENCIA DEL NEGOCIO
MODO UN MEJOR Y GENERA Qu tipo de compaa est en la mejor RETORNO POR EMPLEO Y MAS LA INVERSION EMPLEO, Y UNA posicin para mejorar la calidad? La respuesta A LOS MAYOR ACCIONISTAS, PROSPERIDAD. Revisada: Dr. Brian Joyner, 1993 INVERSORES, E es una compaa a la que le est yendo bien, con el INTERESADOS futuro asegurado, ella est en la mejor posicin para mejorar producto y calidad, y as contribuir a la mejora econmica suya y de todos nosotros, y asimismo tiene la mayor obligacin. Un monopolio est en la mejor posicin para mejorar ao tras ao, y tiene la mayor obligacin.
LOGRANDO DE ESE
Un vistazo a algunas de las sugerencias ms comunes en calidad. Hay un inters generalizado en la calidad. Suponga que condujramos el prximo jueves un referndum nacional: Est Ud. a favor de la Calidad? (Sea honesto en su respuesta.) Si: . No: .
Los resultados indicaran, pienso yo, una avalancha en favor de la calidad. Adems, desafortunadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta de como lograrla. Solo lea las Cartas al Editor, discursos, libros. Parece tan sencillo. He aqu algunas de las respuestas, todas insuficientes, algunas negativas en sus resultados. Automatizacin. Maquinaria nueva. Computadoras. Artefactos. G.P.O. Gerencia por Objetivos, gerencia por nmeros, en realidad manipulacin. G.P.R. Gerencia por Resultados. El Sistema de Mritos (en realidad, destructor de la gente), pagos por incentivo, pagos por desempeo. Estndares para el trabajo (cuotas, estndares de tiempo). Ellos duplican el costo de produccin para manufacturas y servicio (bancos, compaa de telfonos). Ellos le roban a la gente el orgullo por su trabajo, ya que el nfasis est en los nmeros, no en la calidad. Ellas son barreras al mejoramiento.
Compilacin: Rogelio
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Justo a tiempo. Cero defectos. Cumplir especificaciones. Trabajo duro.
El mejor esfuerzo. Haga a todo el mundo responsable. Motivar a la gente
Algunos comentarios. La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harn obvias en las siguientes pginas de este texto. Cada una de ellas elude la responsabilidad de la gerencia, requiriendo solo habilidades, no conocimiento sobre Gerencia. Si el lector me pudiera acompaar en mis Consultoras, podra percibir que mucha automatizacin y mucha maquinaria nueva son la fuente de una pobre calidad y alto costo, ayudndonos a ir al fracaso. Muchas de ellas, si se desempean como se espera, es fabricada para el doble de la capacidad requerida. Algunas son pobremente diseadas, tales como: fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione.., donde la inspeccin quizs no sea econmicamente el mejor procedimiento. Adems, los aparatos para inspeccin usualmente causan ms problemas que los aparatos para produccin.
LOS
SIETE
W. EDWARDS DEMING
OBSTACULOS
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ESPERAR POR UN PUDIN INSTANTANEO SUPONER QUE LA SOLUCION DE PROBLEMAS, LA AUTOMATIZACION, LOSPEROLITOS O NUEVOS EQUIPOS, TRANSFORMARAN LA INDUSTRIA LA BUSQUEDA DE EJEMPLOS O "RECETAS" PARA COPIAR "NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES" LA EXCUSA DE LA GERENCIA PARA EVITAR PRESTAR ATENCION A LOS ASUNTOS DE CALIDAD "NUESTRO DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD SE ENCARGA DE TODOS NUESTROS PROBLEMAS DE CALIDAD" OTRA EXCUSA DE LA GERENCIA PARA ELUDIR SU RESPONSABILIDAD
"YA INSTALAMOS EL CONTROL DE CALIDAD" UNA RESPUESTA DE LA ALTA GERENCIA PARA SALIR DEL ATOLLADERO LA SUPOSICION DE QUE SOLO ES NECESARIO CUMPLIR LAS ESPECIFICACIONES
Justo a Tiempo, as como un inventario bajo, es bueno, por supuesto. Desafortunadamente, generalmente los esfuerzos comienzan por el lado equivocado. El sitio para comenzar es con los procesos y los flujos de materiales utilizados. Una vez que los procesos y los movimientos de materiales estn bajo control estadstico, el gerente de planta sabr lo que necesitar para las 3 de la tarde de maana. La cantidad y la calidad sern predecibles. Cero defectos, cumplir especificaciones, entradas y salidas, no son suficientemente buenas. Por supuesto, no deseamos violar especificaciones, pero cumplirlas solamente no es suficiente. Las partes de un ensamblaje deben trabajar juntas como un sistema. Los productos ensamblados deben trabajar juntos como un sistema. Deseara referirme a la pgina No. 476 del libro, OUT OF THE CRISIS. Principio 3. Pruebas a los componentes en las diferentes etapas de desarrollo no pueden proveer; (a) seguridad de que trabajarn juntas satisfactoriamente como un sistema en servicio, ni; (b) el promedio de corridas entre fallas en el sistema; (c) el tipo y costo del mantenimiento que requerirn en servicio. Una compaa public que el futuro perteneca a quien invirtiera en l, y procedi a gastar $45,000,000,000 en maquinaria nueva. La mayora de ella se torn en una fuente de alto costo y baja calidad, pero debemos decir en favor de la gerencia que ellos tenan la mirada en el futuro, no estaban tratando de capturar beneficios de corto plazo. Porqu todas estas sugerencias se quedan cortas? Un pequeo ingrediente que yo llamo Conocimiento Profundo est ausente en esas sugerencias. No hay substituto para el conocimiento. El trabajo duro y los mejores esfuerzos por s solos
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no producirn calidad ni crearn un mercado. Pronto llegaremos a las sugerencias para el ingrediente que falta, Conocimiento Profundo. Ahora podremos anunciar dos teoremas muy importantes: EL 2DO. TEOREMA DE DEMING: Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos dirigidos en la direccin equivocada. Necesitamos los mejores esfuerzos dirigidos por una Teora de Gerencia.
EL 1ER. TEOREMA DE DEMING:
A nadie le importan un pito las ganancias sostenidas.
La forma equivocada. El presidente de una compaa puso la calidad en manos de sus gerentes de planta. Al tiempo, los resultados fueron obvios y vergonzosos. La calidad cay, como era predecible. A un gerente de planta no le es posible saber lo que es la calidad, y si lo supiera, poco podra hacer al respecto. Est indefenso. Lo nico que puede hacer es su trabajo, y cumplir especificaciones. El Presidente de una compaa escribi que: Nuestra gente en nuestras plantas es responsable por su propio producto y por a calidad del mismo. No lo son. Ellos solo pueden tratar de hacer su trabajo. Su producto y su calidad son responsabilidad del hombre que escribi el artculo, el Presidente de la compaa.
LAS 14 OBLIGACIONES DEL DR. DEMING
EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIN
7. ENSEAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO 8. ELIMINAR EL MIEDO, GENERAR EL CLIMA PARA LA INNOVACION
2. APRENDER Y ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA
9. ELIMINAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS, OPTIMIZAR LOS ESFUERZOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO 12. REMOVER LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO POR EL TRABAJO
1. CREAR Y PUBLICAR VISION, PROPSITO, MISION
3. CESAR LA DEPENDENCIA EN LA INSPECCIN, SUSTITUIR POR MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS, DISEAR LA CALIDAD EN EL PRODUCTO
5. MEJORAR CONSTANTEMENTE LOS SISTEMAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
4. ELIMINAR LA PRACTICA DE OTORGAR LA BUENA PRO EN BASE AL MEJOR PRECIO 10. ELIMINAR EXHORTACIONES Y LA FIJACIN DE METAS A LOS TRABAJADORES 11. ELIMINAR ESTNDARES DE PRODUCCION Y LAS CUOTAS NUMRICAS, SUSTITUIR POR MEJORAMIENTO CONTINUO
14. EMPRENDER ACCIONES PARA ALCANZAR LA TRANSFORMACIN
6. INSTITUIR EL ADIESTRAMIENTO EN EL TRABAJO PARA TODOS Y CADA UNO DE LOS TRABAJADORES 13. ESTIMULAR LA EDUCACIN, EL MEJORAMIENTO PERSONAL Y EL AUMENTO DEL CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES
La gerencia de una compaa puso este lema en las manos de todos sus empleados: El operador es responsable por la calidad de nuestros productos. Los inspectores comparten esta responsabilidad. De nuevo, el operador no es responsable por la calidad de su producto. El producto es responsabilidad de la gerencia. Ms an, la responsabilidad dividida entre el operador y el inspector asegura errores y problemas.
La gerencia en ambos ejemplos elude su responsabilidad para trasladarla a gente que no tiene los recursos para definir calidad y mejorar los procesos. Otro ejemplo, un grupo de Consultores gerenciales anunci que: Los sistemas
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de informacin de Calidad computarizados proveen el vnculo vital entre la alta tecnologa y la toma efectiva de decisiones. Ojal la gerencia fuera as de sencilla. Las grandes prdidas. Con demasiada frecuencia, la gente de finanzas en las empresa slo trata de reducir costos, bajo la premisa de que cualquier costo es demasiado alto. Porqu entonces hacen cheques por maquinaria que viola las buenas prcticas? Es vital para la gerencia administrar las Grandes Prdidas. Por supuesto que deberamos cuidar los detalles, pero es intil cuidar el sencillo y al mismo tiempo descuidar las grandes prdidas. Las mayores prdidas, como Dr. Lloyd S. Nelson dijo hace algunos aos, son desconocidas e irreconocibles. La mayora de ellas ni siquiera estn bajo sospecha.
11. FALTA EN OPTIMIZAR LOS ESFUERZOS DE LA GENTE Y LAS DIVISIONES EN LA EMPRESA 12. ACEPTAR LA SUBOPTIMIZACION, CADA QUIEN OPTIMIZANDO LOS BENEFICIOS DE SU PROPIA DIVISIN O DEPARTAMENTO
10. MANIPULACIN 13. INCAPACIDAD DE 9. EJECUTIVOS

PONIENDO SU MEJOR ESFUERZO EN LA DIRECCION EQUIVOCADA CLIENTES Y SUPLIDORES PARA TRABAJAR JUNTOS
LAS GRANDES PERDIDAS

(The Big Losses)
W. E. DEMING
1. MRITO AL TRABAJO 2. GERENCIA POR OBJETIVOS
8. NO
COMPRENDER EL SIGNIFICADO DE LIDERAZGO
7. TRABAJADOR
ENTRENANDO A TRABAJADOR
3. GERENCIA POR NMEROS
4. CUOTAS 5. NO OPTIMIZAR LAS ACTIVIDADES Y DIVISIONES DE UNA EMPRESA COMO UN SISTEMA
6. PLANIFICAR EL NEGOCIO COMO UNA SERIE DE METAS EN LUGAR DE COMO UN SISTEMA DE MEJORAMIENTO
Cules son las Grandes Prdidas? La Respuesta: El llamado sistema de mritos, destructor de la gente; G.P.O., gerencia por nmeros, cuotas, falta de optimizar las diferentes actividades y divisiones de una compaa como un sistema, planes de negocio en trminos de una matriz de metas, descuidando ver al plan como un sistema de mejoramiento. Otras prdidas vienen de: Trabajador entrenando a trabajador. Ejecutivos poniendo sus mejores esfuerzos en la direccin equivocada, tratando de mejorar la calidad, el mercado, y las utilidades, pero trabajando sin la gua del Conocimiento Profundo. Manipulacin. Falta de optimizar los esfuerzos de la gente y los departamentos en la empresa, aceptando en su lugar la Suboptimizacin: Cada quien tratando de maximizar los beneficios de su propia divisin... y las prdidas resultantes. Imposibilidad de clientes y suplidores de trabajar juntos para lograr una mayor satisfaccin en la calidad, y menores costos, todo el mundo gana.
Conocimiento de la Funcin de Prdida de Taguchi es necesaria para la gerencia. Qu caracterstica de calidad es la ms crtica? El trabajo de la gerencia es descubrir cul es la caracterstica ms crtica de calidad, conquistarla y luego seguir hacia la prxima. Dnde se hace la Calidad? la respuesta es, en la Alta Gerencia. La calidad de lo que una empresa produce no puede ser mejor que la calidad que se dirige desde arriba.
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La gente en la planta y en las organizaciones de servicio solo puede producir, a lo sumo el diseo de producto y servicio recetado y diseado por la gerencia. La seguridad del empleo y el empleo mismo dependen de la visin de la gerencia para disear productos y servicios que faculten a los clientes a crear un mercado. Conocimiento Profundo. Trabajo duro y los mejores esfuerzos ejecutados sin la gua del conocimiento profundo, puede muy bien ser la raz de nuestra ruina. No hay sustituto para el conocimiento. Qu es Conocimiento Profundo? A continuacin har un intento para suministrar algunas respuestas.
UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO

Un sistema de Conocimiento Profundo aparece aqu en cuatro partes, todas relacionadas unas con otras: A. B. C. D. Apreciacin de un Sistema. Algn conocimiento de la Teora de la Variacin. Teora del Conocimiento Sicologa.
Uno no tiene que ser experto en ninguna de las partes del conocimiento profundo para comprenderlo como un sistema, y aplicarlo. Los 14 puntos para la gerencia en la Industria, la educacin, y el gobierno siguen en forma natural como una aplicacin de un sistema de conocimiento profundo. Los distintos segmentos del sistema de conocimiento profundo no pueden ser separados. Ellos interactuan unos con otros. Por lo tanto, conocimiento de sicologa es incompleto sin el conocimiento de la variacin. Si los siclogos entendieran la variacin, como se aprende en el UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO CUATRO ELEMENTOS INSEPARABLES, INTERACTUANTES E INTERDEPENDIENTES experimento de las Cuentas Rojas, no podran seguir W.EDWARDS ALGUN CONOCIMIENTO DE LA TEORIA DEMING QUE ES UN SISTEMA? DE LA VARIACION participando en el continuo CONOCER UN SISTEMA ESTABLE, CAUSAS refinamiento de los instrumentos ES UNA SERIE DE FUNCIONES ACTIVIDADES ESPECIALES Y CAUSAS COMUNES DE (SUBPROCESOS, ETAPAS, COMPONENTES) VARIACION, INTERACCION DE FUERZAS, DENTRO DE UNA ORGANIZACION, QUE TRATAN para evaluar a la gente. ESTUDIOS ENUMERATIVOS VS PROBLEMAS Si los estadsticos entendieran un sistema, y si ellos comprendieran un poco de la teora del conocimiento y algo de sicologa, no podran seguir enseando pruebas de significancia, pruebas de hiptesis, chi al cuadrado.
DE TRABAJAR JUNTOS EN FORMA OPTIMIZADA PARA LOGRAR LA VISION, LA META DE LA ORGANIZACION ANALITICOS, APLICACION CAMBIOS AL AZAR SUCESIVA DE
TEORIA DEL CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO DE LA SICOLOGIA
COMPRENDER AL ELEMENTO HUMANO Y SU INTERACCION CON EL ENTORNO, MOTIVACION INTRINSECA, MOTIVACION EXTRINSECA, SOBRE JUSTIFICACION, CONCIENTIZAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS PERSONAS, ROL Y RESPONSABILIDAD DEL LIDERAZGO
COMPARACION DEL Si los economistas comprendieran PREDICCION, COMPORTAMIENTO, IMPORTANCIA DE LA la cooperacin, y las prdidas y el TEORIA, NECESIDAD DE MANTENERSE EN CONTROL ESTADISTICO, DEFINICIONES CONSECUENCIAS DE dao por la competencia, dejaran OPERACIONALES,LOS PROCEDIMIENTOS LOS CAMBIOS EN DE MEDICION, RIESGOS DERIVADOS DE de ensear y predicar la salvacin OBSERVACIONES EMPIRICAS a travs de la competencia. En su lugar, nos guiaran a la optimizacin a travs de la cooperacin.
La Teora del Conocimiento nos ayuda a comprender que la Gerencia, en cualquiera de sus formas, es prediccin. El plan ms simple... cmo me ir a casa esta noche?- requiere prediccin que mi automvil prender y correr, o que el
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autobs vendr, o el tren. La gerencia acta en un sistema casual, y en los cambios a las causas. Notas y rangos se refieren a comportamientos pasados, pero son usados sin justificacin de prediccin para el desempeo futuro en un nuevo rumbo, o en el trabajo. De la misma forma, la evaluacin de los empleados es usada sin un asidero justificado de lo que pudiera ser su desempeo futuro. La Teora de la Variacin puede ser un protagonista vital en la optimizacin de un sistema. La teora estadstica es provechosa para comprender las diferencias entre las personas, y las interacciones entre ellas, interacciones entre la gente y el sistema en el cual trabajan, o aprenden. La teora de la variacin es til para la mayora de los estudios enumerativos, y para la eficiencia en el diseo y experimentos en medicina, farmacologa, ingeniera qumica, agricultura, la industria forestal, y en cualquier otra industria La Teora Estadstica, usada con precaucin, y con la ayuda de la teora del conocimiento, puede ser til para interpretar los resultados de pruebas y experimentos. La interpretacin de los resultados de pruebas y experimentos es para su uso futuro: Prediccin.
A. UN SISTEMA
Qu es un Sistema? Es una serie de funciones o actividades (subprocesos, etapas ...en adelante componentes) dentro de una organizacin que trabajan juntos para lograr la meta de la organizacin. Las partes mecnicas o elctricas que trabajan juntas para hacer un automvil, o una aspiradora forman un sistema. En casi todos los sistemas hay una interdependencia entre sus componentes. Dichos componentes no tienen que estar claramente definidos o documentados: La gente har lo que tiene que hacer. Toda la gente que trabaja en un sistema puede contribuir a su mejoramiento, y de esa manera contribuir a aumentar su alegra en el trabajo. La gerencia de un sistema, por lo tanto, requiere conocer las interrelaciones entre todos los componentes dentro del sistema y la gente que trabaja en el. La meta del sistema debe ser establecida por la gerencia. Sin una meta, no hay sistema Los componentes del sistema son necesarios pero no suficientes por s solos para lograr la meta. Deben ser gerenciados. La meta que proponemos aqu es para que todo el mundo gane... accionistas, empleados, suplidores, clientes, comunidad, el ambiente... en el largo plazo. Por ejemplo, la meta puede ser darle el liderazgo adecuado a los empleados, oportunidades de entrenamiento, y educacin para seguir desarrollndose, aparte de otras contribuciones para lograr la alegra en el trabajo.
Qu es un Sistema?
Sistema: MECNICO
W. EDWARDS DEMING
UN SISTEMA SON UNA SERIE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES, PROCESOS, ETAPAS, COMPONENTES, DENTRO DE UNA ORGANIZACIN, QUE TRATAN DE TRABAJAR JUNTOS, EN FORMA OPTIMIZADA, PARA LOGRAR LA META DE LA ORGANIZACIN. UN SISTEMA DEBE SER GERENCIADO UN SISTEMA ES INTERDEPENDIENTE
RUSSELL L. ACKOFF
UN SISTEMA ES UN "TODO" QUE NO PUEDE SER DIVIDIDO EN PARTES INDEPENDIENTES UN SISTEMA QUE SE DESMEMBRA PIERDE TODAS SUS PROPIEDADES, E IGUAL LA PIERDEN TODOS SUS COMPONENTES EL ROL DE LA GERENCIA ES ADMINISTRAR LAS INTERACCIONES ENTRE LAS PARTES DEL SISTEMA, NO LAS ACCIONES.
Sistema: BIOLGICO
MYRON TRIBUS
LA GENTE TRABAJA EN UN SISTEMA. LA FUNCIN DE LA GERENCIA ES TRABAJAR SOBRE EL SISTEMA, PARA MEJORARLO CONTINUAMENTE, CON LA AYUDA DE TODOS.
GRADOS DE INTERDEPENDENCIA
BAJO ALTO
Sistema: SOCIAL
EQUIPO DE BOWLING
ORQUESTA
EMPRESA
La organizacin requerir a alguien en la posicin de asistente a la presidencia, para ensear y facilitar el conocimiento profundo.
OPTIMIZADO
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El desempeo de cada componente debe ser evaluado en trminos de su contribucin para lograr la meta del sistema, no por su produccin o beneficio individual, o cualquier otra medida competitiva. Algunos componentes podrn operar en prdida para ellos mismos, pero para la optimizacin del sistema en su globalidad, incluyendo aquel componente que asume la prdida. Un diagrama de flujo ayuda a comprender un sistema. Si comprendemos un sistema, seremos capaces de rastrear las consecuencias de un cambio propuesto. Si la meta, tamao, o fronteras de la organizacin cambian, entonces las funciones de los componentes del nuevo sistema cambiarn para optimizarlo. El tiempo provocar cambios que tendrn que ser gerenciados para lograr la optimizacin. Mientras mayor sea la interdependencia entre los componentes, mayor ser la necesidad de comunicacin y cooperacin entre ellos.
2.
Optimizacin. El rol de la gerencia es optimizar el sistema en el tiempo. Suboptimizacin causa prdidas para todo el mundo en el sistema. Una responsabilidad adicional de la gerencia es estar listo para cambiar los lmites del sistema para mejorar el servicio y las utilidades.
Equipo de Bowling
Orquesta
Empresa
------ ------------------------------------------------------------------------------ ------------- -Bajo Grados de Interdependencia Alto
Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. Los msicos no estn all para tocar solos como prima donas, para monopolizar los odos de los oyentes. Ellos estn all para apoyarse mutuamente. Y no necesariamente tienen que ser los mejores msicos del pas. Un automvil no es necesariamente varios millares de piezas y sub-ensamblajes juntos, todos individualmente de la ms alta calidad. Es varios millares de piezas y sub-ensamblajes que son diseadas para trabajar juntas. Sera una pobre prctica gerencial, por ejemplo, adquirir materiales o servicios al precio ms bajo, o maximizar las ventas, o minimizar el costo de OPTIMAL ptimo manufactura, o disear un producto MAXIMUM Mxima o servicio, o minimizar el costo de los insumos, pretendiendo que ello no tiene efecto sobre otras etapas de produccin o ventas. Todo esto sera TAGUCHI LOSS FUNCTION Suboptimizacin, causante de LOSS Funcin de Prdida de prdidas. Todas estas actividades Prdida Taguchi deberan ser coordinadas para optimizar todo el sistema. Todo sistema que resulte en una condicin estructural de ganar/ perder est suboptimizado. Ejemplo de la Suboptimizacin es la Gerencia de la Gente: El efecto destructor de las calificaciones en la escuela, desde preescolar hasta la
MINIMUM Mnima DEVIATION FROM OPTIMAL Desviacin sobre el ptimo
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Universidad, estrellas doradas y premios en el colegio, el efecto destructivo del llamado sistema de mrito, el pago por incentivos, G.P.O. (Gerencia por Objetivos), o G.P.I.R. (gerencia por imposicin de resultados), G.P.R. (gerencia por resultados, cuotas). Otros ejemplos de Suboptimizacin que causan prdidas: Competencia para incrementar la participacin en el mercado. Barreras al intercambio comercial. Afortunadamente, no se necesita una optimizacin precisa. Solo tenemos que acercarnos al ptimo. En realidad, un ptimo preciso sera difcil de definir. La Funcin de Prdida de Taguchi se aplicara. La funcin de prdida a la derecha (prdida mnima) sera una parbola. Uno puede distanciarse una corta distancia a lo largo de la curva en cualquier direccin del punto ptimo, aumentando slo imperceptiblemente su distancia en la vertical.
B. ALGN CONOCIMIENTO DE TEORA ESTADSTICA

Alguna comprensin de la variacin, incluyendo la apreciacin de un sistema estable, y algn conocimiento de las causas especiales y las causas comunes de variacin, es esencial para la gerencia del sistema, incluyendo el liderazgo de la gente. Siempre habr Variacin, entre personas, en el resultante, en servicio, en productos. Qu es lo que la variacin est tratando de decirnos sobre el proceso?, y sobre la gente que trabaja en l? 1. Comprendiendo la capacidad de un proceso. Cundo indica la data que un proceso es estable, que la distribucin de las salidas es predecible? Una vez que un proceso ha sido llevado a un estado de control estadstico, tiene una capacidad definible. Conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre en data estadstica. 3. Cmo se obtuvo la data? Deficiencias intrnsecas. Defectos y errores al intervenir, o en las medidas. Errores en la respuesta; o en la no respuesta. Errores de muestreo.
2.
Hay dos errores en los intentos de mejorar un proceso, ambos costosos: Error No. 1. Considerar como una causa especial cualquier falla, reclamo, error, parada, accidente, escasez, cuando en realidad fue producto de causas comunes. (Manipulacin: Intentos bien intencionados pero mal fundamentados para arreglar algo) Error No. 2. Atribuir a causas comunes cualquier falla, reclamo, error, parada, accidente, escasez, cuando en realidad fue producto de causas especiales.
4. 5.
Conocimiento enfocado a la mnima prdida econmica de ambos errores. (Grficos de Control de Shewhart) Conocimiento de la Interaccin de Fuerzas. La interaccin puede fortalecer o anular esfuerzos. Efectos del sistema en el desempeo de las personas. Conocimiento de dependencia e interdependencia entre las personas, grupos, departamentos, compaas, pases.
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6.
Comprender la diferencia entre estudios enumerativos y problemas analticos. La interpretacin de los resultados de pruebas y experimentos es un problema analtico. Prediccin es que determinado cambio en un proceso o procedimiento mejorar nuestro resultado en el futuro, o que ningn cambio sera una mejor opcin. En cualquiera de los dos casos, la alternativa es prediccin. Conocimiento de las funciones de prdidas en relacin a optimizar el desempeo de un sistema ...en particular la Funcin de Prdida de Taguchi. Qu caracterstica de calidad est causando la mayor prdida a todo este sistema y por lo tanto es la ms crtica para que la gerencia trabaje en ella? Conocimiento del caos y las grandes prdidas resultantes de las aplicaciones sucesivas de cambios al azar o fuerzas al azar que pueden ser individualmente poco importantes. Por ejemplo: Trabajador entrenando a trabajador, en cadena. Ejecutivos poniendo su mejor esfuerzo en asuntos de poltica, pero sin la gua del conocimiento profundo. Comits en la Industria, Educacin, y Gobierno, trabajando sin la gua del conocimiento profundo. Aumentar el tamao de un Comit no necesariamente mejora el resultado de los esfuerzos del comit. No hay substituto para el conocimiento. Aumentar el tamao de un comit no es la va para adquirir conocimiento profundo. Como una buena regla general, conocimiento profundo viene de afuera y por invitacin. Conocimiento Profundo no le puede ser forzado a nadie.
7.
8. 9. 10. 11. 12.
13.
C. TEORA DEL CONOCIMIENTO

1. Cualquier plan relacionado por ms sencillo que parezca, requiere prediccin referente a las condiciones, comportamiento, y comparacin del desempeo de cada uno de dos procedimientos o materiales. 2. 3. 4. 5. Por ejemplo, cmo me ir a casa esta noche? predigo que mi automvil prender y andar satisfactoriamente, y yo tambin. O predigo que el autobs o el tren vendrn. continuar usando el Mtodo A, y no cambiar al Mtodo B, porque la evidencia de que el Mtodo B ser mucho mejor, no es convincente.
Una afirmacin ausente de prediccin o explicacin de eventos pasados no conlleva conocimiento. No hay conocimiento, no hay teora, sin prediccin y explicacin de eventos pasados. No hay observacin sin teora La interpretacin de la data de una prueba o experimento es prediccin... Qu pasar en futuras aplicaciones de las conclusiones o recomendaciones extradas de la prueba o experimento? La prediccin depender del conocimiento del asunto evaluado. Solo en un estado de control estadstico puede la teora estadstica ayudar la prediccin. La experiencia no es de ayuda a la gerencia si no se estudia con la ayuda de la teora Un ejemplo no es de ayuda a la gerencia si no se estudia con la ayuda de la teora. Copiar un ejemplo exitoso, sin comprenderlo con la ayuda de la teora, puede llevar al desastre. Comunicacin (ej. entre cliente y suplidor) requiere definiciones operacionales.
6. 7. 8.
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9.
Ninguna cantidad de ejemplos establece una teora, pero una sola falla sin explicacin de una teora requiere modificacin o abandono de esa teora.
10. No hay valor cierto de ninguna caracterstica, estado, o condicin que pueda sea definida en trminos de medidas u observaciones. El cambio del procedimiento de medida u observacin produce un nuevo nmero. 11. No existe nada parecido a un hecho referido a una observacin emprica. Cualquier par de personas pueden tener ideas diferentes sobre lo que es importante saber sobre un evento determinado
D. CONOCIMIENTO DE LA SICOLOGA
1. La Sicologa nos ayuda comprender a las personas, las interacciones entre la gente y las circunstancias, interaccin entre el profesor y el alumno, interacciones entre el lder y su gente en cualquier sistema de gerencia. La gente difiere una de otra. Un lder debe estar consciente de estas diferencias, y usarlas para la optimizacin de las habilidades e inclinaciones de todos. La gerencia en la industria, educacin, y gobierno operan hoy bajo el supuesto de que toda la gente es igual. La gente aprende de distinta forma, y a diferentes velocidades. Algunas aprenden mejor leyendo, algunas oyendo, algunas viendo fotografas, estticas o mviles, algunos viendo como otra persona lo hace. Un lder, como consecuencia de su autoridad, tiene la obligacin de introducir cambios en el sistema de gerencia que generen mejoramiento. Existe la motivacin intrnseca, la motivacin extrnseca, la sobre justificacin.
2.
3. 4. 5.
Motivacin Extrnseca es sumisin a fuerzas externas que neutralizan la motivacin intrnseca. La paga no es un motivador. Bajo motivacin extrnseca, el aprendizaje y la alegra de aprender en el colegio quedan sumergidas para capturar buenas notas. En el trabajo, la MOTIVACION EXTRINSECA FUERZAS EXTERNAS ( DESMOTIVACION ) alegra en el trabajo y la innovacin se hacen secundarias a una buena evaluacin. CUOTAS, METAS ALEGRIA Bajo la motivacin extrnseca, uno es CALIFICACIONES ESPONTANEIDAD controlado por fuerzas externas. Uno trata INSEGURIDAD, MAL CLIMA FRANQUEZA GERENCIA POR OBJETIVOS de proteger lo que tiene. Uno trata de evitar DESEO DE RELACIONARSE CON OTROS RECOMPENSA vs CASTIGO, PREMIOS NECESIDAD DE SER APRECIADO el castigo. Uno desconoce lo que es SISTEMA DE EVALUACION POR MERITOS AUTOESTIMA experimentar el placer de aprender. CRITICA DESTRUCTIVA RESPETO COMPETENCIA Motivacin extrnseca es mentalidad de cero DIGNIDAD INJUSTICIA, IGNORANCIA CONFIANZA, COOPERACION defectos. MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS
NECESIDAD DE SER QUERIDO DESEO DE APRENDER Sobre justificacin proviene de sistemas PAGO POR REALIZACIONES ALEGRIA EN EL TRABAJO SUBOPTIMIZACION de reconocimiento deficientes. Sobre INNOVACION, CREATIVIDA ISLAS OPERATIVAS justificacin es resignarse a fuerzas AMISTAD AGRESION, SEALAMIENTO ORGULLO externas. Pudiera ser un reconocimiento BARRERAS monetario a alguien, o un premio, por un MOTIVACION INTRINSECA acto realizado por alguien que la persona FUERZAS INTERNAS ( NATURALES ) hizo por puro placer y satisfaccin personal. El resultado de una recompensa en estas condiciones es el de motivar su repeticin: La persona perder inters en estas realizaciones. PAGO POR INCENTIVOS
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El reconocimiento monetario bajo tales condiciones es una va de escape para los gerentes que no saben manejar la motivacin intrnseca. Efectos del sistema actual de gerencia. El diagrama adjunto muestra algunas de las normas actuales de gerencia, y sus efectos. Lo que hace es extraer del individuo, durante su vida, su innata motivacin intrnseca, su auto estima, su dignidad; y sembrar en su lugar el miedo, mecanismos auto defensivos, motivacin extrnseca. Hemos estado destruyendo nuestra gente, desde el preescolar hasta la Universidad, y despus en el trabajo. La gente nace con la necesidad de relacionarse con otra gente, y la necesidad de ser querido y estimado por otros. Hay una necesidad innata para la auto estima y el respeto. Las circunstancias proveen a algunas personas con dignidad y auto estima. Las circunstancias niegan estas ventajas a otras personas.
LAS FUERZAS DE LA DESTRUCCION Dr. W.Edwards Deming

LA VIDA COMIENZA
SISTEMA DE MERITO AL TRABAJO JUZGAR A LAS CALIFICACIONES EN LA ESCUELA ESTRELLAS DORADAS PERSONAS O ENCAJONARLAS COMPETENCIA ENTRE LA GENTE, ENTRE GRUPOS, ENTRE DEPARTAMENTOS PAGOS POR INCENTIVOS PAGOS POR CUMPLIMIENTO MEDIR LAS ACTUACIONES INDIVIDUALES PLANES DE NEGOCIO BASADOS EN METAS MENSUALES O TRIMESTRALES CUOTAS DE PRODUCCION FIJADAS DIARIA O SEMANALMENTE SUBOPTIMIZACION, CADA GRUPO, CADA DIVISION MUESTRA GANANCIAS A COSTA DEL CONJUNTO
ESTAS FUERZAS CAUSAN HUMILLACION, MIEDO, POSICIONES DEFENSIVAS COMPETENCIA PARA RECIBIR RECOMPENSAS, ESTRELLAS DORADAS, ALTAS CALIFICACIONES, BUENA EVALUACION EN EL TRABAJO. ELLAS LLEVAN A LA GENTE A JUGAR PARA GANAR, NO PARA DISFRUTAR. ELLAS DESTRUYEN EL LA GENTE NACE CON PLACER Y LA ALEGRIA DE APRENDER, LA ALEGRIA EN EL TRABAJO, LA MOTIVACION INTRINSECA, INNOVACION. GOLPEADA Y HUMILLADA, LA PERSONA ABANDONA EL COLEGIO. LA MOTIVACION EXTRINSECA ( EL RENDIRSE TOTALMENTE AUTOESTIMA, DIGNIDAD, A LAS PRESIONES EXTERNAS ) GRADUALMENTE REEMPLAZA COOPERACION, CURIOSIDAD, A LA MOTIVACION INTRINSECA, LA AUTOESTIMA, ALEGRIA EN APRENDER. ESTAS LA DIGNIDAD, Y ACABA CON EL POTENCIAL INDIVIDUAL DE LA PERSONA CUALIDADES SON MUY GRANDES
EN EL COMIENZO DE LA VIDA, PERO SON GRADUALMENTE QUEBRANTADAS, PULVERIZADAS,
La gerencia que COMPRIMIDAS POR LAS FUERZAS DESTRUCTORAS IDENTIFICADAS ARRIBA. niega a sus empleados dignidad y auto estima destruir la motivacin intrnseca. Nadie, nio o cualquier otro, puede disfrutar de aprender si est constantemente preocupado por notas y estrellas doradas por su desempeo, o por su desempeo en el trabajo. Nuestro sistema educacional podra ser mejorado inconmensurablemente aboliendo las notas. Uno nace con una inclinacin natural por aprender y ser innovador. Uno hereda el derecho a disfrutar de su trabajo. La Sicologa nos ayuda a alimentar y preservar estos atributos positivos de la gente. Se requiere una transformacin en el gobierno, la industria y la educacin. La Gerencia est en un estado estable. Se requiere una transformacin para salir del estado actual de las cosas, metamorfosis, no simples remiendos al sistema actual de gerencia. Por supuesto que debemos resolver problemas y apagar fuegos cuando ocurran, pero estas actividades no cambian el sistema. La transformacin nos llevar a un nuevo sistema de reconocimiento y recompensa. Debemos recobrar nuestra individualidad, y hacerlo dentro de las complejas interacciones con el resto del mundo. La transformacin liberar el poder del recurso humano contenida en la motivacin intrnseca. En lugar de competencia para una evaluacin favorable, buenas notas, ser el No. 1, tendremos cooperacin en problemas de inters comn entre la gente, departamentos, compaas, gobierno, pases. El resultado en el tiempo ser mayor innovacin, ciencia aplicada, tecnologa, expansin de
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LA VIDA TERMINA


los mercados, mejores servicios, mayor beneficio material para todos. Lograremos la alegra en el trabajo, la alegra en aprender. Es un placer trabajar con una persona que disfruta de su trabajo. Todos ganaremos; no habr perdedores. El diagrama retrata el efecto en el individuo del sistema actual de recompensa. La transformacin que se inicie bajo el presente trabajo fortalecer la parte inferior y encoger la parte superior. La funcin del Cualquiera de ellas puede Acabar con su Empresa ! gobierno es la de asistir y 1 FALTA DE CONSTANCIA CON EL PROPSITO apoyar a las empresas, no interferir con ellas.
Las Siete Enfermedades Mortales
Bs
Las cifras ms importantes para la gerencia son irreconocibles. Fue Dr. Lloyd S. Nelson quien hace aos asever que las cifras ms importantes para la gerencia son desconocidas e irreconocibles. Podramos agregar que las prdidas o ganancias ms importantes para la gerencia ni siquiera estn bajo sospecha. Por ejemplo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
NFASIS EN GANANCIAS DE CORTO PLAZO
3 4
?
EVALUACION DEL RENDIMIENTO / MRITO AL TRABAJO ROTACIN GERENCIAL / MOVILIDAD LABORAL CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE NICAMENTE A CIFRAS VISIBLES
5 6 7
GASTOS MDICOS EXCESIVOS
COSTOS EXCESIVOS DE LITIGIOS LEGALES
El sistema de mritos, engavetar a las personas, la forma fcil de eludir el problema: En realidad, destructor de la gente. Falta de comprender el rol del liderazgo. Trabajador entrenando a trabajador. Ejecutivos poniendo sus mejores esfuerzos, tratando de mejorar la calidad, el mercado, los beneficios, pero trabajando sin la ayuda del conocimiento profundo. Manipulacin. (Ver prrafo 2 bajo "Un Sistema de Conocimiento Profundo.") Falta de optimizar a las personas y departamentos en la compaa, aceptando, en su lugar, la Suboptimizacin; cada quien tratando de maximizar los beneficios de sus propios departamentos. y las prdidas derivadas de estas acciones. Falta de clientes y suplidores para trabajar juntos para una creciente satisfaccin en calidad y menores costos, ganancia para todos. Logros en calidad y productividad a lo largo de la empresa derivados de mejoras en una de sus etapas.
7. 8.
Es un error presuponer que: "Si Ud. no lo puede medir, no lo puede manejar." De nuevo, las prdidas ms importantes son desconocidas e irreconocibles.
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ALGUNAS MALAS PRCTICAS CON SUGERENCIAS DE MEJORA

Prctica Equivocada
Reactiva: Solo requiere habilidades, no una teora de gerencia. No requiere el uso de la mente
Prctica Deseable
Requiere de una teora de Gerencia Trabaje sobre el sistema para reducir las fallas en su fuente. Los costos no son causas. Tampoco los reclamos de los clientes, ni la baja calidad, los accidentes, las paradas de emergencia, ni las ausencias. Evite la manipulacin. En su lugar distinga mediante medidas apropiadas, entre causas especiales y causas comunes. Instituya el liderazgo. Cambie el sistema de recompensa fuertemente individualizado, t ganas yo pierdo, a cooperacin, todos ganamos. Ponga a todo el mundo en el sistema regular de pago. Provea liderazgo. Estudie el sistema. Aprenda mtodos para minimizar la prdida econmica neta de los dos errores descritos en el prrafo 2 de la seccin "Un Sistema de Conocimiento Profundo" Provea liderazgo. Todos tenemos el derecho de sentir orgullo por nuestro trabajo. Siempre que los estndares en el trabajo han sido reemplazados por un liderazgo competente, la calidad y la productividad han mejorado, y la gente en el trabajo es ms feliz.
Gerenciar las salidas, demasiado tarde, manipulacin; falta de distinguir entre causas comunes y causas especiales. Accin inmediata en: Costos, Reclamos de los clientes, Baja calidad, interna y externa, Accidentes, paradas de emergencia. Ausentismo.
El llamado Sistema de Mritos, la meritocracia,

en realidad destructor de las personas.
Incentivos monetarios al individuo. Pago basado

en el desempeo. Los incentivos son nmeros, no calidad. Resultado: retroceso, prdidas.
P.R.R., problema, reporte y resolucin. En

realidad, este sistema de gerencia por resultados, es manipulacin, empeora las cosas.
Estndares en el trabajo (cuotas, estndares de

tiempo). Ellos:
Duplican lo costos Roban a la gente del orgullo de trabajar. Cierran toda posibilidades obtener data
para usarla en el mejoramiento de procesos y salidas. Y sucede porque las cifras de produccin son forzadas
G.P.O., gerencia por objetivos, por nmeros. (Hazlo, no me importa como, pero hazlo!) Por supuesto que una empresa debe tener metas; tambin los individuos tienen metas Pero la meta debera ser el mejoramiento del sistema, no un simple nmero. Por supuesto que hay realidades en la vida. Por ejemplo: Si no reducimos nuestros defectos en 5% para el fin del ao, no estaremos aqu. Esto no es G.P.O.
Una forma mejor es mejorar el sistema para obtener mejores resultados en el futuro. Slo extraeremos lo que el sistema est en capacidad de darnos. Cualquier intento para vencer al sistema causar prdidas. (Ver el pronunciamiento del Dr. Nelson en otras secciones de este texto).
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QU DEBE ENSEAR UNA ESCUELA DE NEGOCIOS?

Que debera ensearse en una Maestra de Negocios? Pienso que la respuesta debera ser que una escuela de negocios debera ensear conocimiento profundo como un sistema. Una escuela de negocios tiene la obligacin de preparar a los estudiantes para el futuro, no para el pasado. En la actualidad, la mayora de los post grados en gerencia ensean a los estudiantes como se conducen los negocios, y como perpetuar el sistema actual de gerencia... exactamente lo que no necesitamos. La mayor parte del tiempo que el estudiante pasa en los Dr. W. EDWARDS DEMING postgrados de negocio hoy es para aprender habilidades, no para adquirir conocimiento.
LO QUE NUESTRAS UNIVERSIDADES DEBEN ENSEAR
Una escuela de gerencia tiene la obligacin de preparar a los estudiantes para liderizar la transformacin que nos ayudar a mejorar nuestra balanza comercial y nuestra economa. Una escuela de negocios tiene la obligacin de ensear Conocimiento Profundo como un sistema. Por supuesto que tendramos electivas en el temario de dicha carrera, tales como idiomas (dos aos o ms), historia, fsica, qumica, biologa, geografa, antropologa, economa. Algunos estudiantes puede que deseen cursos electivos en teora estadstica, tales como teora estadstica de la confiabilidad, teora estadstica de las prdidas, o en sicologa, o en la teora del conocimiento.
1. 2.
CONOCIMIENTO PROFUNDO COMO UN SISTEMA PREPARAR A LOS ESTUDIANTES PARA EL FUTURO, NO PARA EL PASADO APRENDER MERAMENTE TECNICAS
3. COMO MEJORAR EL CONOCIMIENTO, NO A
4.
MANTENER ELECTIVAS QUE COMPLEMENTEN LA EDUCACION PREPARAR A LOS ESTUDIANTES PARA LIDERIZAR LA TRANSFORMACION
5.
Y qu sobre una Facultad de Ingeniera?; un Departamento de Estadstica? Los ingenieros deben conocer un sistema de conocimiento profundo, para que los ayude en la forma ms ventajosa posible en su conocimiento de ingeniera. Este mismo comentario se aplica a un departamento de estadstica.
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FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY IN THE WESTERN WORLD ESTUDIO PRESENTADO EN LA REUNIN DEL INSTITUTO DE CIENCIAS GERENCIALES, OSAKA,

JAPN, 24 DE JULIO DE 1989. REVISADO 1 DE MAYO DE 1990.

Fundamentos Para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

W. Edwards Deming, Ph.D.

Luis Carrillo Bravo y Rogelio Carrillo Penso

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MENOS OBSTACULOS, MEJOR USO DE LOS INSUMOS.

GANAMOS LA OPCIN DE REDUCIR PRECIOS

PERMANENCIA DEL NEGOCIO

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Justo a tiempo. Cero defectos. Cumplir especificaciones. Trabajo duro.

El mejor esfuerzo. Haga a todo el mundo responsable. Motivar a la gente

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EL 1ER. TEOREMA DE DEMING:

A nadie le importan un pito las ganancias sostenidas.

7. ENSEAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO 8. ELIMINAR EL MIEDO, GENERAR EL CLIMA PARA LA INNOVACION

2. APRENDER Y ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA

1. CREAR Y PUBLICAR VISION, PROPSITO, MISION

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE LOS SISTEMAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

14. EMPRENDER ACCIONES PARA ALCANZAR LA TRANSFORMACIN

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10. MANIPULACIN 13. INCAPACIDAD DE 9. EJECUTIVOS

LAS GRANDES PERDIDAS

1. MRITO AL TRABAJO 2. GERENCIA POR OBJETIVOS

3. GERENCIA POR NMEROS

4. CUOTAS 5. NO OPTIMIZAR LAS ACTIVIDADES Y DIVISIONES DE UNA EMPRESA COMO UN SISTEMA

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UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO

TEORIA DEL CONOCIMIENTO

Luis Carrillo Bravo y Rogelio Carrillo Penso

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------ ------------------------------------------------------------------------------ ------------- -Bajo Grados de Interdependencia Alto

MINIMUM Mnima DEVIATION FROM OPTIMAL Desviacin sobre el ptimo

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W. Edwards Deming, Ph.D.

B. ALGN CONOCIMIENTO DE TEORA ESTADSTICA

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Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

W. Edwards Deming, Ph.D.

8. 9. 10. 11. 12.

C. TEORA DEL CONOCIMIENTO

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W. Edwards Deming, Ph.D.

Luis Carrillo Bravo y Rogelio Carrillo Penso

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LAS FUERZAS DE LA DESTRUCCION Dr. W.Edwards Deming