CAPTULO 5

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

La esencia de la estrategia radica en la creacin de las ventajas competitivas del maana con mayor rapidez que aquella con la que los competidores puedan imitar las que usted posee hoy en da.
Gary Hamel y C.K. Prahalad

Las estrategias para tomar la colina no necesariamente permitirn retenerla.

Amar Bhide

Cita

Descripcin del captulo

Las cinco ventajas competitivas genricas Estrategias del proveedor de costos bajos Estrategias de diferenciacin Estrategias del proveedor con mejor costo Estrategias dirigidas (o nicho de mercado) Estrategias cooperativas y ventaja competitiva Estrategias de integracin vertical Estrategias de fusiones y adquisiciones Estrategias de cooperacin Estrategias ofensivas y defensivas Ventajas y desventajas de ser el primero en mover

Estrategia y ventaja competitiva

La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja para: Defenderse contra las fuerzas competitivas Asegurar a los clientes

Clave para obtener una ventaja competitiva

Convencer a los clientes que los productos y servicios de los clientes ofrecen un valor superior Ofrece a los compradores un buen producto a un precio menor Usa la diferenciacin para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio ms alto

Qu es una estrategia competitiva?

Consiste de las iniciativas de comercializacin y los enfoques de negocios de una empresa para Atraer y agradar a los clientes Soportar las presiones competitivas Fortalecer la posicin de mercado Incluye movimientos ofensivos y defensivos para Contrarrestar las acciones de los rivales estratgicos Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la posicin en el mercado Responder a las condiciones predominantes del mercado Ms estrecha en su alcance que una estrategia de negocios

Objetivos de la estrategia competitiva

Crear una ventaja competitiva Cultivar un grupo de clientes leales Apalear a los rivales, de manera tica y honorable

Figura 5.1.

Las cinco ventajas competitivas genricas

Tipo de ventaja que se busca
Bajo costo Diferenciacin

Objetivo de mercado

Amplio rango de compradores

Estrategia global de proveedores de bajo costo

Estrategia de diferenciacin amplia

Segmento estrecho de compradores o nicho

Estrategia de proveedor de mejor costo Estrategia de Estrategia de bajo costo diferenciacin enfocado enfocada

Caractersticas distintivas de las cinco estrategias competitivas genricas

Tabla 5-1.
Qu sombrero es nico?

Liderazgo en costos bajos

Claves para el xito
Hacer del logro de un bajo costo con relacin a los rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, ao tras ao

El liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no slo en manufactura o produccin

Opciones: lograr una estrategia de bajos costos

Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno Ser ms barato que los rivales y cosechar los beneficios en participacin en el mercado

o bien
Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al precio actual

Figura 5.2.

Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software

A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y detallistas: costo ms alto
Actividades de los desarrolladores de software Actividades de produccin y empaque de CD-ROM Almacenamiento y embarque a los mayoristas: pedidos de los detallistas

Comercializacin y promocin del software

Actividades de soporte tcnico

Actividades de los detallistas de software

Actividades de los distribuidores mayoristas de productos de software

Figura 5.2.

Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software

B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas directas y entrega fsica de discos compactos
Mercadotecnia directa y en lnea, y actividades de promocin Almacenamiento y embarque de los pedidos de los clientes Soporte tcnico y actividades de servicio a los clientes

Actividades de desarrollo de software

Actividades de produccin y empaque de CD-ROM

C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas en lnea y entrega por Internet costo ms bajo
Sistemas para aceptar pago con tarjeta de crdito y permitir descarga inmediata Actividades de soporte tcnico y servicio al cliente

Actividades de desarrollo de software

Actividades de mercadotecnia y promocin en lnea

Enfoques para garantizar una ventaja en costos Enfoque 1

Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las actividades que conforman la cadena de valor, con eficiencia y eficacia en cuanto a costos Controlar los costos Eliminar los costos

Enfoque 2
Remozar la cadena de valor pasando por alto las valor desde el punto de vista de los compradores

actividades que generan costos y que agregan poco

Enfoque 1:

Controlar los generadores de costos

Captar economas de escala; evitar deseconomas de escala Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia Manejar los costos de los principales insumos de recursos Considerar vnculos con otras actividades en la cadena de valor Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de negocios Comparar la integracin vertical contra la subcontratacin Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un movimiento Controlar los porcentajes del uso de capacidad Tomar decisiones prudentes en relacin con las operaciones

Enfoque 2:

Redisear la cadena de valor

Abandonar los mtodos tradicionales de negocios y cambiarse a las tecnologas de negocios electrnicos y al uso de Internet Uso de mtodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final Simplificar el diseo del producto Ofrecer bienes y servicios bsicos y sin aditamentos Cambiar a un proceso ms sencillo, menos intensivo en cuanto a capital, o de tecnologa ms flexible Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo Reubicar las instalaciones ms cerca de los clientes o proveedores Eliminar el enfoque algo para cada persona y centrarse un producto o servicio limitado Redisear los procesos bsicos de negocios

Claves para el xito al alcanzar un liderazgo en costos bajos

Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando a los impulsores de stos Usar el conocimiento acerca de los generadores de costos para disminuir los de cada actividad, ao tras ao Redisear la forma en que las actividades se realizan y coordinan: eliminar los costos de los pasos innecesarios de trabajo Ser creativo recortando actividades de bajo valor agregado del sistema de la cadena de valor: reinventar el sistema de la cadena de valor

Caractersticas de un proveedor de bajo costo

Una cultura corporativa consciente de los costos Participacin de los empleados en los esfuerzos de control de los costos Esfuerzos continuos para comparar los costos Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto Programas que promueven mejoras continuas de costos

Los productores exitosos de bajo costo Low-cost producers champion defienden la FRUGALITY austeridad, pero invierten en while aggressively mejoras que permiten ahorrar costos INVESTING in cost-saving improvements! de manera inteligente y dinmica

Cundo funciona mejor una estrategia de bajos costos?

La competencia en precios es vigorosa El producto est estandarizado, o bien disponible con muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la diferenciacin que tengan valor para los compradores La mayora de los compradores emplea el producto del mismo modo Los compradores incurren en costos para cambiar de proveedor Los compradores son grandes y poseen un poder significativo de negociacin Los recin llegados al sector emplean precios bajos para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con stos

Inconvenientes de las estrategias de costos bajos

Ser demasiado agresivo en el recorte de precios Para los rivales es fcil imitar los mtodos de bajos costos Obsesionarse demasiado por la reduccin de costos e ignorar: El inters de los compradores por las caractersticas adicionales La disminucin de la sensibilidad para el precio de los compradores Cambios en la forma de utilizar el producto Los avances trascendentales en la tecnologa abren las reducciones en costos para los rivales

Estrategias de diferenciacin Objetivo

Incorporar caractersticas de diferenciacin que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales

Claves para el xito

Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo No gastar ms para lograr la diferenciacin que la prima en precios que pueda cobrarse

Atractivo de las estrategias de diferenciacin

Un poderoso enfoque competitivo cuando es posible alcanzar la unicidad en formas que Los compradores perciban como valiosas y por las que estn dispuestos a pagar Para los rivales sea difcil equiparar o copiar Puedan incorporarse a un costo muy inferior a la prima en precio que los compradores estn dispuestos a pagar
Qu sombrero es nico?

Beneficios de la diferenciacin exitosa

Un producto o servicio con atributos nicos y atractivos permite a una empresa: Exigir un precio ms elevado y/o Aumentar las ventas de unidades y/o Crear lealtad de marca = Ventaja competitiva

Tipos de temas de diferenciacin

Sabor nico: Dr. Pepper Mltiples caractersticas: Microsoft Windows y Office Amplia seleccin y compras en un solo lugar:
Home Depot y Amazon.com Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidad de refacciones: Caterpillar Ms por su dinero: McDonalds y Wal-Mart Prestigio: Rolex Manufactura de calidad: Honda y Toyota Liderazgo tecnolgico: 3M Corporation e Intel Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

Sostener la diferenciacin: la clave a la ventaja competitiva

Los enfoques ms atractivos a la diferenciacin: Los ms difciles para que los rivales igualen o imiten Los que los compradores consideren ms atractivos Mejores opciones para lograr una ventaja competitiva duradera y ms rentable Innovacin de nuevos productos Superioridad tcnica Calidad y confiabilidad de productos Amplio servicio al cliente Capacidades competitivas nicas

Dnde encontrar oportunidades de diferenciacin en la cadena de valor

Actividades de compras y abastecimiento Actividades de investigacin y desarrollo de producto, y de diseo de ste Actividades relativas a los procesos de produccin y a la tecnologa Actividades de manufactura y produccin Actividades relacionadas con la distribucin Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente
Actividades que se realizan de manera interna, costos y mrgenes internos Actividades que se realizan de manera interna, costos y mrgenes internos

Actividades, costos y mrgenes de proveedores

Cadenas de valor de compradores y usuarios

Cmo lograr una ventaja con base en la diferenciacin

Enfoque 1
Incorporar las caractersticas y atributos de los productos que disminuyan los costos globales de usar el producto

Enfoque 2
Incorporar las caractersticas y atributos que aumenten el desempeo que el comprador obtiene del producto

Enfoque 3

Incorporar caractersticas y atributos que eleven la satisfaccin del comprador en formas no econmicas o intangibles

Enfoque 4
Competir con base en capacidades superiores

Sealar el valor al tiempo que se le proporciona

Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe Las seales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando: Es difcil cuantificar la naturaleza de la diferenciacin Los compradores realizan compras por primera vez Las compras repetidas son poco frecuentes Los compradores carecen de sofisticacin

Cundo funciona mejor una estrategia de diferenciacin?

Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes Las necesidades y usos de los clientes son diversos Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar El cambio tecnolgico y la innovacin del producto avanzan a pasos muy rpidos

Defectos de las estrategias de diferenciacin

Tratar de diferenciarse en una caracterstica que los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar Diferenciar de ms, de modo que las caractersticas del producto excedan las necesidades de los compradores Cobrar un precio que los compradores perciban como demasiado elevado Ser incapaz de sealar el valor No comprender lo que los clientes quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas equivocadas

Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciacin cuando los compradores se sienten satisfechos con un producto estndar y no creen que debieran pagar ms por los atributos adicionales

Estrategias de proveedor de mejor costo

Combina un nfasis estratgico en el bajo costo con un nfasis estratgico en la diferenciacin Hacer un producto superior a un costo menor Dar a los clientes ms valor por su dinero

Objetivos
Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables

De qu manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo

La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el sector Intencin de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos ms bajos que los fabricantes de otras marcas con caractersticas y atributos comparables
Un proveedor de mejor costo no puede ser el lder absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar caractersticas y atributos adicionales de mayor nivel que el productor del lder en costos bajos no posee

Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo

Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales ms cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio El xito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeo y caractersticas atractivos a un costo menor que los rivales Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando: Las caractersticas y atributos estandarizados no satisfacen las diversas necesidades de los compradores Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor

Riesgos de una estrategia de mejor costo

Riesgo: un proveedor de mejor costo puede verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciacin Los lderes en costos bajos podrn llevarse a los clientes con un precio menor Los diferenciadores sofisticados podrn llevarse a los clientes con atributos de mejor producto

Estrategias de enfoque y nicho

Suponen una atencin concentrada en una parte estrecha del mercado total

Objetivo
Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales

Claves al xito
Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades nicas Desarrollar capacidades nicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores

Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva Enfoque 1

Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento: una estrategia de bajo costo

Enfoque 2
Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales: una estrategia de diferenciacin

Ejemplos de estrategias de enfoque

E-Bay Subastas en lnea Porsche Autos deportivos Horizon y Comair (lneas areas alimentadoras) Unir los principales aeropuertos con las ciudades pequeas Jiffy Lube International Mantenimiento de vehculos de motor Bandag Especialista en recubrir llantas de camiones de carga

Qu hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?

Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento No es crucial para el xito de los lderes del sector Costoso o difcil para que los competidores en mltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo Pocos rivales se especializan en el mismo nicho El enfoque puede proteger contra los desafos mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos

Riesgos en una estrategia de enfoque

Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayora de los compradores: el nicho se vuelve parte del mercado global El segmento se vuelve tan atractivo que se satura de rivales, lo que provoca que las utilidades del segmento se disuelvan

Estrategias de cooperacin
A veces, las empresas utilizan las alianzas estratgicas o sociedades de colaboracin para complementar sus propias iniciativas estratgicas y reforzar su competitividad. Tales estrategias de cooperacin van ms all de los tratos normales entre empresas, pero no llegan a ser una fusin o una asociacin en participacin formal

Por qu las estrategias de cooperacin son integrales a la competitividad de una empresa?

Los acuerdos de colaboracin pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener xito en las carreras competitivas tan demandantes Los aliados pueden ser tiles para ayudar a una empresa a establecer una presencia ms importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado Los aliados con conocimientos tecnolgicos o experiencia tiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los sectores del futuro, que hoy en da crea la revolucin de la era de la tecnologa y de la informacin Los acuerdos de colaboracin con socios extranjeros pueden ser muy tiles en la bsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos

Valor competitivo de las alianzas estratgicas para los asociados

Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos Sorpresas tecnolgicas y competitivas Nuevos desarrollos de mercado Cambios en las propias prioridades y circunstancias competitivas La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podra conseguir por s sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales

Por qu se forman las alianzas estratgicas?

Para colaborar en el desarrollo de tecnologa o de nuevos productos Para llenar vacos en la experiencia tcnica o de manufactura Para adquirir nuevas competencias Para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimientos Para obtener economas de escala en la produccin y/o mercadotecnia Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por medio de acuerdos de asociacin en participacin

Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector
Entrar con rapidez en mercados internacionales crticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geogrficos especficos Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo Dominar las nuevas tecnologas y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sera posible de manera interna Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados

Por qu fracasan las alianzas

La capacidad de una alianza para perdurar depende de: Lo bien que trabajan juntos los asociados El xito de los socios para responder y adaptarse a las condiciones cambiantes Disposicin de los asociados de renegociar el trato Las razones para que una alianza fracase incluyen: Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto Surgimiento de rutas tecnolgicas ms atractivas Rivalidad en el mercado entre uno o ms asociados

Estrategias de fusin y adquisicin

Fusin: combinacin y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creacin toma un nuevo nombre Adquisicin: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida Fusin-adquisicin
Opcin estratgica muy utilizada Especialmente apropiada para situaciones en las que las alianzas no proporcionan a una firma las capacidades necesarias o las oportunidades de reducir costos La propiedad permite operaciones integradas de manera ms estrecha, creando mayor control y autonoma que las alianzas

Beneficios de las fusiones y adquisiciones

La combinacin de las operaciones puede provocar Ms o mejores capacidades competitivas Un conjunto ms atractivo de productos y/o servicios Mayor cobertura geogrfica Mayores recursos financieros para invertir en investigacin y desarrollo, aumentar la capacidad o expandirse Oportunidades para ahorrar costos Cubrir los vacos tecnolgicos o de recursos Habilidades tecnolgicas ms fuertes Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios de la siguiente generacin

Desventajas de las fusiones y adquisiciones

La combinacin de las operaciones puede provocar: Resistencia de los empleados de menor rango Conflictos difciles de resolver en los estilos ejecutivos y las culturas corporativas Problemas difciles para combinar e integrar las operaciones de las empresas otrora diferentes Dificultades mayores a lo esperado en Alcanzar la expectativa de ahorros en costos Comunicacin de la experiencia Lograr aumento en las capacidad competitiva

Estrategias de integracin vertical

La integracin vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro del mismo sector Hacia atrs, a las fuentes de abastecimiento Hacia delante, hacia los usuarios ltimos del producto final Puede tratar de ser una integracin total o parcial

Actividades, costos y mrgenes de los proveedores

Actividades, costos y mrgenes internos

Actividades, costos y mrgenes de los aliados y socios estratgicos en los canales hacia delante

Cadenas de valor de compradores y usuarios

Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de integracin vertical es atractiva slo si refuerza de manera significativa la posicin competitiva de la empresa

Ventajas estratgicas de la integracin hacia atrs

Genera ahorros en costos slo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar las eficiencias de los proveedores El potencial para reducir costos existe cuando: Los proveedores tienen considerables mrgenes de utilidad El artculo abastecido es un componente importante del costo Es fcil satisfacer los requerimientos de recursos Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciacin cuando tiene como resultado una parte de mejor calidad Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes cruciales

Ventajas estratgicas de la integracin hacia delante

Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de distribucin si Los canales de distribucin no confiables socavan las operaciones consistentes de produccin Debido a la falta de una lnea de productos bastante amplia para justificar la integracin hacia delante, a puntos independientes de distribucin o de venta al detalle, una firma puede vender directamente a los usuarios finales Las ventas directas y por Internet pueden Disminuir los costos de distribucin Producir una ventaja relativa en costos sobre los rivales Ofrecer precios de venta ms bajos a los usuarios finales

Desventajas estratgicas de la integracin vertical

Aumenta los requerimientos de recursos Ata ms a una empresa al mismo sector Provoca fuentes fijas de abastecimiento y menor flexibilidad para acomodar las demandas de los clientes por variedad de productos Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseo y la capacidad de producir nuevos artculos

Puntos a favor y en contra de la integracin contra la no integracin

Si la integracin vertical es una estrategia viable o atractiva depende de: Cunto puede reducir los costos, crear experiencia, aumentar la diferenciacin o de cualquier otra forma mejorar el desempeo de las actividades crticas para la estrategia Su impacto sobre el costo de inversin, flexibilidad y gastos generales administrativos La contribucin que hace para reforzar la posicin de mercado de una empresa o para ayudarla a crear una ventaja competitiva Muchas empresas estn descubriendo que des-integrar, des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades de la cadena de valor son mejores opciones estratgicas cuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad u obtener mayor flexibilidad de operacin

Estrategias de desunir y subcontratar

Concepto
Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa, enfocndose en realizar ciertas actividades centrales en la cadena de valor y depender de personas externas para realizar las actividades restantes
Actividades que se realizan internamente

Proveedores

Actividades funcionales

Servicios de apoyo

Distribuidores o detallistas

Estratgicamente, cundo tiene sentido la subcontratacin?

Los especialistas externos pueden realizar la actividad de manera mejor o ms barata La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja competitiva sustentable Se reduce la exposicin al riesgo en los cambios en tecnologa y/o en las preferencias de los compradores Las operaciones se adelgazan para Recortar el tiempo de ciclo Toma expedita de decisiones Reducir los costos de coordinacin La empresa puede concentrarse en realizar las actividades fundamentales para la cadena de valor que se adapten mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos

Ventajas estratgicas de la subcontratacin

Mejora la capacidad de la empresa de obtener componentes o servicios de mayor calidad y/o ms baratos Mejora la capacidad de la empresa de innovar al interactuar con los mejores proveedores del mundo Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las necesidades de los clientes y las condiciones de mercado cambiaran de pronto Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos tipos de experiencia con rapidez y eficiencia Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que puede hacer mejor que las personas externas

Desventajas de la subcontratacin
Subcontratar demasiadas actividades equivocadas, y con ello Quedarse sin capacidades estratgicas Perder el contacto con las actividades y experiencia que determinan el xito en el largo plazo

Estrategias ofensivas y defensivas

Estrategias ofensivas
Se emplean para construir una posicin de mercado nueva o ms fuerte y/o para crear una ventaja competitiva

Estrategias defensivas
Se emplean para proteger la ventaja competitiva (rara vez son la base para crear ventaja)

Figura 5.3.

Construccin y erosin de la ventaja competitiva

Periodo de beneficios
Periodo de erosin

Tamao de la ventaja competitiva

Periodo de creacin

Los movimientos estratgicos producen la ventaja competitiva

Tamao de la ventaja competitiva que se logr

Los movimientos de los rivales erosionan la ventaja competitiva

Tiempo

Principio de estrategia competitiva

Toda ventaja competitiva que se mantenga hoy en da ser erosionada a la larga por las acciones de rivales competentes y llenos de recursos

Opciones para montar ofensivas estratgicas 1. Iniciativas para concordar o exceder las fortalezas de los competidores
2. 3. 4. 5. 6.

Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores Iniciativas simultneas en muchos frentes Ofensivas por los extremos Tcticas guerrilleras Ataques preventivos

Atacar las fortalezas de los competidores

Objetivos
Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales Obtener participacin en el mercado superando las fortalezas de los rivales ms dbiles

Desafiar a los competidores fuertes con un precio menor es temerario, a menos que el agresor cuente con una ventaja en costo, o bien de una mayor fortaleza financiera

Opciones para atacar las fortalezas de un competidor

Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y luego utilizarla para vender a precios ms bajos que los rivales Saltar a las tecnologas de la siguiente generacin Agregar nuevas caractersticas atractivas Presentar anuncios comparativos Construir la nueva capacidad de planta antes que los rivales, o bien en los bastiones de stos Ofrecer una lnea ms amplia de productos Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente

Atacar las debilidades de los competidores

Objetivo
Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de los competidores

Debilidades a atacar
Buscar:
Los clientes de un rival y a quienes ste tiene pocas condiciones para atender Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del promedio Rivales con habilidades de mercadotecnia ms dbiles Regiones geogrficas en donde el rival es dbil Segmentos que el rival est descuidando

Lanzar ofensivas simultneas en varios frentes Objetivo

Lanzar varias iniciativas importantes para: Poner a los rivales fuera de balance Pulverizar su atencin Obligarlos a utilizar importantes cantidades de recursos para defender su posicin

Atractivo
Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales ms dbiles siendo mejor que ellos durante el tiempo suficiente para convertirse en lder en el mercado

Ofensivas por los extremos

Objetivos
Evitar las confrontaciones directas que elevan la intensidad competitiva o el riesgo de una competencia violenta Tratar de maniobrar alrededor de competidores fuertes: concentrarse en las reas de mercado en donde la competencia es ms dbil

Enfoques opcionales para las ofensivas por los extremos

Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los trminos de la competencia Construir presencia en las reas geogrficas en las que los rivales tienen poca presencia Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con caractersticas diferentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes Introducir las tecnologas de la generacin siguiente para superar a los rivales

Ofensivas de guerrillas
Enfoque
Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr, para atacar en lugares y momentos en los que las condiciones son ms favorables para quien inicia el ataque

Atractivo
Bien preparado para los participantes ms pequeos con recursos y visibilidad limitada en el mercado

Opciones para las ofensivas de guerrillas

Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los clientes de los lderes Bajas ocasionales de precios Explosiones intensas de actividad promocional Campaas especiales para atraer a compradores de los rivales plagados con una huelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas de entrega Desafiar a los rivales que encuentran problemas con calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien proporcionar soporte tcnico apropiado Emprender acciones legales apropiadas para los casos de violacin de las leyes antimonopolio, violaciones a patentes, o publicidad desleal

Ataques preventivos

Enfoque
Supone moverse primero para asegurar una posicin ventajosa que los rivales se ven impedidos o desalentados de duplicar

Opciones para los ataques preventivos

Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una tecnologa valiosa Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores distribuidores Asegurar las fuentes mejores o ms abundantes de materias primas Asegurar las mejores ubicaciones geogrficas Obtener negocios de clientes de prestigio Expandir la capacidad por delante de la demanda, con la esperanza de desalentar a los rivales de hacer lo mismo Consolidar una imagen en la mente de los compradores que sea nica o difcil de copiar

Elegir a quin atacar

Cuatro tipos de firmas pueden ser objetivo de una ofensiva nueva: Lderes del mercado Firmas en segundo lugar Rivales en problemas, al borde de la quiebra Firmas pequeas locales o regionales que no hacen un buen trabajo por sus clientes

Ofensiva estratgica y ventaja competitiva

La ofensiva estratgica que ofrece las bases ms fuertes para la ventaja competitiva por lo general suponen Desarrollar un diseo de producto de bajo costo Hacer cambios en las operaciones de produccin que disminuyen los costos o aumentan la diferenciacin Desarrollo de caractersticas de producto que proporcionan un desempeo superior o menores costos a los usuarios Dar un servicio al cliente que responda mejor Un esfuerzo creciente de mercadotecnia Ser pionero de un nuevo canal de distribucin Vender directamente a los usuarios finales

Principio de la estrategia ofensiva

Las probabilidades de xito de una iniciativa ofensiva mejoran cuando se basa en las fortalezas en recursos de la empresa y en sus competencias y capacidades ms importantes

Estrategia defensiva
Objetivos
Fortalecer la posicin presente de la empresa Ayudar a sostener cualquier ventaja competitiva que se posea Reducir el riesgo de ataque Mitigar el impacto de cualquier ataque que ocurra Influir en los atacantes para se dirijan a otros rivales

Estrategias defensivas: enfoques

Enfoque 1
Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafan

Enfoque 2
Mandar seales a los desafiantes de que es probable una represalia vigorosa

Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafan

Participar en tecnologas alternas Introducir nuevas caractersticas, agregar nuevos modelos, o bien ampliar las lneas de productos para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar Mantener modelos de precios econmicos Aumentar la cobertura de garanta Ofrecer capacitacin y servicios de apoyo gratuitos Reducir los tiempos de entrega de refacciones Anunciar antes que nadie los nuevos productos o cambios en los precios Cuestionar la calidad o seguridad de los productos de los rivales; utilizando las tcticas legales Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores

Enve seales de que es probable una represalia

Anuncie pblicamente el firme compromiso de la direccin de mantener la participacin actual en el mercado Anuncie pblicamente planes para instalar una capacidad adecuada para cumplir con la demanda pronosticada Entregar informacin avanzada acerca de nuevos productos, avances tecnolgicos, y otros movimientos Comprometerse pblicamente con firmeza con una poltica de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los rivales Mantener una recaudacin pblica para crear una reserva de efectivo Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales ms dbiles

Ventajas de ser el primero en moverse

Con frecuencia, cundo se realiza un movimiento estratgico es igual de crucial a qu movimiento realizar Las ventajas de ser el primero en moverse surgen cuando Ser el pionero ayuda a crear la imagen y reputacin de la empresa Los primeros compromisos a las nuevas tecnologas, componentes de los nuevos estilos y canales de distribucin, pueden producir ventajas en costos La lealtad de los primeros compradores es elevada Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo

Desventajas de ser el primero en moverse Moverse pronto puede ser una desventaja (o no representar una ventaja) cuando
Los costos de ser el pionero son considerables y la lealtad de los compradores por primera vez es dbil Los productos innovadores son primitivos, y no satisfacen las expectativas de los clientes Los rpidos cambios tecnolgicos permiten a los seguidores superar a los pioneros

Tiempo y ventaja competitiva

Principio 1
Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no en otros

Principio 2
Ser un seguidor rpido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el primero en moverse

Principio 3
Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situacin