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Texto de Apoio 3 O LDER E OS FORNECEDORES Lidando com Fornecedores Tudo que utilizamos em nossa vida empresarial e individual provm de fornecedores. O lder precisa levar os fornecedores a srio, e no apenas deixar algum grupo ou sistema selecion-los com base em seu preo. Deve haver polticas e uma conscientizao de que os fornecedores so como os rgos do corpo, provendo funes vitais para ns. Eles requerem uma ateno individual. No melhor restaurante que conheo, o chefe de cozinha vai ao mercado todas as manhs. Seus fornecedores lhe apresentam o que tm de melhor, para que escolha. Muitos teriam prazer em fazer as entregas diretamente em seu estabelecimento, mas ele quer selecionar os itens mais frescos para seus clientes. Um hotel que tem o mesmo florista h vinte anos nunca deixou de receber elogios dos hspedes, diariamente, pelos arranjos e pelo frescor de suas flores. Em uma empresa, em um perodo de trs anos, a copiadora de escritrio nunca ficou sem funcionar; em uma outra, durante seis anos, os componentes de semicondutores nunca precisaram ser testados.

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Pense nos fornecedores que so necessrios para voc usufruir do carro de sua famlia: o fabricante e seus milhares de fornecedores, o distribuidor autorizado, a financeira, a oficina de manuteno, o posto de lavagem de carros, o revendedor de auto-peas, o despachante, as empreiteiras construtoras de estradas de rodagem, os engenheiros de trfego, o departamento de manuteno de estradas, a estao de rdio que fornece informaes sobre a situao do trnsito a cada momento. Na vida, estamos amarrados com nossos fornecedores, quer gostemos ou no. Precisamos aprender a ajud-los a cuidar bem de ns. H trs aspectos que envolvem como se deve lidar com fornecedores: 1. A Seleo 2. A Comunicao 3. O Desempenho Esses processos funcionam como base relacionamentos, assim como tudo mais na vida. nos

A Seleo A loja onde compro meus ternos no a mais cara que poderia escolher, nem a mais econmica. Eu a escolhi porque as pessoas que trabalham l tm interesse em ajudar seus clientes, da melhor forma possvel. Alm de terem ternos fabricados com tecidos de qualidade e com belos modelos, eles vo alm. Colocam um nmero de referncia dentro do palet do terno, na gravata e na camisa, para combinar as peas. Eles do orientao escrita para se combinar palets-esporte com calas compridas. Desse modo, posso ter certeza de que todos os itens iro combinar. De vez em quando, decido alterar a combinao sugerida, mas tenho aprendido a lio o tempo todo. medida que vou mudando minhas necessidades de vesturio, ou quando ocorre uma mudana de estilo, a loja est sempre um passo a minha frente. Quando fizemos um cruzeiro no ano passado, eles sabiam exatamente o que fornecer. Tambm, quando ganho alguns quilos, eles fazem os devidos ajustes; quando perco peso, so feitos outros ajustes. Eles cuidam de mim e eu confio neles. Pago minhas contas em dia, e eles respeitam minhas necessidades. O mtodo tradicional de selecionar fornecedores, principalmente no mundo comercial, mas tambm praticado por pessoas, consiste em mandar pedidos de oramentos e selecionar a opo mais barata. Hoje em dia, os profissionais de compras esto tendo mais sensibilidade, mas sua principal preocupao ainda o preo. O resultado dessa seleo que a relao cliente-fornecedor torna-se unidimensional. Em conseqncia, o efeito negativo. Um mesmo fornecedor raramente recebe contratos em srie, quase nunca conhece bem as necessidades do cliente nem o respeita muito. Tudo isso est ligado ao modo como a direo tem medido o desempenho dos profissionais de compras. Esperava-se deles o enfoque em economia e pontualidade de entrega. Esse havia sido o critrio durante anos. A idia de se ter apenas uma fonte para o fornecimento de qualquer coisa era considerada uma heresia. O fornecedor vai tirar vantagem de voc, era o argumento contrrio. Nunca foi producente a prtica de hostilidade planejada com fornecedores, e agora essa prtica precisa ser abandonada. No h mais lugar para o esforo contraproducente no mundo empresarial de hoje. No temos meios para arcar com o nus associado a todas as verificaes e auditagens da decorrentes.

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Muitas empresas ainda tm 20% de suas reas de produo destinadas ao recebimento de mercadorias. Pacotes chegam continuamente e so programados para inspeo ou para serem testados antes de serem enviados para o depsito. A rea em questo fica sempre cheia de pessoas. L esto presentes os responsveis por compras, que buscam identificar a mercadoria de necessidade imediata; h os inspetores e os responsveis por testes, que procuram processar os materiais; h o pessoal de controle da produo, que quer atender aos cronogramas estabelecidos. Tudo isso desnecessrio. As empresas que aprendem a lidar corretamente com fornecedores no precisam de inspees de recepo para assegurar a honestidade de seus fornecedores. Para ingressar em uma era nova e prtica, necessrio encontrar bons fornecedores e desenvolv-los; de fato, atra-los, entrevist-los, educ-los e ajud-los a serem bem-sucedidos. Os melhores fornecedores so aqueles que reconhecem que sua capacidade de prosperar baseada na cooperao que proporcionam a seus clientes. Os melhores clientes so aqueles que percebem que seu sucesso baseia-se na qualidade dos bens e servios providos por seus fornecedores. As empresas precisam desenvolver uma atitude de co-prosperidade em substituio antiga atitude de arrancar do dinheiro dos outros. A Comunicao Quando pensamos em fazer com que os fornecedores sejam bem-sucedidos, temos de pensar alm do retorno financeiro. Fornecedores inteligentes percebem que o sucesso de seus clientes lhes traz outros clientes. Para assegurar que eles o atendam melhor, necessrio envolver o mais cedo possvel os fornecedores-chave na atividade de planejamento. Quando minha empresa inicialmente concebeu uma srie de fitas para treinamento, organizamos uma reunio com o produtor e diretor do filme, com a agncia de publicidade, coma agncia que preenche seu pedido, com a firma de relaes pblicas e com o pessoal da empresa. Essas sesses eram realizadas com regularidade para que as pessoas envolvidas se comunicassem regularmente durante o processo. Como resultado, no havia nenhuma surpresa durante a produo, e tudo correu conforme planejado. Cada um de nossos fornecedores dizia que aquela havia sido a primeira vez que tal comunicao tinha sido organizada. Eles ento passaram a incentivar seus outros clientes a fazerem o mesmo. Os fornecedores precisam compreender os requisitos que devero cumprir, e precisam ter a oportunidade de

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atender queles requisitos que se aplicam a seus produtos ou servios. Freqentemente, no fazemos uso eficiente daquilo que recebemos porque no sabemos o bastante sobre o produto ou servio para adapt-lo da melhor forma possvel em nosso trabalho. Se nossos fornecedores sentirem que fazem parte da equipe, eles nos ajudaro a utilizar melhor seus produtos e servios. Como gerente de projeto, organizei certa vez uma conferncia com fornecedores. Fizemos os executivos de nossos fornecedores percorrerem nossa empresa, para que pudessem ver onde era instalado no sistema aquilo que ofereciam, e para que pudessem falar com as pessoas envolvidas. Vrios dos visitantes apontaram mtodos melhores de fazer as coisas, e um deles observou que estvamos montando uma unidade de maneira invertida. (Alteramos nosso procedimento, e eles passaram a colocar uma seta na unidade para indicar o sentido correto de montagem.) Muitas empresas grandes tentam controlar seus fornecedores, insistindo para que obedeam a um sistema preestabelecido de gerenciamento. Isso, comprovadamente, pior do que intil. Por pior, quero dizer que isso toma o tempo do executivo e prejudica aquilo que poderia ser um modo plenamente vlido de fazer as coisas. Um contrato pede para que o fornecedor envie um certificado, declarando que tudo est como devia ser. Voc consegue imaginar algum emitindo um relatrio dizendo: O contedo desta embalagem no serve? Uma determinada empresa industrial, de grande porte, exige que haja grficos de controle estatstico do processo junto com cada ordem de servio. Ela recebe dezenas de milhares de pedidos, todos os anos. Nenhum desses grficos jamais indicou um processo fora de controle. Entretanto, todos esses documentos so arquivados para que se possa demonstrar, caso algo saia errado, que no foi culta do departamento de compras. O mais eficaz sistema de especificaes para seus fornecedores diz o seguinte: Caro fornecedor: concordamos com aquilo que voc ir nos fornecer e com aquilo que teremos de pagar. Quando voc nos fornecer aquilo, efetuaremos o pagamento. Atenciosamente. Executivos que delegam polticas esto sempre em dificuldades, e nada fala mais alto para voc passar a delegar do que os fornecedores problemticos. Mas eles somente so problemticos quando vistos pela tica das polticas do passado. necessrio deixar os seguintes aspectos muito claros para todos os envolvidos: 1. Os fornecedores sero selecionados porque tm o produto ou servio adequado, a integridade financeira e a sria inteno de atender as nossas necessidades.

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2. Temos a obrigao de manter constantemente a comunicao com nossos fornecedores, inform-los de todos os requisitos e assegurar-nos de que tenham compreendido o processo. 3. Avaliaremos o desempenho de nossos fornecedores continuamente e os informaremos de imediato sobre qualquer inadequao de desempenho ou nocumprimento, e esperaremos uma ao corretiva pronta e eficaz, quando necessrio. O Desempenho Nem todas as empresas tm muitos fornecedores. Algumas preferem ser integradas verticalmente e fazem tudo dentro de casa. Outras preferem fazer as coisas por meio de terceiros. Certa poca, a General Motors tinha cerca de 750 mil funcionrios e uma receita de 110 bilhes de dlares; a Toyota tinha cerca de 90 mil funcionrios e uma receita aproximada de 63 bilhes de dlares. A GM tinha praticamente o dobro da receita da Toyota, mas em torno de oito vezes mais funcionrios. A razo dessa diferena estava na utilizao dos fornecedores. Quando eles so bem administrados, so menos caros e mais manejveis que uma empresa coligada, e geralmente tm custos fixos mais baixos. O resultado produzido pelos fornecedores precisa ser exatamente aquilo que foi acordado. Exatamente, e no perto daquilo. Voc no vai querer estocar coisas porque os fornecedores no so confiveis. Voc precisa ser muito firme sobre isto. H dez anos, a maioria de meus clientes industriais tinha sistemas de estoque que requeriam prdios individuais e complexos sistemas de controle. Hoje, aqueles prdios esto vazios, ou so usados para algo mais lucrativo. Isso foi alcanado ao tornar os fornecedores interessados pela qualidade. O modo de medir a eficcia dos fornecedores est relacionado com o preo, a programao e a qualidade. No utilize um referencial flexvel. O preo adequado ou no; as entregas so pontuais ou no; os requisitos so totalmente cumpridos ou no. Educando os Outros A rea de compras uma das reas sobre a qual a alta gerncia no pensa, a menos que algo saia errado. uma grande rea para se construir uma reputao em uma empresa, mas requer educar todas as pessoas envolvidas. Para obter a ateno adequada, comece estimando quanto custaria comear com um fornecedor novo. Um raciocnio anlogo aplicvel rotatividade de funcionrios. O dinheiro economizado pela aceitao da oferta de preo mais baixo rapidamente consumido. muito melhor incentivar os fornecedores existentes a

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administrarem seus processos de modo a obterem custos mais baixos. (Outro custo oculto est na manuteno de estoques. A idia de Henry Ford de estoques just in time elimina esse custo. Os materiais so trazidos quando se tornam necessrios.)

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Lembre a seus fornecedores de quantas pessoas e processos so afetados quando eles no fazem exatamente o que foi prometido. A seguir, recompenseos por fazer exatamente o que foi prometido. Lembre-se de que o processo de educao dos fornecedores apenas a metade da tarefa; a outra metade consiste em educar as pessoas em sua empresa para considerar os fornecedores como parceiros e lidar com eles como se o fossem.
Philip Crosby, in: PRINCPIOS ABSOLUTOS DE LIDERANA, Editora Makron Books, So Paulo, 1999.

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