ValueLinks Mdulo 6

Participar en Alianzas Pblico-Privadas

Contenido:
Tema del mdulo ................................................................................................... 2 Tareas para desarrollar la cooperacin con empresas privadas ................... 2 Consideraciones bsicas sobre la colaboracin pblico-privada ................. 3 (Tarea 6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo ..... 5
Desarrollo de la cadena de suministro y calificacin del proveedor .......................... 5 Desarrollo y aplicacin de estndares y cdigos de conducta ................................. 6 Calificacin de los prestadores de servicios............................................................ 8 Identificar a los socios privados e iniciar la colaboracin ....................................... 10

(Tarea 6.2) Celebrar acuerdos PPP ( por su sigla en ingls: Public-Private Partnerships) de alianzas pblico-privadas .............................................. 13 Referencias y Pginas Web ................................................................................ 16

Manual ValueLinks Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor

 GTZ Eschborn, 2007

ValueLinks Mdulo 6

Participar en Alianzas Pblico-Privadas

Tema del mdulo
La colaboracin entre los organismos pblicos y el sector privado es un principio bsico en el fomento de la cadena de valor. Las cadenas de valor estn compuestas por empresas privadas, y es a travs de sus decisiones e inversiones que se logra el mejoramiento. Por lo tanto, cualquier actividad de fomento de la cadena de valor tiene que ir dirigida a los operadores privados, ya sea directa o indirectamente. Las empresas privadas colaboran en el mejoramiento de la cadena de valor en la que participan, porque los nexos comerciales mejorados y el funcionamiento general de toda la cadena sirven a su inters comercial. Como los operadores coordinan la inversin, se crea un beneficio neto de la cooperacin, en el cual el inters de las empresas individuales coincide con el inters colectivo de la comunidad empresarial. Algunas empresas privadas o asociaciones, aparte de su colaboracin en un proyecto de mejoramiento en el que tienen operaciones comerciales directas, contribuyen al mejoramiento, beneficiando directamente a la comunidad de la cadena de valor en su totalidad, por ejemplo cuando una inversin privada genera efectos colaterales (externalidades) positivos para otras empresas. Por ejemplo, la inversin en nueva tecnologa o desarrollo de producto puede aportar soluciones para la industria en general; la capacitacin del personal puede aumentar el acceso a personal calificado para otras empresas; los estndares sern asumidos por otros productores, o nuevos nexos de exportacin pueden abrir oportunidades para otras empresas que sigan el ejemplo. Cuando las empresas privadas reconocen explcitamente su Responsabilidad Social Corporativa (RSC), la relacin entre los intereses privados y los objetivos pblicos se hacen evidentes. En efecto, las empresas internacionales que operan en los pases pobres deberan estar interesadas en mejorar las condiciones econmicas, sociales y ambientales del pas anfitrin, ya que ello tiene un impacto positivo en el clima general para el comercio y las inversiones. Este mdulo examina las posibilidades de aprovechar las contribuciones directas e indirectas de la empresa privada al desarrollo. Tambin imparte conocimiento sobre cmo involucrar activamente a las empresas privadas en el trabajo de desarrollo y cules son las reas de cooperacin ms apropiadas.

Tareas para desarrollar la cooperacin con empresas privadas

Este mdulo trata la implementacin de alianzas entre actores pblicos en su rol de facilitador del fomento de la cadena y las empresas privadas. La siguiente es una

revisin de las condiciones y los principios para atraer el inters de las empresas, para contribuir a los objetivos de desarrollo. Se presentan dos tipos diferentes de cooperacin: (6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo (6.2) Establecer acuerdos de alianzas pblico-privadas PPP La primera tarea examina las reas de cooperacin. La tarea es explorar el comn denominador entre los sectores pblico y privado en el fomento de la cadena de valor, y encontrar modos de cmo acercarse a las empresas e involucrarlas en el trabajo de desarrollo. La segunda tarea es definir la forma correcta de colaboracin (formal e informal). Si se llevan a cabo contratos formales, los socios deberan observar una serie de reglas y recomendaciones.

Consideraciones bsicas sobre la colaboracin pblicoprivada

Las empresas privadas como lderes del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor
En el proceso de mejoramiento de la cadena de valor, todas las empresas privadas deben optimizar y adaptar su propia produccin, comercializacin y otras operaciones de gestin. De acuerdo al tipo de cadena de valor (o, ms precisamente, la forma de gobernanza de la cadena), las empresas grandes desempean muchas veces un rol clave en liderar y coordinar el mejoramiento de la cadena (vase Mdulo 5). ste es el caso, si la cadena de valor est dominada por uno o pocos compradores importantes, exportadores o empresas procesadoras, que se comprometen mediante una contratacin regular con sus proveedores. En la medida en que dichas empresas especifiquen e impongan requerimientos en funcin de la calidad del producto y las condiciones de suministro a sus proveedores, se convierten en empresas lderes de la cadena de valor. El liderazgo de la cadena puede llegar a imponer una tecnologa especfica de produccin. Por otro lado, ellas abren nuevos mercados e invierten en capacidad de procesamiento y comercializacin. Otro rol importante de las empresas privadas es aqul de lder del mercado o lder empresarial. Los lderes del mercado son empresas avanzadas que se involucran con la innovacin del producto. Dichas empresas asumen el costo de inversin y el riesgo de iniciar nuevos modelos de negocios, productos o tecnologas. Hacen esto para mejorar su propia competitividad pero, al mismo tiempo, establecen un ejemplo que otros en el negocio pueden copiar. Muchas empresas lderes tambin son paralelamente lderes del mercado. Especialmente en mercados nicho, como los de alimentos orgnicos, las pequeas empresas juegan a menudo un rol como pioneros, desarrollando innovaciones de productos y llevndolos al mercado. Ambos tipos de lderes de la cadena operan a nivel micro. A nivel meso, las asociaciones empresariales asumen un rol de liderazgo como agentes de cambio, abogando por el apoyo pblico y captando fondos para inversiones conjuntas, en beneficio de la comunidad empresarial.

Cuadro 6.1 Concepto: Rol de liderazgo de las empresas privadas en el desarrollo de la cadena Empresas lderes de la cadena Lderes de mercado (empresariales) Asociaciones empresariales del sub-sector
Fuente: recopilacin propia

Coordinan produccin y logstica de sus proveedores, mejorando as la competitividad general. Introducen productos y procesos, facilitando nuevos modelos de negocios para que otros copien Organizan una plataforma para la cooperacin e inversin conjunta de los operadores de la cadena.

Convergencia de intereses de los actores privados y pblicos

Las empresas lderes y los lderes empresariales actan, en primer lugar, en inters propio. Sin embargo, haciendo esto, atienden, al mismo tiempo, temas comunes. Por ejemplo, abren nuevos mercados, resuelven un problema tecnolgico de relevancia para toda la industria, o desarrollan ideas innovadoras. En ese constante esfuerzo por mantener o lograr la ventaja competitiva, las empresas privadas fortalecen la competitividad de la cadena de valor. Por consiguiente, existe un rea de inters comn entre los organismos pblicos y el sector privado. Los facilitadores pblicos de la cadena pueden beneficiarse enormemente al incorporar a lderes privados como agentes de cambio en los proyectos de desarrollo de la cadena de valor. El Cuadro 6.2 resume las contribuciones que la empresa privada puede aportar al desarrollo econmico y social. Cuadro 6.2 Concepto: Contribuciones de la empresa privada al desarrollo de la cadena Los lderes de la empresa privada pueden aportar beneficios para el desarrollo porque estn cerca del mercado y por ende son capaces de evaluar las oportunidades comerciales y los requerimientos del mismo, compartiendo a menudo este conocimiento con sus proveedores generan innovaciones de productos y de procesos contribuyen a profesionalizar el negocio de otros operadores de la cadena , participando en programas de capacitacin de proveedores aceleran el desarrollo econmico invirtiendo recursos propios ayudan a canalizar la ayuda pblica, contribuyendo as a una mayor legitimidad y credibilidad de las intervenciones gubernamentales ayudan a mejorar un proceso general de aprendizaje implementan procesos continuos de mejora que benefician a todo el sector
Fuente: recopilacin propia

Algunos de estos beneficios pblicos constituyen simplemente un efecto colateral de la inversin privada. Sin embargo, los mismos pueden incrementarse a travs de una intervencin gubernamental consciente y focalizada, y mediante iniciativas conjuntas.

(Tarea 6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo

reas de cooperacin pblico-privada en el fomento de la cadena de valor La cooperacin entre los organismos pblicos y las empresas privadas tiene sentido si, a travs del trabajo conjunto, puede alcanzarse un impacto ms amplio de desarrollo. El impacto de la cooperacin debera ir ms all del negocio central del socio privado, y contribuir a cambios estructurales a lo largo de la cadena de valor. Estara injustificado que la contribucin pblica constituya un mero subsidio para la contraparte privada. Por lo menos debera haber un beneficio para otras empresas privada y/o otros actores. Las actividades de la empresa privada que generen un beneficio pblico (vase el Cuadro 6.2) pueden ser fomentadas bajo la condicin de que las mismas no ejecute la empresa de todo modo o, si a travs del apoyo pblico, fueren substancialmente ms efectivas. Las tpicas reas en las cuales las actividades de la empresa privada ameritan un apoyo del gobierno y de las agencias para el desarrollo son El desarrollo de cadenas de suministro, especialmente a travs de programas de capacitacin de proveedores El desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta La calificacin de los prestadores de servicios en control de calidad, transferencia de tecnologa y capacitacin Los prximos captulos examinan estas reas de colaboracin. La lista puede ser complementada con actividades pblicas. Mejorar el clima de inversiones es una tarea poltica ms que comercial. No obstante ello, tambin brinda beneficios al sector privado. Por ende, la cooperacin pblico-privada tambin se extiende a los temas relacionados con polticas: las empresas y asociaciones empresariales pueden contribuir substancialmente, colaborando con la formulacin de leyes y regulaciones (vase Mdulo 10 de ValueLinks sobre este tema).

Desarrollo de la cadena de suministro y calificacin de los proveedores

La colaboracin pblico-privada en los programas de calificacin de proveedores pretende fortalecer la competitividad de los pequeos proveedores locales, agregando valor a sus productos, o mejorando su productividad y las capacidades generales de gestin. El desarrollo de la capacidad del proveedor es un elemento clave del mejoramiento. La innovacin de productos y el vnculo de las PYME con nuevos distribuidores en el mercado slo pueden ser exitosos si los proveedores estn en capacidad de satisfacer los requerimientos del comprador relativos a calidad del producto, eficiencia productiva y respeto de estndares ambientales. La contraparte privada tpica es un comprador grande local o extranjero, con importantes inversiones de capital. El fomento a los proveedores beneficia al comprador, aumentando la confiabilidad y la calidad de la oferta local. Existe un potencial enorme para atraer contrapartes para este campo concreto de cooperacin. Por otro lado, se atiende el inters pblico porque se movilizan inversiones adicionales. Lo ms importante es que las pequeas empresas domsticas reciben nuevo saberhacer. Es preferible que la transferencia de saber-hacer a los proveedores locales se efecte a travs de un acuerdo de servicios integrados, que incluya una tercera parte

como prestador de servicios. La participacin de un prestador independiente de servicios comerciales en el programa de calificacin permite crear capacidades de servicios adicionales, expandiendo el mercado de servicios. Las ofertas adicionales de servicios pueden beneficiar ms adelante a otros operadores de la cadena de valor, contribuyendo as a una transferencia de saber-hacer con una base mucho ms amplia. Como consecuencia, el beneficio pblico no queda limitado solamente a la calificacin del proveedor. Un buen ejemplo de socios privados para el desarrollo, que califican a los proveedores, es el sector del coco en Sri Lanka. Cuadro 6.3: Calificando a los proveedores de productos de coir (fibra de coco), Sri Lanka Antecedentes Coir (fibra de coco) es un importante producto de exportacin de Sri Lanka y emplea a un alto nmero de agricultores y pequeas empresas. Sin embargo, hay poco valor agregado en el pas. La fibra de coco se exporta en bruto, aunque puede ser procesado en una amplia variedad de productos de consumo. Se puede generar ms valor, mejorando la calidad del coir y a travs del mejoramiento funcional, o sea, realizando ms pasos de procesamiento en Sri Lanka. Calificando a especialistas y multiplicadores de saber-hacer que prestan servicios a los proveedores locales Para tratar este tema, se han creado tres alianzas pblico-privadas, en las que participa el gobierno alemn (GTZ) por un lado y diferentes empresas alemanas que producen productos de coco (colchones de coir ecolgico encauchado, geotextiles para prevenir la erosin y carbn activado). Dos tercios del financiamiento ha sido proporcionado por los socios privados; un tercio es contribucin pblica. En todos los casos, el joint venture invirti en la calificacin del personal tcnico y de gestin y en el entrenamiento de los multiplicadores de saber-hacer. En el caso del carbn activado, la contraparte privada tambin invirti en investigacin y desarrollo tecnolgico y en un laboratorio de control de calidad. El saber-hacer se difunde a otras empresas interesadas de la industria en general, a travs de Industrial Development Board y Coconut Development Board. Resultados para el desarrollo El proyecto fortaleci la competitividad de las empresas locales, incrementando la oferta de personal calificado (tambin para empresas que no estaban directamente involucradas). La nueva tecnologa est al alcance, lo cual lleva a un mejoramiento de la industria. Por ende, se incrementa el valor agregado y se crean nuevos puestos de trabajo.
Fuente : basado en reportes de GTZ, Oficina PPP

Este tipo de cooperacin es de amplia difusin. Otro ejemplo de empresas privadas que apoyan a los proveedores incluye el desarrollo de la cadena de valor del bagre orgnico (pangasius) en An Giang, Vietnam. La iniciativa Cotton made in Africa (algodn hecho en frica) es un proyecto PPP en el que participa todo un grupo de empresas internacionales (Bertenbreiter, 2007).

Desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta

La integracin de productores locales en las cadenas de valor internacionales depende cada vez ms del cumplimiento de los estndares reconocidos internacionalmente. Esto

es particularmente vlido en el caso de inocuidad del producto, estndares ambientales y sociales, que estn penetrando gradualmente en los mercados globales. El Mdulo 9 de ValueLinks aborda la introduccin de estndares como rea de intervencin para el mejoramiento de la cadena de valor. Desde la perspectiva de los socios privados, el cumplimiento de los estndares es un requisito previo para desarrollar el negocio (o, a veces, evitar perderlo). Las oportunidades lucrativas de negocios en la produccin orgnica slo pueden desarrollarse si los productos y los sistemas de produccin estn formalmente certificados. Los compradores internacionales tienen que confiar en la implementacin de estndares aplicados por los proveedores. Tanto los productores primarios como los comerciantes ganan si acuerdan y aplican los estndares a travs de la cadena de suministro. La parte pblica est motivada por el potencial del efecto de crecimiento a favor de los pobres. Al mismo tiempo, los estndares ecolgicos tienen un impacto positivo en el medio ambiente, contribuyendo as al desarrollo sostenible. El desarrollo e implementacin de estndares es siempre una iniciativa conjunta pblico-privada, porque el estndar debe ser ampliamente aceptado. Por ende, los estndares constituyen un rea habitual de alianzas pblico-privadas. Esto es particularmente vlido para los estndares especficos del sector. Las empresas lderes tienen todo el inters en asegurar la calidad requerida por el mercado. El siguiente cuadro presenta ejemplos de la industria del caf. Cuadro 6.4 PPP que fomenta los estndares de calidad del caf (Per, Ecuador, Vietnam, 4C) Antecedentes En una poca de cada de los precios del caf y de exigencias de alta calidad por parte de los consumidores, la competitividad y sostenibilidad de la cadena del caf solo puede mantenerse mejorando la calidad del producto y los procesos de produccin. Desde los aos 90, se han implementado una serie de proyectos PPP, con participacin de la GTZ y de empresas cafetaleras internacionales (Neumann coffee group (NKG) en Vietnam y Uganda, y Kraft Foods en Per y Etiopa), todos ellos centrados en la calidad del caf. Se emprendieron tres proyectos PPP para formular e introducir estndares para caf especial. Introduccin de estndares para el caf a nivel nacional Per: Dese el 2000 al 2002, Kraft Foods invirti en la formulacin de una norma nacional de calidad NTP 209.027, junto con la Cmara Peruana del Caf (CPC). El proyecto apunt a evitar la frecuente reduccin de precios y a los problemas de comercializacin en el mercado global. Un proyecto de seguimiento se dedica a la implementacin del estndar. Vietnam: Con la ayuda de otra empresa cafetalera, se formul en el 2002 un estndar nacional para la exportacin de caf verde, junto con una contraparte nacional, Tan Lam Pepper Company y VICOFA, la organizacin cafetalera nacional. Ecuador: La cooperativa de productores PROCAP produce caf orgnico certificado internacionalmente. Sin embargo, los granos ms pequeos de lo normal no pueden ser exportados. La empresa francesa change quitable invierte en la formulacin de un estndar mediante el cual se pueda introducir en el mercado domstico (!) un caf orgnico especial de comercio justo.

En cada caso, el PPP tiene una comunicacin intensa con las organizaciones pblicas nacionales y las cafetaleras y participa en relaciones pblicas. El enfoque siempre implica capacitacin tcnica de los productores de caf y de los tcnicos en procesamiento, almacenaje y transporte, fortalecimiento de las organizaciones cafetaleras e introduccin de medidas de control de calidad y procedimientos de certificacin. Impacto y seguimiento El impacto se puede ver en los mejores precios del caf y, por lo tanto, un mayor valor agregado. Con el transcurso del tiempo, las diferentes iniciativas sobre estndares han sido agrupadas para ser intoducidas en un proyecto internacional general, para desarrollar el cdigo comn para la comunidad cafetalera (4C) internacional. Los nuevos proyectos PPP y los proyectos piloto se refieren ahora a la iniciativa 4C, p. ej. en El Salvador ( grupo Neumann) y Brasil (EDE caf) (vase Mdulo 9 de ValueLinks, Cuadro 9.11). Otras iniciativas pblico-privadas del caf incluyen el fomento del caf orgnico robusta en Uganda y del caf forestal arbica de Etiopa.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP

Un campo importante de PPP en el rea de estndares de calidad es la implementacin de estndares orgnicos y regulaciones. Como contraparte pblica en una serie de diferentes proyectos PPP, la GTZ ha participado en la certificacin de asociaciones de productores de bagre orgnico, camarn, pltano y otras frutas, hierbas, especias, caf, cacao, coco y otros productos alimenticios.

Calificacin de los prestadores de servicios

Casi todos los proyectos PPP incluyen actividades de servicios empresariales en control de calidad, transferencia de tecnologa y, principalmente, capacitacin y calificacin. Las empresas privadas necesitan oferta de servicios mejorados para s mismas, para sus proveedores y otras contrapartes comerciales. Aunque las empresas puedan asumir las funciones de servicios en contratos de servicios integrados para proveedores locales, la subcontratacin con prestadores locales de SDE es, por lo general, ms eficiente. Por consiguiente, las alianzas pblico-privadas a menudo se extienden a empresas locales de capacitacin y consultora, y entes certificadores. Las empresas privadas se benefician de los mejores servicios y desempeo de los proveedores. La creacin de prestadores de servicios empresariales tambin es de inters pblico, porque ayuda a impulsar el mercado de servicios, incrementando la disponibilidad de tecnologa, personal capacitado y apoyo tcnico a todas las empresas. Los siguientes casos se centran en los servicios de capacitacin y calificacin en la industria del mueble. En contraposicin al PPP en calificacin de proveedores presentado en el Cuadro 6.3, este modelo se basa en la colaboracin con empresas que operan de modo ascendente (upstream) en la cadena de valor. No son los compradores del producto final sino los proveedores de equipos y tecnologa los que toman la delantera. Cuadro 6.5 Caso: Servicios para la industria del mueble (Indonesia, India, Croacia) Antecedentes La industria procesadora de la madera es un sector tradicional de gran importancia en pases que disponen de una base adecuada de recursos. Fabricar muebles requiere de mano de obra intensiva. Por ejemplo, en Indonesia la industria emplea 1,2 millones de

personas. El potencial de desarrollo est en expandir las exportaciones e intensificar el valor agregado en el pas. En un mercado mundial dinmico, esto presupone alta calidad y, por lo tanto, mejora continua de equipos y de los tcnicos que las operan. Crear y fortalecer prestadores de servicios de apoyo Indonesia: El grupo procesador de la madera dentro de la asociacin alemana de ingeniera industrial (VDMA) ha contribuido a instaurar un programa de calificacin en el instituto de capacitacin industrial PIKA (Pendikan Industri Kayu Atas), junto con la GTZ. El grupo meta est constituido por los operadores de maquinaria y el personal de mantenimiento de las empresas medianas procesadoras de la madera, que exportan productos de madera. India: Una empresa alemana de ingeniera mecnica que produce equipos para el procesamiento de la madera a nivel mundial, ha invertido en modernizar el equipamiento de Common Service Facility Centre (centro de servicios comunes) de Rajastan Small Industries Corporation (RSIC) (corporacin de la pequea industria de Rajastan). Se han desarrollado cursos de capacitacin para operadores de maquinaria que trabajan en empresas del cluster del mueble en Jodhpur. Croacia: Aqu, el socio privado es un prestador de servicios que brinda asistencia de comercializacin. El PPP est creando una Academia para el Comercio del Mueble (Academy for Furniture Trade) a la que asisten aprendices de varios pases del Sudeste Europeo. Impacto esperado El resultado inmediato de los proyectos PPP es la mejora de las ofertas de servicios y la calificacin de la mano de obra de las empresas. Esto contribuye decisivamente a la competitividad de la industria del mueble en cada pas.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP

El ltimo caso del Cuadro 6.5 (Croacia) es una cooperacin pblico-privada con una empresa internacional de servicios. Para estar en capacidad de expandir sus propios negocios, las empresas de servicios necesitan contrapartes. El crecimiento de sus clientes aumenta sus propias oportunidades comerciales. Un ejemplo claro es la cooperacin con empresas tecnolgicas proveedoras de equipos. Para hacer conocer sus productos y servicios en el mercado local, las mismas dependen muchas veces de la cooperacin con instituciones locales o expertos que necesitan ser calificados para operar. A veces, adaptan la tecnologa a las circunstancias locales. De manera similar, a menudo participan en proyectos piloto, en los cuales se demuestra el beneficio de la tecnologa a los operadores de la cadena de valor. En todo caso, la alianza con lderes tecnolgicos es muchas veces la nica posibilidad de promover la innovacin y ello es de sumo inters pblico. El ejemplo del Cuadro 6.6 trata sobre la colaboracin con una empresa local de servicios. Cuadro 6.6 Caso: Introducir servicios de exportacin para las cooperativas del cacao, Ecuador Situacin de la cadena de valor Las asociaciones de pequeos productores de cacao de Ecuador han establecido nuevos contactos directos de mercado con compradores internacionales de cacao de alto valor. Sin embargo, las asociaciones no tienen el conocimiento ni la experiencia para exportar sus productos. En algunos casos, son demasiado pequeas para

contratar personal propio para dar seguimiento a las formalidades de exportacin. A pesar de las oportunidades concretas del mercado de exportacin, faltan la competencia y los servicios respectivos. Involucrarse e una alianza pblico-privada COFINA es una empresa ecuatoriana especializada en la compra y exportacin de cacao especial. La empresa tiene una relacin de confianza con grupos de pequeos productores en todo el pas. En su rol como facilitador de la cadena de valor del cacao en Ecuador, la GTZ y COFINA han implementado una alianza para desarrollar un nuevo servicio especializado de exportacin para asociaciones de pequeos productores. Se ha acordado que las asociaciones exporten sus productos por s mismas y contraten para ello los servicios logsticos y administrativos de COFINA. El servicio de consultora constituye un nuevo modelo de negocios para COFINA. Al mismo tiempo, el mismo ayuda a cerrar una brecha de servicios para los pequeos productores.
Fuente: Programa GTZ GESOREN, Ecuador

Aparte de las tres reas de cooperacin pblico-privada mencionadas hasta ahora, existe otro campo de cooperacin pblico privado la formulacin de polticas del subsector en cuestin . Las empresas privadas pueden ser buenas contrapartes para las agencias pblicas cuando se trata de mejorar el entorno para los negocios en general y el clima para las inversiones. El Mdulo 10 (Captulo 10.2) aborda el Dilogo PblicoPrivado y otros mecanismos de consultora. Sin embargo, tambin se pueden utilizar los contratos PPP formales. El proyecto PPP entre Metro Cash y Carry Vietnam, del Ministerio de Comercio y la GTZ es un ejemplo de ello (vase Cuadro 10.3).

Identificar a los socios privados e iniciar colaboracin

Aunque la estrategia de mejoramiento ofrezca buenas oportunidades para la colaboracin pblico-privada, una alianza no emerge por s misma debe ser activamente promocionada . Sin embargo, culturas y comportamientos diferentes de las agencias pblicas y de las empresas privadas pueden obstaculizar el inicio de las alianzas. La mayora de las veces, es la parte pblica la que debe tomar la iniciativa. Para tener xito en comprender el potencial de cooperacin, los facilitadores pblicos deberan observar algunas directrices para dirigirse a las empresas privadas e involucrarlas en la cooperacin para el desarrollo. El primer paso es la identificacin de contrapartes privadas potenciales. Esto significa detectar a las empresas que operan en el sub-sector. Las empresas innovadoras y las principales compaas compradoras son obvios candidatos para la colaboracin, pero las organizaciones empresariales compuestas de miembros son ms fcilmente accesibles y, a menudo, tienen una nocin ms amplia sobre el desarrollo del subsector. Por ende, los empresarios innovadores y de mente abierta, muchas veces son, al mismo tiempo, miembros lderes de asociaciones empresariales y cmaras. Por consiguiente, posiblemente sean las asociaciones empresariales el mejor punto de partida para hallar una contraparte. Para establecer el contacto con los potenciales socios privados, las agencias pblicas para el desarrollo tienen que asumir un enfoque totalmente pragmtico, tratando de comprender claramente y anticipar los intereses privados. El beneficio para el desarrollo de la cooperacin con empresas privadas surge, en primer lugar, del inters de las mismas en condiciones favorables para sus propios negocios. Aunque otros (e incluso la sociedad en general) tambin se beneficien de estas mejoras, el motivo primario de

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una empresa para involucrarse en un proyecto PPP es un beneficio directo para la misma, a nivel de la empresa. Por lo tanto, en el mejoramiento de la cadena de valor es muy importante tener en cuenta la visin empresarial y comprender cmo ambas partes puede lograr un impacto positivo, creando una situacin ganar-ganar para los intereses similares, tanto pblicos como privados. Se debe vislumbrar una ventaja concreta, acorde con los objetivos y operaciones comerciales corrientes. Por lo tanto, los facilitadores del desarrollo deberan comenzar por examinar estas necesidades comerciales y recin despus tratar el inters pblico. Es tarea de la agencia para el desarrollo especificar el inters del PPP en el desarrollo y justificarlo claramente ante los financiadores pblicos. Ello no puede ser delegado a una empresa privada. Sin embargo, la participacin de las empresas tambin puede basarse en la idea de responsabilidad social corporativo: Especialmente en el caso de grandes actores internacionales, es posible aludir a las obligaciones sociales, expresadas frecuentemente en la declaracin de la visin y misin de los mismos. Otro punto importante al iniciar las alianzas es generar confianza. La relacin se construye gradualmente. Es sensato comenzar con acuerdos informales que no requieran acuerdos contractuales y que impliquen pocas obligaciones y escasos riesgos para ambas partes. La cooperacin informal prepara el terreno para alianzas ms intensivas en una fase posterior. La confianza es un tema clave en todas las fases de un proyecto de colaboracin. Esto incluye comunicarse regularmente y verificar que los socios de la alianza vean que su inters ha sido atendido. Las decisiones respecto de los objetivos, obligaciones mutuas y principales actividades deben ser asumidas en forma conjunta. Finalmente, la parte pblica tiene que mostrar su competencia para abordar los temas comerciales relevantes. Para calificar como socio de proyectos conjuntos, las agencias para el desarrollo tienen que crear una reputacin dentro de la comunidad empresarial de la cadena de valor. Esto incluye definir las propias ofertas de servicio. A menudo, la competencia de facilitacin, mediacin y del sistema internacional de redes de la agencia para el desarrollo hace que las ofertas sean atractivas para las empresas privadas. Se las considera un intermediario neutral, que equilibra el inters de los diferentes actores. La experiencia demuestra que las alianzas pblico-privadas se vuelven ms fciles con el transcurso del tiempo, ya que ambas partes ganan experiencia y comprenden cmo pueden beneficiarse mutuamente.

Requisitos previos para el xito a largo plazo de la colaboracin pblicoprivada

Una alianza pblico-privada duradera y exitosa depende de una serie de condiciones. El requisito previo ms importante es el inters compartido de ambas partes en el tema en cuestin. El siguiente cuadro resume algunas lecciones importantes de las alianzas pblico-privadas para el desarrollo en el fomento de las cadenas de valor. Cuadro 6.7 Herramienta: Lista para verificar los requisitos previos para una alianza exitosa Requisitos previos importantes / factores de xito para las alianzas pblico-privadas Ambas partes comparten un inters comn. La empresa privada tiene un inters comercial a largo plazo en la cadena de valor, y de estar presente localmente. Ambas partes tienen la intencin de invertir en el proyecto y tienen la capacidad para hacerlo.

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Debe haber un beneficio neto para ambas partes, que surja de la cooperacin (situacin ganar-ganar). Las terceras partes, en especial los proveedores a pequea escala deberan tener la capacidad de participar en la colaboracin y beneficiarse de ella. La colaboracin se basa en la confianza abierta y flexible.
Fuente: adaptado de GTZ / Gesoren 2006 y comunicacin personal

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(Tarea 6.2) Celebrar acuerdos de alianzas pblico-privadas (PPP)

La primera tarea de los facilitadores de la cadena de valor es identificar las reas en las cuales las empresas privadas estaran en capacidad de invertir en el mejoramiento de la cadena de valor. Esto incluye descubrir reas en las cuales coincidan los intereses pblicos y privados. Una vez que hayan sido identificadas los socios privados potenciales y que exista un entendimiento comn de los intereses compartidos, las organizaciones pblicas y privadas discuten los objetivos de la cooperacin, para llegar a un entendimiento comn sobre el proyecto. Es aconsejable plantear al comienzo los potenciales conflictos de inters, de modo tal que puedan ser tratados de manera transparente y abierta a lo largo de la alianza. Esto es muy importante cuando convergen diferentes culturas y valores. De acuerdo a la complejidad de los intereses superpuestos y a las actividades a ser llevadas a cabo, se pueden utilizar ambos tipos de acuerdos, formales e informales. La diferencia entre un acuerdo formal y uno informal radica en el perodo de tiempo, el costo y la complejidad del proyecto. Un e-mail o un apretn de manos pueden ser suficiente para actividades informales, tales como resolver problemas tcnicos particulares, proporcionar asesora a corto plazo, publicar un documento y organizar reuniones. Los objetivos ms ambiciosos y los proyectos complejos exigen un acuerdo formal de cooperacin. Los contratos formales de alianzas pblico-privadas son necesarios cuando ambas partes participan con una cooperacin a mediano plazo (un ao o ms), se comprometen con cifras considerables de dinero y asumen riesgos. Los contratos especifican los objetivos, las actividades planificadas y las obligaciones financieras y de otra ndole para ambas partes. Generalmente, los contratos formales se celebran por un perodo de dos (o tres) aos. El Cuadro 6.8 muestra los tipos de colaboracin pblicoprivada, formal e informal. Cuadro 6.8 Plantilla: Tipos de cooperacin de las agencias pblicas con empresas privadas Cooperacin informal Solicitar a las empresas contribuciones voluntarias y auspicios para actividades de inters comn Cooperacin a corto plazo para estudios, conferencias y misiones comerciales Alianzas pblico-privadas formales (PPP) Contratos PPP en los cuales tanto las agencias pblicas como las empresas privadas invierten significativamente codo con codo en el mismo proyecto, sin embargo sin flujos financieros entre ambas Contratos PPP en los cuales la parte pblica paga a una contraparte privada que fomenta la cadena y que genera un beneficio pblico (no para hacer una inversin de mejora que responda a intereses propios de la compaa!)
Fuente: recopilacin propia basada en documentos de la GTZ, Oficina PPP

El gobierno alemn ha creado un instrumento especfico de la poltica de desarrollo, para propiciar la creacin de alianzas con la comunidad empresarial la facilidad PPP

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. La creacin de una alianza pblico-privada en el marco de este instrumento para el desarrollo est sujeta a una serie de principios. Compatibilidad con las reas prioritarias de la poltica alemana de desarrollo en el pas Complementariedad entre las contribuciones pblicas y privadas Subsidiaridad: se efecta una contribucin pblica solamente si la empresa no realiza la medida de todas formas, incluso sin el apoyo pblico Competencia justa: la contraparte privada no obtendr una ventaja competitiva sobre los competidores. La cooperacin es pblica y abierta a los dems. Contribucin substancial de la empresa privada (por lo menos 50% en dinero o especie) El tipo especfico de contrato vara segn las transferencias de dinero entre las partes pblicas y privadas (vase cuadro 6.9). Cuadro 6.9 Plantilla: Tipos de contratos formales Tres acuerdos contractuales para las alianzas pblico-privadas a) Contrato de consultora: socio privado que opera como consultora para la agencia pblica En este caso, el proyecto est implementado principalmente por la contraparte privada que recibe fondos para una parte de las actividades a precio de costo, o sea que no genera ganancia financiera. La empresa tambin invierte recursos propios en actividades complementarias. La empresa tiene que rendir cuentas por los fondos pblicos que recibe y reporta sobre el progreso e impacto logrado. b) Acuerdo (contrato) de cooperacin: ambas partes invierten lado a lado Esta forma de contratacin es ms sencilla, debido a que no hay flujos financieros entre las partes. Sin embargo, se requiere un acuerdo escrito sobre los objetivos comunes y el compromiso respectivo y las contribuciones en dinero o en especie a cargo de ambas partes. c) Acuerdo de subvencin: la agencia pblica para el desarrollo acta en beneficio de una empresa En este caso, el proyecto es implementado por la agencia para el desarrollo. La empresa le repone los gastos a la contraparte pblica. La contribucin privada al proyecto de cooperacin es financiera, a menudo equiparada con fondos pblicos
Fuente: GTZ, Oficina PPP

Todas las alianzas son diferentes, ya que la situacin difiere segn el caso. Crear conciencia y confianza lleva tiempo. Por ende, desarrollar un proyecto PPP requiere de un enfoque flexible del proceso en la fase inicial. Una vez que el proceso alcance la fase de negociacin de los contratos formales PPP, deben cumplirse las reglas existentes para el gasto de fondos pblicos. El siguiente cuadro resume, en una serie de recomendaciones generales, la experiencia obtenida en la negociacin del PPP. Cuadro 6.10 Plantilla: Temas a ser tenidos en cuenta al negociar contratos PPP Recomendaciones, principalmente para las agencias pblicas: Las negociaciones deberan hacerse con los encargados competentes de la toma de decisiones de ambas partes.

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La contraparte pblica asume el liderazgo en la preparacin del contrato, pero podr ceder dicha posicin a la empresa durante la implementacin. Las negociaciones comienzan encontrando intereses comunes y creando una relacin. Luego de lograr un acuerdo general respecto del objetivo comn, ambas partes deberan revelar sus ofertas, intereses y expectativas. Los facilitadores deberan usar el lenguaje comercial y adoptar una actitud pragmtica concreta. Los objetivos deben traducirse en actividades, resultados e hitos concretos. Las contribuciones de cada contraparte deberan ser complementarias, basadas en las respectivas fortalezas. Sin embargo, la parte pblica no financia actividades comerciales regulares que la empresa debe emprender de todos modos (!). La contraparte pblica debe asegurarse de que la cooperacin realmente proporcione un beneficio para el desarrollo a la sociedad. De acuerdo al tipo de acuerdo, se concretan diferentes niveles de liderazgo: en un contrato de consultora (modelo 1 del Cuadro 6.9), la empresa privada conduce la implementacin del proyecto, en el acuerdo de cooperacin (modelo 2) ambas partes comparten el liderazgo, y en el acuerdo de subvencin (modelo 3) la agencia pblica para el desarrollo est a cargo de la implementacin. Para mantener manejable el proyecto no debera incorporarse a ms de tres partes en el contrato. La duracin no debera superar los tres aos. Mientras que la relacin y el contrato deberan ser transparentes para las partes, se requiere discrecin. Las partes deberan ponerse de acuerdo en la informacin que puede ser transmitida a terceros.
Fuente: GTZ, Oficina PPP

En sntesis, la colaboracin pblico-privada es sumamente importante como instrumento de la cooperacin para el desarrollo en el fomento de la cadena de valor. Una vez que se haya determinado el inters privado primario en el mejoramiento, las cadenas de valor constituyen un contexto natural para identificar a los socios privados e involucrarlas en el trabajo de desarrollo. Por el contrario, una revisin de la experiencia de GTZ en PPP muestra que una gran mayora de proyectos PPP fcilmente puede referirse a cadenas de valor y sub-sectores especficos. Por ende, una idea PPP podra asimismo convertirse en el punto de partida para un proyecto ms amplio de fomento de cadenas de valor.

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Referencias y Pginas Web

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Pginas Web GTZ (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit)- Public Private Partnerships: http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm ODI (Overseas Development Institute) International Economic Development Group: http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Prformance/Partnerships.html

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