IANCA - Instituto Argentino de Negociacin, Conciliacin y Arbitraje

Material de Negociacin 1
Si bien los hombres negociaron desde sus orgenes, es desde muy reciente data que descubri las tecnologas de negociacin como tales y de all la gran profusin de materiales en pocas actuales. El hombre vive permanentemente negociando, en sus tareas cotidianas, con sus amigos, con su familia, con sus proveedores, con sus competidores, con sus clientes o demandantes, etctera, etctera, vale decir con todo el mundo y en toda circunstancia, por cosas triviales o por asuntos que son importantsimos. Incluso lo est haciendo inconscientemente. Hoy da toda interrelacin requiere de la negociacin, y las interrelaciones eran ms fructferas y beneficiosas cuanta mayor habilidad se posea para negociar. Si bien existen personas que natural -o intuitivamente- tienen grandes dotes de negociadores las habilidades y los criterios para negociar pueden ser adquiridos por cualquier ser humano que se lo proponga, y si ya posee condiciones propias puede potenciarlas en mxima medida si se adentra dentro de esas disciplinas. Si bien todos estamos casi permanente negociando, la aplicacin consciente y explcita de toda la tecnologa de la negociacin nicamente conviene aplicarla en determinadas situaciones en que su importancia as lo justifique. Este libro se propone dar una ubicacin y una conceptualizacin esquemtica de la disciplina de negociacin y aquellas que le son afines, tambin se suministran algunas herramientas bsicas. Dado que este trabajo es solamente parte de otros que se irn completando en lo sucesivo, aqu nicamente tratamos las cuestiones introductorias y las generalidades que hacen a la asignatura que nos ocupa. Estamos convencidos que la negociacin no es un conjunto de trucos y esquemas, sino que tiene un sistematicidad y tecnologa que apropiadamente aplicada puede contribuir significativamente al desarrollos de procesos racionales, que ayuden a generar riqueza genuina entre las partes - en especial debido a las diferentes escalas de valores y percepciones que tienen los individuos -, dndole gran preeminencia al uso apropiado de la informacin, conociendo las distintas formas de poder, sabiendo las necesidades y/o deseos de los involucrados, organizando la labor, preparando a los interesados, dando herramental para llegar a acuerdos satisfactorios para todos, contrarrestando las conductas inapropiadas de nuestros eventuales oponentes, sabiendo como actuar en equipo, coordinado las acciones, administrando los tiempos, etctera. Una premisa fundamental que debe ser siempre tenida en cuenta es que una persona nicamente se involucra en un proceso de negociacin si: 1. si es que necesita o desea algo del otro, o 2. si est obligado por alguna circunstancia.

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En el primer caso -cuando ingresa voluntariamente al proceso- las condiciones son potencialmente ms interesantes para ambos por existir una mayor predisposicin para alcanzar un proceso racional y efectivo. En el caso que se integre al proceso en forma forzada, ya sea por normas legales o por situaciones inevitables (nico proveedor, monopolio de servicios pblicos, etctera) la racionalidad del proceso puede ser escasa y se pueden presentar desencuentros notables entre los participantes. Otro de los puntos fundamentales de la negociacin racional es que para llegar a hacer una tarea eficiente y efectiva en menester no solamente tener presentes las necesidades y/o deseos propios, sino que es sumamente importante tener en cuenta las necesidades y/o deseos de los otros participantes, pues ello nos ayudar a disear estrategias mucho ms racionales y efectivas para todos, pero especialmente para nuestros intereses y objetivos. Si bien todos negociamos desde muy pequeos al igual que lo hacemos en forma natural al comunicamos oralmente, esto lo realizamos en forma intuitiva. Pero eso no significa que de esa forma estemos aprovechando todo nuestro potencial negociador, pues para ello es menester adquirir una postura y producir un esfuerzo que nos convierta en profesionales de la negociacin. De la misma forma, no podramos decir que por la circunstancia de hablar, ya somos oradores, o que por pintar, tocar msica o cantar ya podemos considerarnos artistas profesionales. En la actualidad, existe un conjunto de herramientas tcnicas que nos aseguran una potenciacin y una aplicacin de las aptitudes naturales que todos tenemos ms o menos desarrolladas, pero esas aptitudes no necesariamente son las mejores acciones que debemos aplicar al proceso negociador, pues en muchas oportunidades resulta ms satisfactorio encarar estrategias que parecieran contrarias a nuestra intuicin y experiencia. En la negociacin profesionalizada y/o racional tenemos las bases en las que se funda, que son: el poder negociador, la informacin, el uso y la aplicacin de los conceptos que hacen al tiempo, la unidad negocial, la filosofa con que se encara la negociacin y la organizacin de la negociacin. Y adems existen otras disciplinas que permiten perfeccionar y potenciar la capacidad de los especialistas. La aptitud y la actitud tambin hacen a la negociacin profesionalizada, esto puede ser natural, pero tambin puede ser adquirido e incluso impuesto. El concepto de negociacin est definido por la amplia doctrina del tema, para observar las coincidencias conceptuales entre los autores. El poder negociador est dado, fundamentalmente, por las necesidades que tiene el otro participante de que uno haga o le d algo, y no por la jerarqua, las posiciones, la autoridad, etctera, lo que nos aleja de los conceptos tradicionales a los que estamos acostumbrados. La informacin adecuada para negociar puede potenciar notablemente los logros de los objetivos de los negociadores, por lo que debemos darle suma importancia, pues la informacin puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso. Dominar las cuestiones que hacen a administrar los tiempos y la unidad en la negociacin, es otro tema que contribuye significativamente a mejorar los resultados.

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La filosofa adecuada para cada negociacin es tema clave para alcanzar acuerdos equitativos, satisfactorios y duraderos. Un aspecto importantsimo est en la organizacin de la negociacin, y la prctica demuestra que se pone un esfuerzo que est muy por debajo de las necesidades, y es en el que los negociadores deberan poner mayor dedicacin y atencin. El objetivo final es alcanzar el mayor xito posible; y para ello, la racionalidad y la profesionalizacin son imprescindibles en estos das. Todos somos negociadores, lo hacemos a diario, sin concientizarlo cabalmente. En muchas ocasiones es imprescindible alcanzar ciertos objetivos, y stos deben ser compatibles con los de los dems, y eso entraa negociar con otros para alcanzar un acuerdo equitativo, satisfactorio y duradero. Todas las personas efectan negociaciones desde que nacen hasta que mueren, pero pocas veces se toma real conciencia de ello. Esto es algo similar a lo que le pas al burgus Monsieur Jordain, de la obra de Moliere, que descubre que desde que comenz a hablar lo haca en forma de prosa, es decir, muchas cosas las hacemos permanentemente, pero no tomamos cabal conciencia de ello hasta que las sistematizamos o las definimos. Por ello, todos somos negociadores intuitivos desde que tenemos uso de razn, aun sin saber hablar, pero algunos tienen mejores condiciones naturales, y logran resultados ms satisfactorios que otros. Pero si esas cualidades se desarrollan y se sistematizan, la habilidad de un negociador puede potenciarse notablemente. Continuando con el smil de la comunicacin oral, encontramos que en toda la educacin que recibimos en todos los niveles, salvo cuestiones elementales, poco se nos ensea a hablar, salvo en los cursos especializados. A pesar que ello es muy pobre, nos comunicamos bastante bien con los otros. Esto se nota claramente en que la mayora de los disertantes no tienen formacin formal, sino ms bien intuitiva; y la mayora de ellos lo hace adecuadamente, pero muchos otros que tendran necesidad de hacerlo, no pueden realizarlo o lo hacen desacertadamente, por lo que carecen de esa habilidad natural, pero estaran en perfectas condiciones de hacerlo, si se hubieran preparado sistemticamente para ello. Es que el mero estudio terico no es suficiente, por lo que la prctica y la experimentacin tambin son necesarias para lograr tanto un buen orador como un buen negociador. Por lo expuesto hasta aqu, podemos advertir que la capacidad negociadora tiene una parte que es intuitiva o natural, y otra parte, que puede ser adquirida, lo que puede poner casi en el mismo pie de igualdad a aquellos que nacieron con ese "don del cielo", y los que no lo tienen, pero hacen el esfuerzo por lograr sistemticamente esa habilidad por medio de la formacin, la experimentacin, la investigacin, etctera. En otras palabras, muchas personas no toman conciencia cabal de que estn negociando, y menos an, de que existe una tecnologa para negociar. Esto hace que en muchas circunstancias no se tome una actitud adecuada en materia de negociacin. La evolucin de la tecnologa de negociacin especfica y complementaria ha tenido un importante desarrollo en las ltimas pocas, lo que ha hecho tomar cabal conciencia de la racionalizacin y la profesionalizacin de este tema. Si bien todos tenemos algo de negociador natural o intuitivo, en el cuadro 1,1 hacemos una comparacin de tipo esquemtica entre los negociadores: intuitivo o natural; y

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profesional; en donde nos ponemos en dos situaciones extremas, donde cada tipo es absolutamente puro. En la prctica sta no es la realidad, pero para el anlisis nos resulta til. Adems en el cuadro 1,2. Incluimos una comparacin en cuanto a la especializacin del negociador. 1,1. Negociador intuitivo versus profesional Aspecto Formacin sistemtica Concientizacin del proceso negociador Habilidad negociadora Formacin y entrenamiento Organizacin y preparacin para el dilogo Condiciones naturales Aplicacin de las bases fundamentales Actitud No tiene Nula o escasa Intuitivo Negociador

Profesional Se basa en ella Amplia Segn su grado de capacidad y preparacin Sistemtica y formal Realizada adecuadamente Son sustituibles por formacin y entrenamiento En forma tcnica De evaluar bien las circunstancia y/o los interlocutores toma la ms adecuada Segn motivacin y aptitud Segn capacidad de aprendizaje, vocacin y motivacin a. Desarrollo tecnolgico de la disciplina b. Capacidad de aprendizaje y experiencia

Segn su grado de capacidad natural Nula o escasa Escasa Son necesarias para un negociador de nivel adecuado Escasa La que toma habitualmente. Independientemente de la que requieren las circunstancias e interlocutores Segn motivacin Ninguno Basados en su habilidad natural e intuitiva

Bsqueda de logro Esfuerzo para potenciar la habilidad apropiada como negociador Lmites

1,2. Efectividad especializacin profesionalizacin Intuitivo Profesional Preparacin Baja Satisfactoria ptima Especializado

Tema

Profesional + Intuitivo

No especializado Mnima Adecuada si es auxiliado por un especialista en el tema Satisfactoria si es auxiliado por un especialista en el tema

Como resulta obvio, el mejor negociador es aquel que tenga la combinacin de ambos tipos. Si hacemos un ranking donde el primero es el mejor tipo de negociador resulta: 1) Negociador profesional-intuitivo. 2) Negociador profesional. 3) Negociador intuitivo. 1. Qu es negociar? Negociar, debemos definirlo por el objetivo que tienen los participantes al ingresar en el proceso, en donde los mismos actan para: influir en el otro; obtener algo (que nos haga o nos d el otro); o intercambiar algo por algo.

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En otras palabras se busca satisfacer un deseo, una necesidad, un inters y/o un objetivo. De esta forma se negocia cuando se realiza cualquier transaccin comercial (compraventa, canje, alquiler, contratacin de un servicio, etctera), acuerdo organizacional (autorizacin, jerarqua, funcin, convenio colectivo de trabajo, etctera) o se trata de resolver un conflicto (huelga, divorcio, etctera), etctera. Para Jtiva: Usted negocia porque (y slo cuando) sus metas personales dependen de la cooperacin de otras personas. 2. Requisitos para que haya negociacin Para que exista una negociacin es menester que se den los siguientes requisitos, como mnimo: a) predisposicin o actitud de los participantes a llegar a un acuerdo negociado; b) existencia de un posible campo para el intercambio, o sea la existencia de alguna oportunidad de hacer algunas concesiones o sacrificios; c) Necesidad y/o deseo de ambos participantes de lograr algo del otro participante, pues si ambas requieren lo mismo no hay negociacin, o sea, se tiene un conflicto de intereses; d) tener conocimiento o contacto con los otros participantes, ya sea forzado, natural o buscado; e) debe haber un cierto grado de ambigedad acerca de la forma de resolver la cuestin. 3. Definiciones del concepto Es importante definir qu se entiende por negociacin, y para ello, recurrimos a la doctrina que nos establece qu es la negociacin, y en la que observamos mltiples definiciones y criterios. Schoonmaker dice: "Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos cooperativos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden". Bellenger dice: "Negociar es crear condiciones para un provecho mutuo". Nieremberg nos da la siguiente definicin: "...es la satisfaccin de necesidades... La negociacin... el arte de ampliar posibilidades". Tomada; Bisio; Aglamisis y Karpf dicen que:"La negociacin tambin puede y debe ser percibida como un mtodo. Su finalidad sera la de producir decisiones compartidas o consensuales, es decir, desde un enfoque ms amplio: un conjunto de procedimientos con capacidad de generar racionalidad, crecimiento y transformaciones". Fisher y Ury nos dicen:"La negociacin es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses opuestos". "El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicolgico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio". Finalmente Winkler nos manifiesta:"La negociacin es, ms o menos, una tcnica de uso del poder; y saber es poder. El conocimiento de la combinacin de dos factores:

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uno es la informacin y el otro, la experiencia. La aburrida recopilacin de datos e informaciones, y su transformacin en un plan, no puede sustituirse con nada". Luego de analizadas algunas de estas importantes definiciones de la doctrina no observamos un consenso generalizado de los autores, en cuanto a su contenido y los lmites, pero la mayora de ellos sealan explcita o implcitamente: la necesidad o el inters de tener tratos o interacciones con el otro participante; la influencia sobre los otros participantes; y la bsqueda de un acuerdo. Por lo cual atendiendo esas definiciones y tratando de sintetizarlas se podra decir que: la negociacin es un proceso de influencia, que surge ante la circunstancia de tener que satisfacer deseos, necesidades y/o intereses propios y/o ajenos para lo cual se establecen tratos o interacciones con la finalidad de lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio y duradero. En la medida en que los participantes del proceso negociador puedan desentenderse de sus emociones, y puedan realizar un trato o intercambio racional y basado en criterios realmente objetivos, y apliquen una razonable sistematicidad y tecnologa apropiada estarn negociando en forma profesional y/o racional. 4. Negociacin especializada y aptitudes No debe confundirse al negociador profesional o lo que tambin podramos denominar como especialista genrico en negociacin, con el negociador especializado. La especificacin, a que nos referimos, est centrada en el tema o materia sobre lo que se negocia, vale decir que tenemos una especializacin temtica. Pero en rigor, esto no deja de ser un esquema terico, que es vlido frente a dos personas cuyas aptitudes resulten similares, y recin entonces, estos factores harn la diferencia entre los negociadores. Es decir que sa es la formacin preferencial, pero si a ello no le incorporamos la aptitud, e inclusive una actitud adecuada, puede no ser suficiente. Para visualizar ms ampliamente esto nos remitiremos al cuadro 1,3, donde observamos que el negociador profesional debe estar soportado en: una tecnologa especfica de negociacin; una tecnologa complementaria de negociacin; y aptitudes naturales y/o adquiridas.

IANCA - Instituto Argentino de Negociacin, Conciliacin y Arbitraje 1,3. Aspectos que hacen a la negociacin

Negociacin Genrica
Tecnologa complementaria de negociacin Comunicacin Costos Gestualidad Res. Cambio PNL Creatividad Conflicto Transaccional Finanzas Reuniones Relajacin Investigacin operativa Psicologa Administracin del tiempo Tecnologa especializada en asuntos que hacen al tema a negociar

Aplicaciones
Tcnica Doctrina Prctica Investigacin Normas Datos Informacin Historia Elementos Conferencias Cursos Publicaciones especializadas Congresos Comisiones especficas . Campo
Venta Abastecimiento Finanzas Arbitraje Produccin Informtica Administracin Judicial Organizacional Costos Mtodo de trabajo Asesoramiento Personal / laboral

Poder Informacin Tiempo Unidad Filosofa Organizacin

Tecnologa Especfica de Negociacin

Forma
Contrato formal Acuerdo Presupuesto Norma Fallo Informe Diagnstico Organigrama Cursograma Cambio Convenio de Trabajo Funciones Asignacin de roles ..

Producto
Calidad Cantidad / volumen Plazo Condiciones Garanta Soporte Implementacin Informacin Productividad Rendimiento Programa, sistema, aplicacin Producto / servicio Valores econmicos y financieros .

NEGOCIACIN PROFESIONAL Poltica Estrategia de posicionamiento Logro xito Ecuanimidad equidad Sentido comn

Negociacin especializada

Aptitudes naturales y/o adquiridas

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Y si el mismo se especializa en un tema debe prepararse adems en la tecnologa especfica, y as lograr un nivel ptimo de desarrollo profesional. En la negociacin, al igual que en cualquier otra disciplina, la tecnologa sola no es suficiente pues las motivaciones, las posturas, la tica, las emociones, los fanatismos, etctera pueden ayudar o perturbar a la obtencin del logro del objetivo final. 5. Bases de la negociacin La negociacin est basada fundamentalmente, en los seis pilares siguientes (ver cuadro 1,3): Aplicando en forma equilibrada y sistemtica estos pilares de la negociacin y teniendo un conocimiento de la tecnologa complementaria, con aptitudes apropiadas se puede lograr un adecuado xito. A continuacin analizaremos someramente estos seis pilares bsicos de la negociacin, para darnos una idea de en qu consiste cada uno de los mismos, y as podremos ubicarnos mejor en el tema. Que podemos ilustrar sintticamente como:

P oder I nformacin T iempo U nidad F ilosofa O rganizacin

5,1. Poder en negociacin El concepto de poder como estamos acostumbrados a tratarlo, no es como lo usa la tecnologa de la negociacin, pues su concepcin es mucho ms amplia. Si bien el poder jerrquico puede incidir en el resultado de alguna negociacin, su utilidad en el proceso negociador puede ser nula o escasa. Las concepciones de poder son mltiples, desde la ptica de negociacin nos interesan los anlisis realizados por los enfoques de Galbraith y de Cohen. En primer lugar Galbraith establece la diferencia entre los tres tipos de poder siguientes: amenaza; compensatorio; y persuasin.

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En el cuadro 1,4 se observan los aspectos que hacen estas tres formas de analizar el poder. Cohen define al "poder como la capacidad o la habilidad de que se hagan las cosas, de ejercer control sobre gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo". El poder es ms subjetivo que real en la negociacin, y de all que Cohen agrega: "Dentro de lo razonable, usted puede hacer lo que quiere si es consciente de sus opciones; si prueba sus posibilidades, si se arriesga de forma calculada y basado en una slida informacin; y se cree que tiene poder". Este autor nos seala los 14 tipos siguientes de poder: a) de competir; b) de la legitimidad; c) del arriesgarse; d) del compromiso; e) de la pericia; f) del conocimiento de las reales necesidades del otro; g) de la inversin; h) del premio y del castigo; i) de la identificacin; j) de la moralidad; k) del precedente; l) de la persistencia; m) de la persuasin; y n) de la actitud. 1,4. Tipos de poder Produce Instrumento de poder Sufrimiento tensin Condigno o coercitivo Acciones y/o medios
o Infringe o amenaza con castigos o sanciones o Excita temores y dolores o Alaba y/o retribuye o Ofrece beneficios, ingresos y recompensas o Modifica valores y creencias o Suscita fe o Logra adhesin

Personalidad Status

Origen o fuente primordial

Visible Objetiva Sumisin Visible Objetiva Sumisin

Forma y/o concientizacin

Reconpensa
Negativa

Intercambio Agrado Argumentacin Persuasin

Compensatorio

Propiedad

Positiva

Condicionado

Organizacin Cultura

Reflexiva Subjetivo Sometimiento Aceptacin

El poder de competir; consiste en generar demanda de algo que uno tiene o puede hacer, y cuantos ms lo deseen (cantidad de participantes y su intensidad) mayor valor adquiere para los otros. El poder de la legitimidad es el que emana del condicionamiento que las personas tienen a lo que est escrito (impresos, documentos, carteles, seales de autoridad) y a la circunstancia de que no se tiende a cuestionarlos. El poder del arriesgarse en la negociacin involucra una mezcla de coraje y sentido comn. Esos riesgos deben ser calculados y entraan algo de manipulacin. El poder del compromiso, es distribuir el riesgo y lograr adhesin de los otros.

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El poder de la pericia se da cuando los otros perciben una mayor experiencia, especializacin y/o conocimientos tcnicos, y esto va desde el respeto al temor. El poder que nos brinda el conocimiento que se tiene de las necesidades y/o deseos del otro participante, puede ser una de las cuestiones ms importantes en materia de negociacin, pues si "Usted puede establecer una conjetura razonable acerca de cules son las necesidades del otro, entonces puede predecir con admirable certeza lo que suceder en cualquier relacin con esa persona". El poder de la inversin, se refiere al tiempo, el dinero y la energa que una persona u organizacin aplic en una situacin especfica, pues cuanto resulte de esa inversin, mayor predisposicin existir a comprometerse en el asunto. El poder del premio y del castigo, es lo que Galbraith denomina como poderes condigno y compensatorio. El poder de la identificacin est en lograr que los dems lo acepten y se comprometan moralmente con uno, y de esa manera se d una relacin de cooperacin, lealtad y respeto. El poder de la moralidad est basado en la tica, la justicia y la equidad. El poder del precedente es asumir que los antecedentes se conservan inalterables, o como gua para los casos futuros, o sea, no se admitiran el cambio y la innovacin. El poder de la persistencia, es la perseverancia, la insistencia, e incluso la obstinacin. El poder de la persuasin est centrado en la capacidad de razonamiento para influir en los dems. Esto no es meramente el uso de la lgica, sino que requiere de otras cualidades como la verborragia, la manipulacin, etctera. Segn Peker: Persuasin es la habilidad de inducir creencias y valores en otras personas, influenciando sus pensamientos y acciones de estrategias especficas. Y por ltimo, el poder de la actitud est marcado por tomar las cuestiones con calma y profesionalmente, para no involucrarse emocionalmente ni ser traicionado por tensiones innecesarias, que restan energa y obnubilan intilmente. Igualmente, estos poderes en el proceso de la negociacin los visualizamos ms analticamente ms adelante. Adems de estos tipos de poder, existen muchos otros, que adecuadamente aplicados, potencian notablemente las posibilidades en la negociacin. Pero fundamentalmente, el poder de uno en el proceso negociador, est dado por las necesidades o deseos que el otro tiene de que uno haga algo o le d algo, por ello el poder est relacionado con la capacidad de satisfacer las necesidades y/o deseos del otro, tal como surge en el cuadro 1,5.

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1,5. Poder y NIDO

Insatisfaccin de A Necesidades, Intereses, Deseos y/u Objetivos de A

Capacidad de B de satisfacer el NIDO de A

Capacidad de B de satisfacer el NIDO de A

La satisfaccin puede ser insuficiente para el otro, si uno no tiene la suficiente capacidad para ello; pero si uno tiene suficiente o excesiva capacidad para brindar satisfaccin, puede llegar a hacerlo adecuadamente. La sobresatisfaccin, no existe, slo hay satisfaccin. 5,2. Tiempo en la negociacin El tiempo afecta notablemente al proceso de la negociacin desde seis formas diferentes, tales como: a) su inversin; b) su vencimiento; c) la anticipacin; d) su uso estratgico; e) la celeridad de reaccin; y f) el permitir la adaptacin del otro. La inversin o la dedicacin del tiempo en un asunto hace que la persona adquiera un mayor compromiso o predisposicin para resolver la cuestin. El vencimiento de un plazo donde debe ser satisfecha una necesidad determinada, produce un alto grado de predisposicin a llegar a un acuerdo. Una forma en que esto se presenta habitualmente, es en los momentos en que se terminan los periodos legislativos, entonces se producen avalanchas de aprobaciones de normas, que en otras circunstancias llevaran mucho mayor anlisis y discusin. En la medida en que un participante posea un vencimiento del plazo, posterior al del otro participante, tiene una importante ventaja para obtener concesiones de ltimo momento de la otra, aunque ese lapso sea sumamente breve. De all que algunos negociadores que conocen el plazo del otro participante, crean una problemtica artificial para dilatar las discusiones para llegar al vencimiento del mismo, y entonces obtener ventajas. Otro uso est en la reversin de las actitudes negativas al verse avasallado por el vencimiento del plazo. Otra aplicacin importante del tiempo est en la anticipacin de: a) anlisis de cuestiones e informacin; y b) acciones. En la medida en que esto se realice, los lapsos de discusin y eventual anlisis, se reducen notablemente, con lo que los vencimientos reales si bien tienen la misma fecha de plazo tienen un tratamiento mucho ms acelerado y dinmico, por lo cual

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se hace ms eficiente el proceso de la negociacin, y as consecuentemente, es como si se alargaran los plazos de vencimiento, sin modificar realmente la fecha, pero se termina anticipadamente. La estrategia de tiempo, tiene cinco aspectos donde se basa: a) ritmo; b) vencimiento; c) planteos; d) anticipacin; y e) apoyo. En materia de ritmo, estar la energa y el grado de anlisis que se imponga para mantener en un nivel de actividad a las negociaciones, que puede ser de acelerar o de frenar al otro participante, segn resulte estratgicamente conveniente, y debe ser complementado con los otros cuatro aspectos que hacen a la estrategia del tiempo. En el tema de vencimiento, la cuestin estar en informar, confundir u ocultar, sobre el verdadero plazo del que se dispone, para as especular con las contraestrategias de los otros participantes para con nuestro vencimiento, real o aparente. La poca de la negociacin, cuando se introducen los planteos, tiene importancia, pues puede conllevar a complicar los plazos negociadores del otro participante, lo que sin alterar los plazos de vencimiento, una estrategia adecuada de planteos puede alterar sus tiempos disponibles. La anticipacin en el tiempo, es la forma en que se organiza y prepara la negociacin, y lo veremos ms en detalle cuando tratemos ese tema. La celeridad con que se reacciona es una cuestin de gran importancia, pues le est indicando al otro participante de la preparacin, la decisin, la conviccin, la informacin y la seguridad que se tiene de los puntos en cuestin. El brindar tiempo al otro participante para que pueda adaptarse mentalmente a las situaciones cambiantes o novedosas, es de singular preponderancia, pues cuando salvo circunstancias especiales el otro se siente presionado puede cerrarse y, consecuentemente, dificultarse el trmite de la negociacin. El tiempo hace a otras cuestiones que tambin pueden influir en el proceso de la negociacin, tales como: a) plazos realmente disponibles o su flexibilidad; b) disponibilidad de personal, que abrevie los tiempos de dedicacin de los responsables clave; c) generar tensin o relajamiento; d) representar fatiga, lo que puede alterar la eficacia de los intervinientes, y en su estado de nimo; e) generar ansiedad o premura, o si no dar paciencia o tranquilidad. Ms adelante analizaremos el tiempo en la negociacin. 5,3. Informacin La informacin es un aspecto fundamental para tener exitosos procesos de negociacin. La misma afecta la percepcin y las decisiones. Lamentablemente jams tenemos disponible toda la informacin que necesitamos. Cuanto ms informacin y mejor sea sta, mejor negociaremos, pero difcilmente nos ponemos a prepararla anticipadamente. Por ello, tener informacin para posibilitar la negociacin es algo trascendental para lograr el xito, para lo cual la informacin debe satisfacer los requerimientos de:

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a) b) c) d)

e)

estar disponible en el momento en que se la necesita, para analizar, operar, exhibir, etctera; su forma debe ser adecuada para el uso donde se la requiere, o sea su exposicin, condensacin, presentacin, cantidad de ejemplares, calidad, etctera; debe ser completa y suficiente para sus fines; su calidad debe ser buena en cuanto a: o seguridad; o grado de certeza; y o precisin satisfactoria; estar basada tcnicamente por: metodologa de determinacin; coherencia y racionabilidad; ser fehaciente.

Su uso en la negociacin aparece por: a) servir de documentacin para la argumentacin de los principios colaborativos y las posiciones de los participantes, como fundamento de los hechos, opciones o pruebas; b) ser de origen doctrinario, lo que representa una opinin autorizada, profesional y/o especializada en el tema; c) la forma de presentacin, que cuanto mejor aspecto posea ms importancia se le brindar; d) ser usada como un factor de potenciacin, al poder deducir e inferir en ella; e) como un efecto boomerang, al revertir racionalmente la contra argumentacin de algo presentado por otro; f) una aplicacin en su recuperacin que si es analtica y bastante instantnea puede impactar notablemente en los nimos de los otros; g) ser abrumadora o aplastante por: su potencia demostrativa y contundencia; su volumen y cantidad; la fuente o la base de dnde se emana; lo que documenta; y la celeridad de respuesta; y h) la consistencia que tiene. Oportunamente ampliaremos el anlisis de este aspecto de la negociacin. 5,4. Unidad La unidad en la negociacin consta de seis aspectos fundamentales, que son: a) criterio; b) accin; c) inters; d) representacin; e) temporal; y f) esfuerzo. La unidad de criterio en la negociacin est dada por la homogeneidad y/o uniformidad de las posiciones, las argumentaciones, los planteos, etctera, que marcan una coherencia, una lnea de conducta, una tica, una actitud, etctera que asegura una mejor interrelacin entre los participantes intervinientes. La unidad de accin de un equipo negociador es fundamental para su cohesin y coordinacin, pues el equipo puede fallar por su eslabn ms delgado. No habr unidad, si los intereses que representa un equipo no son comunes, lo cual puede producir serias dificultades.

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Un equipo negociador debe tener un frente nico, vale decir, que debe estar exclusivamente representado por un nico responsable que lleva la voz cantante, pues si se hace de otra forma, cada uno que hable puede hacer que el otro participante tome la versin que ms le convenga, y la consecuencia puede ser negativa. La unidad temporal est dada en que no existan baches en el tiempo, es decir, que exista continuidad y persistencia. Y por ltimo, la unidad en el esfuerzo es clave para los equipos negociadores, pues cuando se es persistente en las acciones o en la presin, la fuerza es mucho mayor para los otros participantes. Ya nos detendremos con mayor detalle en el aspecto de la unidad en el proceso de la negociacin. 5,5. Filosofa negociadora La filosofa negociadora es el estilo negociador que debe usarse segn la circunstancia de la negociacin y la caracterologa del negociador. Cada negociacin, e incluso cada punto dentro de la misma negociacin, tiene una serie de formas de encarar el estilo negociador, pero haciendo abstraccin de toda esa gama de maneras de hacerlo, tomaremos dos de ellas que representan las dos formas tpicas, y que son: a) estilo colaborativo; y b) estilo competitivo. El estilo colaborativo es lo que en la teora de los juegos es el criterio gana-gana, donde los participantes buscan enriquecer lo que est en juego; tiende a dar una solucin conjunta a los problemas que se van presentando durante el proceso negociador. El estilo competitivo es un juego tipo gana-pierde, vale decir, lo que uno gana lo pierde el otro, lo que constituye un regateo de lo que est en juego. La filosofa negociadora atiende tambin a la actitud de xito que asumen los participantes para el logro de la satisfaccin de sus deseos y necesidades. La forma de potenciar la posicin negociadora es la predisposicin a obtener fundamentos, argumentos, demostraciones, etctera. En las organizaciones comerciales, la filosofa en que debe basarse la negociacin para asegurar la competitividad como ente econmico debe asegurar que permita: a) rentabilidad que d participacin, y b) estabilidad que d perdurabilidad. La coherencia y la racionabilidad es parte de la posicin filosfica que permite visualizar la seriedad, la fortaleza, la capacidad, etctera, que presentan los participantes en el proceso negociador. El espritu puede ser conciliador y positivo, o combativo y negativo. Una forma de negociar debe tender a buscar objetivos comunes que permitan asegurar acuerdos adecuados, duraderos y efectivos. Y por ltimo, la filosofa que ms beneficia a los participantes intervinientes est en la creacin de desarrollos econmicos que generen riquezas, y as exista algo mayor que lo que exista anteriormente a la negociacin, tal como observamos en el cuadro 6.

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Prximamente daremos un mayor anlisis del tema.

Situacin original

Desarrollo creado

Creatividad Intercambio de valores econmicos invertidos Complementariedad Racionalizacin Eficientizacin Colaboracin

5,6. Organizacin La organizacin de los negociadores es un aspecto fundamental, y a la vez el ms descuidado en la prctica cotidiana salvo raras excepciones en el que debe ponerse el mayor esfuerzo, si se quiere negociar en forma racional, profesional y exitosa. Los aspectos que hacen a la organizacin de la negociacin son los siguientes: a) estrategia; b) preparacin; c) actualizacin de responsables; d) informacin; e) cumplimiento de objetivos organizacionales o mandatos; y f) deteccin. Si bien la organizacin involucra ordenar, controlar, realizar, etctera, todos los otros aspectos bsicos de la negociacin, que hemos tratado anteriormente, es necesario tratarlos bajo este enfoque. La organizacin de la estrategia se basa en: a) la forma y la temporalidad de los planteos a hacer durante la negociacin; b) el estilo negociador a aplicar en cada aspecto del proceso de la transaccin; c) la poltica o forma de actuacin, tales como: dominante; dependiente; y/o distante; y d) el uso del ataque-defensa. La organizacin de la preparacin involucra: a) los temas a abordar: su detalle y su dedicacin; b) las polticas, segn: temas, personas involucradas, tiempos, objetivos, necesidades, etctera; c) la documentacin de los asuntos a negociar; d) la fundamentacin y la argumentacin de los temas; e) la accin a desarrollar; f) los planteos; y g) las reuniones. La organizacin de la actualizacin de los responsables de la negociacin se funda en los siguientes aspectos:

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a) estudio de la tecnologa y la metodologa de negociacin propiamente dicha, la conexa y la referida a los temas a tratar; b) anlisis de los conceptos y fundamentos que hacen los conceptos tratados; c) el tomar conocimiento de los hechos que hacen a la negociacin; y d) el desarrollo de las habilidades de los negociadores. La organizacin de la informacin es uno de los puntos ms importantes, y hace a una labor que debe ser permanente, y que se compone de: a) sistematizacin de la informacin; b) captura y recuperacin de los datos bsicos; c) evaluacin de las situaciones y la informacin; d) generacin o deduccin de la informacin faltante o incompleta; e) presentacin adecuada a las circunstancias y su uso; y f) conservacin ordenada para su acceso posterior. La organizacin debe tomar como meta fundamental asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Y por ltimo, la organizacin de la deteccin y la investigacin de: a) las fuerzas y las debilidades propias y ajenas que nos den un buen soporte a la estrategia negociadora; b) el reforzamiento de las debilidades propias para tratar de eliminarlas como debilidades, y si es posible, transformarlas en fortalezas; c) el mejoramiento de las propias fuerzas; d) el debilitamiento de las fuerzas ajenas; y e) el mayor debilitamiento de las debilidades ajenas. Ya nos ocuparemos del tema nuevamente. 5,7. Profesionalizacin y racionalidad Adems de las bases fundamentales que hacen a la negociacin (poder, informacin, tiempo, unidad, filosofa y organizacin), existe una serie de ramas del conocimiento que son complementarias (ver cuadro 1,3), y que dan apoyo o se derivan; y stas pueden ser: a) comunicacin, que contribuye a las interrelaciones entre los participantes y adems con los terceros, a argumentar, a investigar, etctera; b) investigacin operativa, que analiza y evala las situaciones, brinda criterios objetivos y crea riqueza al optimizar los resultados posibles; c) creatividad, que genera riqueza por aumentar el valor de los intercambios, ampla las mentalidades, da nuevos criterios, genera opciones, etctera; d) resistencia al cambio, que procura tcnicas para evitar potenciales oposiciones o reducir dificultades que pueden presentar los participantes intervinientes dentro del proceso negociador, o durante el cumplimiento de lo establecido en el acuerdo; e) PNL, programacin neuro-lingstica, que contribuye a interpretar y manejar los comportamientos de los participantes dentro y fuera del proceso de negociacin; f) conflicto, da el apoyo para interpretar y manejar las situaciones donde existen dificultades o diferencias, y buena parte del mismo proviene del arte militar; g) anlisis transaccional, se aplica para interpretar las conductas de interactuacin de los intervinientes, que se producen por el desempeo de determinados roles y juegos de actuacin; h) administracin del tiempo, colabora para generar un uso ms racional de uno de los factores irremplazables del proceso negociador; i) administracin de reuniones, son las herramientas tcnicas que contribuyen a hacer eficaces y efectivas las rondas de discusin y comunicacin; j) tcnicas de relajacin, que contribuyen a serenarse, evitan fatigarse, ayudan a abrirse mentalmente y a influir mejor; a) k) costos, es imprescindible el manejo de cuestiones microeconmicas (costo, resultados, precios, etctera), pues en la inmensa mayora de los procesos

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negociadores directa o indirectamente aparece una importante parte de cuestiones que hacen a asuntos de dinero; k) psicologa, analiza las motivaciones y los comportamientos de los individuos; l) finanzas, al igual que los costos, aparece en gran parte de los procesos; o m) gestualidad, que analiza el comportamiento de la comunicacin no verbal que puede estar indicndonos seales diferentes a las verbales propiamente dichas. Para poder tener una gestin satisfactoria en un proceso de negociacin es menester contar con una formacin y experiencia, que es imposible que alguien las logre intuitivamente en todos los campos y aspectos que son imprescindibles. El conocimiento por s solo, no implica la profesionalizacin, pues all la actitud y la forma de como se lo practica, tiene tanto o ms valor para el objetivo final. En la negociacin existen muchos tipos de resultados, y ellos suelen ser bastante diferentes para cada una de las partes intervinientes en el proceso, dado que cada una se introduce en el mismo con distintas escalas de valores y objetivos, deseos, necesidades e intereses, que incluso pueden ir variando a cada momento. Una negociacin racional implica que cada uno de los participantes tiene en cuenta qu es lo que l mismo quiere obtener de la negociacin y trata de dar la mxima satisfaccin posible a los otros, para que los otros se puedan llevar un resultado positivo para todos. Esto es una actitud que no todos los participantes llevan al proceso de negociacin. Dentro de los resultados racionales y profesionalmente considerados debemos distinguir dos tipos bien definidos: a) objetivos; y b) psicolgicos. Si bien a stos los analizaremos el material siguiente, los resultados objetivos, que en general son los ms importantes al menos en las actividades lucrativas, y por ende, son los que racionalmente interesan ser logrados debido a que representan la esencia del asunto, son aquellos que hacen a los asuntos cuantitativos y materiales que estn en juego. Los participantes alcanzan resultados positivos dado que las escalas de valores no son iguales entre s, y lo que para uno tiene un valor, para el otro tiene otro valor o ninguno, de all que la negociacin racional apunta a la genuina generacin de la riqueza, pues todos los participantes suelen llevarse ms de los valores aportados al proceso de negociacin. Es decir, los sacrificios suelen ser menores que las satisfacciones logradas. Antes de continuar, queremos detenernos en la palabra proceso, que habitualmente la relacionamos con negociacin, y en tal sentido tomamos la definicin que nos da Perel, que dice: "Tomando el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial en las cuales el tiempo y su transcurso sea una variable fundacional, el logro de una accin que permita ir hacia adelante se denomina proceso". Adems de los resultados materiales y/o cuantitativos, los individuos tienen resultados de tipo psicolgico, es decir, que tienen involucradas emociones que introducen dentro del proceso, y esas emociones pueden afectar sensiblemente, dado que aquellos que se dejan llevar por las mismas pueden alterar los resultados objetivos, y por ende, hasta hacer transacciones negativas influenciados meramente por una cuestin eminentemente psicolgica. Un negociador que trata de ser racional, no solamente debe tener en cuenta los aspectos objetivos de la negociacin, sino que debe darle especialsima atencin a los aspectos de las psiquis de los afectados, dado que en muchas ocasiones tienen un mayor peso del que puede suponerse intuitivamente.

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Tampoco es conveniente dejarse arrastrar por los impulsos intuitivos o emocionales, pues en una gran cantidad de las veces eso no resulta lo ms racional o profesional, y consecuentemente, lo ms conveniente para los participantes. 6. Consideraciones finales La negociacin es algo que todos practicamos durante toda nuestra vida en forma intuitiva, pero en general tomamos poca conciencia de ello, o creemos que, dada la experiencia que tenemos, no es menester darle mayor atencin. Esta creencia es una de las cuestiones que ms ha contribuido para que la negociacin no haya tenido an el desarrollo que requieren las interrelaciones negociacionales. Pocos son los negociadores realmente profesionales que existen, y muchos de aquellos que tienen una amplia y vlida experiencia son hbiles negociadores intuitivos, que hasta logran bastante bien sus objetivos, pero cuando la negociacin la realizan ante un negociador profesional experimentado, pueden tener algunas dificultades. El negociador mejor ser aquel que posea un adecuado equilibrio entre los siguientes aspectos: a) experiencia en el ejercicio de sus habilidades y conocimientos; b) formacin especfica, estructurada, completa y sistemtica en materias: o de negociacin propiamente dicha; o complementarias a la negociacin; y o especializados en las cuestiones sobre lo que versar, directa o indirectamente, la temtica de la negociacin; c) intuicin personal; d) actitudes y aptitudes naturales o adquiridas para su comportamiento como negociador que se basa en: o la poltica de actuacin; o la estrategia y el posicionamiento estratgico; o la necesidad, el deseo o la motivacin para el logro de sus metas o del xito personales o profesionales; o la ecuanimidad y la equidad; o el sentido comn; y o la tica. Por ello, para respondernos a la pregunta que nos hicimos al iniciar este material de si la negociacin es profesionalizada o intuitiva?, puede decirse que todos con mayor o menor habilidad somos negociadores del tipo intuitivo, pues estamos permanentemente realizando negociaciones; pero para tener un nivel profesional, adems de eso que natural o intuitivamente se aplica, es menester realizar un esfuerzo adicional, para as potenciarnos como negociadores profesionales-intuitivos. Esa profesionalizacin es para obtener el mejor provecho de las habilidades naturales, y para adquirir otras, que pueden ser la diferencia entre los negociadores exitosos y los que no lo son tanto. Cuando nos referimos al esfuerzo para alcanzar la profesionalizacin, es el que desarrolla cualquier individuo que pretenda ser un profesional o un especialista adecuado en cualquier campo, y para ello, pondr empeo adicional en: a) su dedicacin para experimentar, investigar o desarrollarse; b) su formacin tcnica; c) estar informado de las novedades; d) lograr los objetivos; e) su dedicacin; y f) buscar opciones que satisfagan a los participantes. Como parte de las pautas que debe seguir quien quiere ser eficaz incluimos un declogo del negociador racional, a continuacin:

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Declogo del negociador racional 1. La gestin de la negociacin debe insistir en lo que el otro participante trae consigo de positivo y en acentuar sus virtudes, y no en marcar sus carencias y diferencias. 2. La negociacin debe procurar la creacin de riqueza para los participantes, ya sea por: a) intercambio genuino, producido por el desequilibrio de las escalas de valores que tienen los involucrados; b) mayor satisfaccin de necesidades y/o deseos de los intervinientes, no computndose la sobresatisfaccin que es un exceso que no aporta nada; y c) menor sacrificio o costo. 3. La argumentacin en la negociacin debe ser fundada, coherente y relacionada con los temas en debate. 4. El estilo a aplicar en la negociacin debe estar adecuado al que aplique el otro participante y al tema en discusin. 5. Procurar llevar la negociacin a una gestin de colaboracin entre los participantes, para lo cual debe: a) ceder ante los mritos; b) no ceder ante el poder o la irracionalidad; c) tratar de crear riqueza; d) generar un clima apropiado. 6. Evaluar y realizar, en consecuencia, en forma equilibrada y efectiva los factores de: a) el poder negociador; b) la informacin para negociar; c) la aplicacin del tiempo a la negociacin; d) la unidad de accin y la coherencia; e) el uso del estilo o la filosofa adecuada al proceso; y f) la organizacin y la preparacin de la gestin negociadora. 7. Tener presente que el proceso negociador no es exclusivamente el debate, sino que comienza desde el momento en que se detecta la necesidad y/o el deseo y termina en el momento en que ste se logra satisfacer y/o se termina con el sacrificio que el mismo le requiere. 8. Toda la tcnica no basta por s sola para una exitosa gestin negociadora, requiere de la aptitud y la actitud del participante y su apoyo. 9. la persuasin se produce en dos niveles: tcnico (costos, posibilidades, ciencia, etctera) y humano (emociones, gustos, sentimientos, relaciones, etctera), y ambos deben ser tenidos en consideracin para un adecuado logro. Por lo cual, no slo es importante qu se negocia sino con quin se negocia. 10. Negociar siempre suponiendo que la relacin con los mismos participantes o sus relaciones ser permanente.

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