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Revista de Economa Poltica de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin www.eptic.com.br, vol. X, n. 1, enero abr.

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O uso de Prticas de Gesto de Tecnologia e Inovao em uma empresa de mdio porte do estado do Paran

Rosane Yoshida Natume1 Hlio Gomes de Carvalho2 Antonio Carlos de Francisco3

Resumo O objetivo deste trabalho foi a de averiguar o uso de Ferramentas de Gesto de Tecnologia e Inovao em uma empresa. Foi constatado o uso de sete ferramentas de gesto tecnolgica e inovao como os objetivos propostos pelo modelo utilizado neste trabalho e uma ferramenta com alguma diferena. Houve divergncias quando se questionou sobre as tcnicas formais utilizadas e ao final props-se uma melhor definio para padronizao e formalizao no uso das ferramentas.

Palavras-chave: Ferramentas de Gesto tecnolgica, Gesto tecnolgica, Gesto da inovao tecnolgica, Inovao.

1. Introduo A sobrevivncia, crescimento e ordem de toda e qualquer empresa est associada e depende altamente de um gerenciamento tecnolgico bem estruturado. Se bem administradas, as tecnologias podem se tornar muito mais eficientes e eficazes em todos os processos e recursos utilizados, alm de aumentar sua viso para o futuro podendo prever possveis inovaes e assim estar frente de seus concorrentes.
Mestranda do Curso de Engenharia de Produo pela Universidade Tecnolgica Federal do Paran Biloga (UTFPR) e Tecnloga em Alimentos (UTFPR) - rnatume@yahoo.com.br Ponta Grossa Paran Brasil. 2 Professor do Programa de Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Tecnolgica Federal do Paran helio@utfpr.edu.br Ponta Grossa Paran Brasil. 3 Professor do Programa de Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Tecnolgica Federal do Paran acfrancisco@utfpr.edu.br - Ponta Grossa Paran Brasil.
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O fato de a gesto tecnolgica estar diretamente ligada a produo diria de toda empresa faz com que muitas vezes no se observe nitidamente a importncia da mesma no processo de inovao dentro da empresa. Sendo que, atravs do gerenciamento da tecnologia nos diversos processos produtivos da empresa que se pode observar os desvios, involuntrios ou provocados atravs de prticas dirias que conduzem ao processo de inovao na empresa (TERRA, 1993). Inovao tecnolgica hoje um diferencial importantssimo para o sucesso das empresas, visto ser esta, como o prprio nome diz, algo novo e acima de tudo, que gerar necessidade de consumo do pblico alvo ou daqueles envolvidos no processo. A empresa o detentor e introdutor de inovaes, seja em produtos ou em tudo que envolva o processo, porm, o desenvolvimento tecnolgico e as inovaes no esto restritos s empresas, mas so produtos da coletividade (STAUB, 2001). Como as inovaes so a gerao de idias e a implementao das mesmas, o processo de gerenciar essas idias essencial para o sucesso das mesmas. Gerenciamento tecnolgico pode-se dizer que a forma de administrar inovaes tecnolgicas dentro de qualquer empresa. Desta forma, Tecnologia e Inovao esto intimamente ligadas. Talvez por isso, atualmente no se desvincule o termo gesto tecnolgica da inovao, utilizando-se na maior parte dos trabalhos a Gesto da inovao tecnolgica. Para administrar essas inovaes tecnolgicas, existem vrias prticas, tcnicas ou ferramentas propostas, algumas descritas no levantamento terico, com o objetivo de organizar e sistematizar o processo de Gesto Tecnolgica (GT). Porm, para a realizao deste trabalho, foi utilizado o proposto pela fundao Cotec no trabalho de Temaguide (1999) onde so propostas dezoito prticas com seus objetivos e tcnicas formais normalmente utilizadas. No presente trabalho, foi feito um estudo sobre o uso das prticas de Gesto Tecnolgica e Inovao (GTI) propostas por Temaguide (1999), bem como seus objetivos e tcnicas propostas, com o intuito de averiguar como as prticas esto realmente sendo utilizadas no gerenciamento das inovaes tecnolgicas dentro da empresa.

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2. Gesto tecnolgica e inovao A gesto de todo negcio tem como propsito direcionar, organizar, e coordenar todas as aes dentro de uma empresa, desde a rea de recursos humanos at a rea de manuteno operacional. Desta forma, pela sua abrangncia, essa funo deixou de ser restrita aos administradores para ser expandida a todos com capacidade de gerenciar toda e qualquer funo dentro da empresa, podendo ser na rea humana, ambiental, social e demais reas dentro da organizao. O termo gesto, conforme Krogh; Ichijo e Nonaka (2001, p.12) explicitam o controle de processos que talvez sejam intrinsecamente incontrolveis ou, ao menos, que talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais intenso. De acordo com Senz e Capote (2002), a gesto tecnolgica pode ser definida como:

...a gerncia sistemtica de todas as atividades no interior da empresa com relao gerao, aquisio, incio da produo, aperfeioamento, assimilao e comercializao das tecnologias requeridas pela empresa, incluindo a cooperao e alianas com outras instituies; abrange tambm o desenho, promoo e administrao de prticas e ferramentas para a captao e/ou produo de informao que permita a melhoria continuada e sistemtica da qualidade e da produtividade.

Porm, gerenciamento tecnolgico, mais especificamente falando, pode-se dizer que a forma de administrar inovaes tecnolgicas dentro de qualquer empresa. Desta forma, Tecnologia e Inovao esto intimamente ligadas. Cunha (2005) coloca que gerenciar tecnologias seriam todas as atividades da empresa relacionadas Pesquisa e Desenvolvimento e tambm a aquisio de novos equipamentos, desenvolvimento de novos produtos e servios. Para qualquer negcio, a gesto tecnolgica essencial, pois auxilia na administrao de todas as operaes existentes dentro da empresa de forma mais eficaz, podendo reduzir riscos comerciais aumentando sua flexibilidade e capacidade de resposta frente s freqentes mudanas do mercado (TEMAGUIDE, 1999). Alm do negcio, a gesto da tecnologia pode auxiliar no ambiente de trabalho, pois gerir uma tecnologia exige o envolvimento de todos os funcionrios dentro das empresas.

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O fato de a gesto tecnolgica estar diretamente ligada a produo diria de toda empresa faz com que muitas vezes no se observe nitidamente a importncia da mesma no processo de inovao dentro da empresa. Sendo que, atravs do gerenciamento da tecnologia no processo produtivo que se pode observar os desvios, involuntrios ou provocados atravs de prticas dirias que conduzem ao processo de inovao na empresa (TERRA, 1993). A Gesto da Inovao Tecnolgica na viso da fundao Cotec TEMAGUIDE4 (1999, p. 11) a gesto de todo o negcio, que quer dizer todos os recursos internos e externos da empresa sejam toda a parte de recursos humanos, financeiros e principalmente as tecnologias. Tudo isso deve ser administrado harmoniosamente e integrada de forma que estes recursos sirvam de base para que os objetivos e metas da empresa sejam alcanados. Esta gesto da tecnologia ajuda toda empresa a inovar e se destacar entre seus concorrentes, alm de aumentar seus rendimentos financeiros e a melhorar a satisfao dos clientes atravs da melhora da qualidade dos produtos, processos e servios. Observa-se, desta forma, que gerenciar inovaes tecnolgicas no tarefa fcil e muitas empresas, se no todas, se deparam com esta dificuldade no decorrer de sua jornada. A partir de uma pesquisa realizada pela FIEP entre 2004 e 2005 entre as polticas tecnolgicas das empresas paranaenses, 44,69% das empresas tm pesquisa e desenvolvimento prprios e 27,88% reclamam da falta de apoio governamental para incentivar e facilitar a absoro de tecnologia. Por outro lado 10,4% absorvem tecnologia do exterior e 17,04% recorrem a universidades em busca de conhecimentos, de parcerias, de novas tecnologias ou inovaes. Para auxiliar e tornar mais padronizado o processo de inovao tecnolgica foram estabelecidos modelos e ferramentas que permitem uma melhor organizao, compreenso, orientao, fomento e medio. A utilizao dessas ferramentas de gesto de tecnologia juntamente com sistemas de inteligncia competitiva o diferencial para a competitividade tanto das grandes como das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) (SOUZA, 2002).

O TEMAGUIDE o resultado de uma pesquisa realizada por um grupo de organizaes europias: Fundao COTEC (coordenadora do projeto), SOCINTEC, CENTRIN (Universidade de Brighton),IRIM (Universidade de Kiel) e Unidade de P&D da Manchester Business School. O projeto teve o suporte do Programa de Inovao (Directorate General XIII, Comisso Europia).

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3. Prticas/Ferramentas de Gesto de Tecnologia e Inovao De acordo com o Temaguide, a gesto da tecnologia pode ser organizada de modo sistemtico antecipando-se a futuros requisitos, ou de modo flexvel respondendo s necessidades urgentes ou novas necessidades que vo surgindo. Para suprir as necessidades da gesto tecnolgica, as ferramentas (prticas) segundo Temaguide (1999) de modo prtico auxiliam: no gerenciamento de projetos; na preparao antecipada de um novo projeto; na preparao do lanamento do produto no mercado; no aumento do rendimento da empresa; outros. A palavra ferramenta utilizada por ser um termo simples e tambm por ser uma expresso que indica um benefcio prtico direto, alm de indicar que o usurio da ferramenta controla o como deve ser aplicado e como se utiliza. As ferramentas ou prticas selecionadas a seguir so descritas pela fundao Cotec no trabalho de Temaguide, mdulo I de 1999. Foram desenvolvidas com o intuito de sistematizar a maneira como as prticas de GTI so aplicadas e so agrupadas em cluster ou grupos de prticas, normalmente referenciadas como TM Tools. As ferramentas descritas pelo Cotec so um processo de seleo de vrias tcnicas utilizadas por vrias empresas (estudo de caso), cujo propsito auxiliar os usurios na gesto da tecnologia e inovao. Algumas dessas ferramentas so conceitos de tcnicas que se tornaram usuais ou novas formas de aplicao de uma ferramenta bem conhecida, como o caso do benchmarking, no utilizada especificamente para a gesto da tecnologia, mas adaptadas para cada processo. A seguir so descritas as 18 prticas com o objetivo especfico e as tcnicas formais normalmente utilizadas. TM Tools Ferramentas de GTI 1. Anlise de Mercado Analisar todos os aspectos do mercado, e em Anlise conjunta particular comportamento e necessidades do Usurio Lder cliente, a fim de obter informao valiosa para QFD Objetivo Tcnicas formais

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alimentar o processo de inovao, por exemplo com o objetivo de identificar e avaliar especificaes de novos produtos. Empresas precisam estar cientes de Tcnicas de previso Tcnicas prospectivas Mtodo Delphi rvore de Relevncia

desenvolvimentos tecnolgicos interessantes e 2. Prospeco Tecnolgica revisar a relevncia destes desenvolvimentos para o negcio da empresa. Eles devem fornecer oportunidades estratgicas ou

ameaas ao negcio. Atividades de previso e prospeco so caminhos para coletar

inteligncia sobre tecnologia e organizaes. Obter e avaliar informao de patente o que encontra 3. Anlise de estratgica Patentes vrias da aplicaes tecnologia: para gesto Portflio de Patentes no Nvel corporativo Portflio de patentes no nvel tcnico Previso tecnolgica

Monitorar

competidor tecnolgico, gesto de P&D, Aquisio de tecnologia externa, Gesto do portflio de patentes, Vigilncia da rea do Produto, gesto de recursos humanos

Benchmarking o processo de melhorar o Competitivo desempenho 4. Benchmarking continuamente e identificando, Funcional prticas Genrico

compreendendo,

adaptando

proeminentes e os processos encontrados Industrial dentro e fora de uma organizao (companhia, Performance organizao pblica, universidade, faculdade, Estratgico etc.). Auditorias de habilidades, tecnologia e Ttico Auditoria competncias Auditoria tecnologias Auditoria de inovao de de

5. Auditoria Tecnolgica

inovao so ferramentas de diagnstico que podem ser integradas em vrias funes tecnolgicas.

(continua)

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TM Tools Ferramentas de GTI Sistema de patentes Vantagens 6. Gesto de Propriedade intelectual Ajudar na proteo e gesto de direitos primeiro entrante (patentes) os quais podem ser reforados em Segredos industriais produtos da mente humana obtida como Licenciamento resultado de inovaes. Transferncia Contratos Consrcios Minimizao de Lixo e Recursos no processo produtivo Design sustentvel do produto Marketing Ambiental 7. Gesto Anlise do Ciclo de Melhorar como a empresa identifica e Vida Ecossistema industrial Sistemas de Gesto Ambiental Gesto Total da enderea questes ambientais em do Objetivo Tcnicas formais

ambiental

Qualidade Ambiental Auditorias ambientais Contabilidade dos custos Relatrios ambientais total

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Estrutura Apoiar no processo de aplicao de recursos escassos para atingir metas estabelecidas em 8. Gesto de Projetos tempo e custos restritos. Apoiar a equipe e assegurar que comprometimento mantido por todas as pessoas. Assegurar que informao apropriada comunicada para todas as partes interessadas para permitir que boas decises sejam feitas trabalho Fluxogramas Cronogramas

de

Desmembramento de

Redes baseadas em atividades Acompanhamento de marcos

Fornecer informao para estimar o valor de um projeto potencial com referncia particular 9. Avaliao de para Projetos estimao de custos, recursos e

Anlise de fluxo de caixa Checklists Arvores Relevncia de

benefcios, a fim de obter uma deciso sobre prosseguir ou no com um projeto. Um segundo uso para monitorar e terminar projetos.

(continua)

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TM Tools Ferramentas de GTI Matrizes 2D e 3D Valor Tcnicas de Gesto de Portflio (PM) so maneiras sistemticas de olhar um conjunto de projetos de P&D, atividades ou at reas de 10. Gesto de Portflio negcio, com o objetivo de atender um equilbrio entre risco e retorno, estabilidade e crescimento, atratividade e reveses em geral, fazendo o melhor uso dos recursos disponveis. A definio de timo varia de acordo com ambies, competncia, viso e cultura de empresas individuais. esperado x probabilidade de sucesso Impacto de P&D na posio competitiva x familiaridade do mercado Conhecimento tecnologia x mercado Posio industrial Oramento anual x impacto competitivo da tecnologia tecnolgica da Objetivo Tcnicas formais

competitiva x maturidade

Alianas estratgicas Dispor e manter cooperao entre empresas e de longo prazo entre organizaes de negcios e organizaes Colaborao de curto 11. Networking de P&D, incluindo universidades, a fim de prazo obter acesso a idias e tecnologias e Elos informais e

compartilhar habilidades, recursos, informao contatos no planejados e expertise Acordos

12. Criatividade

Criatividade

uma

caracterstica

de MPIA

indivduos, grupos e organizaes. Tcnicas de Criatividade e gesto criatividade podem ajudar indivduos estratgica

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particulares ou grupos a se tornarem mais criativos ou usar sua originalidade de

pensamento ou inventividade para situaes particulares. Resoluo criativa de problemas pe uma aplicao da criatividade e tcnicas de criatividade para problemas e para

oportunidades de melhoramento. Equipes fixas Desenvolver a cultura da organizao em que Equipes espontneas times precisam operar Decidir a composio Equipes de projeto de equipes especficas recrutando e gerindo Equipes com 13. Criao de indivduos para assegurar um mix apropriado mudanas freqentes de habilidades e experincias Trabalhando Grupos com trabalho Equipes com a equipe para melhorar nveis de disperso confiana, cooperao e entendimento sobre as Equipes para tarefas a serem cumpridas. resoluo de problemas Equipes para melhoria da qualidade 14. Gesto de Mudanas Um meio estruturado de implementar mudana na empresa, sempre que na envolve maneira Fases do processo

transformao

organizacional

para realizar mudanas bem sucedidas

como a empresa faz as coisas.

15. Gesto de Transpor barreiras ou fomentar e encorajar a Tcnicas relacionadas Interface cooperao entre entidades separadas estrutura e departamentos, pessoas ou at diferentes organizacional
(continua)

organizaes) durante o processo inovativo

processos.

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TM Tools Ferramentas de GTI 16. Produo Analisar todas as atividades dentro de um processo (dentro ou fora da empresa) Just-in-time Layout de produo Kanban Ciclo de resoluo de problema Brainstorming 17. Melhorias Contnuas Ferramentas para apoiar a empresa a ser tornar Diagramas de causa e uma organizao baseada no aprendizado e efeito aprimoramento contnuo, conforme Diagramas de fluxo Planilhas verificao Desmembramento poltica
QUADRO 1 Prticas/Ferramentas de Gesto de Tecnologia TM Tools. Fonte: TEMAGUIDE. Pautas Metodolgicas em Gestin de la Tecnologia y de la Innovacin para Empresas. Mdulo I: Perspectiva Empresarial. Cotec.1999.

Objetivo

Tcnicas formais

Enxuta

identificando e eliminando lixo,definido como atividades que no agregam valor

preceituado pelo Kaizen

de

de

Alm da Temaguide (1999), existem outras propostas de prticas para a GTI, como o caso da Innoregio (INORRERIO, 2006) cuja proposta tambm auxiliar as empresas no processo de inovao atravs da implementao de tcnicas de gesto da inovao. A Innoregio um projeto de cooperao transregional com a participao de organizaes acadmicas e tecnolgicas, cujo objetivo o desenvolvimento e difuso de tcnicas e mtodos que auxiliam organizaes na implementao de sistemas de regionais de inovao. Neste projeto, foram elaborados materiais de auxlio implementao de 20 prticas ou tcnicas de gesto da inovao, divididas em 4 reas, cada uma com suas ferramentas especficas, demonstradas no quadro a seguir.

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rea

Tcnica/Prtica 1-Criatividade 2-Gesto dos Recursos Humanos

Investigao e Desenvolvimento

3- Vigilncia Tecnolgica 4- Marketing de Inovao 5- Envolvimento dos Empregados 6- Auditoria Tecnolgica 7- Benchmarking

Transferncia de Tecnologia

8- Avaliao de Tecnologias 9- Clinicas Tecnolgicas 10Propriedade Intelectual, patente e

licenciamento 11- Gesto de Projetos 12- Desenvolvimento e Design de Produtos 13- Re-engenharia de Processos de Negcios Desenvolvimento de novos Produtos e Servios 14- Plano de Necessidades de Materiais MRP 15- Computer Aided Design - CAD 16- Gerenciamento da Qualidade total 17- Gerenciamento de Recursos Humanos 18- Analise do Valor Networking e Cooperao Inter-Empresas 19- Comrcio Eletrnico 20- Gesto da Cadeia de Fornecedores
QUADRO 2 Prticas de Gesto da inovao propostas pela INNOREGIO. Fonte: INNOREGIO. Development & Difusion of innovation and Technologies. Disponvel em:

<http://innoregio.urenio.org/index.asp>. Acesso em: 07 nov. 2006.

J TIDD, BESSANT & PAVITT (2005) propem 54 prticas, ferramentas ou tcnicas que auxiliam no trabalho de inovao em uma organizao. Essas ferramentas propostas neste trabalho podem ser aplicadas em reas distintas (Desenvolvimento e estratgias de inovao, Estratgias de suporte organizacional, Mecanismos de implementao efetivos dentre outros) ou

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em toda a empresa em geral. Os autores colocam como uma enciclopdia geral de ferramentas que podem ser escolhidas em diferentes temas associados com o desenvolvimento da capacidade de gerenciamento da inovao. Podem ser encontradas ferramentas que em outros trabalhos como no do Temaguide (1999) so colocadas somente como tcnicas utilizadas no auxlio a uma determinada ferramenta. Especificamente para Pequenas e Mdias Empresas (PMEs), Mattos e Guimares (2005, p. 96), propem tcnicas de Gesto da Inovao de aplicabilidade comprovadas por projetos da Unio Europia, atravs de um modelo interessante, no qual as ferramentas so agrupadas em diferentes reas de foco, como mostrado a seguir: rea de foco Tcnicas de Gesto da Inovao

Auditoria tecnolgica Construindo condies para a inovao Liderana, organizao do trabalho e funcionalidade de equipes Gerncia de projetos

Aprimorando a competitividade operacional

Planejamento materiais

das

necessidades

de

Gesto da cadeia de suprimentos

Benchmanking Aprendendo e projetando o futuro Inteligncia competitiva Vigilncia tecnolgica

Estmulo criatividade Sistematizando a inovao Marketing da inovao

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Avaliao tecnolgica

Figura 1: Estrutura de inovao das tcnicas de Gesto e Inovao Fonte: MATTOS, J. R. L. de; GUIMARES, L. dos S. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem prtica. So Paulo. Saraiva. 2005

Segundo os autores, as reas de foco esto interligadas atravs dos processos, bens e servios que indicam os meios e os produtos os quais a empresa atende ou explora uma oportunidade de negcio e tambm interligadas por informaes e conhecimento do cliente como estratgia de sobrevivncia e competitividade do mercado. Para as tcnicas propostas acima, os autores no recomendam que as empresas abram mltiplas frentes, simultaneamente, pois acabar tendo de gerenciar as conseqncias das mudanas, em vez de se beneficiar de seus resultados.

4. Metodologia A pesquisa foi realizada no Departamento de Desenvolvimento de Novos produtos de uma empresa fabricante de equipamentos da rea de Sistemas de Energia para alimentao de aparelhos eletro-eletrnicos. Localizada na regio industrial da grande cidade de Curitiba, sobreviveu e cresceu com sucesso durante 18 anos no mercado, sendo desta forma, um caso muito interessante para estudo e exemplo para aquelas que almejam tambm sua sobrevivncia no mundo atual competitivo. Foi adotado o mtodo indutivo, que segundo Gil (1999) e Lakatos e Marconi (1993) a generalizao vem das observaes de alguns casos reais e estas observaes levam a elaborao das generalizaes. A metodologia foi descritiva e exploratria, pois fez-se uma avaliao da gesto das tecnologias dentro da empresa. Foi uma pesquisa qualitativa descritiva e de natureza aplicada, pois o objetivo da mesma foi a de que, a partir dos pontos negativos e positivos levantados, estes serviro de apoio para empresas, instituies de ensino e demais interessados em melhorar o processo gerencial e produtivo. A pesquisa um estudo de caso por se tratar de um estudo mais aprofundado especificamente sobre as ferramentas de GTI em uma nica empresa.

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Os instrumentos de pesquisa foram um questionrio e entrevistas. Segundo Cervo e Bervian (1983), o questionrio o instrumento mais utilizado para a coleta de dados pela possibilidade de medir com melhor exatido os objetivos a serem alcanados. A entrevista, sugere Yin (2005) uma das mais importantes fontes de informaes no estudo de caso. Antes de ser aplicado o questionrio, foi feita uma entrevista, com o propsito de averiguar o nvel de conhecimento do responsvel pelas ferramentas de GT. Feito este levantamento, o questionrio foi complementado com algumas informaes adicionais sobre conceitos de ferramentas de GTI e ento aplicado ao responsvel pelo departamento de Desenvolvimento de novos produtos. Para este trabalho, foi utilizado as ferramentas de GTI propostas por Temaguide (1999), pelo fato de ser um modelo bem sucinto, claro, completo e ser um levantamento de vrios empresas (estudo de caso), onde as mesmas aplicavam tais ferramentas com suas respectivas tcnicas formais como mostrado. Alm disso, este modelo j foi utilizado em um trabalho na regio de Curitiba (SOUZA, 2002). Porm, Souza (2002) observou uma certa inadequao na forma de aplicao das ferramentas de GTI pelas pequenas e mdias empresas pesquisadas por falta de capacitao do gestor responsvel e tambm da no aplicao correta das ferramentas.

4.1 O caso da Indstria de nobreaks e estabilizadores A empresa em estudo desenvolve equipamentos na rea de Sistemas de Energia para alimentao dos aparelhos eletro-eletrnicos, fabricando nobreaks e estabilizadores. Foi fundada em outubro de 1988 como uma micro empresa e hoje conta com uma fbrica de rea construda de aproximadamente 1800m2, contando com capital e tecnologias exclusivamente nacionais. Hoje uma empresa de mdio porte e conta com a fabricao de 18 modelos diferentes de nobreaks, 3 modelos de estabilizadores e outros acessrios. A alta direo analisa e destaca a importncia da comunicao interna entre seus colaboradores bem como a comunicao com clientes e fornecedores. A troca de informaes dirias entre as diversas reas da empresa realizada atravs de rotinas pr-estabelecidas, utilizando-se de correio eletrnico, registros da qualidade e demais formulrios especficos, contatos telefnicos e outros acordos verbais. As informaes com relao a aes estratgicas e de controle da empresa so comunicadas em reunies especficas e peridicas com gerentes,

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encarregados, auditores internos, lderes, bem como nas reunies do Comit da Qualidade, das auditorias Internas, de anlise de resultados e de grupos de trabalho. Os canais de comunicao existentes nas reas de comercial e assistncia tcnica esto sempre abertos para receber sugestes e reclamaes. As reclamaes so analisadas e, sendo procedentes, so disparadas aes corretivas pelas reas competentes. A empresa mantm controle estatstico para obter dados de produtividade e qualidade de seus produtos. Esses dados so analisados e utilizados na identificao de oportunidades de melhoria. Em busca de preservar a qualidade de sua linha de produtos, a mesma mantm sob avaliao freqente seus fornecedores de componentes e matria-prima. Na rea de suporte tcnico a empresa mantm uma equipe pronta para fornecer informaes claras e servios rpidos de manuteno e reconhece que seus colaboradores so essenciais para superar os desafios propostos e, portanto possui planos de treinamento que visam formar um grupo capaz de transformar as necessidades de seus clientes em produtos de qualidade.

5. Anlise e discusso dos resultados A partir da pesquisa realizada, observou-se uma busca muito grande pelo crescimento e desenvolvimento da organizao seja de seus produtos, servios, melhorias nos processos e tudo que diz respeito ao processo inovativo. A empresa investe, anualmente de forma programada em melhorias, modernizao, compra de equipamentos e instrumentos novos, demonstrando a importncia em se investir em melhorias para ampliar seu negcio. Em relao ao uso das Ferramentas de GTI propostas por Temaguide, das dezoito ferramentas propostas, a empresa relata o uso de oito, sendo elas: Anlise de mercado Prospeco tecnolgica Benchmarking Gesto de projetos Criao de equipes Gesto de mudanas Produo enxuta Melhorias contnuas

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Ao se questionar o uso das prticas, foi proposto um objetivo e as tcnicas formais normalmente utilizadas, conforme quadro 1 (Prticas/Ferramentas de Gesto de Tecnologia TM Tools). O nome da prtica foi facilmente identificada pelo entrevistado, como realmente sendo utilizado pela empresa como tal. Em relao ao objetivo proposto pelas prticas, somente a prtica Benchmarking foi dada como diferente da proposta, como mostrada no quadro abaixo: Benchmarking proposto por Temaguide Benchmarking utilizada pela empresa

Processo de melhorar o desempenho Melhoria de produtos em si, criando ou continuamente identificando, incluindo novas caractersticas e compreendendo, e adaptando prticas funcionalidades nos produtos proeminentes e processos encontrados dentro e fora de uma organizao pblica,

(companhia,

organizao

universidade, faculdade, etc.). Quadro 3: Diferenas entre os objetivos propostos pela ferramenta do Temaguide e a realmente utilizada pela empresa.

Pode-se notar uma complementao da proposta por Temaguide (1999), pois o que proposto somente se refere a melhorias em processos e prticas utilizadas atravs de estudos de pesquisa e desenvolvimento dentro da companhia ou atravs de organizao pblica, universidades, faculdades, etc. Estes objetivos, so os mesmos propostos pela Inorregio (2006). Porm, quando se fala em Benchmarking realmente utilizado pela empresa, esta alega que no ocorre uma melhoria de processo e prticas por essa ferramenta de GTI, mas utiliza a mesma para melhoria dos produtos. Isto quer dizer, uma anlise do concorrente e uma posterior melhora na criao e caractersticas e funcionalidades do produto. Esta prtica utilizada pela empresa se assemelha ao conceito de Benchmarking proposto por Camp (1988, apud Carmo e Vanalle, 2005), que das citaes encontradas, a nica que aborda o produto como uma das anlises feitas por essa prtica. Esse autor coloca que o benchmarking um processo contnuo de medies, anlises e comparaes de desempenhos de seus produtos, servios e prticas e empresariais com empresas ou setores consideradas referncias, tem a finalidade de obter melhores resultados e maior competitividade, por meio do

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auto-aperfeioamento, pois as prticas e processos das empresas esto em constantes transformaes. Maior diferena ocorreu em relao s tcnicas propostas. A empresa alega que muitas das tcnicas utilizadas em cada ferramenta no so nomeadas como foi proposto no questionrio. So utilizadas, mas no recebem nomenclaturas. A seguir so colocadas as comparaes das tcnicas propostas por Temaguide utilizadas neste estudo e as utilizadas pela empresa.

Anlise de Mercado Tcnicas Temaguide Anlise conjunta Usurio Lder QFD Dados de pesquisa de ps-vendas realizada mensalmente Anlises de sugestes ou reclamaes de clientes registradas em banco de dados Prospeco Tecnolgica Tcnicas Temaguide Tcnicas de previso Tcnicas prospectivas Mtodo Delphi rvore de Relevncia Avaliao de tendncias do mercado em relao aos produtos, matria prima e processos. formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa

Benchmarking Tcnicas Temaguide Competitivo Funcional Genrico Anlise do produto concorrente formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa

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Industrial Performance Estratgico Ttico Gesto de Projetos Tcnicas Temaguide Estrutura trabalho Fluxogramas Cronogramas Redes baseadas em atividades Acompanhamento de marcos Criao de equipes Tcnicas Temaguide Equipes fixas Equipes espontneas Equipes de projeto Equipes com mudanas freqentes Grupos com trabalho disperso Equipes para resoluo de problemas Equipes para melhoria da qualidade Gesto de mudanas Tcnicas Temaguide Fases do processo para realizar Fases do processo para realizar formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa Equipes fixas Equipes de projeto formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa de Desmembramento de Desmembramento de atividades. formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa

mudanas bem sucedidas

mudanas bem sucedidas

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Produo Enxuta Tcnicas Temaguide Just-in-time Layout de produo Kanban Melhorias contnuas Tcnicas Temaguide Ciclo de resoluo de problema Brainstorming Diagramas de causa e efeito Diagramas de fluxo Planilhas de verificao Desmembramento de poltica Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa(ou Espinha de Peixe) 5W1H Diagrama de Pareto GUT (Gravidade, Urgncia e formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa kanban Layout de produo formais propostas por Tcnicas formais utilizadas pela empresa

Tendncia)

Quadro 4: Comparao entre as tcnicas propostas por Temaguide (1999) e as utilizadas pela empresa em estudo.

Assim como encontrado neste estudo de caso, tambm na reviso bibliogrfica algumas divergncias foram constatadas quando se fala em prticas de GTI e tcnicas utilizadas para a aplicao das mesmas. Como exemplo, pode-se citar tcnicas como Brainstorming e Diagrama de Pareto, que para Tidd, Bessant & Pavitt (2005) so ferramentas de GTI, mas para o trabalho de Temaguide (1999) so colocadas como tcnicas utilizadas para a implementao das prticas de GTI. Apesar das prticas de GTI aplicadas na empresa em estudo mostrarem ser de grande validade, foi possvel constatar uma real dificuldade na formalizao das prticas, visto que, como dito anteriormente, no h um padro universalmente utilizado para a aplicao das prticas de GTI. Existem vrias propostas, algumas relatadas neste trabalho, mas que no preenche essa lacuna entre nomenclaturas e definies de tcnicas e ferramentas ou prticas.

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Para esclarecer este fato e tornar o uso das prticas de GTI melhor padronizado e definido, podemos utilizar o conceito proposto por Hlio Gomes de Carvalho (informao verbal)5 em que o mesmo define as prticas de GTI como aquelas que fazem o uso de qualquer template, planilhas, documento escrito, ou qualquer controle documentado. Desta forma, se utilizada as tcnicas propostas por Temaguide e estas sejam utilizadas de forma mais complexa com o uso de algum programa, controle documentado, planilhas, etc, ela deixa de ser uma tcnica formal para ser uma prtica de GTI. Caso no se tenha isto e se utilize a prtica apenas como uma prtica de apoio no dia-a-dia, entende-se como sendo uma tcnica.

6. Consideraes finais Alm dos trabalhos sobre prticas de GTI abordadas neste trabalho, com certeza existem outros que podero propor outras tcnicas de trabalho para gerir tecnologias e inovaes em uma organizao. Porm, assim como prope Temaguide (1999), as prticas podem e devem ser adaptadas por cada organizao especfica, adequando-se a cada necessidade e situao, podendo ser utilizada independentemente ou em diferentes combinaes. No so um fim por si mesmas, mas um meio de apoio s atividades de gesto. Para que no ocorra aplicaes inadequadas das prticas de GTI pelas empresas, como relata Souza (2002) em seu trabalho, necessrio que se tenha claro as definies de prticas e tcnicas ao se implantar uma prtica de GTI. Muitos so os conceitos relatados sobre o assunto, mas o que se prope aqui o uso destes conceitos em prol melhor aplicao dessas prticas, porm, no se desviando do conceito de que prtica algo mais abrangente, padronizado e que necessita ser documentado. Uma simples tcnica no pode ser confundida como uma prtica caso no se utilize de tais pressupostos.

Aula da disciplina de Gesto do Conhecimento ao curso de Mestrado em Engenharia de Produo, UTFPR, em 10 de novembro de 2006.

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7. Referncias Bibliogrficas

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