. EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS- EFECTOS Qu es el rbol de problemas?

Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin de base. El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos. La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos. Cmo construir el rbol de problemas?: Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos: 1.- Identificacin del Problema Central. Dentro de los problemas considerados importantes en una comunidad: Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente: Se define como una carencia o dficit Se presenta como un estado negativo Es un situacin real no terica Se localiza en un poblacin objetivo bien definida No se debe confundir con la falta de un servicio especfico El Arbol del Problema

El arbol del problema es una herramienta visual de analisis que debe ser utilizada para identificar con precision al problema objeto de estudio, a traves de l se especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la tesis o monografia, ademas de destacarse las relaciones entre ellas. Es una herramienta para la identificacion y el analisis de las causas relevantes de los problemas principales, que formaran mas adelante las bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas de solucion mediante la ejecucion de la investigacion. Una discusion de las causas puede ayudar a identificar los segmentos de la poblacion objeto de estudio que son los mas afectados y que deben estar especficamente interesados en participar en las actividades dirigidas quitando las causas del problema. Es necesario recordar que cada causa del problema es tambien un problema por derecho propio. Esta herramienta se asemeja a un arbol. Las races del arbol, en la parte mas inferior del dibujo, metafricamente representan las causas del problema principal. El tronco del arbol en el centro del dibujo representa el problema principal y los ramas del arbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representacion visual de los efectos del problema principal.

El arbol del problema se puede utilizar en proyectos en curso asi como en la formulacion de uno nuevo. El proposito entero del arbol del problema es definir los problemas principales presentes en la realidad objeto de estudio para analizar y dar la prioridad a sus causas pues es el primer paso hacia las soluciones eficaces. Probablemente la herramienta mas importante a tener presente a traves de este proceso es una sola pregunta: Por Qu? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una estrategia eficaz para alcanzar la solucin.

Cuadro de Mando Integral (CMI) El Cuadro de Mando Integral es un Sistema de Gestin Estratgica que integra: Objetivos, Indicadores, Metas y Planes de accin, posibilitando la obtencin de resultados a corto, mediano y largo plazo. Es una herramienta poderosa para traducir la estrategia y operaciones de una organizacin en indicadores cuantitativos y planes de accin concretos.

Es la representacin, en una estructura coherente, de la Estrategia a travs de Objetivos:

Claramente encadenados Medidos con indicadores de desempeo Sujetos al logro de metas Respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos Asociados al esquema de motivacin

El CMI es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia,no para la formulacin de la misma. El CMI contribuye a la superacin de las barreras de implementacin efectiva de la estrategia, como se observa a continuacin:

La traduccin de la estrategia en Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas permite superar la Barrera de la Visin. La aplicacin del CMI permite demostrar a los miembros de la organizacin de qu modo sus actividades diarias contribuyen a la ejecucin de la estrategia, superando as la Barrera de las Personas. La asignacin estratgica de recursos necesarios para la ejecucin de iniciativas y planes de accin orientados al logro de metas, permite superar la Barrera de los Recursos. El aprendizaje estratgico derivado de la interrelacin de los indicadores de manera tal que permita contar o describir la historia de la estrategia, permite superar laBarrera de la Direccin.

DEICA, puede colaborar con usted en la construccin e implantacin de un Cuadro de Mando Integral en su organizacin, automatizndolo con nuestras soluciones deTecnologas y Sistemas de Control de Gestin y los Servicios de Informacin de Alto Rendimiento, otorgndole Visibilidad en la ejecucin de sus proyectos y procesos.

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Caractersticas del cuadro de mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

2. 3.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. Tipos de cuadro de mando A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:

La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).