INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIN DE EMPRESAS.

La Cultura en las Organizaciones: Dos Casos Ejemplo

En el ultimo capitulo indiqu, de manera ms bien abstracta, cmo se debera pensar sobre el concepto tan complejo de cultura, y cmo ste aplica a grupos, trabajos y organizaciones. Enfatic en 1 la necesidad de ir ms all del nivel superficial de los artefactos , y las creencias y valores arraigados, hacia un nivel ms profundo de afirmaciones que se dan por hecho y que generan patrones de conocimiento, percepciones y sentimientos que reflejan los miembros de un grupo. A menos que se pueda entender qu es lo que ests sucediendo a este nivel ms profundo, no es posible descifrar el significado de los fenmenos que se dan a un nivel ms superficial, y peor an, se pueden incluso malinterpretar debido a la posibilidad de que se estn proyectando los propios prejuicios culturales en el fenmeno observado. En este captulo me gustara ilustrar este anlisis de varios niveles al describir a dos compaas con las que he trabajado algn tiempo, identificando en un principio elementos clave de su cultura. Me refiero a elementos porque realmente no es posible describir una cultura completa. Pero se pueden obtener suficientes elementos para poder comprender los fenmenos clave en estas compaas.

The Digital Equipment Corp.

Digital Equipment Corp. (DEC) ser un caso discutido a lo largo de este libro porque no slo ilustra aspectos de cmo uno describe y analiza la cultura organizacional, sino tambin porque revela la dinmica corporativa que explica tanto el ascenso de DEC a la segunda compaa de computadoras a nivel mundial y su rpida cada en los noventas. Fui consultor del fundador, Ken Olsen, y de varios comits ejecutivos y grupos de ingeniera que dirigieron la compaa entre 1966 y 1992; por ello tuve la oportunidad nica de observar la dinmica cultural en accin a travs de un largo periodo. Artefactos: Descubriendo a la Compaa DEC fue la primera compaa de gran tamao en introducir al mercado la computacin interactiva, y se convirti en un productor exitoso, inicialmente de lo que se conoci como minicomputadoras y posteriormente una lnea completa de productos computacionales. Se ubicaba principalmente en la parte noreste de los Estados Unidos, y sus oficinas centrales estaban en Maynard, Massachussets, pero tena filiales en todo el mundo. En su mejor momento emple a ms de 100,000 personas y tena ventas por $14 mil millones de dlares; a mediados de los ochentas se convirti en el segundo productor ms grande computadoras en el mundo, despus de IBM. La compaa se enfrent a grandes dificultades financieras en los noventas y eventualmente fue vendida a Compaq Corp. en 1998. Compaq, en su momento, se fusion con Hewlett-Packard en el ao 2001. Para poder tener acceso a cualquiera de los tantos edificios de DEC, era necesario registrarse y firmar con un vigilante que estaba detrs de mostrador donde por lo general haba gente platicando, revisando las identificaciones de las personas que entraban al edificio, reciban el correo y contestaban el telfono. Una vez que uno se registraba, se tena que esperar en un pequeo lobby informalmente

Artefacto se puede interpretar como todas aquellas observaciones sensoriales: lo que se ve, se oye o se siente.

amueblado, hasta que la persona que uno fuera a ver viniera a la entrada o enviara a una secretaria a acompaarlo a uno al lugar de su visita. Lo que mejor recuerdo de mis primeras experiencias en esta organizacin hace unos treinta aos, es la arquitectura tan abierta de las oficinas, la informalidad de la vestimenta y los modales, un ambiente muy dinmico en el sentido de un ritmo rpido de trabajo, y una altsima interaccin entre los empleados, que aparentemente reflejaba entusiasmo, intensidad, energa e impaciencia. Mientras pasaba por cubculos o salas de juntas, me daba siempre la impresin de apertura. Haba muy pocas puertas. La cafetera de la compaa se extenda hacia un rea grande al aire libre donde la gente se sentaba en mesas grandes, iba de una mesa a otra, y obviamente estaban intensamente involucrados en su trabajo hasta en la hora de la comida. Tambin observ que haba varios cubculos con cafeteras y refrigeradores, y que la comida pareca ser parte normal de todas las reuniones. La distribucin fsica y patrones de interaccin hacan muy difcil descifrar quin tena qu rango, y me dijeron que no haba privilegios por rango, tales como comedores privados, lugares de estacionamiento especiales, u oficinas con una mejor vista, y cosas similares. Los muebles en los vestbulos y oficinas eran poco costosos y funcionales, y la compaa en su mayor parte estaba ubicada en un antiguo edificio industrial que haba sido adaptado para su uso. La vestimenta informal que tenan la mayora de los gerentes y empleados reforzaba este sentido de economa e igualdad. Haba sido invitado a DEC para ayudar al equipo directivo a mejorar la comunicacin y efectividad del grupo. Una vez que comenc a asistir a las reuniones grupales, me impact el alto nivel de confrontacin interpersonal, la fuerza y cantidad de argumentos y el conflicto. Los miembros del grupo se ponan muy emocionales por cualquier cosita insignificante, y parecan enojarse con cada uno, aunque tambin me di cuenta que ese enojo no se trasladaba ms all de las reuniones. A excepcin del director y fundador, Ken Olsen, pocas personas tenan un estatus visible en trminos de cmo la gente se diriga o refera a ellos. Olsen mismo, a travs de su comportamiento tan informal, pareca que no se tomaba su posicin de poder tan en serio. Los miembros del grupo discutan con el tanto como con los dems, y hasta lo interrumpan de vez en cuando. Sin embargo, su posicin s se demostraba cuando ocasionalmente se diriga en forma ilustrativa al grupo cuando senta que los participantes no estaban entendiendo algo o estaban equivocados sobre algo. En momentos como este Olsen se pona muy emocional y en una manera que otros miembros del grupo nunca lo hacan. Mis propias reacciones sobre la compaa y estas reuniones deben ser consideradas como paradigmas para ser documentados. Resultaba emocionante asistir a las reuniones del equipo directivo, y resultaba sorpresivo observar tanto comportamiento que me pareca disfuncional. Me pona bastante nervioso por el nivel de confrontacin que observaba y tena una sensacin de no saber de qu se trataba todo eso, como indiqu en el ejemplo del Captulo Uno. Aprend con mayor observacin que este estilo de llevar a cabo reuniones era algo tpico y que las reuniones eran algo muy comn, al punto que la gente se quejaba de todo el tiempo que pasaban en comits. Al mismo tiempo argumentaban que sin estos comits, nunca podran hacer bien su trabajo adecuadamente. La compaa estaba organizada en trminos de unidades funcionales y lneas de producto, pero exista un sentido de reorganizacin perpetua y la bsqueda de una estructura que funcionara mejor. La estructura era vista como algo que deba hacerse una vez que hubiera funcionado. Haba muchos niveles de jerarqua tcnica y administrativa, pero me daba la impresin de que la jerarqua era ms bien una conveniencia, no algo que se tomara muy en serio. Por otro lado, la estructura de comunicacin s era tomada muy en serio. Ya existan varios comits y constantemente se formaban nuevos; la compaa tenan una extensa red de correo electrnico que funcionaba a nivel mundial, los ingenieros y gerentes viajaban frecuentemente y estaban en comunicacin constante entre ellos, y Olsen se enfadaba mucho si observaba o tena evidencia alguna de falta de o errores en la comunicacin. Muchos otros de los paradigmas de esta organizacin sern descritos posteriormente pero, para el presente, esto ser suficiente para dar una idea de cmo me encontr con DEC. La pregunta ahora es, qu significa todo esto? Saba cuales haban sido mis reacciones emocionales, pero realmente no

poda entender por qu pasaban esas cosas y que significado tenan para los miembros de la compaa. Para poder entenderlo mejor, es necesario ir al siguiente nivel: el nivel de las creencias y los valores arraigados. Creencias y Valores Arraigados Como fui teniendo oportunidad de hablar con la gente de DEC sobre mis observaciones, especialmente aquellas que me confundan y me asustaban, comenc a observar algunos de los valores y las creencias ms arraigados que guiaban a la compaa. Varios de stos se encontraban representados en frases o parbolas que Olsen escriba de vez en cuando y las haca circular en toda la compaa. Por ejemplo, se le daba un alto valor a la responsabilidad personal. Si alguien haca una propuesta para hacer algo nuevo y era aprobada, esa persona tenan la clara obligacin de llevarla a cabo, o si no era posible, deba dar un paso atrs y renegociar la ejecucin. La frase Quien propone, ejecuta era escuchada con frecuencia en la organizacin. Los empleados de todos los niveles eran responsables de pensar en lo que estaban haciendo y se les motivaba todo el tiempo a hacer lo que era correcto, que, en muchos casos, significaba ser insubordinado. Si tu jefe te peda que hicieras algo que consideraras equivocado o tonto, se supone que deberas hablar con l y oponerte para tratar de cambiar la mentalidad de tu jefe. Si tu jefe insista y t an pensabas que estaba equivocado, entonces no deberas hacer lo que te peda y arriesgarte de acuerdo a tu propio juicio. Si estabas equivocado, entonces te llamaran la atencin, pero habras ganado el respeto de otros por haberte mantenido firme de acuerdo a tus convicciones. Debido a que los jefes conocan cmo eran estas reglas, obviamente se cuidaban de dar rdenes arbitrarias y eran ms propensos a escuchar si alguien pareca no estar de acuerdo y a renegociar la decisin. Por ello, la insubordinacin era necesaria muy rara vez, pero el principio de pensar por uno mismo y hacer lo correcto era reforzado entre la gente. Tambin era un principio que uno no debera hacer las cosas sin conseguir la aceptacin de aquellos que tenan que implementar la decisin, proporcionar los servicios necesarios para ello, o que se vieran afectados. Uno tena que ser muy individualista, y al mismo tiempo estar dispuesto a trabajar en equipo, de ah el sentimiento simultneo de que los comits quitaban demasiado tiempo pero que no era posible lograr las cosas sin ellos. Para alcanzar una decisin y que la aceptaran, era necesario convencer a los dems de la validez de la idea personal y poder defenderla ante cualquier argumento posible. Esto causaba altos niveles de confrontacin y discusin que observ en los grupos, pero una vez que una idea haba sobrevivido a ese nivel de debate, entonces poda ser adoptada e implementada porque todos estaban convencidos de que era lo correcto. Esto llevaba ms tiempo, pero una vez que suceda, esto permita una accin ms consistente y gil. Si en algn punto ms abajo en la jerarqua la decisin no era bien recibida porque alguien no estaba convencido de que fuera lo correcto, esa persona tena que oponerse, sus argumentos tenan que ser escuchados, y bien tena que convencerse de la idea o sta tena que ser renegociada hacia arriba en la jerarqua. Al preguntarle a las personas sobre su trabajo, descubr otro valor singular: cada quien era responsable de descifrar la esencia de su trabajo y tenerla bien clara. El preguntarle al jefe que se esperaba de uno era considerado una debilidad. Si la definicin personal del trabajo no iba en la misma lnea que el grupo o departamento requera, las personas se daban cuenta muy pronto. El papel del jefe era definir burdamente las metas, y se esperaba que los subordinados tomaran la iniciativa en tratar de averiguar la mejor manera de alcanzarlas. Este valor requera de mucha discusin y negociacin, que a menudo resultaba en quejas por la prdida de tiempo, pero al mismo tiempo, todos defendan el valor de hacer las cosas de esa manera, y siguieron defendindolo aunque ms adelante gener dificultades para DEC. Tambin me di cuenta de que la gente poda pelear amargamente durante las reuniones de grupo, pero que podan ser muy buenos amigos. Haba un sentimiento de ser un grupo muy unido, una especie de familia extendida con una fuerte figura paternal, Ken Olsen, que estableca la norma de que pelear no significa que las personas se desagraden o no se respeten. Esta norma pareca extenderse hasta el punto que la gente hablara mal de los dems: llamaban estpido a los otros a sus espaldas, o

decan que eran unos verdaderos tontos o ineptos, sin embargo, se respetaban mutuamente en situaciones de trabajo. A menudo Olsen criticaba a las personas en pblico, lo que haca que se sintieran avergonzadas, pero me explicaron que esto slo significaba que esa persona tena que trabajar ms en la mejora de su rea de responsabilidad, no que realmente estuviera siendo desfavorecida. Inclusive aunque alguien resultara desfavorecido, se consideraba que ms bien estaba en la zona de castigo; se contaban historias de ingenieros o gerentes que haban estado en esta suerte de menosprecio por periodos largos de tiempo, pero que despus se haban reposicionado como hroes en algn otro contexto. Cuando los gerentes hablaban de sus productos enfatizaban su calidad y elegancia. La compaa estaba llena de ingenieros y dominaba una mentalidad tecncrata, en la que el valor de los nuevos productos propuestos se juzgaba generalmente porque a los ingenieros mismos les gustaba y lo usaran, y no de acuerdo a encuestas o pruebas de mercado externas. De hecho, se hablada de los clientes de una manera desdeosa, especialmente de aquellos que no pudieran no ser lo suficientemente sofisticados tecnolgicamente para apreciar la elegancia de un producto que haba sido diseado. Olsen enfatizaba en la integridad absoluta del diseo, la manufactura y las ventas. Vea a la compaa como un ente tico y haca hincapi en los valores de trabajo asociados con la tica de trabajo protestante honestidad, trabajo duro, altos estndares de moral personal, profesionalismo, responsabilidad personal e integridad. Especialmente importante ser honesto y sincero en las relaciones con los dems y con los clientes. Mientras la compaa fue creciendo y maduraba, dej reflejados estos valores en declaraciones formales y se las enseaban a todos los nuevos empleados. Vean su cultura como un muy buen activo y sentan que la cultura misma deba ser enseada a todos los nuevos empleados. Supuestos Bsicos: el Paradigma DEC Para entender las implicaciones de estos valores y demostrar cmo se relacionan al comportamiento manifiesto, se deben buscar las suposiciones y premisas subyacentes sobre las que la organizacin se basaba (ver Figuras 3.1 y 3.2). El grupo fundador, en virtud de su antecedente del rea de ingeniera, tena una orientacin intensamente individualista y pragmtica. Desarrollaron un sistema de solucin de problemas y toma de decisiones que se basaba en cinco suposiciones entrelazadas: 1. El individuo es en ltima instancia la fuente de ideas y del espritu emprendedor. 2. Los individuos son capaces de hacerse responsables y de hacer lo que es correcto. 3. Ningn individuo es lo suficientemente inteligente para evaluar sus propias ideas, por ello resulta necesario que se presente oposicin para que se puedan adoptar sus ideas. (En efecto, el grupo estaba diciendo que la verdad no puede encontrarse sin el debate; que no hay una manera correcta de descifrar lo que es cierto al menos que las ideas sean sujetas a un debate entre individuos enrgicos e inteligentes; por lo tanto, es necesario lograr el acuerdo con los dems antes de poder actuar.) 4. La suposicin central: el trabajo bsico de la compaa es la innovacin tecnolgica y un trabajo as siempre debe ser divertido. Sin entender estas primeras cuatro suposiciones, no es posible descifrar la mayora de los comportamientos observados, particularmente la aparente incongruencia entre el intenso individualismo y el intenso compromiso con el trabajo en grupo y en consenso. De manera similar, no es posible entender por qu haba un intenso conflicto de manera simultnea con figuras de autoridad, insubordinacin y el hablar mal de los jefes y la intensa lealtad a la organizacin y afecto personal a travs de las barreras jerrquicas, sin tambin entender la quinta suposicin entrelazada:

5. Somos una familia cuyos miembros cuidarn unos de otros (dando a entender que sin importar qu tantos problemas pudiera generar alguien en el proceso de decisin, cada persona era apreciada en la familia y no poda ser hecho a un lado).

Figura 3.1

El Paradigma Cultural de DEC: Parte Uno

Es hasta cuando uno ha comprendido estas cinco suposiciones que es posible entender, por ejemplo, por qu mis primeras intervenciones, al tratar que dentro del grupo fueran ms amables los unos con los otros en el proceso de comunicacin, fueron simplemente ignoradas. Estaba viendo la efectividad del grupo en trminos de mis valores y suposiciones de cmo un buen grupo o equipo debera trabajar. El comit directivo de DEC estaba tratando de alcanzar la verdad y de tomar decisiones vlidas de la nica forma que conocan y a travs de un proceso en el que crean. El grupo meramente era el medio para llegar a un fin; el verdadero proceso que se estaba dando en el grupo era una bsqueda bsica y profunda de soluciones en las que pudieran confiar porque haban sido producto de un intenso debate. Una vez que cambi mi enfoque para ayudarles en esa bsqueda de soluciones vlidas, descifr la clase de intervenciones que seran ms relevantes y me di cuenta de que el grupo las aceptaba de mejor gana. Por ejemplo, comenc a hacer ms nfasis en cosas como la definicin de una agenda, la administracin del tiempo, el clarificar partes del debate, resumir las ideas, poner a prueba el consenso una vez que el debate se estaba agotando, y de otras formas en concentrarse ms en el proceso de trabajo que en el proceso interpersonal. Las interrupciones, los conflictos emocionales, y otros comportamientos que observ inicialmente continuaron, pero el grupo se hizo ms efectivo en su forma de manejar la informacin y de alcanzar un consenso. Fue en este contexto que gradualmente comenc a desarrollar la filosofa de ser un consultor de procesos ms que tratar de ser un experto en cmo deberan trabajar los grupos.

Mientras fui conociendo ms a DEC, tambin aprend que su ADN cultural contena otras cinco suposiciones clave que se muestran en la Figura 3.2. Estas cinco suposiciones adicionales reflejaban algunas de las creencias y valores del grupo en relacin a los clientes y la mercadotecnia. 6. La nica manera vlida de vender un producto es averiguando cul es el problema del cliente y resolverlo, aunque eso signifique vender menos o incluso recomendar productos de otra compaa. 7. La gente puede y debe tomar responsablemente a pesar de todo. la responsabilidad y continuar actuando

8. El mercado es quien mejor toma las decisiones cuando existen varios productos que compiten (la competencia interna era algo que se vea como algo muy deseable a lo largo de la historia de DEC). 9. Incluso aunque la compaa crezca y se diversifique, es deseable mantener cierto control central ms que pensar en la creacin de divisiones. 10. Los ingenieros de DEC saben con mayor certeza lo que es un buen producto, basndose en el hecho de que les guste o no trabajar personalmente con ese producto. Figura 3.2 El Paradigma Cultural de DEC: Parte Dos

Estas diez suposiciones pueden ser vistas como el paradigma cultural de DEC su ADN cultural. Lo que es importante al mostrar estas interconexiones es el hecho de que los elementos del paradigma no podran explicar por s mismos cmo poda funcionar la organizacin. nicamente al ver la combinacin de suposiciones alrededor de la creatividad individual, el conflicto de grupo como la

fuente de la verdad, la responsabilidad individual, el compromiso mutuo como una familia, el compromiso con la innovacin y la solucin de los problemas del cliente, y la creencia de competencia interna y control central es que es posible explicar el comportamiento observado da con da. Es este nivel de suposiciones bsicas y sus interconexiones lo que define parte de la esencia de la cultura los genes clave del ADN cultural. Qu tan general era este paradigma en DEC? Esto es, si se fuera a estudiar a los trabajadores de las plantas, los vendedores en unidades geogrficas remotas, los ingenieros en enclaves tcnicos, y as sucesivamente, sera posible darse cuenta de que operaban bajo las mismas suposiciones? Uno de los aspectos interesantes de la historia de DEC es que por lo menos en sus primeros veinte aos, este paradigma poda ser observado en la operacin de la compaa en todos los niveles jerrquicos, funcionales y geogrficos. Pero como veremos despus, algunos elementos de la cultura de DEC comenzaron a cambiar y el paradigma ya no encajaba en algunas partes de la compaa.

Ciba Geigy
La compaa Ciba-Geigy a finales de los aos setenta y principio de los ochentas era una compaa qumica multidivisional y descentralizada geogrficamente, y contaba con varias divisiones que trataban con productos farmacuticos, qumicos para la agricultura, qumica industrial, pigmentos, y algunos productos de consumo basados en su tecnologa. Eventualmente se fusion con quien fuera su competencia, Sandoz, para convertirse en lo que hoy es Novartis. Originalmente me pidieron que diera unas plticas sobre innovacin y creatividad en su encuentro anual de ejecutivos en 1979, y este encuentro se convirti en una variedad de actividades de consultora que duraron hasta mediados de los aos ochenta. Algunas de estas sern descritas con mayor detalle en el Captulo Dieciocho. Artefactos: Encuentro con Ciba-Geigy Durante mis primeras sesiones con la compaa, aprend que la empresa era dirigida por una junta de directores y un comit ejecutivo interno de nueve personas, quienes legalmente eran responsables como grupo de las decisiones de la compaa. El presidente del comit ejecutivo, Sam Koechlin, tena la funcin de Director General, pero el comit tomaba la mayora de las decisiones a travs del consenso. Cada miembro del comit tena una responsabilidad de supervisin de alguna divisin, funcin o rea geogrfica, y estas responsabilidades rotaban de vez en cuando. La compaa tena una larga historia de crecimiento y se haba fusionado con una compaa similar una dcada atrs. La fusin de Ciba y Geigy era considerada un xito, pero an haba cuestiones de gran identificacin con las compaas originales, segn varios gerentes. Mis clientes originales fueron el director de desarrollo gerencial, el Dr. Jurg Leupold, y su jefe inmediato, Sam Koechlin, quien evidentemente era el creador del proyecto en el que me involucr. CibaGeigy realizaba juntas anuales de sus cuarenta o cincuenta ejecutivos de ms alto nivel a nivel mundial, y tena la tradicin de invitar a una o dos personas ajenas a la compaa a los tres das de sesiones que tenan lugar en un centro vacacional en Suiza. El propsito era estimular al grupo al traer a ponentes externos presentando temas de inters para la compaa. Originalmente fui contactado por el Dr. Leupold por telfono; me pidi que diera unas plticas y que hiciera unos ejercicios estructurados para mejorar la comprensin del grupo sobre la creatividad y para incrementar la innovacin y el liderazgo en la compaa. Previo a la reunin anual, deba visitar las oficinas centrales de la compaa para recibir informacin sobre stas, conocer a algunos otros ejecutivos importantes especialmente Koechlin y para revisar el material que iba a ser presentado en la reunin anual. Tena la impresin de que todo estaba muy bien organizado y planeado.

Mi primera visita a Ciba-Geigy fue un contraste total contra lo que haba visto en DEC. Inmediatamente me impact la formalidad simbolizada en uno enormes edificios de piedra y los guardias uniformados en el lobby principal. Este espacioso y opulento lobby era la principal va de entrada para los empleados hacia el complejo de edificios de las oficinas y las fbricas. Tena techos altos, grandes y pesadas puertas, y unas cuantas piezas de muebles modernos y caros en una esquina que servan como zona de espera. (Debo resaltar que reaccione de manera diferente a los ambientes en Ciba-Geigy y DEC. Me gustaba ms el ambiente en DEC. Al hacer un anlisis de la cultura, las reacciones personales tambin son paradigmas de la cultura que tiene que ser asimilada y considerada. Sera imposible e indeseable presentar cualquier anlisis cultural con total objetividad, dado que las reacciones emocionales personales y prejuicios tambin son datos primarios que hay que analizar y entender.) Al entrar al lobby de Ciba-Geigy, un guardia uniformado me pidi que me registrara con otro guardia que se encontraba en un cubculo de cristal. Tuve que dar mi nombre y el estado del que vena y decir a quin estaba visitando. Despus el guardia me pidi que me sentara mientras hablaba por telfono y que esperara a que llegaran para acompaarme al lugar de mi visita. Mientras estuve sentado ah, observ que el guardia pareca conocer a la mayora de los empleados que pasaban por el lobby o iban a los elevadores y escaleras que daban a ste. Tuve la impresin de que cualquier persona extraa hubiera sido reconocida inmediatamente y se le hubiera pedido que se registrara como a m. La secretaria del Dr. Leupold lleg a su debido tiempo y me llev al elevador y de ah a un gran pasillo de oficinas cerradas. Cada oficina tena una pequea placa con el nombre de la persona que lo ocupada y que poda ser cubierta con otra placa si el ocupante quisiera permanecer annimo. En la parte superior de cada oficina haba una lmpara, algunas de las cuales brillaban en rojo y otras en verde. En una de mis visitas subsecuentes pregunt lo que esto significaba, y me dijeron que si la luz era verde, era posible tocar la puerta, mientras que la luz roja significaba que la persona no quera ser molestada bajo ninguna circunstancia. Dimos la vuelta en una esquina y caminamos a lo largo de un pasillo similar, y no vi ninguna otra persona en todo el trayecto. Cuando llegamos a la oficina del Dr. Leupold la secretaria toc la puerta discretamente; cuando l abri ella me hizo pasar y posteriormente fue a su propia oficina y cerr la puerta detrs de ella. Me ofrecieron t o caf, y lo trajo la secretaria en una gran charola con un pequeo plato con galletas. Una vez terminada la reunin, mi cliente me llev al comedor de los ejecutivos en otro edificio, donde nuevamente pasamos por un lugar donde haba guardias. El comedor era lo equivalente a un restaurante de primera clase, con una anfitriona que claramente conoca a todos, reservaba las mesas y ofreca una pequea gua sobre los platillos especiales del da. Se ofrecan aperitivos y vinos con la comida, y la comida nos llev casi dos horas. Me dijeron que haba otro comedor menos lujoso en otro edificio, as como una cafetera para los empleados, pero que este comedor claramente tena la mejor comida y era el lugar adecuado para los ejecutivos para hacer negocios y llevar a los visitantes. Me dio la impresin de que mientras en DEC las cocinas y la comida eran un medio para que la gente interactuara, en Ciba-Geigy la comida, la bebida y la gentileza tenan un significado simblico adicional, que posiblemente tena que ver con estatus y la jerarqua. Me sealaron a varios de los ejecutivos de ms alto rango de la compaa, y me di cuenta de que cuando alguien saludaba a otro, siempre lo hacan usando sus ttulos formales, usualmente Dr. Esto y Dr. Otro. Las diferencias observables en cuanto al respeto y la conducta hacan bastante fcil distinguir quin era superior a quin en la organizacin. Tambin era obvio que las mesas en el comedor eran asignadas a los ejecutivos en base a su estatus, y que la anfitriona saba exactamente el estatus relativo de todos sus huspedes. A travs de mi tiempo como consultor y al ir y venir en la compaa, siempre sent una atmsfera callada en los pasillos, un paso ms lento y deliberado, y un nfasis mucho mayor en la planeacin, los horarios y la puntualidad. Mientras que en DEC tuve la impresin de una actividad frentica a fin de

aprovechar al mximo el tiempo, en Ciba-Geigy el tiempo era administrado de tal forma que se mantuviera el orden. Si tena una cita con un gerente a las 2 p.m., la persona con la que me encontrara previo a la junta comenzara a caminar conmigo en el pasillo a las 1:58 para que llegramos casi a la hora en punto. Muy rara vez tuve que esperar si llegaba a tiempo, y si llegaba incluso unos minutos tarde, tena una fuerte sensacin de que tena que disculparme y dar explicaciones. Los gerentes de Ciba-Geigy me parecan personas muy serias, pensativas, deliberadas, bien preparadas, formales y preocupadas por el protocolo. Ms tarde supe que mientras que en DEC el rango y salario era otorgado justa y estrictamente de acuerdo al trabajo y desempeo de cada individuo, Ciba-Geigy tena un sistema de rangos que se basaban en el tiempo de servicio en la compaa, el desempeo general, y el antecedente personal de cada individuo ms que en el trabajo desempeado en cierto punto del tiempo. Por ello, el rango y el estatus tenan una calidad ms bien permanente en Ciba-Geigy, mientras que en DEC la fortuna personal poda mejorar o decaer precipitada y frecuentemente. En las reuniones en Ciba-Geigy observ una confrontacin mucho menos directa y mucho ms respeto por la opinin individual. Las recomendaciones dadas por los gerentes en su rea de responsabilidad generalmente eran respetada e implementadas. Nunca observ un acto de insubordinacin y me dio la impresin de que no sera tolerado. De este modo, el rango y estatus tenan un valor mayor en Ciba-Geigy que en DEC, mientras que las habilidades de negociacin personales y la habilidad de llevar a cabo las cosas en un ambiente social ambiguo tena mucho mayor valor en DEC. Creencias y Valores Arraigados Las creencias y valores salen a relucir cuando uno pregunta sobre un comportamiento observado u otros artefactos que impactan como algo confuso, anormal o inconsistente. Si le preguntaba a los gerentes de Ciba-Geigy por qu siempre mantenan sus puertas cerradas, pacientemente y de cierta manera condescendiente me explicaran que esta era la nica manera en la que podan hacer su trabajo, y valoraban mucho su trabajo. Las reuniones eran un mal necesario y eran tiles slo para anunciar decisiones o reunir informacin. El verdadero trabajo se haca pensando en las cosas y eso requera silencio y concentracin. En contraste, en DEC el verdadero trabajo se haca debatiendo los temas en las reuniones. Tambin me sealaron que la discusin entre iguales no era de gran valor, y que la informacin importante vendra del jefe. La autoridad era respetada, especialmente la autoridad basada en el nivel de educacin, experiencia y rango. El uso de ttulos como doctor y profesor simboliza su respeto por el conocimiento que la educacin otorgaba a la gente. Mucho de esto tena que ver con el gran respeto por las ciencias qumicas y las contribuciones de la investigacin de laboratorio al desarrollo de productos. Tanto en Ciba-Geigy como en DEC, se le daba un alto valor al esfuerzo y la contribucin individual, pero en Ciba-Geigy nadie se sala de la lnea de mando y nunca haca cosas que estuvieran fuera de los lineamientos sugeridos por los jefes. En Ciba-Geigy se la daba un alto valor a la elegancia y calidad de un producto, y como descubr ms adelante, a la importancia de un producto. Los gerentes de Ciba-Geigy se sentan muy orgullosos por el hecho de que sus qumicos y medicamentos fueran tiles en la proteccin de cosechas, en la cura de enfermedades, y en otras maneras de ayudar a mejorar el mundo. Suposiciones Bsicas: el Paradigma de Ciba-Geigy Muchos de los valores expresados daban cierto sabor a esta compaa, pero sin ir a un nivel ms profundo de suposiciones bsicas no era posible entender del todo cmo funcionaban las cosas. Por ejemplo, el artefacto que ms me impact cuando trabaj con esta organizacin sobre el mandato de ayudarlos a ser ms innovadores, fue el comportamiento anormal en cuanto a mis anotaciones, que

mencion previamente en el Captulo Uno. Me di cuenta de que exista muy poca comunicacin lateral entre las unidades de la organizacin, de tal manera que las ideas desarrolladas en una unidad nunca salan de ella. Si preguntaba por reuniones entre divisiones, por ejemplo, me miraran sin palabras o vendran preguntas cmo Por qu haramos eso?. Ya que las divisiones se enfrentaban a problemas similares, obviamente habra sido de ayuda hacer circular algunas de las mejores ideas que surgan en mis entrevistas, complementadas con mis ideas basadas en el conocimiento de lo que suceda en otras organizaciones. Con un trabajo ms detallado del ejemplo dado en el Captulo Uno, escrib un nmero de memorandos sobre estas lneas de ideas y le ped a mi cliente y contacto, el Dr. Leupold, director de desarrollo gerencial, que las distribuyera a aquellos gerentes que l pensara pudieran verse beneficiados con la informacin. Dado que l le reportaba a Sam Koechlin, me pareci como un canal natural para comunicarme con aquellos gerentes divisionales, funcionales o de reas geogrficas que necesitaran la informacin que estaba recolectando. Cuando regresaba a la compaa en alguna visita subsiguiente y me reuna con alguno de los gerentes de las unidades, sin falta me daba cuenta de que no tena el memorando, pero si se lo pedan al Dr. Leupold, se los enviaban casi inmediatamente. Este fenmeno era confuso e irritante, pero su consistencia claramente indicaba que algunas suposiciones fuertes y subyacentes estaban surtiendo efecto. Cuando ms adelante le pregunt a uno de mis colegas en la unidad de recursos humanos corporativa, que daba entrenamientos y otros programas de desarrollo en la organizacin, por qu la informacin no circulaba libremente, me revel que l tena problemas similares en cunto a que desarrollaba una intervencin til en una unidad de la organizacin, pero que otras unidades buscaran ayuda al exterior de la organizacin antes de que descubrieran que l contaba con una mejor solucin. El comn denominador pareca ser que las ideas no solicitadas generalmente no eran bien recibidas. Tuvimos una larga conversacin exploratoria sobre este comportamiento observado y en conjunto desciframos la explicacin. Como mencion previamente, en Ciba-Geigy, cuando a un gerente le daban una tarea, esa tarea se converta al dominio privado de ese individuo. Los gerentes tenan un fuerte sentido de propiedad y asuman que cada dueo de un pedazo de la organizacin estara completamente a cargo y al frente de su parte. stos se informaran sobre el tema completamente y se convertiran en expertos. As es que, si alguien les daba algo de informacin no solicitada concerniente al trabajo, esto era potencialmente una invasin de la privacidad y posiblemente un insulto, pues implicaba que el gerente an no contaba con esa informacin o ideas. La poderosa metfora de que darle a alguien informacin no solicitada era como llegar a su casa sin invitacin vino de varios de los gerentes a quienes entrevist subsecuentemente. Entonces entend que slo si la informacin era solicitada, sta sera bienvenida. El superior de alguien podra darle informacin a cada quien, pero alguien del mismo nivel rara vez lo hara, no sea que fuera a insultar sin querer a la persona. El hecho de ofrecer informacin o ideas no solicitadas poda ser visto como un reto a la base de informacin que el gerente estaba usando, y esto poda ser considerado un insulto, implicando que la persona retada no haba pensado lo suficiente sobre su propio problema o no se encontraba verdaderamente al frente de su propio trabajo. Al no entender esta suposicin, sin querer haba puesto al Dr. Leupold en la posicin imposible de arriesgarse a insultar a algunos de sus colegas y similares si haca circular los memorandos cmo le haba pedido. De forma muy interesante, esta clase de suposiciones era tan tcita que ni siquiera l pudo decir exactamente por qu no haba seguido mis instrucciones. Se le vea claramente incmodo y hasta avergonzado al respecto, pero no tena explicacin alguna hasta que revelamos la suposicin sobre el campo de trabajo organizacional y su significado simblico. Para poder entender an ms este y otros comportamientos relacionados, era necesario considerar algunas de las otras suposiciones subyacentes que haban evolucionado de la compaa (ver la Figura 3.3). La compaa haba crecido y alcanzado gran parte de su xito gracias a descubrimientos fundamentales hechos por un nmero de investigadores base en el laboratorio de investigacin central

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de la compaa. Mientras que en DEC la verdad se descubra a travs del conflicto y el debate, en CibaGeigy la verdad haba venido ms bien de la sabidura de un cientfico o investigador. Ambas compaas crean en el individuo, pero la diferencia entre las suposiciones de la naturaleza de la verdad llevaba a actitudes completamente diferentes hacia la autoridad y el rol del conflicto. En Ciba-Geigy se respetaba ms la autoridad, y se trataba de evitar el conflicto. Al individuo se le daba cierta libertad en algn rea y entonces se le respetaba totalmente en ese rubro. Si a las personas que ocupaban cierto rol no estaban bien entrenadas o no contaban con las habilidades necesarias para tomar decisiones, se esperaba que ellos mismos se entrenaran y se capacitaran. Si tenan un pobre desempeo por cierto tiempo, eso se tolerara por un tiempo antes de que se pudiera tomar la decisin de reemplazarlos. En ambas compaas haba una suposicin de permanencia que indicaba que si alguien haba sido aceptado, era muy probable que se quedara en la compaa a menos que tuviera un fracaso mayor. Figura 3.3 El Paradigma Cultura de Ciba-Geigy

En DEC se le daba un alto valor al conflicto y se esperaba que los individuos tomaran la iniciativa y lucharan por sus ideas en cualquier rubro. En Ciba-Geigy, el conflicto se vea suprimido una vez que se haba tomado una decisin. En DEC se supona que si un trabajo no era lo suficientemente retador para alguien o no concordaba con lo que la organizacin requera y lo que la persona poda dar, el individuo deba obtener una nueva tarea o renunciara de todos modos. En Ciba-Geigy se esperaba que las personas fueran como buenos soldados y dieran lo mejor de s, y mientras se percibiera que estaban dando su mximo esfuerzo se les mantendra en su puesto. Ambas compaas hablaban de ser familias, pero el significado de la palabra familia tena un significado bastante diferente en cada cultura. En DEC, la suposicin esencial era que los miembros de la familia podan pelear pero se queran unos a otros y no podan perder su membresa. En Ciba-Geigy, la suposicin era que la familia funcionaba bien cuando se respetaba la autoridad paternal, y los hijos se comportaban de acuerdo a las reglas y obedeciendo a los padres. Si as lo hacan, entonces los padres

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los trataran bien, cuidaran de ellos y los apoyaran. En cada caso, el modelo familiar tambin pareca reflejar las suposiciones culturales de los pases en los que se encontraban las compaas. El paradigma de Ciba-Geigy tiene muchas implicaciones que sern sacadas a relucir despus, pero la consecuencia inmediata de la comprensin de su cultura a ese nivel fue que pudiera operar de manera ms efectiva como consultor. Mientras fui entrevistando a ms gerentes y junt informacin que fuera relevante para lo que estaban tratando de hacer, en vez de hacer circular memorandos a varias divisiones de la organizacin a travs de mi contacto, me di cuenta que si les daba la informacin de manera directa, aunque no hubiera sido solicitada, sta era aceptada porque yo era un experto. Si quera que la informacin circulara, la enviaba directamente a los involucrados por iniciativa propia, o si crea que la informacin deba llegar a niveles ms bajos de la organizacin, se la daba al jefe y trataba de convencerlo de que esa informacin sera relevante en los niveles bajo su direccin. Si realmente quera intervenir de tal forma que los gerentes hicieran algo diferente, poda lograrlo de la mejor manera actuando como un experto y recomendndolo formalmente al Director Sam Koechlin. Si le agradaba la idea, entonces le pedira a sus tropas que lo llevaran a cabo. Otros hechos sobre Ciba-Geigy sern discutidos en otras secciones de este libro. Por ejemplo, su paciencia y su actitud sobre el tiempo, y su formalidad junto con su habilidad de ser menos serios durante momentos fuera del orden organizacional, ya que son importantes para entender cmo es que podan sacar adelante su trabajo.

Resumen y Conclusiones
En el anlisis de los casos previo he tratado de ilustrar cmo la cultura organizacional puede ser analizada en distintos niveles: (1) artefactos visibles, (2) reglas, valores y creencias arraigadas, y normas de comportamiento, y (3) suposiciones bsicas tcitas, subyacentes y dadas por hecho. Mi argumento es que si no es posible llegar al nivel de las suposiciones bsicas, no es posible realmente descifrar los artefactos, valores y normas. Por otro lado, si se encuentran algunas de esas suposiciones bsicas y se explora su interrelacin, entonces se est llegando a la esencia de la cultura y se puede explicar en gran parte lo que est sucediendo. Esta esencia a veces puede ser analizada como un paradigma, puesto que muchas organizaciones funcionan en virtud a una serie de suposiciones coordinadas e interrelacionadas. Mientras que una de stas puede no tener sentido, el patrn explica el comportamiento y el xito de la organizacin al superar sus retos internos y externos. Puesto que nicamente he descrito ciertos elementos de la cultura y cmo stos pertenecen a metas clave que las organizaciones estaban tratando de alcanzar, no debemos asumir que estos paradigmas describen a toda la organizacin, y tampoco debemos suponer que encontraramos el mismo paradigma operando en cada parte de la organizacin. La generalidad de las suposiciones es algo que debe ser investigado y determinado de forma emprica. Descubr estas suposiciones principalmente a travs de explorar junto con algunos informantes algunas de las anomalas que haba experimentado u observado entre los artefactos visibles y los valores y las creencias arraigadas. Cuando no se entiende algo es necesario averiguar de manera vigorosa el por qu no, y la mejor manera de buscar es usando la propia ignorancia e inocencia. Este mtodo de investigacin, denominado investigacin clnica, ser descrito a detalle en el Captulo Once y ser contrastado con otros tantos modelos que implican un menor nivel de relacin con el sujeto de la investigacin. Al tratar con la cultura es necesario triangular, usando todos los mtodos disponibles, pero el mtodo clnico juega un papel central, pues solamente al involucrar a los miembros del grupo es que es posible llegar a sus suposiciones ms profundas. Los sujetos tienen que ser motivados para que se revelen a s mismos, y esto slo ocurre cuando perciben que se vern beneficiados del mismo proceso de indagacin.

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Cules son algunas de las lecciones que se deben aprender de estos casos, y cules son sus implicaciones para el liderazgo? La leccin ms importante para m es la comprensin de que la cultura es profunda, dominante, compleja, tiene patrones y es moralmente neutral. En ambos casos tuve que superar mis propios prejuicios culturales sobre la manera correcta y equivocada de hacer las cosas, y tuve que aprender que la cultura simplemente existe. Ambas compaas fueron exitosas en sus respectivos ambientes tecnolgicos, polticos, econmicos y culturales por mucho tiempo, pero ambas compaas experimentaron tambin cambios en su ambiente que llevaron a su desaparicin como entidades econmicas independientes. El papel que jug su cultura en la generacin de problemas econmicos ser explorado en un captulo ms adelante. En ambos casos la poderosa influencia de sus primeros lderes y las circunstancias histricas eran evidentes. Las suposiciones culturales tenan su raz en las primeras experiencias de grupo y en los patrones de xito y fracaso que haban experimentado estas compaas. Sus lderes actuales valoraban su cultura intensamente, estaban orgullosos de ella, y sentan que era importante con respecto a sus ambientes tecnolgicos, polticos, econmicos y culturales ms amplios y por mucho tiempo, pero ambas compaas tambin haban experimentado cambios en su entorno que llevaron a su desaparicin como entidades independientes econmicamente, debido a que los miembros de su organizacin aceptaron estas suposiciones bsicas. En ambas organizaciones se contaba historias de los que no se adaptaban y se iban porque no les gustaba la forma en que operaba la compaa, o ni siquiera los contrataban porque seran una mala influencia o no les iba a gustar estar ah de todos modos. Como se analizar con mayor detalle ms adelante, en ambas compaas los lderes estaban luchando con las demandas cambiantes de su entorno y amarraron el tema de si deban o no y cmo evolucionar o cambiar sus formas de operar, pero en ambas compaas esto se defini inicialmente como una reafirmacin de porciones o parte de su cultura existente, no como cambios culturales. Aunque las compaas se encontraban en distintas etapas de su desarrollo, ambas valoraban sus culturas como activos importantes y estaban ansiosos de preservarlas y resaltarlas.

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