La reunin como trabajo en grupo.

Cecilia necesita adquirir conocimientos ms especficos sobre el grupo y las reuniones, su funcionamiento, estructura, etc. A lo largo de esta unidad vamos a adentrarnos en una de las vertientes del funcionamiento en grupo que nos vamos a encontrar, constantemente, en nuestra vida diaria, tanto en su lado ms personal, como en el profesional: las reuniones. El trabajo en grupo va adquiriendo un nivel de importancia y desarrollo que nos lleva, de un modo directo, a vernos inmersos en un universo de reuniones con las que intentamos dar forma y sentido a ese trabajo en grupo. Vamos a estudiar la reunin como actividad que se realiza colectivamente con un propsito determinado y en un momento, tanto temporal como espacial, preestablecido. Para empezar, vamos a definir reunin.

Ezequiel Ander-Egg define reunin como "una actividad que se genera en una situacin de grupo, en un momento y espacio determinados y que tiene un objetivo especfico."
Vemos en esta definicin cmo quedan recogidos los tres elementos bsicos que caracterizan toda reunin, que seran los que hacen alusin a que es una actividad, a su carcter concreto en el espacio y el tiempo y en lo referente a objetivos. Una reunin es una actividad. Lo es porque toda reunin supone una interaccin, comunicacin y participacin, adems se da en una situacin de grupo, ya que una reunin puede producirse sin necesidad de que exista un grupo, pero si tiene que existir, al menos, una situacin de grupo. Una reunin tiene un espacio y tiempo determinado. Cada reunin tiene una definicin concreta en lo referente a espacio y tiempo y una vez cumplidos los propsitos de la reunin o finalizado su tiempo, sta termina y los participantes se separan. Una reunin busca conseguir un objetivo especfico. Las reuniones deben tener objetivos claros y definidos previamente. Olvidar este aspecto nos lleva a reuniones sin sentido que no consiguen nada til y que no llegan a conclusiones o toma de decisiones

Tipos de reuniones y su funcin

Estudiamos la reuniones con el objetivo de poseer ms y mejores estrategias en el desarrollo de nuestra actividad profesional, por lo que nos vamos a centrar en las reuniones de trabajo, no obstante, podemos decir que existen diferentes tipos de reuniones y de clasificaciones (en funcin del nmero de participantes en la reunin, de las caractersticas del grupo que se rene, etc). Nosotros, vamos a estudiar los

diferentes tipos de reuniones en funcin de sus objetivos, donde nos encontramos con la siguiente clasificacin: Reuniones amistosas. Son las que se realizan con el grupo de amigos; el objetivo es encontrarse con los otros, estar junto, conversar, etc. El motivo de que se produzcan es la amistad y no hay reglas preestablecidas, sino que se acta de forma espontnea. Reuniones formativas. Tienen como finalidad la adquisicin de conocimientos, habilidades, conductas y capacidades. Tambin pueden tener el propsito de ayudar a la adquisicin de ciertas actitudes o para crear opinin. Reuniones informativas. Tienen como finalidad transmitir y/o recibir informacin. La informacin se completa con la realizacin de preguntas y sus respuestas. Reuniones consultivo-deliberativas. Tienen la finalidad de estudiar o analizar propuestas o soluciones a problemas que se plantean. En este tipo de reuniones se busca la toma de decisiones. Reuniones para llegar a un acuerdo. Tambin conocidas como reuniones de estrategia o de negociacin, tienen la finalidad de llevar a un punto de encuentro a partes que estn opuestas o en desacuerdo. Hay un inters por encontrar un acuerdo para superar una situacin conflictiva o para que el grupo siga funcionando. Reuniones centradas sobre el grupo. Se realizan para analizar el funcionamiento del grupo y tienen la finalidad de sensibilizar a sus miembros sobre los fenmenos que ocurren en el interior o sobre alguno de sus problemas o conflictos. En estas reuniones interesan ms las relaciones interpersonales que el contenido que se trata y para su realizacin, se utilizan tcnicas de dinmica de grupos con la intervencin de una persona como animadora, realizando las funciones de coordinacin de la reunin. Reuniones de trabajo. Tienen la finalidad de tomar decisiones y/o resolver problemas. Este tipo de reuniones son una herramienta muy importante para realizar una gestin participativa dentro de una organizacin, ya que implica procedimientos de anlisis, por una parte, y de participacin, por otra. Reuniones para intercambiar experiencias o puntos de vista en torno a un tema o problema. Tienen similitud con las de recogida de informacin y, en algunos aspectos, con las de trabajo. Su finalidad es que los participantes expresen su opinin, sus conocimientos y experiencias en torno a un tema o problema, de forma que resulte provechoso para el resto de los participantes. Se trata de conseguir un enriquecimiento comn sobre la base de la experiencia propia. Reuniones creativas o para generar ideas. Son, quizs, las menos frecuentes y su finalidad es proponer ideas. En este tipo de reuniones se utilizan tcnicas especficas de mayor complejidad.

 Reuniones de significacin. La gente se rene para plantear problemas o cuestiones existenciales, tales como el sentido de la vida o de la muerte. Son reuniones de reflexin en las que hay intercambio de experiencias y suelen producirse en un ambiente de amistad o fraternidad. Como hemos comentado, vamos a centrarnos en las reuniones de trabajo, objetivo de estudio de este apartado, pero no olvidaremos que, muchos de los aspectos que vamos a estudiar o que ya hemos estudiado en los apartados anteriores, son de aplicacin a cualquiera de los tipos de reuniones que hemos presentado. Nuestra participacin como animador o animadora en una reunin o como miembro del grupo, puede mejorar si tenemos en cuenta estos factores, con lo que ayudaremos al desarrollo de reuniones ms eficaces.

Animador: Es la persona encargada de coordinar, programar, planificar y

dinamizar proyectos de intervencin social encaminados al desarrollo social y personal, aplicando tcnicas de dinmica de grupos y utilizando recursos comunitarios, culturales y de ocio y tiempo libre.

Las reuniones de trabajo

Como hemos apuntado, vamos a centrarnos, de alguna forma, en las reuniones de trabajo como objetivo de este apartado. Sin embargo, los conocimientos que aqu veremos podrn ser adaptados a casi cualquier tipo de reunin en las que participemos, tanto si es como simples miembros del grupo de reunin, como si ejercemos funciones de coordinacin. En nuestra sociedad las reuniones son constantes y se producen en todos los mbitos sociales, formativos o laborales, por lo que merece la pena pararnos a estudiar los medios, procedimientos y tcnicas para que las reuniones sean productivas y se desarrollen en ambientes gratificantes. Para alcanzar los propsitos de una reunin de trabajo es necesario lograr un grado adecuado de participacin, eficacia, productividad, integracin y creatividad en el grupo de trabajo, con el fin de facilitar la toma de decisiones y la resolucin de problemas Participacin. Se utilizan tcnicas con el objetivo de que todos los miembros del grupo participen activamente e intervengan en el proceso de toma de decisiones. Eficacia. La complejidad de las cuestiones que nos ocupan nos llevan a una exigencia de organizacin de modo que puedan aprovecharse al mximo las potencialidades de cada uno de los miembros del grupo, as como la potencialidad de la concurrencia simultnea de las mismas en el trabajo conjunto. Productividad. La reuniones de trabajo tienen que ser productivas en relacin a los objetivos que se proponen, produciendo soluciones y decisiones. Integracin. Se busca lograr un modo de pensar y de actuar que exprese el espritu de equipo, sin que esto signifique, en absoluto, la anulacin o limitacin

del pensamiento, opiniones o pareceres personales. Se tratar de lograr zonas de acuerdos mnimos lo ms amplias posible que permitan el desarrollo adecuado del trabajo del grupo. Amistad. Mediante una correcta comunicacin y un uso adecuado de la empata, podemos mejorar el clima de amistad entre los miembros del grupo, lo que produce reuniones ms gratificantes, ayuda a mejorar las relaciones y mejora el rendimiento grupal. Creatividad. Se busca la capacidad para hacer propuestas operativas y realizables, creando para ello un espacio adecuado para la creacin colectiva, basada en la complementariedad de los miembros del grupo de trabajo

Empata: Capacidad de sentir, en un contexto comn, lo que el otro individuo siente. Es la capacidad para ponerse en el lugar del otro. Vamos ahora a estudiar las tcnicas que podemos utilizar para conseguir que estos objetivos se cumplan en mayor grado y que el grupo de trabajo funcione al mayor nivel posible de rendimiento y las reuniones sean eficaces. Vamos a conocer la tcnica de reuniones de trabajo como un conjunto de pautas de actuacin que buscan el mejor funcionamiento de las reuniones del grupo de trabajo. La aplicacin de la tcnica de reuniones de trabajo se desarrolla en tres fases, cada una de ellas con unas tareas especficas: Antes: Preparacin de la reunin. Convocatoria en tiempo oportuno. Temas a tratar, orden del da o temario. Preparacin del material de la reunin. Contenido de la convocatoria de la reunin. Durante: Desarrollo de la reunin. Acogida. Inici de la reunin. Presentacin de los temas a abordar. Dilogo y discusin. Animacin de la reunin. Utilizacin del mtodo analtico. Final de la reunin. Despus: Actividades posteriores. Realizacin de lo acordado

Antes, la preparacin de la reunin

Puede parecer obvio, pero no es menos importante hacer hincapi en la importancia de preparar las reuniones adecuadamente, comenzando por realizar una valoracin sobre si la reunin es necesaria o si se pueden conseguir los objetivos por otros medios ms eficaces. Es de suma importancia esta preparacin anterior y resulta de

suma irresponsabilidad convocar una reunin sin saber bien lo que se va a tratar en ella. Para realizar una correcta preparacin de una reunin deberamos atender a cuatro cuestiones principales: 1. Establecer los objetivos y motivos de la reunin. Toda reunin se realiza para algo y debe tener un objetivo definido. A veces, al plantearnos el objetivo de la reunin nos damos cuenta que ese objetivo puede cubrirse, de mejor forma, por otros medios diferentes a la reunin. Una vez establecida la necesidad de realizar la reunin deberemos definir claramente sus objetivos, lo que nos llevar a establecer el orden del da o temario de la reunin. Buena parte del xito de una reunin se basa en que las personas que van a participar en la misma sepan de qu van a tratar. 1. Preparar el material o documentacin destinado a la reunin. Adems de elaborar el orden del da y hacer una convocatoria adecuada en tiempo y forma, tambin hay que preparar el material y documentacin necesarios para el desarrollo de la reunin consecuentemente con los objetivos propuestos. Hay dos tipos de documentos principales en una reunin: Los documentos de trabajo destinados a las personas participantes, que habr que entregarles con suficiente antelacin como para que puedan ser estudiados o revisados. Los documentos que la persona encargada de la coordinacin o alguna de las personas participantes han de presentar durante la reunin (grficos, informes, presentaciones, etc. 2. Realizar la convocatoria en tiempo oportuno. Es el aviso en el que se hace saber cundo se va a desarrollar la reunin y el orden del da de la misma y consta de. Fecha, lugar, hora y duracin prevista de la reunin. Deber determinarse facilitando la asistencia a los miembros, con un horario adecuado, as como un lugar adaptado al nmero de personas y que rena las condiciones adecuadas. Orden del da, anunciando los puntos sobre los que se tomarn decisiones. Facilitaremos que se adopten decisiones y la preparacin previa de la reunin por todas las personas participantes, haciendo que sea ms fcil el desarrollo de la reunin. Ayudar a crear una buena atmsfera y dinmica grupal. Es muy importante considerar los factores del entorno fsico y psicosocial antes de planificar la reunin. Debemos cuidar el espacio fsico dnde vamos a celebrar la reunin y que disponga de las condiciones necesarias y adecuadas, aspectos materiales como disponer de bebidas, sillas y mesas adecuadas, elementos tcnicos para las exposiciones, pizarra o rotafolios, ordenador con can proyector y conexin a Internet, etc., debern ser tenidos en cuenta y resueltos con anterioridad al inicio de la reunin. Con respecto al entorno psicosocial, ser muy importante hacer una planificacin que nos pueda llevar a un ambiente cordial y amigable; este clima de

amistad facilita la consecucin de objetivos. Sera conveniente planificar la reunin teniendo en cuenta que ser nuestro objetivo este ambiente amigable. Insistimos en la necesidad de planificar adecuadamente cada detalle de la reunin, teniendo siempre en cuenta el objetivo para la que se realiza. Si tenemos el objetivo u objetivos siempre presentes, ser ms fcil que lleguemos a una reunin efectiva

Durante, la celebracin de la reunin. 1 Parte.

Llegado a este punto es importante que observemos que, una reunin no es slo un conjunto de personas que se renen con un propsito determinado, sino que podemos obtener mucho ms que esto si entendemos lo ms profundo de lo que ocurre en el funcionamiento de las mismas. Para conseguir el logro de que las reuniones sean lo ms productivas y gratificantes, conviene que tengamos en cuenta algunos aspectos bsicos y es que no es suficiente con contar con un buen animador, coordinador o facilitador del grupo, sino que es necesario que utilicemos procedimientos adecuados, que vendrn dados desde la misma forma de iniciar la reunin y que cuidaremos durante todo el desarrollo de la misma. 2. Forma de Iniciar la reunin. Es un momento crucial para la formacin del ambiente grupal, siendo predecible el fracaso de una reunin en los 10-15 primeros minutos. Para conseguir un clima adecuado que favorezca el desarrollo de la reunin hay que proponerse, expresamente: Producir una pequea distensin inicial con el fin de crear buena disposicin al dilogo y al trabajo en grupo y que ayude a que se produzca el trnsito hacia la reunin. Motivar al grupo suficientemente para que exista una voluntad de trabajo y logro de objetivos de la reunin. 3. Presentacin de los temas a tratar. Hay que plantear quin va a hacer la presentacin de cada uno de los temas a tratar. Si lo hace el coordinador es posible que la presentacin sea ms clara, pero evita que el resto aprenda a presentar los temas que se deben discutir. En cualquier caso sera bueno seguir algunas recomendaciones: Comenzar planteando claramente el tema, delimitndolo de manera clara, concisa y comprensible para todos, evitando, tanto la retrica y reiteracin, como la esquematizacin excesiva. Hacerlo de manera atractiva e interesante ayuda a motivar para la participacin, no excluyendo el apoyo en medios visuales (pizarra, rotafolios, proyector,...) 4. Forma de dialogar. Una reunin es, sobre todo, dilogo y discusin o mejor dicho, discusin dialogante. Hacemos un especial hincapi en el dilogo como

comunicacin bidireccional, convirtindose en tarea de quien conduce, coordina o anima la reunin, conseguir una buena interaccin-comunicacin entre todos los miembros del grupo. En cuanto a los aspectos formales para el dilogo o discusin, se puede actuar de dos formas: El coordinador establece un turno de intervenciones concediendo la palabra segn orden de peticin. Los miembros del grupo se moderan a s mismos, facilitando la espontaneidad. Si el grupo funciona bien y es pequeo, esta forma de dialogar es ms gil y amistosa. 5. Calidad de la comunicacin. Dentro de los grupos existen barreras que dificultan la comunicacin, como la falta de claridad de las expresiones, la falta de coherencia del lenguaje, la incapacidad para concretar ideas o la tendencia a criticar y reprobar las afirmaciones y conductas de otras personas. Si no superamos los obstculos en la comunicacin intragrupal, el rendimiento del grupo ser bajo. Sugerimos algunas estrategias para superarlos: Crear una atmsfera favorable a la comunicacin, para lo que hay que saber escuchar a los otros, respetarlos en lo que tienen de diferentes, estar disponible para los otros, dar importancia al calor humano en el grupo, fomentar la sinceridad, etc. Comprender que, acerca de cada problema, no hay un solo punto de vista y que nadie es poseedor de toda la verdad, lo que nos permitir enriquecernos con los puntos de vista de los otros. Evitar prejuicios sobre los otros y creer en sus posibilidades y potencialidades, estando dispuestos a recibir algo nuevo o diferente.

Durante la celebracin de la reunin. 2 Parte

Ya hemos visto los aspectos que inciden directamente sobre la calidad de la comunicacin en la reunin, ahora continuamos con los factores propios a la propia reunin como tal. 1. Calidad de las reuniones. Adems de que haya una actitud dialogante y una buena comunicacin, hay otros elementos que contribuyen a mejorar la calidad de las reuniones como: El estmulo: Debemos mantener siempre el estmulo a los dems y conseguir que los miembros del grupo se estimulen entre s. Evitaremos "derrotar" a los compaeros en una discusin, no se trata de una competicin, sino de conseguir con el dilogo, no menospreciaremos a los ms lentos o que menos intervienen y entremos en cuenta sus aportaciones, etc. Maduracin del grupo: La mayor madurez de un grupo contribuye a su mejor produccin. Contribuiremos a esa madurez

desde la aceptacin de lo que somos, como individuos y como grupo. Evitaremos situaciones de superioridad de un individuo sobre el grupo y valoraremos todas las aportaciones, solicitndola a los miembros. Espritu de grupo: Nos referimos ahora al nivel emocional de la relacin en el grupo, lo que tiene que ver con el espritu de grupo. Dentro del grupo hablaremos de nosotros, nos dirigiremos a todo el grupo y no a personas individuales y, sobre todo, no nos excluiremos en los momentos que toca hacer crtica al grupo o a los resultados. Escucha activa: Es fundamental, durante el transcurso de las reuniones, que practiquemos una escucha activa, dejando terminar a los miembros en sus intervenciones y no dando por sentado lo que quieren transmitir. As mismo, admitiremos la discrepancia y las diferencias de pareceres, respetando las ideas y las creencias de los dems. Intervenciones constructivas: Haremos propuestas y mantendremos un tono esperanzador, que permita liberar las potencialidades de los miembros. Para ello, fundamentaremos nuestras aportaciones e intentaremos basarlas en las de otros, utilizaremos argumentos, huyendo del uso de calificativos, evitaremos el uso de expresivos "no estoy..." cuando discrepemos, usaremos un lenguaje asertivo y no monopolizaremos la palabra. Son algunos ejemplos de intervenciones constructivas, pero podramos poner muchos ms. 1. Mtodo analtico. Se presenta, probablemente, como el mtodo ms efectivo para conseguir reuniones eficaces, pero a la vez como el ms complejo de realizar y el que requiere ms experiencia para ponerse en prctica. Consta de las siguientes fases: Definicin del problema: Se trata de delimitar, con claridad el problema a tratar, buscando la mayor exactitud posible. Anlisis del problema: Juzgar el problema y averiguar por qu es as. Elaboracin de soluciones: Es el momento, una vez conocido el problema y delimitado, de elaborar las posibles soluciones. Toma de decisiones: Continuando con el proceso, llega el momento de tomar decisiones y decidir cul es la solucin a aplicar de las posibles que encontrbamos, una vez valoradas convenientemente. Las decisiones se pueden adoptar por unanimidad, votacin, consenso o por una va intermedia. Actuacin: Una vez tomada la decisin hay que proceder a actuar, programando lo que se va a realizar. 2. Final de la reunin. Toda reunin hay que terminarla de forma expresa, no dejndola morir, siendo ideal que termine una vez que se han concluido todos

los temas a tratar. En cualquier caso, deberemos terminarla una vez finalizado el tiempo previsto. Igualmente, se documentar lo tratado confeccionando un acta de la reunin donde queden reflejados los debates y acuerdos de la reunin. 1. Evaluacin de la reunin. Finalmente habr que realizar la evaluacin de la reunin, lo que nos permitir reuniones ms eficaces en el futuro y un mejor conocimiento del grupo. Tipologa de los participantes en las reuniones Ya hemos visto que un grupo es mucho ms que la suma de los individuos que lo componen, sin embargo, hay aspectos en los grupos en los que se proyectan las caractersticas personales. Esto lo vemos en el rol o roles que cada miembro desempea en el grupo. Son muchos los estudios que han profundizado en la importancia de los roles y su influencia sobre el grupo y su funcionamiento. De la misma manera, se han realizado diferentes clasificaciones de roles, siendo una de las ms aceptadas la de Marton Deusthc, que diferencia los roles en tres grandes grupos: 3. Roles centrados en la tarea. 4. Roles centrados en el mantenimiento del grupo. 5. Roles individuales. En las reuniones, como grupo de trabajo, vamos a encontrar diferentes roles unidos a los diferentes miembros. Ya hemos visto en unidades anteriores cmo estos roles afectan al grupo y cmo podremos hacer para potenciar los roles ms positivos, utilizar la figura del lder o integrar a los miembros que desempean roles que les llevan al aislamiento a la situacin de conflicto con el resto del grupo. Nos vamos a centrar, por su importancia para las reuniones, en el estudio de los roles facilitadores o colaboradores y los roles boicoteadores o negativos. Los roles son desempeados de una manera ms o menos espontnea pero, de la misma forma, mediante el adiestramiento y conocimiento del tema, podemos ser conscientes de nuestros roles y capaces de mejorarlos o corregirlos. Podemos mejorarnos en el mbito personal con respecto a nuestra relacin con el grupo. Igualmente, como animadores de grupo, debemos conocer todo lo referente a los roles de los miembros del grupo, lo que nos facilitar la realizacin de las funciones tendentes a que el grupo crezca o trabaje de forma productiva. Roles facilitadores o colaboradores Ya conocemos los roles y vamos a centrarnos en los roles de grupo desde el punto de vista concreto de las reuniones. Esto nos lleva al estudio de los roles facilitadores o colaboradores que son aquellos que ayudan en la tarea y el buen

funcionamiento del grupo. Los desempean, prcticamente, todos los miembros del grupo y los principales son: El iniciador: Tiene iniciativas, sugiere y propone ideas, procedimientos, temas para la discusin. Hace propuestas y sugerencias. El alentador: Es el que estimula al grupo para una actividad mayor o de ms calidad. Es entusiasta, amistoso, buen compaero y solidario, reconoce los aportes de los otros, aceptando sus contribuciones. El activador: Impulsa al grupo hacia la adopcin de decisiones, induce a la accin y al cumplimiento de lo propuesto. Busca concretar, sobre todo cuando se pierde el tiempo y la discusin se enreda. El opinante: Propone ideas aportando su punto de vista, opinin y sugerencia sobre el tema que se trata. El interrogador: Hace preguntas, busca orientacin, pide aclaraciones o solicita informacin autorizada y la presentacin de datos. El informante: Es una fuente de informacin para el grupo, dispone de ms datos para el tratamiento de los temas y toma de decisiones. Da informacin y expone experiencias. El compendiador: Rene ideas, sugerencias y comentarios. Es la persona capaz de sintetizar, en el momento oportuno, el trabajo que se est realizando en la reunin. El integrador o coordinador: Aclara las relaciones entre las diversas ideas y aportaciones, extrae ideas claves de las diferentes contribuciones y las integra en un todo significativo. Articula e integra las propuestas de diversos miembros o subgrupos. El orientador: Ayuda a que el grupo no pierda su direccin respecto de sus objetivos, haciendo notar los puntos en que el grupo se aparta del tema u objetivo. El evaluador: Somete el logro del grupo a evaluacin o pone en duda la factibilidad, la lgica, los hechos o el procedimiento de una sugerencia o de algn aspecto que discute el grupo. Ayuda a valorar la viabilidad de las propuestas o decisiones. El conciliador-armonizador: Distrae el clima para aliviar tensiones producidas por situaciones de conflicto, sabe hacer bromas o tiene ocurrencias en momentos oportunos, busca los puntos comunes que existen entre los que tienen posiciones encontradas y trata de armonizar las diferencias. El transigente: En situacin de conflicto en la que se ven involucradas sus opiniones, cede su posicin totalmente o en parte para ponerse de acuerdo con el grupo o para que su funcionamiento sea ms armonioso. El tcnico en procedimientos: Acelera la actividad grupal haciendo cosas, reclamando tareas rutinarias como distribuir sillas, organizar el espacio, etc.

 El registrador: Anota todo lo que se va tratando, sugerencias, ideas, acuerdos y decisiones del grupo. Acta como secretario y redacta las actas de las reuniones. El facilitador: Intenta mantener abiertas las vas de comunicacin alentando la participacin de otros o regulando las comunicaciones (por ejemplo, el tiempo de intervencin ante intervenciones demasiado extensas). El seguidor pasivo: Sin hablar, participa del grupo, acepta las propuestas de los otros escuchando las discusiones y decisiones grupales. Suelen ser personas tmidas pero que estn verdaderamente interesadas en las tareas y vida del grupo. Roles boicoteadores o negativos En la situacin opuesta a los roles que hemos visto en el punto anterior, nos encontramos ahora con roles negativos o boicoteadores, que dificultan la labor del grupo, llegando a provocar incluso su disolucin. Son aquellos que perturban el buen funcionamiento del grupo y obstaculizan el trabajo en las reuniones. Suelen manifestar la bsqueda de intereses personales, pero lo ms frecuente en estos roles negativos son conductas y comportamientos que expresan problemas de personalidad (agresividad, competitividad, etc.) o falta de capacidad (les lleva a hacer comentarios irrelevantes). Tienen un significado emocional negativo para el funcionamiento del grupo. El dominador: Quiere que todos se plieguen a sus exigencias, manipulando al grupo o a alguno de sus miembros mediante el chantaje, la astucia, la adulacin o el miedo. Intenta manipular al grupo para llevarlo en la direccin que desea, pero haciendo creer que es decisin del grupo. El negativista u obstructor: Lleva la contraria a todo el mundo, adoptando una actitud negativa respecto de las cuestiones que se tratan. Discuten por tonteras o nimiedades. El desertor: Se mantiene al margen de lo que se dice y lo que se hace, no participa y cuchichea con otros. Cuando interviene expresa lo que a l le interesa, aunque no est relacionado con el tema. El agresor: Aquel que, de manera permanente, manifiesta hostilidad al grupo o a sus miembros, critica o censura menoscabando a los otros y siente envidia de los que hacen buenas aportaciones. Es uno de los roles ms negativos en el grupo, puesto que perturba su funcionamiento, deteriora las relaciones interpersonales y atenta la cohesin del grupo. El obstinado: Ignora el punto de vista de los dems y es incapaz de cualquier retroalimentacin con los otros, manteniendo sistemticamente inamovible su punto de vista.

 El charlatn: Habla de todo, aunque est fuera de tema y no deja intervenir a los dems. Le gusta utilizar el grupo como auditorio o habla sin saber bien lo que dice con el objetivo de hacerse notar. Interrumpe y a veces se embarca en monlogos interminables. El sabelotodo: Creen que los saben todo y son irritantes para el grupo a causa de su petulancia. Se manifiestan como los nicos capacitados y hablan de todo como si fueran expertos. El pasota: Es el que no se interesa en nada y no le importa nada. No participa en nada, ningn tema le interesa y es indiferente. El de ideas fijas: Tiene manas que repite sin cesar, es monotemtico e incapaz de salir de las dos o tres ideas que maneja, mostrndose impasible ante las propuestas que puedan hacer los dems. El conferenciante: Aprovecha cualquier oportunidad para expresar sus sentimientos o ideas, sin importarle el inters para el grupo. Lo que pretende es llamar la atencin hacia su persona. Gestin de conflictos Habitualmente damos al trmino "conflicto" una connotacin negativa, sin embargo, como se puede comprobar en las teoras del desarrollo evolutivo, el conflicto es necesario para el desarrollo y para el aprendizaje. Igual que admitimos la necesidad del conflicto para el avance individual, en el plano grupal y social el conflicto puede desempear la misma funcin: una oportunidad de aprendizaje y desarrollo. Para la humanidad determinadas controversias o diversidad de criterios es lo que ha permitido el progreso, por ejemplo, en el plano cientfico. As, un tema como el de la verdadera forma de la Tierra fue muy controvertido, igual que la evolucin de las especies, pero hizo posible el avance en ese campo. En el plano social, la igualdad hombres y mujeres, tambin es un tema controvertido y no superado, pero gracias a esa controversia puede ir producindose un progreso. Entonces por qu el trmino "conflicto" tiene esa connotacin negativa? Ciertamente, no es debida al conflicto en s, sino a que la manera de expresar el conflicto o de resolverlo es inadecuada. Una definicin de conflicto sera:

Una situacin en la que dos o ms personas entran en oposicin o desacuerdo por la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Esta situacin puede venir acompaada de tensin o no.
Como se ve, no debemos confundir conflicto con violencia, la agresividad en una situacin conflictiva no es innata o gentica, sino perfectamente evitable y controlable. Otras definiciones de conflicto:

 "Un conflicto es una discrepancia entre dos o ms personas. Las discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto, por ejemplo respecto a objetivos, valores, motivos, ideas y recursos". Cross, James y Beck (1979). "El conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta. O de algn modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz." Deustch (1971). "Es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos." Hocker y Wilmot (1985).

Causas y tipos de conflictos. Marco General

Nos encontramos dinamizando una reunin o un grupo y como ya conocemos, cabe esperar que se produzcan conflictos, incluso diremos que sern deseables. Ahora bien, deberemos conocer y analizar las causas y los diferentes tipos de conflictos que podemos encontrar para ser capaces de analizarlos y evaluarlos de acuerdo a su clasificacin. De esta forma podremos determinar qu causa el conflicto, identificar qu sector es prioritario y estimar si la causa es una incompatibilidad autntica de intereses o un problema de percepcin de la realidad, para en funcin de ello, actuar. Podemos analizar y clasificar los conflictos desde diferentes puntos de vista, as tendremos: En un marco general, encontramos los siguientes tipos, segn sus causas: 6. Conflictos de relacin: Originados por intensas emociones negativas (cuando alguien se siente irritado, ofendido, frustrado, temeroso, no est capacitado para mantener una discusin racional), percepciones de faltas o estereotipos, escasa o falsa comunicacin o conductas negativas repetitivas. Llevan a conflictos llamados irreales o innecesarios, pues aparecen cuando no hay un verdadero conflicto, empezando por discusiones, llevando a una espiral conflictiva creciente. Son muy comunes y se resuelven modificando la percepcin que cada parte tiene de la otra o escuchndose las necesidades, miedos, etc. 2. Conflictos de datos: Originados cuando a las personas les falta la informacin necesaria, estn mal informadas o difieren sobre la interpretacin de los datos. Pueden ser innecesarios los causados por la escasa comunicacin entre las personas en conflicto, pero tambin pueden ser autnticos conflictos los que se producen cuando no son compatibles la informacin a los procedimientos empleados para obtener datos. 1. Conflictos de intereses: Estn causados por la colisin entre necesidades compatibles o que se perciben como incompatibles, aunque no lo sean. Comienzan cuando alguna parte cree que para satisfacer sus necesidades hay

que sacrificar las de los otros. Puede ocurrir con cuestiones materiales (dinero, espacios, tiempo, etc.), de procedimientos (cmo se debe hacer algo) o psicolgicos (sobre cmo se percibe la confianza, la actuacin honesta, la participacin, el respeto...). 1. Conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas para las relaciones humanas. Estas estructuras suelen ser externas a las personas en conflicto: masificacin, falta de tiempo, competitividad,... 1. Conflictos de valores: Originados por un sistema de valores o creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Recordemos que los valores explican lo que es bueno y malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en paz con sistemas de valores muy diferentes. El conflicto surge solamente cuando una parte intenta imponer a otros un conjunto de valores que es restrictivo, que no permite valores divergentes. Causas y tipos de conflictos. Marco grupal Una vez que conocemos los conflictos, vistos desde un punto de vista general, necesitamos conocer cmo se presentan en el marco de trabajo del grupo. En el seno del grupo podremos encontrar diferentes tipologas de conflicto: Por su manifestacin. Conflicto latente: El conflicto existe, pero no se manifiesta abiertamente, permanece escondido, en letargo. Conflicto manifiesto: Es cuando el conflicto se manifiesta abiertamente, es conocido por el grupo y sus miembros Segn la relacin. Conflicto interno o individual: De origen interno de la persona (valores, creencias, miedos, etc.). Pueden ir acompaados de ansiedad, estrs o trastornos psicolgicos. Nos encontraramos con varios tipos: Conflicto interno de frustracin: Se produce cuando el fracaso ante un objetivo genera mecanismos de defensa. La competitividad actual provoca que se produzcan este tipo de conflictos con mucha frecuencia. Conflicto interno de intereses: Se produce una colisin entre opciones incompatibles (o que se perciben como incompatibles), cuando se cree que para satisfacer unas necesidades, hay que sacrificar otras. Las encontramos del tipo atraccin-atraccin (todas las opciones son atractivas pero slo podemos elegir una), evitacin-evitacin (todas las opciones son negativas, pero hay que elegir una de ellas irremediablemente) y atraccin-evitacin (cuando las alternativas comprenden aspectos positivos y negativos a la vez)

 Conflicto interno de roles: Se produce cuando nos encontramos con una discrepancia entre el rol que se espera que desempeemos en el grupo y el que realmente desempeamos. Esta discrepancia puede producir un conflicto interno. Tambin se produce cuando los roles son incompatibles entre s, por ejemplo, ser militante voluntario de una organizacin y trabajador a sueldo de la misma. Conflicto interpersonal: Es cuando dos o ms personas se enfrentan, por causas diversas, sintiendo emociones desagradables o malestar con ello. Generalmente surgen de una inadecuada comunicacin o percepcin relacionada con la situacin o con la otra persona. Con relacin al grupo. Conflicto intragrupal: Interno al grupo, de relaciones internas de los miembros que forman el grupo. Conflicto intergrupal: Afecta al grupo, pero tiene un origen externo, con algn otro grupo con el que se interacta.

Forma de afrontar los conflictos Seguimos con nuestra actividad dentro del grupo y adentrndonos en su conocimiento. Ahora conocemos qu son los conflictos, cmo se manifiestan, sus tipos y por qu se producen, sin embargo, se nos plantea una pregunta: Cmo los afrontamos? Los conflictos en el grupo debemos afrontarlos (no esconderlos o evadirlos) e intentar resolverlos aprovechando las posibilidades de crecimiento y cohesin que nos presenta la resolucin de los conflictos. En el plano individual, cada persona afronta los conflictos de una manera determinada, pero en general, el hecho de ver el conflicto como una oportunidad o como algo negativo, determina la forma de actuar a la hora de afrontarlo. Ante el conflicto debemos actuar buscando su resolucin, evitando las formas negativas de afrontar los conflictos, como las que vemos a continuacin: Ignorar o huir del conflicto: Supone la evitacin, negacin del conflicto o la represin de las emociones que ste suscita en ciertas personas. Posponer el problema: Dejar la resolucin del conflicto para otro momento suele agravar la situacin. Actuar de manera agresiva: Por falta de habilidades para la resolucin de problemas puede surgir la agresividad. Cerrar en falso: Es dar una respuesta provisional que parece hacer solucionado el conflicto, sin haberlo conseguido. El conflicto se reabrir en otro momento

El profesor Jess Beltrn se refiere a diferentes maneras de responder ante los conflictos, que en sntesis seran: Evitacin. Negar el conflicto. No pasa nada. Nada est mal. Impositivo. xito contra el otro. Negociacin dura. Ganar-perder. Permisivo. Negociacin suave. Atender a otros. Olvido de uno mismo. Compromiso. Partir de la diferencia. Todos ganan. Tener turnos. Colaboracin. Analizar el conflicto. Dar alternativas. Ganar-ganar. En la bsqueda de la resolucin del conflicto podemos decir, que seran formas resolutivas de afrontar un conflicto las siguientes frmulas genricas de prevencin o afrontamiento de conflictos: Actitud tolerante. Disposicin a la cooperacin. Utilizacin de las habilidades sociales y comunicativas adecuadas. Reconocimiento, afrontamiento del conflicto y no evasin del mismo. Definicin del conflicto por cada parte y de lo que constituye la posicin e intereses de cada una. Actitud favorable al dilogo. Sistemas de resolucin de conflictos. Como venimos viendo desde que iniciamos nuestra andadura en este mdulo, en el trabajo en grupo no existen las frmulas nicas de trabajo y, por consiguiente, tampoco existe una frmula nica para la resolucin de conflictos que garantice el xito, pero s podemos decir que cualquier alternativa de resolucin sigue, a grandes rasgos, estos pasos: Definir el conflicto.

 Analizar las causas que lo provocan. Establecer los objetivos que se quieren conseguir en este proceso de resolucin y su priorizacin. Recopilar alternativas o soluciones posibles. Decidir la solucin a aplicar o el sistema a utilizar. Frente a los conflictos que surgen en los grupos no hay que ser catastrofistas o alarmistas, pero tampoco hay que restarles importancia y tenemos que buscar la forma de solucionarlos. El primer paso sera detectar las causas y sentimientos que los producen, ya que diferentes causas que los provocan aconsejan soluciones diferentes. Una vez que hemos visto las causas (y las conocemos), hay que optar por alguno de los procedimientos que la experiencia demuestra que pueden ayudar a la resolucin de conflictos, como: Negociacin: Las partes difieren en los intereses, pero coinciden en intentar la solucin a travs del intercambio y el acuerdo. No es imprescindible un tercero, las partes pueden negociar solas. Se compatibilizan las diferentes posiciones buscando un punto medio de acuerdo. Es una buena va de solucin de conflictos al no haber perdedor, por lo que tendremos que tener mucho cuidado en que no quede la negociacin en una situacin de ganador-perdedor. Evitaremos votar alternativas, buscando llegar a un consenso entre las partes que negocian. Mediacin: Son las partes en el proceso de negociacin quienes tratan de llegar a un acuerdo con ayuda de la figura del mediador, que es un tercero imparcial, sin facultad de decisin, pero que es escuchado por las partes y que trata de acercar las diferentes posturas. Este sistema permite flexibilidad, lo que aporta ventajas para la resolucin final del conflicto. Para que sea efectivo requiere, del mismo modo, confianza plena en la persona que ejerce el papel de mediador, as como la suficiente confianza de una parte en la otra, unida a la voluntariedad por conseguir una solucin al conflicto. El proceso de mediacin se desarrolla bajo la ms absoluta confidencialidad, lo que se aplica, tanto a las partes, como al mediador, no pudindose hacer pblicas las conversaciones del mediador con las respectivas partes. Por ltimo, diremos que el mediador slo facilita la comunicacin utilizando diferentes tcnicas, ayuda a las partes a resolver sus conflictos pero no da ninguna solucin. Persuasin: Se trata de convencer con argumentos, partiendo de la premisa de que los objetivos bsicos son compartidos por las partes en conflicto y de que los desacuerdos son por cuestiones secundarias o accesorias. Arbitraje: Es una forma de resolver el conflicto recurriendo a una o ms personas que actan como rbitros. En este caso, para que el conflicto quede

superado, es necesario que el rbitro sea aceptado por ambas partes y, luego, que lo resuelto en el arbitraje sea aceptado. Solucin del problema: Este procedimiento es utilizado especialmente para la solucin de conflictos de carcter individual. Lo sustancial consiste en el esclarecimiento de la situacin que produce el conflicto, para buscar la solucin posible entre los contendientes. Resolucin de conflictos. Anlisis transaccional Acabamos de ver, a grandes rasgos, sistemas de resolucin de conflictos, quizs los ms evidentes. Sin embargo, existen otros sistemas mucho ms complejos, quizs demasiado complicados para la aplicacin por quin no tenga una formacin especfica en su utilizacin, pero de los que podemos obtener pautas que nos ayudarn en nuestra tarea de relacin con el grupo en situacin de conflicto o del manejo de sta. En este grupo encontramos el anlisis transaccional, marco terico prctico que podemos emplear para resolver las situaciones conflictivas. Su creador, Eric Berne, desde un enfoque humanstico, parte del principio de que toda persona nace emocionalmente saludable y que debido al proceso de socializacin, puede asumir conductas inadecuadas que hacen dao a su vida y a sus relaciones interpersonales. Pero sostiene que el individuo es responsable de sus pensamientos, sentimientos y conductas, y que lleva dentro de s la capacidad creativa de modificar su vida. Es un modelo de toma de decisiones que permite: Comprender nuestras relaciones. Sentir y tomar conciencia de nosotros mismos. Actuar para cambiar. Los conceptos bsicos son: Anlisis de la personalidad. El "Anlisis estructural y funcional de los estados del yo" es el pilar fundamental dentro de la teora que Eric Berne desarroll a partir de los conceptos freudianos del Yo. Plantea que en todo individuo se manifiestan tres estados del Yo y les dio el nombre de Estado del Yo Nio, Estado del Yo Adulto y Estado del Yo Padre. A travs del anlisis transaccional clarificamos cmo experimentamos nuestros propios deseos, sentimientos y necesidades y los de los dems (Estado del Yo Nio); cmo analizamos alternativas para resolver dificultades (Estado del Yo Adulto); cmo aprendimos de nuestros padres y figuras de autoridad los valores y creencias (Estado del Yo Padre), cmo estos estados del yo estimulan o limitan las distintas opciones de nuestra vida. Anlisis de la comunicacin humana. La unidad de comunicacin en anlisis transaccional se llama "transaccin" y se produce entre los distintos estados del yo de las personas que participan en la comunicacin. Las transacciones pueden ser abiertas y claras o combinadas con

mensajes ocultos (transacciones ulteriores). El contenido de una transaccin es la unidad de reconocimiento social que llamamos "caricia". El anlisis de transacciones nos suministra un camino para entender cmo nos comunicamos y si esto es efectivo o no, mostrndonos adems alternativas que nos pueden ayudar a mantener relaciones ms satisfactorias.

Anlisis de los juegos psicolgicos. Los juegos psicolgicos son patrones predecibles de comunicacin interpersonal no adecuada. En ellos se usan transacciones ulteriores que llevan a cambios dramticos en los estados del yo, a la ruptura de la comunicacin y a la escalada en los conflictos que, inevitablemente, conducen a problemas interpersonales y sentimientos negativos. Entender los juegos psicolgicos en los que participamos, es el primer paso para interrumpirlos y buscar opciones ms adecuadas en nuestras relaciones. Si entendemos lo que pasa, cmo comienza, qu pasa despus, cmo termina, etc., podremos interrumpir esos comportamientos ms fcilmente. Anlisis del argumento o guin de vida. Dependiendo de nuestras circunstancias infantiles desarrollamos distintos estilos y actitudes ante la vida. El anlisis del argumento de vida nos presenta un modelo de desarrollo humano, basado en permisos y mandatos incorporados y tomados inconscientemente de las figuras parentales, principalmente en la infancia.